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일을 왜 할까?에 대한 답을 구하는 일
최윤희 비상교육 HR전략 CORE 실장 일을
재정의하고 직무를 재설계하라 직무에 대한 의미부여는 단순히 의미만 부여하는 차원을 넘어 일을 재정의하고 변화시키는 것이다. 일을 재정의하면 일을 보는 눈이 달라진다. 재정의한 일의 목적에
따라 역할과 일하는 방법을 바꿀 수 있다. 직무의 역할과 방법을 스스로 설계하는 것을 직무재설계라고 한다. 목적이
명확한 일은 목적지에 도달하는 지름길이 보인다. 이에 따라 직무를 재설계하면 새로운 역할, 새로운 결과, 새로운 시장을 만들 수 있고 일의 전문성이 쌓인다.
직무를 재설계하는 네 가지 방법을 소개한다. '일의 의미'라는 추상적인 주제는 다음 네 가지 질문으로 구체화된다.
첫째, 왜 이 일을 하는 걸까? 왜
이 방법으로 하는 걸까?둘째, 목적에 맞지 않은, 버려야
할 일들은 무엇일까?셋째, 이 일은 변화된 시대에 맞는 걸까?넷째, 지금 하는 일로 고객에게 다른 가치를 줄 수 있을까?
첫 번째 질문은 당연한 것을 낯설게 보는 것으로 시작한다. 타성대로
하던 일 처리 방식에 대한 문제 제기다. 효율적으로 일하는 HRer들은
질문에 대한 답, 핵심을 찾아 제대로 일한다.
두 번째 질문은 직무 다이어트. 목적이 분명하지 않은 일은 멈추고 꼭
해야 하는 일인지 점검하는 것이다. 목적지를 향한 과정에서 '하면
좋지만 안 해도 괜찮은 일'은 과감히 버리는 것이 핵심이다. 조직이
오래되면 과정과 절차라는 이름으로 관행이 생겨 군더더기 지방이 쌓이게 마련이다. 개인의 직무도 마찬가지다. 일과 삶의 균형을 추구하기 위한 주 52시간 근무제가 법제화된 시대에
효율적 일하기라는 직무 다이어트는 선택이 아닌 필수가 됐다. 중요하지 않은 일을 버리고 중요한 일에
집중한다.
세 번째 질문은 일의 목적을 미래 관점에서 재정의해 새로운 역할을 찾는 것이다. 과거에 중요하고 당연했던 것이 미래 관점에서 직무를 재조명하면 버려야 할 군살인지도 모른다. 미래
관점에서 일을 재정비하고 불필요한 것은 버리고 새로운 트렌드를 반영하면 결과적으로 미래를 준비하게 된다. 채용담당자라면
이력서만 검토하고 면접 일정만 짜서는 안 된다. 좋은 인재 유치를 위해 빅 데이터를 추출하고 인공지능과
비대면 가상현실 면접을 시도할 필요도 있다. 지원자 정합성 예측 지표 개발, 채용 데이터 분석으로 제도를 개선하는 등의 시도는 직무 가치를 올린다. 이런
시도와 경험은 인공지능으로 일자리가 줄어드는 시대에 나의 생존 무기가 된다. 인공지능에게 일을 뺏기는
피해자가 아니라 활용 능력자가 된다.
네 번째 질문은 고객이 얻는 효용을 중심으로 직무를 재편하는 것이다. 최근
피플팀이 뜨고 있다. 오래전 인사는 관리하고 통제하는 부서였다. 만약
인사를 구성원을 케어하는 팀으로, 회사에서 좋은 경험을 만드는 것으로 재정의 한다면 직무를 재편할 수
있다. N사가 '영상 다운로드 서비스'라는 기능에서 '알려지지 않은 좋은 작품을 고객에게 알린다. 고객의 다양한 취향에 따라 제안해서 영상 산업의 다양성과 활성화에 기여하겠다'라고
업을 재정의 하듯 말이다. 인사부서의 고객을 누구로 정의할 것인가? 고객이
인사 직무를 통해 어떤 효용을 얻게 할 것인가를 뉴노멀 시대에 한번 쯤 고민해 본다면 새로운 기적이 일어날지 모른다.
일의 목적 찾기란 '일을 왜 할까?'에
대한 답을 구하는 일이다. 답을 찾았다면 일에 의미가 부여되면서 타성에 젖어 있던 어제의 나는 사라지고
생명력 강한 나로 새로 태어날 것이다.
2021-03-15
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승진이 사라지는 회사, 보상과 동기부여 방식의 대안
류랑도
(주)더퍼포먼스 대표 컨설턴트 대표 컨설턴트 시장 환경이 고객 중심으로 전환하면서 고객 접점 실무자들의 역할이 중요해지고, ERP를 중심으로 한 다양한 IT시스템이 확산되고 진화하면서 과거의
수직적 계층 문화가 수평적 역할 문화로 변화하고 있다. 또한, 밀레니얼
세대와 Z세대가 직장으로 대거 유입되고, 직장 내 인간관계의
민주화 분위기, 인간존중 문화의 확산되면서 이런 변화가 가속화되고 있다.
수직적 계층문화에서는 근속년수에 기반한 직위와 직급과 연공서열적 보상이 중요했지만, 수평적 역할문화에서는 역할과 책임에 대한 직책 기준과 성과와 역량 중심의 공정한 보상메커니즘이 중요하다. 기업에서는 수평적인 역할과 책임 중심의 문화 정착을 위한 직위와 호칭체계 혁신에 대한 고민이 증가하고 있다. 근속년수와 승진에 연동된 보상보다 역량과 성과에 기반한 보상을 통해 구성원들에게 실질적으로 동기부여하고 조직의
지속가능한 성과를 유도하겠다는 것이다. 그래서 많은 기업들이 직위단계를 축소하고 직위호칭을 님, 프로, 매니저나 영어 이름으로 변화를 시도하고 있는데 그 모습은
기업의 특성이나 조직문화에 따라 조금씩 다른 모습을 보이고 있다.
직위를
없애는 회사 vs 부활시키는 회사, 왜 다른 행보를 할까? SK이노베이션 임원들의 직위체계를
이미 통합한 바 있는 SK이노베이션은 그동안 부장급 이하에 대해 사원-대리-과장-부장 등의 기존 직위체계를 사용했으나 올해부터 이들 직위를 'PM(Professional Manager)'이라는 명칭으로 통일한다고 밝혔다. 직위만 합치는 게 아니라 사원부터 부장까지 승진개념도 사라진다.
최근 많은 기업이 호칭 단일화를 추진하고 있으나 관리목적으로 내부 직위체계를 유지하고 있는데 반해 SK이노베이션은 내부에서 관리목적으로 사용하는 직위조차 없애 진정한 의미의 '직위
파괴'를 이룬 것이다. PM은 '스스로 업무를 완결적으로 관리하는 프로페셔널한 구성원이 되자'는
의미를 담고 있으며, SK그룹 관계사 중 이노베이션 계열만 사용한다고 한다. 네이버 네이버는 올해부터 기술직군에 3~7등급까지 5단계 레벨을 부여할 것이라고 발표했다. 레벨별 체류 연한이나 승진
정원이 없어 누구나 자격을 갖추면 다음 레벨로 이동할 수 있다. 네이버는 기술직군을 시작으로 사업-서비스-디자인-경영지원
부문으로 이 같은 레벨제를 확대하고, 보상과 연계하는 방안도 검토할 계획이다.
네이버가 도입하려고 하는 레벨제는 쿠팡식 인사시스템이라고 알려져 있다. 수평적
호칭은 유지하되, 레벨 평가로 성장 동기를 부여한다는 방침이다. 한편
네이버는 2014년 2단계 레벨제를 도입했다. 당시 네이버는 직위대신 A(Apprentice)레벨과 P(Professional)레벨의 2단계로 단순화했다. 3년 뒤인 2017년에는 임원제까지 폐지했지만 2019년 '리더'와 '책임리더'란 이름으로 임원제를 사실상 부활시켰다. 네이버는 레벨제 도입에 대한 당위성을 보상의 기준성과를 명확히 하자는 취지라고 밝혔다.
쿠팡 쿠팡은 창업 초기부터 기술직군의 직위를 없앴다. 지난 2015년 영어 닉네임 제도를 도입하면서 전 직원의 직위를
없애고 12단계의 레벨 제도를 도입했다. 통상 직원은 레벨 4~6, 임원은 레벨 7 이상이지만,
팀원이 팀장보다 레벨이 높은 것도 가능한 시스템이다. 서로가 어떤 레벨에 속했는지도 알
수 없다. 쿠팡의 레벨 제도는 직위-직책 중심의 수직적 조직문화가
익숙한 국내에서 비교적 자리를 잘 잡았다는 평가를 받는다.
카카오 카카오는 2020년
초 '스테이지 업Stage up' 제도를 도입했다. 직원의 역할과 역량, 전문성 등을 절대평가해 6개 스테이지 별로 나눈 제도로, 2021년부터는 각 스테이지와 보상을 연계할 예정이라고 한다.네이버와 카카오의 공통점은 각 레벨과 스테이지가 대외적으로 공개되지 않고, 조직장과
본인만 알 수 있다는 점이다. 서로를 영어 이름이나 '◯◯님'으로 부르는 기업문화도 그대로다. 즉, 일반 기업의 직위체계와 달리 서로가 몇 단계에 속하는지 알
수 없어 수평적 의사소통이 가능하다고 한다.
레벨 제도의 가장 큰 장점은 능력주의와 수평적 문화를 동시에 추구할 수 있다는 점이다. 직위를 단순화하면 자유로운 의사소통은 가능하지만, 자칫 조직 내
긴장감이 떨어질 수 있다. 승진 등의 성장 유인이 없기 때문이다. 대신
레벨, 스테이지 등 새로운 성장지표를 도입하면 직원에게 동기부여를 하면서 위계에서 비롯되는 조직 내
위화감은 줄일 수 있다. 특히 IT기업은 프로젝트 단위로
스피디하게 운영되는 애자일 조직문화가 강해 개인의 오너십과 성취도를 개별 평가하는 시스템이 적합하다는 의견이 많은 편이다. 미국의 글로벌 빅테크 기업들이 일찍이 이런 시스템을 도입한 배경이기도 하다.
반면 우려의 시각도 많다. 직위를 중심으로 한 서열문화가 친숙한 국내
현실상 '레벨=직위'로
여겨져 사실상 직위체계가 부활할 수 있다는 지적이다. 절대평가라 할지라도 직원간에 불필요한 경쟁을 암묵적으로
유도하거나, 평가 기준에 대한 잡음도 발생할 수 있다는 것이다.
님, 프로, 매니저 등의
호칭은 수평적이지만 조직문화는 그렇지 않은 기업이 많은 것이 현실이다. 회사가 공개하지 않더라도 각
조직에서 서로가 어느 위치에 속하는지 뻔히 알고, 이에 따라 연봉 테이블도 달라져 사실상 직위제도와
다른 것이 없기 때문이다.
직위나 호칭체계를 어떻게 운영할 것인지에 대한 기준은 획일적으로 정할 수 없다.
직위나 호칭체계는 구성원들의 성과를 창출하고 역량을 발휘하게 하는 수단이지 목적이 아니기 때문이다.
어떻게 할 것이냐에 대한 결정은 전적으로 업의 특성이나 조직문화, 특히 CEO나 조직구성원의 특성에 따라 다를 것이다. 고려해야 할 중요한
것은 구성원들의 성과를 창출하게 하고, 역량을 발휘하게 하며, 핵심인재
유출을 최소화하고 구성원들을 성장시킬 수 있는 시스템이어야 한다는 것이다.
왜
직위를 없애려고 하는가?회사 입장에서 직위와 승진은 사실 동전의 양면과 같다. 연봉을 인상하거나
리더를 육성하기 위한 기준으로써 직위와 승진 메커니즘은 필요한데 조직 내 계층과 서열문화를 만들어가는 측면이 너무 강해 개선하고 싶은 것이다.
회사에서 직위를 없애고자 하는 가장 큰 이유는 서열문화의 파괴이다. 직장은
인간관계를 하는 것이 주목적이 아니라 각자 역할과 책임의 완수를 통한 성과창출이 핵심목적이므로 비본질적인 것에 구성원들이 에너지를 낭비하게 하지
말자는 것이다.
구성원 입장에서 승진에 목매는 가장 큰 이유는 연봉인상이다. 예전에는
직장인들이 급여 외에는 딱히 경제적인 부를 늘릴 수 있는 방법이 없었다. 하지만 최근에는 주식이나 부동산
투자, 맞벌이, 투잡Two Job 등을 통해 과외의 경제적인 수입을
어느 정도 해결할 수 있다 보니 개인의 시간과 역량을 올인하여 승진에 매달리는 것에 대해 그다지 큰 매력을 느끼지 못하는 것이다.
직위를
없앤다면 보상은 어떻게 해야 하나? 직위를 없앤다면 철저하게 역할과 책임의 기준에 따라 성과에 따른 보상시스템이 핵심이 되어야 할 것이다. 많은 기업들이 단순히 승진을 한다고 해서 승진초임을 하위직위보다 대폭 인상해 주는 승진초임제보다 승진을 했더라도
성과와 역량에 따라 보상을 받는 슬라이딩 스케일 방식을 택하고 있다. 승진의 의미는 좀더 난이도가 높고
중요한 일을 감당할 수 있는 역량 수준이 됐다는 공식적인 인정에 가깝다.
초록매실과 하늘보리로 유명한 웅진식품의 이지호 대표는 승진에 대한 생각이 남다르다. "승진하기 전과 승진한 후에 직위만 변동되고 같은 일을 계속 할 거라면 승진을 해야 할 의미가 굳이 없다고
생각한다. 승진한다는 것은 좀 더 가치 있고 중요한 일을 하기 위한 것이 목적인데 단순히 연봉을 더
받기 위한 것이라면 다른 방법으로 하면 되지 굳이 승진제도를 운영할 이유가 없다. 승진자들은 승진하게
되면 이전의 지위나 직책에서 하던 일들을 하위 직위나 다른 직책수행자들에게 임파워먼트Empowerment 해주고 가치 있는 다른 일을 찾아야 한다."
승진제도
없이 직원 동기부여 방식은?조직에서 가장 대표적으로 사용해 온 동기부여 방식은 승진과 연봉인상, 반대로
승진배제와 연봉동결이다. 하지만 연간단위의 평가를 통한 임금인상이나
3~4년에 한 번씩 이루어지는 승진을 통한 동기부여 효과는 그다지 크지 않다. 예전처럼
한 직장에 입사하면 거의 정년 때까지 근무하던 시절에는 연간단위나 중장기 보상이 어느 정도 먹혔을지는 몰라도 한 직장에서 언제까지 근무할지 모르는데 1년 단위, 3~4년 단위로 동기부여 하는 것은 시대적 흐름에 전혀
부합되지 않는다.
이제는 역할과 책임완수에 대한 성과평가와 피드백을 최소 1달에 한 번, 아무리 늦어도 분기에 1번씩은 성과에 대해 평가하고 피드백하고 보상하는
프로세스를 통해 구체적으로 인정하고 존중하는 동기부여 메커니즘이 작동되어야 한다. 또한 그동안 너무
금전적인 측면과 교정적인 측면에서만 동기부여 제도가 운영된 점이 많은데 내면적인 동기부여의 보완을 통한 균형적인 동기부여 프로그램도 작동되어야
할 것이다.
제대로
된 제도실행을 위해 잊지 말아야 할 사항직위가 하나로 통일되거나 2~3개로 축소되더라도 근속년수나 능력, 역량의 향상에 따라 처우의 변화를 바라는 인간의 욕망은 쉽게 억누를 수 없을 것이다. 그래서 많은 기업들에서 보완책으로 직위 단계를 줄이고 직위 호칭을 통합하더라도 내부관리용으로 역량 등급이나
스킬 레벨제를 운용하고 있는 것을 볼 수 있다.
지금까지 HR 시스템의 근간은 직무수행능력Capability과 근무시간이었다. 그래서 근속년수를 능력의
기준으로 삼아왔고 승진의 기준으로 활용해 온 것이 사실이다. 앞으로는
HR 시스템의 근간이 능력과 근무시간에서 역량Competency과 성과Performance로 바뀌어 갈 것이다.
2021-03-10
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코로나 이후, 채용의 중요성 더욱 높아져
이중학
롯데인재개발원 DT 인재육성팀장 '눈빛만 봐도 얼마나 근무할지 알 수 있어요!'
모 블로그에서 한 면접위원이 HR담당자에게 했던 이야기로 유명해진 말이다. 국내 A그룹의 회장께서 면접 시에 관상을 보는 사람을 대동했다는
말은 공공연한 비밀이듯이 채용에 대한 이야기는 조직마다 참으로 다양하다. 구글 HR이 본인들의 업무 중 90% 이상이 채용이라고 직접 밝힐 만큼
채용은 전세계적으로 가장 혁신적인 구글에서도 높은 우선순위를 가지고 있다. 이렇듯 채용은 많은 조직에서
큰 관심을 갖는 HR 주제 중 하나이다.
코로나
이후, 채용의 중요성 더욱 높아져 이러한 관심은 코로나19 이후로 더욱 커지고 있다. 우선 코로나19로 인한 불경기로 회사들이 앞다퉈 구조조정을 하고
있기 때문에 신규 채용에 대한 수요가 급격하게 줄어든 상황이다. 이에 더해 구조조정되어 나온 인력들 역시 새로운 직장을 찾기 위해서 많은 관심을 쏟고 있다. 이런 이유로 구직자들의 선발 및 채용에 대한 관심이 굉장히 높은 시기이다. 또한
코로나19로 인해서 조직들에서는 AI, 빅 데이터 등의 기술을
더욱 적극적으로 활용하기 시작했다. 실제로 만나서 면접을 볼 수 없는 상황이다 보니 비대면 면접 및
채용도구에 대한 관심도 굉장히 높은 시기라고 할 수 있다.
그러므로 AI, 빅 데이터, 비대면
면접 등이 현재 우리 HR이 고민하는 채용에서의 주요한 관심사라고 할 수 있겠다. 그러나 우리가 집중하고 있는 부분은 새로운 기술에 대한 도입이며, 그러한
기술을 활용한 채용이 얼마만큼 효과적인지에 대한 고민은 충분히 고려되지 못하고 있다. 가령, 비대면 면접의 경우 여러 선행 연구1) 등을 통해서 다양한 문제점이 이미 밝혀진 바 있다. 특히 면접에서 가장 중요한 정보 중 하나인 비대면 행동을 적절하게 평가하지 못하며, 구직자 역시 본인들의 역량이 제대로 평가받지 못한다는 인식을 준다는 것이다.
그럼에도 불구하고 비대면 면접은 피할 수 없는 흐름이며 우리가 취할 수 있는 방안은 비대면 면접을 보완할 수 있는
방법을 찾거나 대체할 수 있는 방안을 고민해 보는 것이다. 가령 많은 조직에서 채용에 활용하고 있는
성격 진단과 인지능력 검사는 비대면 면접의 보완재 혹은 대체재로서 기능할 수 있다.
여러 연구에서 이러한 진단과 검사는 대면이든 비대면이든 효과성에서는 큰 차이를 보이지 않고 있었으며, 미래 성과를 예측하는데 높은 타당도를 보이고 있었다. 지난 100년간의 채용 도구의 성과 예측 타당도 연구를 종합한 결과에 따르면 인지능력검사가 미래 성과를 예측하는데
가장 높은 타당도를 보이고 있었다.2)
비대면
면접을 인성 진단과 인지능력검사가 보완할 수 있을까 이러한 상황에서 필자는 '비대면 면접을 인성 진단과 인지능력검사가 보완
혹은 대체할 수 있을까?'에 대한 질문을 가지고 데이터를 분석해봤다.
제조 및 에너지 사업을 하는 B사는 채용 시에 진단 및 검사를 활용해서 1차적으로 선발 작업을 수행하고 이 단계를 넘어온 인원에 한해서 비대면 면접을 진행하고 있다. 필자는 우선 B사 채용팀의 요청으로 채용에서 활용된 진단 및 검사, 그리고 면접 점수를 받았고 분석하기 위한 모델 수립에 들어갔다. B사는 인성 진단의 요소는 성격을
구성하는 5가지 요인을 활용하고 있었으며, 인지능력은 4가지 요인으로 언어력, 추론력, 수리력, 공간력을 측정하고 있었다. 첫 번째로 궁금했던 점은 과연 인성 진단
및 적성 검사가 면접 점수를 얼마만큼 잘 예측하는가였다. 이 질문의 주요한 목적은 만약 인성 진단과
적성 검사가 면접 점수를 합리적인 수준에서 예측할 수 있다면 비대면 면접의 비중을 줄이고 인성과 적성의 비율을 높임으로써 한계를 줄일 수 있다고
봤기 때문이다. 두 번째로는 인성 진단과 적성 검사가 각각 5개, 4개의 요인으로 구성되어 있으며 일련의 기준에 따라서 합격 불합격 여부가 결정된다. 그런데 실질적으로 9가지 요인 중 어떠한 요인이 면접 결과를 잘
예측할 수 있는지를 살펴봄으로써 향후 보다 효율적인 채용 의사결정을 할 수 있을 때 쓰일 수 있을 것이라는 기대로 분석에 들어갔다.
우선 분석을 위해서 활용된 인원은 약 800명의 데이터였으며, 총 9개의 예측 요인이 모델에 투입됐기 때문에 총 512개가 생성됐다. 가령, 5가지
성격 요인과 4가지 인지능력 모델이 다 투입된 모델 1과
성격 요인 중 하나만 선택돼 예측에 쓰인 모델 512가 있는 것이다.
생성된 모델들을 우선적으로 선별하기 위해서AIC(Akaike information
criterion; 아케이케 정보 기준)과
BIC(Bayesian information criterion; 베이지안 정보 기준)을
활용했다. AIC와 BIC 모두 여러 통계 모델들의 성능을
비교하게 해주는 것이며 이를 통해 최적의 모델을 선택하는 데 도움을 준다.
두 가지 기준에 따라서 연구자들은 5개의 모델을 선택했는데, 9개의 변수가 모두 투입된 모델과 요인 4가지만 투입된 모델의 예측력이
통계적으로 유의하지 않는 수준으로 차이가 있었다. 즉, 9가지의
변인 모두를 가지고 인터뷰 결과를 예측한 것과 절반 이하의 변인을 가지고 예측한 것의 차이가 크지 않다는 것이다.
본 연구에서는 성과 데이터에 대한 접근이 현실적으로 어렵기 때문에 이에 대한 대리변수로서 인터뷰 성과를 활용했는데, Schmidt 외(2016) 연구에서도 밝힌 대로 인터뷰의 성과
예측력 역시 매우 높다. 그러므로 인터뷰 성과에 대한 예측을 잘할 수 있다면 미래에 대한 성과 역시
잘 예측할 수 있을 것이라는 기대로 본 분석을 실시했다.
인터뷰
성과 예측에 효과적인 변인은?그러면 어떠한 변인들의 조합이 인터뷰 성과를 예측하는 데 가장 효과적이었을까? 분석
결과에 따르면 목표 지향성Goal-Oriented과 사회성Socializing과 언어력과 추론력의 조합이 인터뷰 결과를 예측하는데 가장 타당도가 높았다. 목표 지향성이 높은 사람은 조직 내에서 발생하는 여러 상황에 대해서 피해야 할 사건이 아니라 '좋은 기회'로 긍정적으로 인식하고,
새로운 일에 대해서 일단 시도하는 경향이 있으며 실패 역시 배움의 비용으로 인식한다. 사회성이
높은 사람은 타인에게 먼저 다가가고 조화로운 관계를 유지하기 위해서 애쓰는 특성을 가지고 있다.
다음으로 언어력은 말과 글을 바르게 이해하고 정보나 자신의 의사를 정확하게 표현할 수 있는 능력의 일환이며, 추론력은 이미 습득하고 이해한 정보를 바탕으로 비교, 분석, 첨가 등의 종합적 사고를 통해 새로운 문제를 해결하는 능력 등을 의미한다.
종합해보면 새로운 환경에서도 지속적으로 시도하면서 일을 수행하고 타인과 친밀한 관계를 유지하는 특질을 갖고 있으며, 주어진 정보를 논리적으로 이해하고 표현할 수 있고 종합적으로 사고하여 문제를 해결할 수 있는 사람이 인터뷰에서
높은 성과를 얻는다는 것이다.
얼핏 보면 '겨울에 눈 내리는 소리'처럼
당연한 이야기지만 이 밖의 3가지 성격 및 2가지 인지능력
요인 역시 성과를 예측하는 데 효과적이라는 여러 연구가 있는데 B사의 맥락에서는 높은 예측 타당도를
보이고 있지는 않았다. 다시 말해서 코로나19와 같은 제한이
많은 채용 환경에서 효율적 의사결정이 중요하다면 이와 같은 예측 모델링은 더욱 의미가 있다고 할 수 있겠다. 즉, 9가지 요인 모두를 활용해서 하는 채용 의사결정과 일부를 선택해서 하는 의사결정이 비슷한 효용을 갖고 있다면
조직 입장에서는 효율성을 높일 수 있는 선택을 할 수 있기 때문이다.
다음으로 본 연구에서는 여러 변인들의 성과와의 관련성을 본 것이 아니라 머신 러닝의 필수적으로 활용되는 교차검증Cross-Validation 방법을 활용해서 실질적인
예측 정확도를 확인했다는 데 의미가 있다고 할 수 있겠다.
선발은 미래에 일 잘할 것 같은 사람을 뽑는 예측의 연속이라고 말할 수 있다. 그리고
그러한 예측을 잘하기 위해서 최근의 빅 데이터, AI 등이 더욱 적극적으로 활용되고 있는 것이다. 그러나 아무리 좋은 데이터와 기술을 써서 예측을 하더라도 그 예측은 틀릴 가능성이 높다고 할 수 있다. 사람의 성격과 인지능력이 아무리 바꾸기 어렵다고 하더라도 우리는 혼자 일하지 않고 다양한 맥락에서 다른 사람과
협업하여 그 결과를 만들어내기 때문이다.
더불어, 어떤 상사, 동료와
일하는지는 우리의 동기와 태도를 결정하는데 매우 중요하다. 그러므로 선발 장면에서의 예측력은 선발의
도우미이지 결정요인은 아닐 것이다. 문득 눈빛만 봐도 미래를 알 수 있다던 그 분의 예측 타당도가 궁금해지는
오늘이다. 실패하지 않는 인재 채용 사람인Preview지원자의 커뮤니케이션 능력 · 문제 해결 능력과 성향 · 조직 참여 성향을 사전에 검증해볼 수 있는 선발 도구
2021-03-03
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인재확보를 위한 기업의 주요 차별점
정태희 리박스 컨설팅 대표 / 교육공학 박사오늘날의 치열한 인재 확보 전쟁에서 직원경험은 기업의 주요 차별점이 되고 있다. 최초 지원과 인터뷰 과정부터 합류, 채용, 경력 개발, 퇴직까지 직원을 위한 긍정적이고 유용한 여정을 제공하는 기업은 참여, 문화, 사기, 유지에 확실한 경쟁 우위를 갖는다. 하지만 반대로 직원경험에 대해 미처 생각하지 못했거나, 좋은 직원경험을 설계하지 못한 기업들의 경우 개선책을 찾아나가야 한다.직원경험을 개선하는 방법첫째, 직원이 무엇을 원하는지 질문하라. 관리 또는 HR 부서에서 직원들에게 도움이 될 것이라 생각하는 것이 오히려 그 반대일 수도 있다. 또한 긍정적인 직원경험이 부서별로 다를 수 있고 지역이나 문화에 따라 바뀔 수 있다. 가장 먼저 직원들의 필요를 묻고 이를 해결하기 위해 노력하고 있음을 보여줘야 한다. 둘째, 각각의 터치포인트에서 적절하게 측정하라. 참여, 사기, 유지, 협업은 모두 직원경험을 측정하는 탄탄한 지표다. 내부 설문조사, 익명의 피드백, 포괄적인 인터뷰, 퇴사 인터뷰 등은 어디를 어떻게 개선해야 하는지 파악하는 데 도움이 된다. 셋째, 기술로 지원하라. AI와 머신 러닝, 챗봇, 자동화된 셀프 서비스 같은 기술의 폭발적인 성장은 직원경험을 지원하는 데 큰 도움이 될 수 있다. 또한 HR 설계 및 우수한 직원경험을 제공하는 데 도움이 되는 디지털 및 모바일 도구가 많이 출시됐다. Flow, Slack, Google G-suit, Trello와 같이 생산성과 협업을 위한 앱도 많이 사용되고, BetterWorks, Workboard 등과 같은 성과관리 제품도 있다. 다양한 웰빙과 직원의 서비스 플랫폼들도 효과적으로 직원경험을 지원한다. IT 서비스와 도구들을 활용함으로써 효율성과 비용절감을 하여 사람에게 더 많이 재투자할 수 있다.넷째, 뛰어난 직원경험을 가진 다른 기업을 벤치마킹하라. 일부 기업은 이미 완벽하게 '훌륭한 직원경험'이 있으며 입소문은 나기 마련이다. 성공 사례들을 벤치마킹 해 우리 조직에 맞는 방법들을 개발하고 적용할 수 있다. 다른 방식으로 직원경험을 추진한 몇 가지 해외 성공사례들이 있다. 각 조직이 직원경험을 시작한 동기와 실천 방법은 다르지만, 모두 직원존중의 마인드셋을 기반으로 통합적인 직원경험 여정을 설계하고 직원들의 적극적인 참여를 이끌어냈다. 성공적으로 직원경험을 실행하는 기업에어비앤비 : 핵심가치 보존과 총체적 직원경험 설계에어비앤비는 채용 면접에서 기술/기능 인터뷰 후, 핵심가치 인터뷰를 실시한다. 면접관은 지원자에 대한 사전 지식 없이 면접자가 에어비앤비에 합류하려는 이유와 에어비앤비의 가치관과 어떻게 부합하는지에 대해 알아보는 기회를 갖는다. 또한 에어비앤비는 HR에 국한되지 않고 직원경험과 관련된 부서의 사람들을 모아서 팀을 구성해, 총체적인 직원경험을 설계했다. End-to-End의 총체적인 직원 여정으로서 직원의 모든 터치포인트를 조직의 문제와 연관지었다. 접객 서비스 업계에서는 전례 없이 전 직원에게 1년의 마지막 2주 간 휴가를 주고, 배우자 또는 자녀와 사별한 직원들에게 20일간의 유급휴가를 제공한다. 단기적인 조직의 이익보다는 개별화된 직원에 집중해 직원 개개인의 터치포인트를 지원하는데 필요한 제도와 시스템을 구축했다. 에어비앤비는 초기에 직원경험이 어떠한 것이라는 전문적 지식과 편견이 없었기 때문에 프레임과 방식에 구애되지 않고 자유롭게 시도할 수 있었다고 한다. 이미 설계된 경로를 따르는 것이 아니라, 확실한 가치와 목표를 가지고 지속적으로 개선해 자신들에게 맞는 직원경험을 설계한 모범 사례이다. 직원경험EX에서 인간경험HX으로 확장하라직원경험은 상향적이고 개인적이어야 하고, 고용주가 아닌 직원이 중심이어야 한다. 경험이 개인에 집중하면, 자신의 작업을 잘 수행하기 위해 충족시켜야 하는 모든 심리적 요구를 통합할 수 있다. 경험이 상향적이고, 개인적이어야 비로소 '인간 경험'에 집중할 수 있다.직장에서의 인간 경험은 직원경험을 바탕으로 하지만, 업무 프로세스를 넘어 업무 자체의 의미에 초점을 두어 직장에서 존재할 수 있는 가장 개인적인 질문을 목표로 한다.· 나는 나의 강점과 능력을 사용하고 있습니까? · 나는 가치 있는 것을 전달하기 위해 존경하는 사람들과 협력하고 있습니까?· 내가 존중하는 사람들과 함께 일하고 있으며 나는 존중받고 있습니까?· 나는 매일 최선을 다하기 위해 충분한 도전을 받고 있습니까?· 가치 있는 것을 전달할 수 있도록 지원과 격려를 받습니까?· 나는 왜 여기에 있습니까?진정한 인간 경험은 업무에 의미를 포함시키고, 모든 직원이 가장 긍정적이고 지원적이며 개인적인 방식으로 기여하는 경험이다. 직장에서의 의미는 최종 고객에 대한 깊은 이해와 개인과 조직의 노력을 통해 창출된다. 의미는 직원들이 계속해서 더 나은 일을 하도록 동기부여하고, 성과와 차이를 만들도록 지원한다. 성공적인 직원경험 설계를 위한 HR의 역량 강화HR 자체의 역량 강화도 중요하다. 비즈니스 상황이 비전통적인 방식으로 진화함에 따라, HR의 역할도 그에 맞게 변화해야 한다. 최종 목적은 HR을 '미래에 적합하게' 만드는 것이다. HR은 조직의 인식과 문화를 전체적으로 개편해 조직원이 자신의 목표와 역할을 인식하고 실행할 수 있게 지원해야 한다. 조직 전체를 재설계함에 앞서 사일로(조직 부서들이 서로 다른 부서와 담을 쌓고 내부 이익만을 추구하는 현상을 일컫는 말)를 없애고, 조직에서 고객경험과 직원경험을 동일 선상에 놓아, 고객들만큼 직원도 중요하다는 것을 지속적으로 인지시켜야 한다. 결국 직원경험 설계는 다함께 창조해야 한다. HR이 독자적으로 직원경험을 향상시킬 수 없다. 성공적인 직원경험을 설계하고 실행하려면, 마케팅, IT, 재무, 관리, 시설 등 전 영역의 협업이 필요하다. 직원경험을 공동 창조하고 추진하려는 경영진의 리더십이 성공의 핵심 요인이다.
2021-02-16
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작은 조직에서 실천하는 리더 육성 방법
창업 멤버였지만, 자질 이슈로 고민 중인 H 이사H는 7년 전 창업한 온라인 쇼핑몰 브랜드의 창업 초기 멤버이다. 회사가 성장하고 투자를 받기 시작하면서 5명으로 시작한 회사는 이제 200여 명에 가까운 직원이 일하게 됐고, 창업 초기 막내였던 H는 어느덧 상품기획부서의 부서장 자리를 자연스럽게 꿰찼다. 문제는 H의 리더십 이슈였다. H가 이끄는 팀 구성원은 대부분 경력직으로, H 보다 나이도 많고 상품 기획과 관련해 경력이 많은 사람도 더러 있었다. 급기야
회사 내에서는 아무리 창업 멤버라고 해도 리더로서 자질이 부족한 H가 부서장 역할을 맡는 것이 적합한
지에 대해 말이 나왔고, H도 자신의 부족함을 모르는 것은 아니지만 해결할 방법을 몰라 막막함을 느끼고
있다.
일이 너무 많아, 리더가 될 수 없는 S 팀장S는 빠르게 성장 중인 영상 콘텐츠 제작 회사의 팀장으로 경력직 입사를 했다. 회사는
시스템을 만들어 가는 중이었고, 사실 모든 것이 준비되지 않은 상황이었지만 워낙 유망한 산업 분야라
선택에 주저함이 없었다. 그러나 이직 후 3개월 만에 S는 소위 '번아웃'이
왔다. 팀원은 두 명이었지만 일이 너무 쏟아져 급하게 두 명을 더 충원했다. 충원 과정도 쉽지 않았다. S가 정말 뽑고 싶은 직원들은 연봉협상
과정에서 채용이 이루어지지 않았다. 팀원들이 하는 일의 대부분은 마지막에 S가 손을 대야만 했고, 모든 작업물의 최종 단계를 점검하지 않으면
안 됐다. 신규사원으로 입사한 두 명이 특별한 교육이나 가이드 없이 알아서 빨리 적응하길 바랐지만, 쉽지 않았다. S도 팀원을 차근차근 가르쳐야 한다는 것을 알고 있었지만, 고객사에 넘겨야 하는 시간적 이슈가 더 큰 숙제였다. 이 중 한
명은 퇴사를 희망했고, 한 명은 장기 휴가를 요청했다. S는
이 모든 일을 도무지 어디서부터 풀어야 할지 모르겠다.
위 내용은 수많은 중소 조직의 리더가 겪고 있는
현실 사례이다. 이들은 실무 업무에서는 뛰어났지만 팀을 이끌면서 '리더의
자질과 역할'에 있어서 깊은 고민에 빠졌다. 리더로서 요구되는
역할이 분명 있는데, 그 역할을 인지하지 못했거나 또는 전혀 준비되지 못했거나 또는 잘해보겠다는 마음과는
달리 주어진 상황 때문에 여의치 않은 현실적 이유로 어려움을 느끼곤 한다.
대기업 시스템에 대한 집착 버려 최적화
모델 찾아야중소기업에 근무하는 리더 직급을 대상으로 한 인터뷰에서 "우리 회사는 인재원이 있거나, 인사 교육 시스템이 있는
대기업과는 달리 리더 육성의 '시스템'과 교육이 부족하다"라는 아쉬운 목소리를 자주 듣는다. 그런데 부재를 아쉬워하긴
했지만 막상 교육과 관련해서 기회가 있더라도 바빠서 참여할 수 없었거나 우리 조직과 상황에 특화된 내용이 아닌 다양한 구성원들이 모인 집합 형태의
외부 교육은 큰 도움을 받지 못했다는 이야기도 덧붙였다. 작은 기업일수록,
마음만 먹으면 리더의 수행을 위한 핵심 본질에 더 집중할 수 있으며 '애자일한' 시도를 통해 각 조직에 '최적화'된 리더를 충분히 잘 디자인 해 나갈 수 있다.
일을 잘 주고, 피드백 하는 것에 집중 일을 통한 육성에 초점을 맞춰 보는 것을 제안한다. 말 그대로 일을 하고 있는 오늘의 상황에서 리더가 리더 스스로를 성장시키고,
차기 리더가 될 후보군을 일로 육성하는 방법을 의미한다. 이때 일을 통한 육성의 기본요건은
일을 '잘' 주는 것과 준 일을 '피드백' 하는 것이다. 우리
조직은 교육에 시간과 예산이 부족하니, 당장 해야만 하는 것을 한 가지만 추천해달라고 한다면 '일을 잘 주고, 피드백 하는' 이
두 가지를 잘하는 코칭 스킬만큼은 높일 수 있도록 리더를 도와줘야 할 것이다.
일을 어떻게든 줘야, 리더도 구성원도 다음 단계로 나아갈 수 있다. 구성원은 성장의 기회를
얻고 그것을 통해 얻는 지식과 스킬이 업무역량으로 이어진다. 또한 이를 수행하는 과정 중 업데이트가
필요한 부분에 대한 피드백을 통해 또 다른 과제를 수행할 수 있다. 이 과정이 선순환 되면 일을 통해
자연스럽게 차기 리더로 육성될 수 있다.
그런데 구성원에 대한 신뢰가 부족할 때는 더욱 어렵다. 일을 주었을 때 주어진 일이 실패하거나 잘 마무리되지 못했을 경우 모든 불똥은 리더에게 튀어 이를 수습하는데
시간이 더 쓰일 거라고 불안해하기 때문이다. 그렇다고 일을 주지 못하면, 내가 할 일이 쌓이게 되고 그 일 더미에 파묻혀버리면 결코 리더가 되지 못한다. 인간은 자신의 그릇을 환경에 따라 스스로 키워 가기도, 줄이기도
한다. 리더로서 그릇을 키워가기 위한 첫 번째 과제는 일을 줄 수 있어야 한다는 것임을 명심하자.
다음은 준 일을
'피드백' 하는 역량이다. 일을 주기만 하고, 그 과정과 결과에 대해 피드백이 부실하다면 사람은 자신이 어떤 목적에 있어 그저 소모됐다는 생각을 하게 된다. 일을 통해 성장을 시킨다는 느낌을 강하게 주기 위한 좋은 방법은 그 일을 하는 모습과 과정을 자세히 살피고
관찰해서 적절한 피드백을 제공하는 것이다. 이때 피드백은 잘했다 못했다는 1차원적인 평가가 아니다. 피드백의 가장 큰 신념은 무조건 더 나은
다음을 위한 방법을 리더와 구성원이 함께 모색하겠다는 태도에서부터 출발해야 한다. 잘했다면 어떤 부분이
좋았는지 반드시 행동과 프로세스상의 긍정적 요인을 표현하는 것이고, 부족함이 있었다면 내 입으로 말하기보다
가벼운 질문으로 시작해 보는 것이 훨씬 강력하다.
"혹시, 지금까지
했던 것들을 살펴보니, 스스로 업데이트 되면 좋겠다고
생각하는 부분이 있나요?"
이 질문은 스스로 자신이 하는 일의 과정과 결과를
성찰하게 되고, 부족한 부분을 스스로 보완하고자 하는 자기동기력을 높이는 효과가 있다. 만약 구성원이 스스로 성찰 부분에서 더할 부분이 있다면, 리더가
추가로 참고했으면 좋겠다고 시도해 볼 수 있는 아이디어를 더해주면 된다. 그리고 다음 스텝은 스스로
부족하다고 인지한 부분을 보완해 오는 것으로 구성원 스스로 세운 목표의 일을 다시 주면 된다.
모르면, 10분만 투자해도 배울 수 있도록일을 주고, 피드백을
받는 일정 시점 중간중간 수행 과정 중 모르는 것이 생기게 된다. 모르는 것이나 부족한 점에 있어서
가려운 부분을 리더가 바로바로 알려줄 수 있다면 최선이겠지만 리더가 만능도 아닐 뿐더러 때로는 스스로 고민하고 배워가며 부딪혀가며 배워야 하는
부분도 크다. 또한 자신이 결정권과 권한, 전문성을 가진
포지션이라면 이 또한 누구에게 물어봐야 하는지 모를 수도 있다.
조직 내부적으로 일주일만 투자해도 괜찮은 콘텐츠
링크를 100여 개 정도를 찾아내어 카테고리를 정리해 '사내에
공유하는 것'은 가능하며, 또는 일하면서 도움 받은 콘텐츠를
구성원들이 직접 집단지성을 통해 모아두자.
위에 시도들 역시 조직을 이끄는 대표나 리더가 인재육성의
중요성에 대한 기본적인 철학을 품고 다양한 시도에 대한 열린 마인드가 전제되어야 한다. 구성원 육성과
리더십의 가치에 인색하다면 심지어 쉽고 돈이 들지 않고 시간을 절약할 수 있는 방법이 있음에도 불구하고, 각종
핑계로 우리 조직과는 맞지 않는다고 시도조차 안 될 수 있으니 말이다.
자, 방법은
수만 가지겠지만 체계성에 대한 부담은 조금 내려두고, 우리 조직에 맞는 단 한 가지라도 최대한 빠른
시일 내에 적용해 보면 어떨까?
2021-02-04
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공정성이 전제된 경쟁을 중요시 여기는 밀레니얼
최혜은 워디랩스 대표 사내 정치에 업무 동기가 저하된 A국내 중견기업에 근무하는 A는 연봉도,
회사의 복지도, 업무도 비교적 만족하며 5년
차에 접어들었는데, 최근 조직 개편과 함께 업무 동기가 현저히 떨어졌다고 했다. 얼마 전 팀장님이 조직을 나갈 수밖에 없는 분위기가 만들어지는 일련의 과정을 가까이 지켜보게 됐는데, 새로운 대표이사의 선임과 함께 소위 '대표 라인'이라고 밖에 볼 수 없는 내 외부 인사가 대폭 교체됐다고 했다. 그러나 A는 아무리 생각해도, 전 팀장은 회사에 헌신하며 일했으며 새로 선임된
팀장이 회사에서 추진하는 사업 기획의 방향에 적합한 사람인지 신뢰할 수 없다고 했다. 더불어, 이 같은 인사 조치에 환멸을 느끼며 자신뿐 아니라 구성원들이 술렁이고 있으며 실제로 지난 몇 개월 사이 이직을
준비하거나 퇴사하는 직원이 부쩍 늘었다고 했다.
보상도 없는데 계속 일해야 할지 고민하는 K중견 스타트업 디자인팀에서 일하는 K는 업무 분배와 관련해 단단히 화가
나 있었다. 급여 수준도 같고, 같은 직무를 하는 동료와
비교해 자신이 해내는 일의 양에는 늘 차이가 있었다. K가 그동안 다루었던 프로젝트는 훨씬
많은 이해관계자가 엮여 있고, 일의 범위도 넓었다. K는
프로젝트 수행과정에서 매우 빠른 편인데, 그래서인지 자신에게 주어지는 일의 범위가 다른 동료들과는 다른
것 같다고 했다. 그러나 K의 동기를 저해하는 가장 큰 이유는
일의 양보다는 보상이었다. 입사 초기엔 개의치 않았지만, 시간이
흐를수록 투입 대비 회사로부터 받는 인정의 수준에 불만족이 커졌다. 최근에는 저녁 시간이나 주말을 활용해
주변 지인들의 디자인 업무를 병행하며 용돈을 벌고 있는데, 문득 차라리 프리랜서로 전향해 일하는 것만큼
버는 삶은 어떨지 고민 중이라고 했다.
공정성이
전제된 경쟁을 중요시 여기는 밀레니얼 이들은 10대에
치열한 입시경쟁을 겪고 20대의 취업 경쟁을 이겨냈으며, 30대에는
회사에서 경쟁한다. 그러나 밀레니얼들이 중요하게 생각하는 경쟁은 공정성을 전제로 한다. 즉, 자신의 노력과 상관없이 불공정을 일삼는 경우나 무임승차자에게
분노한다. 물론 특정 세대를 떠나 대부분 공정하지 못한 상황에 대해 부당하거나, 합당치 않다고 생각한다.
다만 이전 세대와의 차이가 있다면 생각을 표현하는 방법이다. 이전에는
사내 정치로 인한 인사이동이나 부당하다고 여겨지는 사건을 경험하더라도, 조직의 생리를 빨리 학습해야
한다는 인식이 강했다. 즉, 생존을 위해 자신의 감각을 키워야
한다는 경각심을 느끼는 방향으로 향했다는 것이다. 또한 업무 분배와 보상 수준에 있어 불만이 있더라도, 언젠가는 현재의 노력을 인정해주고 자신의 커리어에 도움이 될 수 있으니 묵묵히 견디며 업무 역량과 평판을 쌓는
계기로 삼고자 하는 것을 덕목으로 삼았었다.
그러나 공정성에 잣대가 높은 밀레니얼 구성원은 목소리를 내는 편이다. 그리고
변화를 요구하고, 그것이 받아들이지 않을 것 같은 환경이라고 여겨질 때는 조직을 떠나기도 한다. 이는 조직의 시스템 차원에서 변화가 있어야 하는 단계가 왔다는 뜻이기도 하다.
배분
공정성 VS 절차 공정성우선 공정성은 배분 공정성과 절차 공정성, 두 가지 방향으로 들여다볼
수 있다.
배분 공정성이란, 조직 안에서 자원을 구성원들이 얼마나 공평하게 분배했는지
초점을 맞춘다. 그런데 공평한 분배라는 것은 현실적으로 쉽지 않다. 예를
들어 공헌도에 비례한 보상이라는 측면에서 봤을 때, 개인이 생각하는 공헌도와 조직 차원에서 여기는 공헌의
수준을 어디에 맞출 것인지 기준을 잡는 것도 쉽지 않다. 또한 개인이 공정한 보상에 대한 지각 여부는
자신의 인적 자산 요소를 고려하게 된다. 예를 들어 근속연수, 교육
수준, 숙련도, 개인적 노력, 직무 몰입과 같은 것이며 이러한 총체적 인풋Input이
합당하게 보상받는 것을 기대하는 것이다. 그런데 그러한 인적 자산 요소를 어떻게 책정하는가에 대한 프로세스와
그 성과 수준에 대한 보상체계의 공정성을 위해 많은 기업이 노력하고 시도하긴 하지만, 사실상 매우 '어려운' 숙제 중 하나이다.
보통 불만족이나 공정성에 대한 이슈 제기는 남과의 비교에서 두드러지게 나타나는데,
그래서 배분 공정성을 높이는 방법으로 도입해 볼 수 있는 시스템은 '절대평가'이다. 2021년 상반기부터, 네이버는
기술직군을 대상으로 직원들을 성장 레벨에 따라 5단계로 나누는 '레벨제' 도입을 시도한다고 한다.
네이버는 회사 직급이 '리더'와 '팀원', 즉 2개로 나누어져
있었는데, 내부적으로 보상의 기준이 명확하지 않다, 회사에서
나의 정확한 위치를 알기 어렵다 등의 목소리가 있었고 이러한 고민이 레벨 시스템으로 반영된 것으로 나타났다. 부여된
레벨은 직원 본인만 알 수 있으며, 각 레벨에 할당된 정원(T/O)이
없어서 사실상 절대 평가시스템에 가깝다고 볼 수 있다. 또한, 네이버
직원의 레벨은 상사가 아닌 조직별 전문가 그룹이 평가한다. 해당 시스템에 대한 기술직군 레벨제로 선적용
후, 타 직군으로 확대 검토 및 평가보상 시스템에까지 자연스럽게 재정비한다고 하는데 네이버의 이 같은
시도는 공정성 측면에서 이상적으로 풀어 볼 수 있는 인사제도적 시스템이라, 차후 어떻게 진행될지 눈여겨볼
만하다.
이러한 같은 절대평가 시스템은 피평가자 목표 달성을 위한 개인 역량 향상에 자연스럽게 포커스를 두게 된다. 특히 밀레니얼 세대는 평가과정을 '개인을 위한 육성의 과정이자, 성장을 위한 정보'로 받아들일 수도 있기 때문에 지속적 업무 동기
강화에 도움이 될 수 있다고 본다.
절차적
공정성을 높이는 방법그러나 '절차 공정성'으로
공정성을 높이는 방법도 있다. 이는 분배의 결과를 정확히 측정하기 위한 제도나 지표보다, 과정과 커뮤니케이션에 초점을 두는 것이 핵심이다. 즉 분배 결과의
완벽한 공정성의 측정 한계를, 분배 과정의 공정성으로 보완하는 것이다.
절차적 공정성을 높이기 위해 활용되는 대표적인 방법은 다음과 같다.
첫째, 피드백 과정으로 인한 불공정성 해소를 위해서는 평가자가 피평가자에게 지속적이고 빈번한
피드백을 주는 것이다. 만약 평가의 과정에 있어서, 아무런 피드백 없이 피드백의 결과에 낮은 등급이 매겨진다면 피평가자는 이를 쉽게 받아들이기 어려울 것이다. 그러나 그때그때 수시로 보완할 점을 알려주지만 나아진 점이 없다는 것을 상호 확인했다면 피평가자는 낮은 평가를
자연스럽게 예상하게 되고, 불공정성에 대한 반발이 낮아질 수 있다.
피드백 과정은 평가자와 피평가자뿐 아니라 조직 차원에서도 확장해 볼 수 있다. 인사발령이나, 인사제도 등 각종 변화에 있어 이를 기획하거나 준비하는 쪽에서는 당연히 철저한 준비와 최선의 선택을 하려는
노력을 할 것이다. 그러나 대부분 받아들여지는 입장에서는 갑작스러운 결과로 인지되기 때문에, 불공정하다고 느낄 수 있다. 모든 과정이 하나하나 소통될 수 있는
수준의 것들은 아니겠지만, 변화를 받아들일 수 있도록 일종의 '사인'을 주고 심리적으로 준비될 수 있는 여지를 주는 것도 필요하다.
두 번째는 동료평가의 확대이다. 직속 상사나 차상위자 평가보다 함께 일하는 팀이나
밀접한 연관 팀 동료 의견에 대한 신뢰 지수를 포함하는 것인데, 이미 많은 기업이 동료평가를 시행하고
채택하고 있다. 다만 동료평가가 공정성 있게 진행되기 위해서는 먼저 평가에 대한 인식을 높여주는 것이
중요하다. 동료평가는 자칫 상사의 평가권을 침해하거나, 서로를
감시하는 프로세스가 아니라 공정한 평가를 위한 보완적 기제라는 인식을 제도 도입 전에 충분히 소통할 필요가 있다.
또한 직원들에게도 동료 평가의 목적, 결과 활용, 평가
방법에 대한 구체적인 매뉴얼 교육이 필수적이다. 동료의 장-단점을
구체적인 상황(에피소드)과 함께 기술하거나, 정서적 요소들을 반영해 다각적으로 평가시스템을 구축하는 것도 필요하다.
결국 분배적이든, 절차적이든 '신뢰'와 '투명한 소통'은 공정성과
떼려야 뗄 수 없는 요건이다. 상호 신뢰가 없는 조직에서는 그 어떤 좋은 제도와 프로세스를 도입하더라도, '의도' 자체를 의심하기 때문에 공정성에 대한 노력이 효과를 보기
어렵다. 또한 일방적이거나 권위적인 것이 아닌 조직과 구성원의 공정성과 평가, 보상에 대한 생각과 '갭'을
충분히 이해하고 보완하기 위한 투명한 '소통 과정'도 필수적이다.
절차적
공정성이 우선시 되어야조직 차원에서 공정성을 높이는 방법에 있어서, 분배적 공정성을 위한
노력도 필요하겠지만 순서상으로 본다면 절차적 환경을 구축하는 것이 우선이 되어야 한다. 또한 절차적으로
공정성을 높이는 커뮤니케이션 과정에 있어 조직문화의 건강성에 따라 넘어야 하는 크고 작은 산이 있겠지만, 이
역시 하나의 과정으로 여기고 시도하면서 겪게 되는 불편함을 넘기 위한 의지와 노력이 필요하다.
'공정성'이 높다는 가치를 추구하는 것은 분명 '옳은' 것이다. 또한 공정은 '분배'냐, '성장'이냐의 프레임에서
논의될 수 있는 성격의 것이 아니다. 성장 중심 프레임에 갇히다 보면,
높은 공정성의 기준을 들이대는 것이 성장의 브레이크의 역할을 한다고 여기기도 한다. 그러나
공정성은 성장을 위한 일종의 '조건'이며, 정당한 경쟁과 지속적 성장을 위한 플랫폼 역할을 해낸다. 즉, 조직 차원에서 공정성에 대한 기준을 재 디자인한다는 것은 구성원들이 마음 편하게 경쟁할 수 있는 환경을 조성하는
것이고 그것이 잘 셋팅 됐을 때 미래 성장 동력이 탄탄하게 구축될 수 있을 것이다.
2021-02-04
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인사담당자라면 꼭 체크해야 할 노동법
박준우 노무법인 인재경영컨설팅 대표노무사 채용 관련 법률 기업 인사의 시작은 채용이라고 할 수 있다. 채용과 관련된 개정 법률은 「남녀고용평등 및 일가정 양립지원에 관한 법률」이다. 해당 법률 제7조제2항은
기존에는 모집, 채용에 있어 여성 근로자에 대해서만 신체적 조건, 미혼조건
등의 제시를 금지하고 있었다. 이를 '여성근로자'에서 '근로자'로 개정했으며, 이로 인해 남성근로자에 대해서도 고용상 불합리한 차별대우를 방지하도록 했다.
이를 위반할 경우 5백만원 이하의 벌금에 처해진다. 기업에서는
이러한 법 개정 사항을 숙지해 채용 공고시 유의해야 할 것이다.
또한 근로계약과 관련해 근로조건의 서면명시가 전자문서로도
가능하도록 근로기준법이 개정됐다.
근태(근로시간, 휴일 및 휴직) 관련 법률 근로시간 「근로기준법」 상 연장근로 주 12시간 제한이 2021년 7월 1일부터 5인 이상 사업장으로 확대 적용된다. 또한 시행 2단계인 50인
이상 300인 미만 사업장에 대한 계도기간이 2020년 12월 31일로 종료되어 50인
이상 사업장은 2021년 1월 1일부터 전면 적용된다.
그동안 이른바 주 52시간제
도입에 대비해 기업들이 많은 준비를 한 경우도 있지만 5인 이상 50인
미만 사업장의 경우에는 관리 역량이 충분하지 않아 2021년 7월 1일부터 주 52시간제가 전면 적용될 경우 어려움이 예상된다. 따라서 사전에 미리 준비를 해야 할 것이다.
유연근무제 2020년 12월 9일 국회 본회의에서 근로기준법 개정안이 의결됐다. 탄력적 근로시간제의
경우 단위기간이 기존 최대 3개월에서 3개월 초과 6개월까지 확대 가능하도록 법이 개정됐다.
또한 선택적 근로시간제의 경우 기존 정산 기간이 1개월에서 연구개발 업무의 경우 3개월로 늘어나 R&D 인력 근로시간 관리의 유연성이 강화됐다. 유연근무제
관련 개정 근로기준법의 시행일은 공포일로부터 3개월이다.
법정 유급휴일 「근로기준법」 상 이미
2020년 1월 1일부터 300인 이상 사업장에 시행된 공휴일의 유급휴일화가 2021년 1월 1일부터 30인 이상
사업장으로 확대된다. 30인 이상 기업의 경우 공휴일을 전부 또는 일부 연차휴가 대체를 하는 경우가
많았는데 2021년부터는 연차휴가 대체가 되지 않는다. 따라서
연차휴가 미사용에 따른 연차휴가수당을 지급하거나 해당 공휴일에 근무를 하는 경우 휴일근로수당을 추가로 지급하는 등 비용 상승 요인이 발생하게 된다.
휴직 관련해서는 「남녀고용평등 및 일가정 양립지원에 관한
법률」 상 육아휴직을 사용할 수 있는 시기를 출산 후 뿐만 아니라 임신 중에도 사용할 수 있도록 임신 중 육아휴직제가 됐다. 이는 임신 중 유사산 발생가능성이 높은 고위험군에 속하는 여성근로자를 보호하기 위한 것으로 여성근로자에게만
해당된다. 다만 임신 중 육아휴직 기간을 추가로 부여하는 것이 아니라 기존의 1년 이내의 육아휴직 기간 내에서 사용한다. 또한 임신 중 육아휴직
사용은 육아휴직 분할 사용 횟수에서 제외된다. 임금 관련 법률 임금체불이 발생할 경우 퇴사자는 체당금 제도를 활용해 지급받을
수 있었다. 다만, 체당금 제도는 그동안 법원의 확정판결이
있는 경우에만 활용 가능했고 법원의 확정판결까지 장시간 소요된다는 문제가 있었다. 이를 개선하기 위해
법원의 확정판결 없이도 노동청의 체불임금 등 사업주 확인서를 발급받아 소액체당금을 지급할 수 있도록 법 개정이 됐다.
또한 퇴직자에게만 적용되던 체당금 제도가 재직근로자에게도
확대 적용되어 재직근로자도 혜택을 볼 수 있게 됐다. 다만, 기금
여건 등을 고려해 2021년에는 최저임금 120% 미만 & 중위소득 50% 미만의 저소득 근로자부터 우선 적용하고
향후 단계적(2022년 최저임금 120% 미만 & 중위소득 100% 미만,
2023년 최저임금 120% 미만)으로 적용대상을
확대해 나갈 예정이다.
안전 관련 법률 현재 「산업안전보건법」 상 300인 이상 사업장에는 안전 및 보건관리자를 직접 채용하도록 하고 있지만, 「기업
활동 규제 완화에 관한 특별조치법」 제 40조에 이에 대한 특례를 두고 있어 직접 채용 대신 관리대행기관에
위탁할 수 있도록 하고 있다. 하지만 지난 9월 24일 국회 본회의에서 「기업 활동 규제 완화에 관한 특별조치법」 일부 개정 법률안이 의결되어 대규모 사업장의
안전보건관리가 한층 강화된다. 시행일은 법률 공포 후 1년
후이다. 따라서 2021년
10월부터는 안전관리자와 보건관리자를 직접 채용해야 한다.
관련
법률 내용(안전보건관리 위탁 근거 삭제) 제40조(안전관리 등의 외부 위탁) ①
사업자는 다음 각 호의 법률에도 불구하고 다음 각 호의 어느 하나에 해당하는 사람의 업무를 관계중앙행정기관의 장 또는 시ㆍ도지사가 지정하는 관리대행기관에
위탁할 수 있다.
1. 「산업안전보건법」제17조에 따라 사업주가 두어야 하는 안전관리자
2. 「산업안전보건법」제18조에 따라 사업주가 두어야 하는 보건관리자
물론 기존에는 기업규제완화법에 따라 300인 이상 대규모 사업장도 안전-보건관리자를 직접 채용하지 않고
외부기관에 대행(월 2회 기술지도)을 맡길 수 있어 안전관리에 한계가 있었던 것도 사실이다. 금번 개정으로
대규모 사업장은 예외 없이 안전-보건 전문자격을 갖춘 자를 직접 채용해야 한다. 참고로 해당 업무를 전담해야 하므로 다른 업무를 겸직시킬 수 없다.
노무관련 법률성희롱과 성차별과 관련한 구제절차가 노동위원회에 도입됐다. 공포일로부터 1년이므로 2021년 9월 이후 시행된다.
현행법상으로는 고용상 성차별, 직장 내 성희롱 발생 시 사업주 조치 의무 미이행 등에 대해 처벌만 되고 근로자가 그 시정이나 구제를 신청할
수 있는 수단은 없었다. 민-형사소송을 통한 시정-구제는 피해 근로자에게 입증의 어려움 등 절차상 부담이 크고, 국가인권위에
진정을 제기할 수는 있지만, 인권위의 권고는 법적 강제력이 없다.
새롭게 마련된 구제 절차안은 남녀고용평등법상 고용상 성차별과
직장 내 성희롱 피해 근로자에 대한 사업주의 조치 의무 미이행 등을 대상으로 피해 근로자가 노동위원회에 그 시정을 신청할 수 있도록 하는 것이다. 노동위원회에서 고용상 성차별(법 제7조~제11조의 모집-채용, 임금, 교육-승진, 정년-퇴직 등에서의
성차별 금지)이 인정된 경우 차별적 행위의 중지, 취업규칙-단체협약 등의 근로조건 개선, 적절한 배상 등을 내용으로 하는 시정명령이
가능해졌다.
사업장별로 발생할 가능성이 큰 고용상 차별의 특성을 고려해
확정된 시정명령의 효력은 당사자 이외에 차별을 받은 다른 근로자까지 확대될 수 있도록 한 것이다. 아울러, 근로감독관이 고용상 성차별을 인지하고 시정지시를 했음에도 이에 불응한 사업장은 근로자의 신청 또는 신고가 없더라도
노동위원회에 통보해 적극적인 구제로 이어지도록 했다.
또한 직장 내 성희롱 피해 근로자에 대한 적절한 조치의무를 미이행(법 제14조제4항, 제6항 등의 적절한 조치 의무 및 불리한 처우 금지 의무 위반)하거나 불리한 처우가 인정된 경우는 적절한 조치 이행, 불리한 행위
중지, 배상 등을 내용으로 하는 시정명령을 통해 피해 구제가 가능해진다.
2021-02-03
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HR담당자들이 가장 관심을 갖고 있는 주제! 상시성과관리
박정영
CiT코칭연구소 대표 최근 기업의 HR담당자들이 가장
관심을 갖고 있는 주제 중 하나가 상시성과관리이다. 특히,
OKR(Objectives & Key Results)이 구글을 비롯해 성공적인 실리콘밸리 기업들의 상시성과관리 방식으로 알려지면서, 국내 기업들도 이를 시범적으로 도입하고 있다. 하지만 OKR을 도입해 만족할만한 성과를 내고 있는 기업을 찾기는 쉽지 않다. 월별
피드백 데이, 주간 일대일 면담 등의 상시성과관리 방식을 도입한 기업들 역시 지속적인 실행에 어려움을
겪고 있다. 실리콘밸리 기업에서는 성공적인 방식들이 왜 우리 기업에서는 작동하지 않는 것일까?
MS, 구글, 인텔이 혁신하고 성과를 내는 것은 그들의 시스템만이 아니라 철학이 유기적으로 맞물려 돌아가고 있기 때문이다. 그들은 본질적으로 개개인의 행복과 성장이 조직의 방향과 일치한다고 믿는다. 바로
이 믿음에 상시성과관리의 핵심이 담겨 있다. 초개인화 시대가 되면서 그야말로 사람들People이 아닌 한 인간Humanbeing으로서의
개개인Individual이 소중해졌다. 그들이
얼마나 행복하게 일하고 얼마나 성장하고 있느냐 그 자체가 중요해진 것이다. 상시성과관리는 전통적인 성과관리와는
전혀 다른 새로운 판에서 작동 가능한 시스템이다. 즉, 기저에
흐르고 있는 인간중심의 철학 없이 각각의 프랙티스들만 들고 와서는 결코 성공할 수 없다.
여기에서는 인간중심의 철학을 기반으로 하는 상시성과관리를 ASMRTM로
정리해 제시하고자 한다.
Agile
Goal-Setting (애자일 목표수립)애자일 목표수립에 관한 대표적인 오해 중 하나가 기존의 KPI를 1/4의 기간으로 쪼개어 연간 4번 목표를 수립하는 것이다. 하지만 앞에서도 언급했듯이 새로운 판의 중심축은 인간중심의 철학이다. 예를
들어 OKR에서의 목표는 개개인의 포부나 목적과 연계된 야심차고 열망이 담긴, 가슴 설레고 살아 숨쉬는 문샷 목표Moonshot Goal이다. '매출 00% 달성하는 000앱
개발하기'와 '고객이 화들짝 놀라서 하루종일 보고 싶은 000앱 개발하기' 중 OKR이
지향하는 Objective는 무엇일까? SMART의 기준이라면
전자가 더 좋은 목표라고 생각하겠지만, 그것은 캐스캐이딩Cascading된
생명력 없는 목표일 가능성이 크다. OKR에서의 목표는 해야 할 일을 나열하는 것이 아니라, 진짜 중요하고 개개인이 하고 싶은, 나의 목적성이 담긴 것이어야
한다.
애자일하다는 것은 비즈니스 상황에 따라 민첩하게 수립되는 것만이 아니라 목표의 주체인 개개인에 따라 다르게 수립되는
것을 의미한다. 이 순간 '그게 가능해? 조직에서 누가 그런 목표를 가질 수 있어?'라고 생각한다면 지금
사람과 일하는 것이 아니라 사람을 기계화시켜 일하고 있는 것은 아닌지 생각해 봐야 한다. 기계화된 사람에게서
주도성을 찾는 것은 불가능하다. 조직원을 관리의 대상으로 바라보는 효율성의 패러다임에서 애자일 목표수립은
그저 이상일 뿐이다.
KPI 체제에서는 목표가 탑다운으로
내려오고 각 구성원의 목표가 조직의 목표를 달성하기 위해서만 존재하지만, 상시성과관리에서는 조직의 목표와
개개인의 목표가 상호 소통이 되어 한 방향 정렬을 이루는 것이 핵심이다. 구성원들과 지속적으로 소통하면서
조직의 목표가 결정되고, 다시 구성원들은 조직의 목표를 보고 자신이 기여할 수 있는, 그리고 정말 중요하고 하고 싶은 일을 개인의 목표로 수립하게 되는 것이다. 인간이
중심이 되는 살아있는 목표는 수립된 문장에 있는 것이 아니라 수립하는 과정에 있다. 이러한 이유로 OKR이 성공하기 위해서는 리더와 구성원 간에 정성을 쏟는 일대일 면담이 필수적일 수밖에 없다.
Simple
System (간단한 시스템)성과관리는 조직의 일상이라고 할 수 있고, 일상의 모든 활동은 대화로
구성된다. 따라서 상시로 성과관리 하기 위해서는 일상의 대화를 담아 낼 시스템이 필요하다. 하지만 시스템 개발을 외부 전문가에게 맡길 경우 '기존'에 있던 리더와 구성원 간의 커뮤니케이션 채널을 고려하지 않고 '새로운' 시스템 개발에만 치우칠 수 있다. 시스템 자체가 커뮤니케이션 툴이라는
인식을 가지고, 기존의 성과관리 커뮤니케이션 툴과의 연계성을 고려해 커뮤니케이션을 섬세하게 디자인하는
것이 중요하다.
시스템의 범위도 사전에 명확히 할 필요가 있다. 상시성과관리의 어떤
부분을 시스템으로 담아 낼 것인가에 따라 상시코칭/일대일 면담을 촉진하고 관리하는 시스템, 리더 입장에서 프로젝트를 상시 관리하는 시스템, 협업을 관리하는
시스템, 구성원 개개인의 관점에서 자신의 성과를 관리하는 시스템(개인
포트폴리오 개념), 혹은 평가까지 포함해 전체 성과관리를 총괄하는 시스템 등을 디자인할 수 있기 때문이다.
시스템 개발 후에는 시스템의 기능과 목적에 대해서 조직원들과 끊임없이 소통해야 한다. 이 때 팀장들뿐만 아니라 전 직원들을 대상으로 목적에 대한 설명과 홍보가 병행되어야 한다. 또한 1차 개발이 끝난 후 개발자들이 컨설턴트 역할을 수행하며 실행
단계에서 나오는 오류와 수정사항을 즉각적으로 반영하면 짧은 시간 안에 현업 적용도를 최적화할 수 있다. 시스템
역시 개발이 아니라 사람이 중심이 되어야 하고, 사람이 중심인 것을 증명하는 활동이 지속적으로 일어나야
상시성과관리의 목적을 의심하지 않고 있는 그대로 받아들일 수 있다.
Meaningful
Conversation (의미 있는 대화)넷플릭스의 최고인재책임자 맥커드는 "기업의 성과관리에 가장
중요한 것은 첫째도, 둘째도, 셋째도 올바른 커뮤니케이션"이라고 했다. 그런 점에서 대화는 상시성과관리의 핵심 중의
핵심이다. 리더와 구성원간의 의미 있는 대화란 구성원의 성장과 행복에 대해 진정성을 가지고 이야기할
수 있는 대화를 말한다. 인간은 누구나 자신의 일을 통해 기여하기 원하고 지속적으로 성장하기 원한다는
기본적인 믿음이 없다면 이러한 대화는 불가능할 것이다.
코로나19 이후 조직 내의 대화 기회가 줄어들고 불안이 증폭되면서 정기적이고
빈번하고 상시적인 양질의 대화(Regular, Frequent, Continuous, Quality
Conversation)에 대한 요구는 더욱 강해지고 있다. 많은 국내 기업들이 서둘러
인텔의 1on1(일대일 면담)을 도입하려는 이유도 여기에
있을 것이다. 인텔의 앤디 그로브는 "1on1을
통해 90분의 시간을 투자하면 2주 혹은 80시간 이상의 업무향상의 효과가 있다"고 말했다. 하지만 실제로 정기적인 1on1을 도입하는 과정을 지켜보면 이에
대한 저항도 만만찮다.
많은 시행착오 끝에 검증된 두 가지 원칙은 ① 정기적(격주)-공식적으로 진행하는 것과 ② 구성원이 1on1의 주제를 가지고 오는
것이다. 격주로 공식적인 대화를 해야만 급한 현업에 밀리지 않고 지속적으로 실행을 팔로우업하게 되고
그래야 구성원과 조직도 그 성과를 체험하고 1on1의 효과성을 느낄 수 있다. 한편, 구성원이 주제를 가지고 오지 않으면 자연스럽게 리더가 하고
싶은 이야기를 주로 하게 되고, 리더의 이야기가 길어질수록 구성원 입장에서는 정기적인 1on1이 견디기 힘든 시간이 된다.대화 주제는 '업무'로 국한하기보다 구성원이 원하면 어떠한 주제도 가능하도록 열어두는
것이 좋다. 그래야 구성원은 리더가 진정으로 자신의 이야기를 들어주고 관심을 가진다고 생각하기 때문이다.
1on1을 도입했던 국내 대기업의
어느 리더는 구성원들에게 1on1 하기 직전에라도 반드시 주제를 문자로 보내도록 했다. 그 리더는 주제를 구성원이 정하는 것이 얼마나 중요한지 명확히 이해하고 있는 듯하다. 1on1을 초기에 도입할 때 1on1은 구성원의 성장과 발전을 위한
시간이라는 것, 구성원들의 권리라는 것을 리더도 구성원도 이해하지 못한다면 정착시키기 어렵다.
1on1을 도입하는데 있어 또 다른
변수는 리더의 대화역량이다. 일반적으로 언급하는 스킬(경청하기, 질문하기, 인정하기 등)도
중요하지만 실행계획을 수립하는 단계에서 구체적인 행동을 개발하고 전개하는 역량이 필요하다.1on1을
모니터링하게 되면 리더들 대부분은 "그럼 장단점 파악하고 분석해서 보고서 작성해봐"로 마무리 하는 경향을 발견하게 된다. 1on1을 할 때마다
새로운 보고서를 작성해야 한다면 그 시간이 구성원들에게는 부담으로 다가올 것이다. 의미 있는 대화가
되기 위해서는 양질의 대화가 되어야 하는데 리더의 대화역량은 몇 시간의 교육으로 해결되는 것이 아니다.
Real-Time
Feedback (실시간 피드백) 사실 피드백은 누구에게나 어렵고 불편한 영역이다. 피드백이 본래 의미와
달리 지적질이나 질책을 가리키는 말로 오염됐기 때문에 더욱 그러하다. 심지어 일부 조직에서는 평가결과
공유나 정기적인 면담을 가리키는 말로 사용되고 있어, 실시간 피드백을 활성화하기 전에 반드시 우리 조직에서
'피드백'이 어떤 의미로 소통되고 있는지 점검해 볼 필요가
있다. '올바로 고치기 위해서는 세게 한 대 쳐야 정신 차리지' 하는
생각이 저변에 깔려 있는 조직에서 상시성과관리의 방법론으로 피드백을 도입한다고 한들 성공할리 만무하다.
피드백의 본질은 더 좋은 결과를 만들어 내기 위해 상시적으로 진전 상태Progress를
공유하는 대화이며, 일방적으로 전달하는 것이 아니라 제대로 가고 있는지를 나누는 '상호 커뮤니케이션'이다. 이런
점에서 조직원들의 성공을 지향하는 상시성과관리의 핵심 요소로 볼 수 있다. 굳이 피드백이라는 이름을
붙이지 않더라도 서로의 관점을 자유자재로 편하게 이야기할 수 있으면 된다.
2021-01-19
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2021년 HR의 역량과 책임
유선미 마이크로소프트 인사부 전무 잠시 멈추고 자기 돌봄이 필요한 순간 HR 역할의 특성상 스스로도 처음 접하는 상황에서 솔루션을 제공하고, 가이드를 만들며 방향성을 세워주어야 했고, 회사와 직원을 돕는다는 소명과 책임에 지금껏 달려왔다면, 이제 잠시 멈추고 자기 돌봄Self-care이 필요한 순간이다. 비행기 탑승 후 안전 안내방송을 떠올려 보자. 위급 시 자신의 산소마스크를 먼저 착용하고, 옆 사람을 도우라고 안내한다. 자신이 위기에 처하면 다른 사람을 돕고 싶어도 도울 수 없는 상황이 발생할 수 있기 때문이다. 인사담당자라는 이유로 직원과 회사 문제를 우선해서 해결하는 것이 늘 먼저여서 자신의 에너지 레벨. 산소 포화도는 점검하지 못한 것이 아닐까? 필자는 우리 인사담당자들이 '…해야 한다'는 당위와 책임이 따르는 이야기 말고, 올해 수고한 스스로를 향한 따뜻한 친절함으로 자신을 바라봤으면 한다. 배운 점, 나아진 점을 회고해 보고 다시 에너지를 충전해 계속 나아갈 수 있는 회복탄력성을 기르면 된다. 지난 한해 HR은 어느 해 보다 빠르게 배우고, 상황에 맞는 솔루션을 디자인하고, 바로 실행할 수 있는 의미 있는 활동으로 만들어야 했다. 수많은 인사담당자들의 고민과 노력 덕분에 각 회사는 상황과 조직에 맞는 일하는 방식 변화를 도모해 왔고 일하는 문화의 변화는 지속되고 있다. 하버드비즈니스리뷰 연구에 따르면 뉴노멀 시대를 사는 직장인 중 70%는 회사로부터 일하는 방식에 대한 변화 적응을 위한 지원을 기대하는 것으로 나타났다. HR이 비즈니스 파트너로서 조직을 리드하고, 미래를 준비하는 리더답게 새로운 방향을 모색할 때이다. 2021년 HR의 역량과 책임 1. 개인과 조직의 회복탄력성을 높이는 일불확실성이 커진 상황에서도 구성원 모두가 자신의 최상을 발현하려면 전인적 관점에서 접근해야 한다. 회복탄력성이 있는 조직을 만들려면 직원 웰빙의 물리적, 정서적, 심리적 측면을 모두 고려해 각 직원이 최상의 자신으로 업무를 하고, 발전해 갈 수 있도록 구조화된 접근을 해야 한다. 1. 조직 내 창의와 혁신이 지속될 수 있도록 하이브리드 업무환경이자 온오프가 공존하는 협업의 장에서 어떻게 효율적인 팀워크를 지속할 수 있을지 방법과 도구를 찾고 촉진facilitation 하는 일이다. 3. 근무 형태의 유연성이 커지면서 조직문화에 자율과 책임 두 가지를 공고히 하는 일재택근무가 상시화 되고, 기업에서 디지털 트랜스포메이션이 가속화될수록 직원들의 직업윤리, 정보 보안 등의 중요성이 대두된다. 이에 대해 HR은 가이드를 제공해야 하는 동시에 롤 모델이 되어야 하는 책임을 가지고 있고, 앞으로 더 높은 기준을 적용 받을 것으로 예상된다. 4. 데이터를 읽고 사용하는 능력Data literacy재택근무의 장기화, 온라인 활동기록이 많아지면서 이제 직원경험과 업무 활동 등 도처에 존재하는 사내 데이터를 읽고 인사이트로 연결해 전략과 실행을 뒷받침할 수 있는 역량을 가진 HR이기를 경영진과 직원들이 원한다는 것이다. HR에게 2021년은 앞으로 다가올 새로운 사회적, 기술적 환경에서 구성원들이 필요한 스킬을 습득하고, 미래에 필요한 스킬과 역량, 지속적으로 진화 발전하는 직무에 대해 준비할 수 있도록 방향을 제시할 수 있는 기회와 책임을 동시에 부여하는 특별한 시점에 있다. "수고 많았습니다" "고맙습니다" "괜찮습니다, 그럴 수 있죠" "힘내세요" 직원들에게 우리가 이야기해주던 응원과 지지를 HR 서로에게도 해주고, 새롭게 펼쳐질 기회에 의연히 대처할 수 있도록 공동체로서 동료의식도 발휘하면 좋겠다. *유선미 전무는 20여 년간 다국적 기업 및 국내 기업들의 인사전략과 실행을 돕고 있다. 경영 컨설팅 회사에서 인사업무를 시작해 IBM, 아스트라제네카, 쿠팡 등을 거쳤고 2018년부터 한국마이크로소프트의 인사를 총괄하고 있다.
2021-01-06