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HR이 주목해야 할 글로벌 인력관리 트렌드
해외 지사로 본국의 직원을 파견하는 비율을 살펴보면 일본과 한국기업이, 유럽이나 미국 기업들에 비해 상대적으로 높은 편이다. 일본기업은
미국기업보다 약 30% 많은 파견인을 본국에서 해외 지사로 파견하고 있다. 한국기업 역시 본사 파견인의 숫자가 많기 때문에, 해외 지사장 같은
최고경영층 뿐만 아니라 중간관리자층까지 본국에서 해외 지사로 파견하고 있는 실정이다. 최근 한국기업은
본사중심에서 현지국 중심의 HR 시스템으로 전환해가는 과정에 있다. 과거와
달리 한국기업도 이제 현지국의 HR 트렌드에 관심을 많이 가지고 지사별로 HR 시스템을 자체적으로 설계하도록 허용하고 있다. 본 기고는 주로 선진경제권에서 발생하는 최근 HR 동향을 살펴보고, 이를 통해 HR 시스템을 본사가 아닌 현지국 중심으로 운영하려 할
때 참고할만한 트렌드를 몇 가지 설명하고자 한다.
정규직 중심에서 점차 대안적 노동력으로 이동
서구 경제권의 인력구조는 정규직 중심에서 점차 대안적 노동력을 더 많이 활용하는 형태로 변화하고 있다.
대안적 노동력Alternative Workforce이란 독립계약자, 프리랜서, 긱 근로자Gig
Worker, 플랫폼 근로자 같은 정규직 이외의 임시근로자를 말한다. 대안적 노동력이 중요해지는 이유는 서구기업들이 정규직에서 점차 대안적 노동력을 더 많이 활용하는 전략으로 선회하고
있기 때문이다. 최근 플랫폼 근로자는 엔지니어링 같은 고도의 전문성을 가진 근로자까지 그 범위가 확대돼
기업의 프로젝트성 업무에 참여하고 있다. 전문직 근로를 요구하는 플랫폼이 다양하게 개발되면서 전문가들은
이제 한 회사에 소속될 필요없이, 이 프로젝트에서 저 프로젝트로 전문기술을 제공하고 있다. 컨설턴트 역시 프리랜서 형태로 기업의 필요에 따라 임시적 노동을 제공하는 경우가 늘어나고 있다. 긱 근로자에는 주로 젊은 인력들이 많은데, 한 기업에 소속되지 않은
채 다양한 사무업무를 대행해 주고 있다.
국내 기업은 정규직 형태의 고용을 주로 활용하는 상황이기 때문에, 해외에 나가 비정규직
고용을 효과적으로 활용하는 노하우가 부족할 수 있다. 임시직 노동을 효과적으로 활용하기 위해서는 비상시적
업무를 정확히 구분해내고 업무표준에 대한 명확한 기준을 정립해 두어야 하는데, 정규직에 의존했던 국내
기업은 임시적 업무를 외부에 위탁하는 데 취약할 수 있다.
디지털 기술 활용한 리엔지니어링 증가
서구 기업들은 디지털 기술을 활용해 기존의 직무를 리엔지니어링하는 경향이 점차 증가하고 있다. 디지털
기술은 특히 사무직 자동화를 촉진하고 있는데, 기존의 직무를 빠른 속도로 해체할 것으로 전망된다. 직무의 해체란 기존의 업무를 AI 같은 디지털 기술로 대체하면서
발생한다. 이로 인해 과거 같으면 2~3명이 하던 직무를
이제 한 사람의 작업자가 쉽게 처리하는 변화가 진행되고 있다. 기존 직무의 해체로 만들어진 새로운 직무는
주로 인간이 직접 서비스해야 하는 부분, 대인적 소통을 필요로 하는 부분, 기계가 해결할 수 없는 복잡한 문제해결, 고객과 감정적으로 교류해야
하는 부분, 기술과 인간이 서로 협력해야 하는 부분들로 이루어질 것이다.
디지털 기술로 리엔지니어링 된 직무는 현재보다 높은 생산성을 제공할 것이기 때문에 이들 직무는 슈퍼직무Super-Job라 불리기도 한다. 슈퍼직무는 현재 직무보다
디지털 기술의 활용도가 높을 뿐만 아니라 직무 수행자가 처리하는 정보량이 크기 때문에, 직무를 둘러싼
조직계층의 모습을 변화시킬 것으로 예상된다. 슈퍼직무를 수행하는 근로자는 디지털 기술의 도움으로 과거보다
작업 전후 프로세스의 정보를 더 많이 갖게 된다. 이로 인해 감독같은 중간경영층이 더 이상은 불필요하게
될 것이다. 최근 미국에서는 '조직계층을 디지털 기술이 대체한다'라는 보고서가 많이 있는데 이는 디지털 기술이 조직계층을 놀랍게 줄이는 현상을 시사한다. 결국 디지털 기술의 확대는 조직계층을 더 적게, 수평적인 조직화를
촉진하게 될 것이다.
아마존 같은 기업에서 한 작업자가 복수의 팀에 소속되거나 프로젝트에 따라서 자연스럽게 조직 내부에서 팀을 옮겨 다니는 현상은 한 사람의
감독 밑에서 정해진 일만 하는 상황이 줄어들고 있음을 시사한다. 더욱이 밀레니얼 세대는 관리자에 의해
세밀한 통제를 받는 것을 싫어하기 때문에, 계층 파괴는 앞으로 더 가속화될 것이다.
국내 기업들은 서구의 기업에 비해 아직 조직계층이 많고 감독에 의한 통제에 익숙한 편이다. 따라서
국내 기업이 미국이나 유럽에 진출할 경우 조직설계, 감독과 관리방식 등에 있어 국내보다 더 수평적이고
자율적인 방식을 도입하는 데 어려움을 겪을지 모른다. 디지털 기술이 직무에 도입돼 직무가 해체되고 조직계층이
팀이나 수평적 네트워크로 대체되는 상황에서 국내 기업은 지금보다 더 개방적인 작업방식을 고민해야 한다.
동기부여 방식이 경험 중심으로 변화 근로자를 동기부여 하는 방식이 워크라이프 밸런스Work-Life Balance에서
인간적 경험Human Experience을 강조하는 방향으로 변화되고 있다.
워크라이프 밸런스를 강조하는 것은 국내뿐만 아니라 글로벌적인 현상이다. 근로자가 생활의
가치를 중시하면서 직장 밖의 생활이 성공의 또 다른 중요한 기준이 되어 가고 있다. 그러나 서구의 직장인은
이러한 워크라이프 밸런스에서 그 이상의 것을 원하는 방향으로 나아가고 있다. 인간적 경험이란 워크라이프
밸런스보다 상위의 개념으로 이는 개인이 자율성을 가지고 일을 추진할 자유 그리고 개인의 근무 스타일을 존중해주는 업무환경이라는 두 가지가 복합된
경험을 말한다. <그림 1>에서는 서구 근로자의
직장개념이 워크라이프 밸런스에서 점차 인간적 체험 영역으로 확대 진화되어가는 과정을 보여주고 있다.
워크라이프 밸런스는 그 개념 자체가 조직 주도적인 상황에서 시작된다. 즉 조직이 직원들에게
워크라이프 밸런스를 허용해주는 것으로 그 주도권이 근로자가 아닌 조직에 존재한다. 즉, 조직이 근로시간을 줄여주지 않으며, 개인은 할 수 있는 일이 별로
없다.
또한 워크라이프 밸런스는 직원 개인이 자신의 성향에 따라 일의 방식을 스스로 바꾸어나갈 수 있는 자율성을 허용하지 않고 있다. 직원들은 출근과 퇴근시간 정도를 일부 조정할 여유 밖에는 없다. 워크라이프
밸런스는 일하는 방식 자체를 직원 개인이 맞춤형으로 바꾸지 못하고 회사가 주도해 일정한 삶의 여유를 허용하는 것에 그친다. 워크라이프 밸런스라는 개념 하에서 직원이 하는 일은 여전히 기능적이고 고정적인 한계를 가진다.
그러나 일의 방식을 직원 개인이 자신의 적성과 성향에 맞출 수 있다면 직원들의 몰입은 높아질 수 있다. 이것이 <그림 1>에
나타난 직원 몰입의 상황이다. 몰입의 한계는 개인이 아니라 조직이 여전히 주도권을 가지고 있다는 점에서
앞서 워크라이프 밸런스 단계와 유사하다. 조직은 아직 근로환경 조성의 많은 주도권을 쥐고 있고 위에서
아래로의 경영을 하기 때문에 진정한 의미의 자율성은 허용되고 있지는 못하다.
마지막으로 직원 경험이나 인간적 경험은 경영방식 자체가 바텀업으로 이루어져 일의 주도권이 조직에서 직원 개인에게 넘어가는 상태를 말한다. 그리고 직원이 분업적이고 기능적인 일에서 벗어나 일하는 방식 자체를 자신의 능력과 성향에 맞춰 나갈 수 있는
상황을 체험할 수 있다.
서구의 기업들은 점차 워크라이프 밸런스에서 몰입 단계로, 그리고 다시 직원 경험과 인간적
경험 단계로 진화를 거치고 있다. 경영방식은 과거의 탑다운 방식에서 바텁업 방식으로 변화되고, 일은 기능적-분업적 방식에서 다양한 개인의 성향을 반영하는 방식으로
변화되고 있다. 워크라이프 밸런스는 결국 인간적 경험 단계로 가는 출발점에 불과하다. 사실 서구 국가들은 근로시간이 줄어들면서 단순한 형태의 워크라이프 밸런스 단계는 넘어서고 있다. 직장은 다양한 개인들이 모여 자신의 방식으로 일에 몰입할 수 있는 장소로 인식되며, 개인의 다양성을 어떻게 존중할 수 있을 지에 대한 실험이 이루어지고 있다.
국내 기업들은 워크라이프 밸런스 측면에서 아직 부족한 점이 많다. 그러나 서구의 기업들은
워크라이프 밸런스 단계를 넘어서 직원 경험 단계 혹은 인간적 경험 단계로 나아가고 있다. 따라서 국내
기업이 해외에서 HR 시스템을 계획할 때는 워크라이프 밸런스 이상의 경영방식을 도입할 수 있어야 한다.
애자일 방식의 성과관리 확대
서구기업들은 성과관리에 있어 애자일 방식을 확대하고 이를 위한 보상관리에 변화를 주고 있다. 서구의
선진기업들은 평가의 주기를 일 년 단위에서 분기별 혹은 월별 단위로 단축하고 성과가 발생하면 바로 평가에 반영해주고자 한다. 애자일Agile이란 성과를 빨리 평가해주고 보상해
직원들의 동기를 촉진한다는 의미로 해석될 수 있다. 평가의 주기가 단축되면서 종전의 상대평가방식은 폐기되는
경우가 늘어나고 있다. 그 대신 절대평가에 따라 성과발생 이후 되도록 즉각적으로 보상을 연계시키려는
실험을 한다. 이를테면 일의 최종 결과가 아닌 중간결과물에 대해 그때마다 즉각 보상을 하는 스팟성 보너스
제도가 도입되고 있다. 평가주기가 줄어들면서 성과 점검이 수시로 가능하도록 디지털 기술에 의한 성과측정시스템이
새롭게 도입되기도 한다.
국내 기업들은 최종평가를 연말에 몰아서 하는 관행을 유지하는 경우가 많아, 중간평가를 엄격하게
하지 않는 관행이 존재한다. 이점에서 서구에 지사를 설립한 국내 기업의 평가관리는 전통적인 형태를 그대로
답습할 가능성이 있다.
국내 기업들이 글로벌로 사업장을 확대하면서 이러한 HR 트렌드를 고려한다면 장기적으로 효과적인 HR 시스템을 구축하는 데 도움이 될 수 있을 것이다.양동훈 서강대학교 경영학과 교수본 기사는 HR Insight 2019. 9월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-10-16
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장애 포용적 사회적 가치 실현, 해답은 장애인고용
- "2019년도 장애인고용 우수사업주" 씨제이프레시웨이주식회사 등 24개사 선정 -한국장애인고용공단(이사장 조종란, 이하 공단)은 씨제이프레시웨이 주식회사 등 24개 업체를 장애포용적 기업문화를 조성하여 모범적으로 장애인을 고용하는 2019년도 장애인 고용 우수사업주로 선정·발표했다. 이 중 올해 신규로 선정된 사업체는 20개사이며, 재선정된 사업체는 4개사이다.특히 2019년도에는 계량평가에 장애인고용인원수, 정성평가에 장애친화도를 신설하여 시범적용 하고 ‘19.7.11~8.12까지 신청한 총 55개 기업을 직접 방문해 실사 후 심사위원회를 거쳐 최종 선정하였다.이번에 장애인고용 우수사업주로 선정된 씨제이프레시웨이주식회사는 식문화를 창출하는 기업으로 장애인고용 확대를 위해 직무 발굴, 조정 등을 통해 여성과 중증장애인을 다수 고용하고 있다. 상시근로자 6,315명 중 133명이 장애인 근로자(장애인 고용률 3.60%)이며, 이중 95명은 중증장애인(중증장애인 비율 71.4%)이다.매장 홀 서비스, 전처리 작업, 배식 등 중증 및 여성 장애인에게 적합한 직무를 개발하여 장애인 고용의 지속성을 도모하고자 노력한 결과 여성장애인 수가 81명으로 ‘17년 대비 48명 증가라는 성과가 나타났다.또한 장애인 채용 지점에 자체 지원금을 지급하고 신규 장애인근로자 채용 시 지역 면접대상자와 채용담당자가 충분한 소통 후 지원자를 배려해 현장 방문 면접을 실시하였고, 입사초기에는 집중 케어 1:1 멘토링제를 운영하여 고용유지를 위해 노력 하였다.주식회사 위드유는 ㈜엘지유플러스가 장애인고용 확대를 위해 설립한 엘지그룹 의‘자회사형 표준사업장’으로 상시근로자 205명 중 100명이 장애인 근로자(장애인 고용률 87.8%)이며, 이중 80명은 중증장애인(비율 80%)이다.전국 5개의 지점에 사내 카페를 개소해 바리스타, 미화 등에 중증, 여성, 고령장애인을 고용하여 서비스를 제공하고 있다.중증 청각장애인 근로자와의 편견 없는 의사소통을 위해 사내 그룹웨어 익명게시판 [직원의 소리함], 사내 메신저를 통한 업무의사소통, 수화 프로그램이 설치된 테블릿 제공, 사내 고충처리위원회를 설치하여 장애인 직원의 업무 적응을 위한 정기적인 상담 등을 실시하고 있다.한국장애인고용공단 조종란 이사장은 “장애인고용 우수사업주 선정을 통해, 장애인고용 우수사례가 널리 확산되어 많은 기업들이 장애인 고용에 적극 동참하는 데 그 취지가 있다”고 강조하면서ㅇ 앞으로도 장애인고용에 앞장서는 기업에 대해서는 적극 지원하겠다”고 밝혔다.문 의: 기업지원부 김경애 (031-728-7270) 자료출처: 정책브리핑(http://www.korea.kr/main.do)
2019-10-11
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HR의 새로운 패러다임: 일에서의 자유(freedom@work)
HR은 변화의 시대에 직면하고 있다. 오픈 이노베이션과 파괴적
혁신이 지배하는 새로운 경쟁 환경에서 효율성과 안정성을 중시하는 기존의 조직운영 방식은 한계에 부딪히고 있다. 밀레니얼
세대들이 밀려오면서 충성심과 수직적 상하관계를 강조하는 전통적 고용관계는 낡은 유물로 인식되고 있다. 이런
환경변화에 대응하기 위해 기업들은 수시채용, 호칭과 직급 파괴, 평가제도
폐지, 워라밸, 일하는 문화 개선, 애자일 조직 등 기존의 HR 원칙과 제도들을 흔들어 놓는 다양한
실험을 진행하고 있다.
하지만 이런 변화가 옳은 것인지, 변화의 궁극적인 지향점이 무엇인지에 대한 의문이 존재한다. HR의 전략적 사고는 한 기업의 HR제도들이 명확한 철학과 원칙을
중심으로 내적 적합성을 갖추도록 설계돼야 한다는 점을 강조한다. 따라서 4차 산업혁명으로 대변되는 새로운 비즈니즈 환경에 적합한 HR의 새로운
패러다임을 찾지 못한다면 HR은 제도적 유행만을 쫓다 길을 잃을 수 있다.
기업 운영 모델, 관료주의에서 파괴적 혁신으로 변화
지금까지 기업을 운영하는 지배적 모델은 관료주의Bureaucracy였다. 관료주의는 종종 형식주의나 권위주의와 혼용되어 부정적으로 인식되기도 하지만,
막스 베버가 예측한 것처럼 관료주의는 효율성, 안정성, 신뢰성을
높이는 최상의 조직모델로서 20세기 자본주의 발전을 견인해왔다. 관료주의는
기본적으로는 전문화와 기술적 전문성에 비례한 권한의 배분을 강조하는 조직모델이다. 구체적으로 관료주의는
노동의 분화와 기능 전문화Functionalization, 권한의 위계Hierarchy of Authority에
의한 구조적 통제, 상사와 부하간의 비인격적 관계Interlevel
Impersonality, 규칙과 룰, 공식적
절차에 의존한 규범성Normativity의 네 가지 요소를 포함한다. 호오손실험, 동기부여이론, 임파워먼트와
같은 논의들이 관료주의의 한계를 지적하기는 했지만, HR은 기본적으로 이러한 관료주의 요소들을 정교화
하는 방향으로 제도적 발전을 이루어왔다.
하지만 4차 산업혁명시대의 도래와 함께 관료주의는 한계에 봉착했다. 4차 산업혁명의 핵심 키워드는 바로 파괴적 혁신Disruptive
Innovation이다. 과거의 경험에 기반한 선형적 발전이 아니라 과거의 경쟁법칙을
한 순간에 무너뜨리는 파괴적 혁신이 시장을 지배한다. 관료주의는 과거의 성공법칙을 내재화하고 이를 통해
효율성을 극대화하면서 점진적 혁신을 이끌어내는데 효과적이다. 하지만 관료주의는 사람들의 사고와 행동을
기능영역, 위계, 공식적 룰에 얽매이도록 함으로써 자유롭고
창의적인 사고를 방해한다. 따라서 구글, 넷플릭스와 같이
파괴적 혁신을 주도하는 기업들은 최근 관료주의 파괴를 선언하고 있다.
관료주의의 파괴는 HR이 더 이상 직원들의 감시자나 방해자가 되어서는 안 된다는 것을 의미한다. 대신 HR은 창의성과 혁신을 촉진하는 주체가 돼야 한다. 동시에 관료주의의 파괴는 무질서, 혼란, 통제력의 상실로 이어져서는 안 된다. 따라서 HR의 새로운 패러다임은 직원들의 자발적인 헌신과 몰입을 통해 창의성을 극대할 수 있는 새로운 고용관계를 제시해야
한다.
일에서의 자유, 조직 혁신의 전제조건
이런 관점에서 필자는 21세기 HR이 추구해야
할 새로운 패러다임으로 '일에서의 자유(freedom@work)'를 제안하고자 한다.
일에서의 자유가 필요한 이유는 직원들의 만족과 모티베이션을 넘어 개인의 자유는 조직혁신의 전제조건이기 때문이다. 기업이 혁신을 위해서는 끊임없이 새로운 지식을 유입해야 한다. 그리고
기업이 보유한 지식의 일차적인 원천은 사람이기 때문에 뛰어난 인재를 확보하거나 직원들의 학습을 통해서만이 기업은 새로운 지식을 유입할 수 있다. 많은 연구들은 뛰어난 인재, 특히 밀레니얼 세대들은 보수나 안정성과
같은 전통적 고용관계를 선호하지 않는다는 사실을 보여준다. 대신 그들은 자신의 일과 경력에 더 많은
관심을 가지고 있으며, 흥미로운 일과 성장할 수 있는 기회를 제공하는 고용관계를 선호한다. 한마디로 그들은 회사를 다니면서도 직원이 아니라 주인 혹은 창업자가 되기를 원한다. 그리고 일에서 자유를 가질 때 그들은 자신의 일에서 의미를 찾고 주인의식을 가질 수 있다.
일에서의 자유 실행을 위한 방법
자유에 대한 합의된 정의는 존재하지 않는다. 하지만 자유에 대한 철학적 논의과정을 고찰해봄으로써
일에서 자유를 향유한다는 것이 어떤 상태일까에 대한 해답을 찾을 수 있다. 자유에 대한 가장 고전적
정의는 '외적 장애 혹은 외적 간섭의 부재'를 의미한다. 일에서 개인의 자유를 억압하는 일차적 주체는 상사나 규정이다. 하지만
존 스튜어트 밀이 강조한 것처럼 관습이나 다수결의 원칙도 개인의 자유를 억압하는 외적 장애에 해당된다. 따라서
직급, 호칭, 규정, 관행, 의사결정 프로세스와 같은 외적 방해 요인을 제거하는 것이 일에서의 자유를 보장하는 첫 번째 단계이다. 그러나 외적 장애를 제거한다고 해서 개인의 자유가 보장되는 것은 아니다. 개인이
실질적으로 자유를 향유할 수 있어야 한다. 자유를 향유하기 위해 필요한 충분한 역량, 정보, 자원이 제공돼야 한다. 다음으로
어떤 개인도 혼자서는 자유로울 수 없다. 자유를 향유하기 위해서는 자신의 생각과 행동에 대한 반성적
자기고찰이 필요하다. 즉, 타인과의 교류를 통해 자신의 사고와
행동에 대해 지속적인 피드백을 받아야 한다. 이런 점에서 자유와 협력은 결코 상호배타적이 아니며, 상호보완적 관계이다. 마지막으로 개인이 자유를 향유하면서도 일탈이
발생하지 않아야 하며 구성원 전체가 하나의 공동체로서 움직일 수 있어야 한다. 관료주의 하에서는 조직목표나
위계적 명령이 이런 역할을 담당했다. 하지만 이러한 관료주의적 통제는 일에서의 자유를 억압한다. 따라서 개인의 자유를 보장하면서 사람들의 자발적 참여와 헌신을 유도할 수 있는 새로운 통제요소를 필요하며, 기업의 가치나 사명은 바로 이런 역할을 할 수 있다.
지금 모든 기업은 선택의 기로에 서 있다. 효율성과 안정성을 강조하는 관료주의를 유지할
것인가 아니면 혁신을 꿈꾸기 위해 과감하게 관료주의를 파기할 것인가? 관료주의를 파기한다면 HR은 지금까지와는 전혀 다른 역할을 해야 한다. '일에서의 자유'는 21세기 기업과 HR이
고민해야 할 새로운 지향점이다. 강성춘 서울대학교 경영대학 교수본 기사는 HR Insight 2019.9월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-09-26
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직원이 아닌 스타플레이어가 되자? - 야구와 넷플릭스, 그리고 요즘 채용 트렌드
나는 자타공인 '야빠'다. 누가 야구 얘기라도 꺼낼 새면 귀를 쫑긋 세우고는 대화에 끼고 싶어서 입이 근질근질할 만큼 나는 야구를 사랑한다.
야구라는 스포츠 그 자체의 매력 때문이기도 하지만, 경영 전략
관련 커리어를 걸어온 나로서는 야구가 '기업 경영'과 아주 비슷하다고 생각하기 때문이다.
며칠 전 점심 때의 일이다. 야구 중계를 틀어놓은 식당에서
낙지 비빔밥 한 그릇 하는데, 아니나 다를까 옆 테이블 젊은 직장인들의 야구 이야기가 솔솔 들린다. A : 원래 수비가 강한 팀이 가을야구 가는거야. 애들 정신
좀 차리게 김성근식으로 빡세게 스파르타 훈련해야 한다고 본다.
B : 요즘 시대가 어떤 시댄데 스파르타 타령이냐? 강압적으로 빡세게? 80년대에나 통하는 방식이지..
A : 야 그럼 수비가 개판인데 훈련이라도 빡세게 좀 해야 정신을 차리지! 도대체 뭐 어쩌잔 말이야?
B : 애당초 첨부터 잘 뽑았어야지.. 첨부터 잘 뽑았어야지..최근의
HR, 조직 관리 트렌드와 관련해서 생각해보면 직장인에게 이처럼 무시무시한 말이 또 없을게다. - 교육과 훈련, 기회가
사람을 키운다. 예전엔 기업이 직원을 뽑아서 가르치다보면 실력이 늘고, 언젠가는 일을 잘하게 된다는 생각이
있었다. 설사 기대만큼 못하더라도 강압적으로라도
끌고 가면 일정 수준까지는 도달할 것이라고 생각했다. 물론 A가 주장하는 소위 김성근 방식은 정도가 좀 심하지만 (개인적인 견해일 뿐이니
야신의 팬이라면 노여움을 거두시길..), 교육과 훈련, 그리고
기회가 사람을 키운다는 관점이 지배적이었다. 그러다보니 직원 개인의 영역에서는 실력이 약간 부족해도 열심히 하면서 버티다보면 어느
정도의 성장 기회는 있었던 셈. - 사람은 고쳐 쓰는 것이 아니다. 하지만 요즘 HR 트렌드는 '사람은 변하지 않는다. 처음부터 좋은 사람을 뽑자'는 것이다. 이런 관점을 조금 더 자세히 풀자면 아래와 같을 것이다. 처음부터 능력있는 인재를 뽑으면 베스트. 하지만 매번 입맛에
딱 맞는 직원을 만나는 것은 불가능하다. 그러니 직원에게 한 두 차례 기회를 준다. 그 기회 속에서 역량을
증명하지 못한 직원과는 이별한다. 그리고 다시 새로운
인재를 찾는다. 실제로 이런 방식으로 냉정하게 운영되는 기업이 있다. 이들은
회사 성장을 따라오지 못하는 직원에게 다른
직무를 제안하지 않는 것은 물론, 재교육의 기회조차 주지 않는다. 게다가 철저한 성과평가를 통해 해마다 하위성과자 20%를 가차없이 해고하기까지
한다. 심지어 지시한 일을 잘 처리한 직원도 그저 시키는 일만 했다는 이유로 해고한다. (참고기사: 클릭) 이 냉혹한 회사는 바로 세계 콘텐츠의 지배자이자 기업 문화 혁신의 상징, 넷플릭스이다. 우리나라 기업이 넷플릭스처럼 냉정하다면? 우리나라 기업이 이들처럼 가차없는 경영을 했다면 아마
여러 건의 근로기준법 위반과 갑질로 사회적 지탄의 대상이 되었을 것이다. 하지만 반대로 기업이 소위 '능력 없는 사람들'을 안고 간다면? 저런 인간도 몰라보는 경영진이 무능하네, 역량도 안 되면서 자리만 차지하고 있네, 월급 도둑 등등
적지 않은 뒷담화를 하거나 경우에 따라서는 당사자 앞에서 면박을 주기도 한다. 프로야구 선수들은 연봉을 많이 받으니 살벌한 경쟁과 약육강식 속에 있는 것 당연하고, 기업에 다니는 직장인들은 그들만큼 돈을 못 받으니 조금은 봐줘야
한다는 논리인가? 직장인들에게 프로야구 선수들만큼 연봉을 주고, 그
가치를 증명하지 못할 경우 퇴출되게 만들면 어떤 일이 벌어질까?
"직원이 아닌 스타플레이어가 되라"는 넷플릭스 CEO, 리드 헤이스팅스의 말이 가볍게 들리지 않는 요즘이다.자료출처 : https://brunch.co.kr/@alexkang/875
2019-09-04
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구직자 5명 중 2명, 하반기 취업목표? 어디든 상관없다!
올해 상반기에도 취업난이 계속되면서 구직자 5명 중 2명은 하반기 취업 목표를 정하지 않고 어느 기업이든 취업만 되길 바라고 있는 것으로 조사됐다. 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr, 대표 김용환)이 구직자 3,612명을 대상으로 ‘2019 하반기 취업을 원하는 기업’을 조사한 결과, 37.6%가 ‘취업만 되면 어디든 상관 없다’고 밝혔다. 다음으로 ‘중소기업’(20.9%) ‘중견기업’(16.1%), ‘공기업/공공기관’(12.8%), ‘대기업’(9.2%), ‘외국계기업’(3.4%)의 순이었다. ‘취업만 되면 어디든 상관 없다’고 응답한 비율을 성별로 보면 여성이 40.4%로 남성(32.5%)보다 조금 더 높았다. 기업 형태가 어디든 상관 없는 이유로는 절반에 가까운 47%(복수응답)가 ‘빨리 취업을 해야 해서’라고 답했다. 계속해서 ‘길어지는 구직활동에 지쳐서’(35.7%), ‘남들보다 스펙 등 강점이 부족해서’(20.9%), ‘목표 기업을 잡아도 들어가기 힘들어서’(15.5%), ‘기업 형태보다 다른 조건이 더 중요해서’(13.4%) 등의 순이었다. 전체 구직자의 30.7%는 ‘입사 후 이직할 계획이 있다’고 밝혔다.이직 활동은 입사 후 평균 2.5년 이후부터 시작할 계획으로 집계됐다. 구간별로는 ‘2년 6개월~3년 미만’(22.2%), ‘2년~2년 6개월 미만’(19%), ‘3년 이상’(17.8%), ‘1년~1년 6개월 미만’(16.4%), ‘1년 6개월~2년 미만’(13.1%) 등의 순이었다. 한편, 구직자들은 취업 준비 중 주로 정보를 얻는 경로로 ‘취업포털 제공 공고 및 정보’(79.3%, 복수응답)를 압도적으로 많이 꼽았다. 이밖에 ‘기업 채용 사이트 및 홍보 콘텐츠’(26.3%), ‘취업 관련 온라인 커뮤니티’(20.5%), ‘유튜브, SNS 채널 취업 관련 콘텐츠’(13%) 등이 있었다. 사람인의 임민욱 팀장은 “취업이 어려워 구체적인 목표 기업이나 직무를 정하지 않고 무조건 ‘입사’에만 집중하는 구직자들이 많은데, 이러한 접근은 ‘묻지마 지원’이나 조기 퇴사로 이어져 다시 구직자로 돌아가는 악순환으로 이어질 가능성이 높다.”며, “당장에는 돌아가는 것처럼 보이더라도 명확한 목표를 잡고 구직에 임하는 것이 만족스러운 직장생활과 성공적인 커리어 관리 등 진정한 ‘취업 성공’을 이루는 첩경이다.”고 덧붙였다. 사람인 HR : http://www.saraminhr.co.kr/open_content/main/main.php
2019-08-26
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HR 위기의 순간, 스스로에게 질문하라
데이브 얼리치 교수는 ≪HR 챔피온≫에서 HR담당자는 경영진의 전략적 파트너이자 직원의 옹호자 역할이 함께 있다고 이야기 한다. 매순간 균형을 맞추며 회사와 구성원이 함께 WIN-WIN 할 수
있는 길을 걸어가야 하는 어렵고 힘든 위치에 있다. 이러한 HR담당자에게
스스로에게 올바른지 질문을 던지는 것은 매우 중요한 일이다. 항상 질문을 통해서 고정관념을 깨는 새로운
발상과 올바른 판단을 할 수 있어야 한다.
내가 고정관념에 빠진 것은 없나
예전에 한 회사의 평가보상 제도를 설계할 때였다. 5개의 회사 출신들이 모여 있는 회사였고, 그 중 한 출신들은 합병 시 자신들이 연봉 면에서 손해를
보았다고 계속 주장을 하던 때였다. 그리고 조직의 허리급이 보상에 대한 불만으로 회사를 이탈하던 상황이었다. 다수의 사람들은 연봉을 일괄 BASE UP 하자고 의견을 피력했다. 하지만 보상총재원의 한계가 있었고, 구성원들의 연봉을 살펴 보니
이미 시장가치에 부합되는 사람들도 많았다.
어찌 설계할까 골머리를 앓던 어느 날 '내가 고정관념에 빠진 것은 없나? 혹시 반대로 생각해 보면 어떨까?'라고 스스로에 질문을 던져 보았다. 그러다가 그 당시에는 대부분 회사에서 전혀 시도하지 않은 '보상재원을
조직장에게 주면 어떨까?'라는 생각이 들었다. 승진은 호칭으로
바꾸고 시장가치에 따라서 매년 보상으로 승진급을 맞추어 주는 체계! 조직장에게 보상재원을 주면 절대
안 된다는 고정관념을 공략해 본 것이다. 이 제도를 도입하자 조직장들은 섬세하게 구성원들의 연봉을 시장가치에
맞추어 주었고, 2년 안에 보상 때문에 회사를 그만두는 구성원이 거의 없게 보상수준을 합리적으로 맞출
수 있게 됐다. 이 사례에서 보듯이 가끔 반대로 생각해 볼 것은 없는지 자주 반문해 보면 생각정리와
판단에 많은 도움이 된다.
한마디로 요약하자면?
필자가 대리 직급일 때 한번은 성격이 너무 급한 경영진에게 보고를 들어갔다. 기획안에 자신이
있어서 별생각 없이 들어갔다가 크게 혼난 적이 있었다. 당시 임원이 필자의 기획안을 막 넘기면서 급하게 "뭐 하자는 거야?"라고 묻자 필자의 머릿속이 하얗게 된 것이다. 다시 준비해서
오라는 경영진의 말에 물러나와 자괴감과 어찌할지 모르는 두려움을 하루 정도 겪으며 큰 깨달음을 얻었다. 나의
노력을 설명하고 싶지만 상대방은 명확한 정보만 원하고 있다는 것을 알았다.
그래서 스스로에게 '한마디로 요약하자면?'이라는
질문을 던져 봤다. 한마디로 요약한 것을 숙지하고 다시 보고에 들어가 첫 메시지에 결론을 던졌고, 경영진은 흔쾌히 그 기획안을 승인해 주었다. 그 뒤로는 '한마디로 요약하자면?'이라는 질문을 계속 던진다. 한마디로 요약이 안 되면 내가 명확하게 알고 있는 것이 아니다. 스스로의
생각이 잘 정리되어 있는지 확인하는 척도로 매우 유용하다.
상대의 욕구-두려움-상황은 무엇인가
한번은 그룹의 오너를 모실 때였다. 커뮤니케이션 스타일이 너무 독특해서 어떤 생각을 하고
무엇을 원하는지 도저히 알 수 없었다. 정말 거대한 블랙박스와 일하는 느낌이었다. 이 때 필자가 활동하고 있는 홍익학당의 철학 콘텐츠와 한 코치로부터 들은 이야기가 큰 도움이 됐다. 사람은 누구나 원하는 것, 두려워하는 것이 있다는 것이다. 여기에 더해 상황까지 고려해 보면 좋겠다는 생각에 '저 사람의 욕구-두려움-상황은 무엇인가?'라는
질문을 스스로에게 해 보았다. 그랬더니 막막하던 생각에 활로가 보이기 시작했다. 특히 두려워하고 있는 지점을 잘 검토해 보니 어떻게 해야 그 경영진의 승인을 받을 수 있는지를 선명히 알 수
있었다. 그 뒤부터는 자주 상대방의 욕구, 두려움, 상황을 검토해 보고 있다. 인재확보, 협상, 상황파악, 기획
등 다양한 분야 활용이 가능하다.
지금! 최선인가
구조조정을 한지 얼마 되지 않은 조직에 갔다가 위기에 처한 적이 있었다. 대부분의 구성원들이
회사와 HR에 대해 불신을 가지고 있었고, 매일 밤 구성원들을
위로하고 비전을 설명해도 잘 안 먹히던 상황이었다. HR조직원들도 새롭게 바뀐 상황이라 되려 HR조직에 대한 뒷말과 험담을 술자리에서 듣게 됐다. 너무 막막하고
억울하기도 한 상황에 머리가 터질 것 같은 새벽에 스스로에게 이런 질문을 던져 보았다. '너 지금 초심이냐?' 이 질문에 그렇게 복잡하던 머릿속이 선명해졌다. '그래… 지금
최선을 다할 뿐 자리에 연연하지 말자!'라고 생각이 정리됐다.
그 뒤로 1년 동안 '지금! 최선인가?'만 마음속에 외치며 살았다. 술 먹고 피곤해 나중에 검토할게 라고 하던 행동을 멈추고 매순간에 집중해 인사팀 구성원들과 함께 문제를 해결했다. 결국 1년 안에 팀은 인정을 받았고, 오히려 팀장에서 실장으로 승진을 하게 됐다. 이 때 습관이 되어서
지금도 매순간 '지금! 최선인가?'라고 스스로에게 질문을 던진다. 뒤에 인문학 공부를 더 해보니 '지금!'이라고 외치며 정신을 차리고 몰입하는 것을 선비들은 거경居敬이라고
하고, '최선인가?'라고 매순간 천리에 부합되고 중용에 맞는지
검토하는 것을 궁리窮理라고 한다는 것을 알았다. 결론이 선명하다면 최선을 다해 실천하는
것을 역행力行이라고 한다. 이황 같은 분들은 거경,
궁리, 역행은 선비의 평생사업이라고 이야기 한다. '지금! 최선인가?' 6글자가 많은 것을 함축하고 있다.
서로 주고받은 가치의 균형점은 어디인가
마지막으로 회사와 구성원의 주고받음의 균형을 맞출 때 도움이 되는 질문을 소개해 보려 한다. 경영학의
석학 윤석철 교수는 ≪경영학의 진리체계≫에서 삶에 이르는 길은 고객을 찾아 '주고받음'의 관계를 형성하는 것이며, 개인이나 조직의 흥망은 주고받음의 관계
형성에 성공했는지, 실패했는지에 달려 있다고 이야기 한다. 애덤스는 '공정성 이론Equity theory '에서 구성원이 자신이 업무에 투입한 노력(기술, 지식, 노력)과 산출된
보상(임금, 승진, 인정, 지위)에 따라서 투입을 조절한다고 이야기 한다. HR담당자라면 항상 회사와 구성원이 서로 주고받은 가치의 균형이 맞는지를 따져 줄 수 있어야 한다. 이 때 이러한 질문이 도움이 될 것이다. '서로 주고받은 가치의
균형점은 어디인가?'
HR담당자는 한 생각에 회사의 존망과 수많은 구성원의 인생이 달려 있다고 생각하고 스스로에게 끊임없이 질문을 던져 봐야 한다. 매순간 질문을 던지며 최선의 균형점을 찾는 습관은 급변하는 환경에서 성공적 역할수행 및 HR전문가로 성장하고 발전하는 데 큰 도움이 될 것이다.
이윤석 (주)GS ITM 인사실 이사
*이윤석 이사는 SK컴즈, 네오위즈, SK플래닛, (주)FHL게임즈, (주)하우저
등의 IT-온라인 업계에서 조직구축-HR 전문가로 활동했고
현재는 ㈜GS ITM의 인사를 맡고 있다. 이 이사는 《이끄는
자의 통찰-더 리더》, ≪누구나 탐내는 실전보고서≫ 등 총 12권의 책에 이어 최근에는 ≪머릿속이 뻥뚫리는 생각디자인≫을 출간했다.본 기사는 HR Insight 2019.7월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-08-13
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직장생활 권태기, 입사 3년차 가장 많아!
권태기 영향 1위는 ‘업무 성과 저하’ 열정을 가지고 시작한 직장생활이라도, 업무에 무기력감 등을 느끼는 권태기가 오는 시점이 있다. 실제 직장인들은 입사 3년차에 권태기를 가장 많이 겪는 것으로 나타났다. 구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 직장인 959명을 대상으로, '직장생활 권태기'에 대해 조사한 결과, 무려 91.1%가 권태기를 겪은 경험이 있었다. 이들은 평균 입사 3년차에 권태기를 겪는 것으로 조사됐다. 자세히 보면, ‘입사 3년차’(23.1%)가 1위를 차지했으며, ‘1년차 미만’(20.5%), ‘2년차’(18.9%), ‘1년차’18.1%), ‘5년차’(7%), ‘4년차’(3.9%), ‘10년차 이상’(2.2%) 등의 순이었다. 권태기가 온 이유로는 ‘반복되는 업무에 대한 지루함’(58.2%, 복수응답)이 가장 많았다. 이어 ‘연봉, 승진 등 처우에 대한 실망’(46.6%), ‘과도한 업무량과 야근으로 지침’(44.1%), ‘회사의 비전이 불투명함’(39%), ‘동료∙상사와의 갈등’(30.4%), ‘직장생활에 대한 염증’(25.4%), ‘커리어 관리에 대한 불만족’(21.2%) 등을 들었다. 권태기의 증상으로는 ‘퇴사 충동’(66.9%, 복수응답)을 첫 번째로 꼽았다. 계속해서 ‘무기력함 및 집중력 저하’(64.5%), ‘출근 자체에 대한 스트레스’(58.4%), ‘위염, 두통, 탈모 등 육체적 질병’(19.7%), ‘우울증 등 정신적 질병’(16.8%), ‘업무 실수의 증가’(12.9%) 등이 있었다. 또한, 권태기가 직장생활에 영향을 미친다는 이들도 62.8%였다. 먼저 ‘업무 성과 저하’(78.3%, 복수응답)로 이어졌다는 의견이 가장 많았으며, ‘인간관계 갈등이 심해짐’(26.2%), ‘주위의 신뢰를 잃음’(14.9%), ‘인사평가에서 낮은 점수 받음’(11.3%), ‘과실로 인해 비용적 손실 발생’(8.4%) 등이었다. 권태기는 평균 2개월 정도 지속되며, 반복적으로 발생하는 것으로 나타났다. 주기적으로 권태기를 겪고 있냐는 질문에는 절반 이상인 60.5%가 ‘그렇다’고 답했으며, 평균 1년 주기로 권태기가 오는 것으로 조사됐다. 한편, 직장생활에 권태기가 찾아와 퇴사한 경험이 있다는 응답은 44.7%였다. 이들은 퇴사 후에‘이직 준비’(77.5%, 복수응답)를 하거나 ‘재충전을 위한 휴식’(54.5%), ‘대학원 진학 등 학업’(3.6%), ‘창업 준비’(2.8%) 등을 했다고 답했다. 사람인의 임민욱 팀장은 “직장생활 권태기는 누구나 겪을 수 있는 일이기 때문에 피하기보다는 현명하게 대처하는 것이 효과적이다” 라며 “익숙한 업무에 안주하기 보다는 새로운 것을 배워 영역을 확장하는 식으로 적절한 긴장감을 유지하고, 직장생활에서 받게 되는 스트레스 해소를 위해 퇴근 후나 주말 등 여가시간을 활용해 취미활동을 하는 것도 좋은 방법이다”고 덧붙였다. 자료출처 : http://www.saraminhr.co.kr/open_content/pr/press_release.php
2019-08-08
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올 상반기 HR 이슈 무엇?
HR Insight는 각 기업에서 올 한
해 어떤 HR 이슈를 중점으로 업무를 추진했는지에 대한 설문조사를 진행했다. 6월 12일부터 17일까지
진행된 이번 조사에는 기업 인사담당자 총 304명 (100인
이하 23.7%, 100~299인 30.6%, 300~499인 16.4%, 500인~1000인
11.8%, 1001인 이상 17.4%)이 참여했다. 업종은
제조-건설이 53.6%로 절반 이상을 차지했고, 서비스가 10.9%, IT서비스가
7.9%, 물류-유통이 7.2%, 금융이 5.3% 공공의료교육이 4.9%, 방송-인터넷 서비스가 1.3%, 그 외 업종이 8.9%로 나타났다.
이번 설문에 참여한 응답자들은 올 상반기 자사에서 가장 이슈가 된 HR 키워드를 최저임금
인상, 주 52시간제 등 노동환경 변화(85.5%)로 꼽았다. 그 다음으로 워라밸 확립을 위한 조직문화 개선(36.2%), 직급체계 개편 및 호칭-보상 분리(24.4%), 직무중심의 인사관리(18.1%) 등의 답변이 많았다. 이 외에도 애자일 조직설계 및 조직문화 구축(13%), 밀레니얼
세대에 맞는 일하기 방식(9.5), 디지털 트랜스포메이션(5.9%) 등이 HR의 주요 이슈였던 것으로 조사됐다.
이번 결과는 2018년 HR 이슈 조사와도 비슷하게
나타났다. 당시 동일한 질문에 89%의 인사담당자가 최저임금
인상, 주 52시간제 등 노동환경 변화를 꼽았다. 두 번째 이슈로 53%가 워라밸 확립을 위한 조직문화 개선이라고
답했다. 이는 정부의 노동정책에 지대한 영향을 받을 수밖에 없는 업무 특성이 드러난다. 여기에 워라밸 조직이나 직급체계 개편, 직무중심 인사관리 등은 현재 HR이 가고자하는 방향성을 명시적으로 나타낸 결과라고 할 수 있다.
유연근무제 확대 실시, IT 시스템 도입 박차
각
기업들은 근무시간 단축 및 일하기 방식 개선을 위해 어떠한 노력을 기울이고 있을까. 기업들이 대표적인
실행은 유연근무제인 것으로 나타났다. 56.6%의 응답자가 유연근무제 도입을 통한 근무시간 유연화를
추구한다고 답했으며 42.4%가 근태관리, 상시 성과관리
등을 위한 인사 IT 시스템 변경 및 도입이라고 말했다. 또한 PC오프제, 집중근로시간제, 회의문화
개선 등 실질적인 일하는 방식 개선 활동(41.1%)도 하고 있는 것으로 나타났다. 여기에 근무시간 단축에 따른 인력 계획 재수립과 조직 개편도 하나의 방법으로 선택하고 있었다(33.6%).
조사 결과에서 나타나듯 근무시간 단축에 따른 기업들의 노력은 꾸준히 이어질 것으로 보인다. 시간과
장소에 구애받지 않고 각 부서나 개인 상황에 맞는 근무방식을 선택할 수 있도록 공간이나 제도를 마련하고, 이를
원활히 진행시킬 수 있는 IT 시스템 도입은 현재 HR에서의
큰 화두라고 할 수 있다. 올해부터 유연근무제를 본격 실행한 모 기업의 인사담당자는 "직원들을 대상으로 설문조사 등을 지속적으로 진행하면서 유연근무제가 안착될 수 있도록 시스템을 구축하고
있다"며 "자율성을 보장하면서도 효율성을
높일 수 있도록 개편 작업을 진행할 것"이라고 밝혔다.
상반기 채용, 경력직 채용 확대가 최대 이슈
최근
채용전략과 방식에 대한 기업들의 고민이 깊어지고 있다. HR Insight는 이번 조사에서 채용에 대한
각 기업의 변화를 물었다. 가장 높은 답변은 경력직 채용 확대(36.8%)였으며, 이와 함께 신입사원 채용 축소 및 없음(34.9%)이 뒤를 이은
답변이었다. 알려진 바대로 최근 채용 시장에서는 경력직 채용 선호 현상이 강하게 나타나고 있고, 신입사원 채용에서도 업무 경험이 있는 '중고신입'을 우대하는 추세이다. 여기에는 경영환경의 빠른 변화 속에서 훈련비용과
시간이 적게 들고 곧바로 실무에 투입해 성과를 낼 수 있는 경력직을 선호할 수밖에 없는 기업들의 속내가 담겨 있다.
또한 자사의 채용이 점차 현업부서 주도로 변화하고 있다(23.7%)고 답한 응답도 많았다. 그동안 채용이 인사팀의 주도로 진행되어 왔다면 최근에는 현업에서 먼저 필요인력과 직무에 대한 정의를 내리고, 공고를 올리며 실제로 면접을 주도하는 방식이 선호되고 있다. 이때
인사팀은 채용 과정이 원활하게 운영되도록 지원하는 역할을 한다. 이러한 채용 방식이 선호되는 배경에는
좀 더 실무에 적합한 맞춤형 인재를 채용하고자 하는 니즈가 있다. 실제로 현업이 주도하는 채용에서는
면접방식 등을 채용 직무에 맞춰 차별화해 각 지원자의 전문성을 철저하게 검증할 수 있다. 이미 GE, 이베이 등 글로벌 기업에서는 현업 주도의 채용을 활발히 시행 중에 있으며, 국내 기업 중에는 현대모비스가 작년 하반기 채용부터 현업
중심 채용을 발표해 주목을 받았다.
그 외 공채 축소(폐지) 및 상시채용으로의 변화(16.8%), 신규 포지션 채용(13.8%), 디지털 기술을 강화한
채용 시스템으로 변화(6.9%) 등도 주목할 만한 부분이다.
응답자 38.8%, 상대평가 부작용 보완해 유지할 것
최근
상대평가에서 절대평가로의 움직임이 커지고 있는데, 실제 기업에서는 성과관리 제도의 방향성을 어떻게 두고
있을까. 이번 조사의 응답자들은 기존의 상대평가를 유지하되, 제도의
불합리한 점을 보완하는 방향을 고민 중이라는 응답(38.8%)이 상대평가에서 절대평가로 변화해 갈 것(12.8%)이라는 답변보다 높았다. 성과관리 제도는 거의 모든 인사제도와
연결이 되어 있는 만큼 장기적인 시각으로 접근해야 한다는 의견이 많았다. 한 중견기업의 인사담당자는 "절대평가가 트랜드라고는 하지만, 인사관리의 제반이 부족한
상태에서 시행했다가는 자칫 부작용만 초래할 것"이라면서도
"강제 등급이 주는 부작용을 최대한 보완해 평가제도를 운영해야 함에는 동의한다"고
말했다.
또한 성과에 연동한 확실한 보상을 강화할 것(32.9%)이라는 응답과 목표와 핵심 결과
중심으로 양이 아닌 질 중심의 평가(31.6%)를 할 것이라는 답변도 높았다. 특히 밀레니얼 세대들의 유입으로 단순히 숫자적인 결과만을 평가하는 것이 아니라 그 과정이 주는 가치에 의미를
부여하는 평가가 필요하다는 움직임이 보였다. 상시평가와 과정 중심의 코칭 피드백을 중시한다(30.3%)의 답변이 이를 보충했다.
인사관리 시스템, 자체 개발 비중 높아
이번
조사에서는 현재 사용 중인 인사관리 시스템에 대해서도 물었다. 응답자의 대부분이 급여관리(58.2%%), 근태관리(53.9%)에서 IT솔루션을 활용 중에 있다고 답했으며 조직 인사관리, 급여, 근태, 채용, 학습 등 HR의 모든 부분에서 IT솔루션을 활용 중이라는 회사가 17.1%를 차지했다. 이들 중
36.5%는 자체 개발한 인사관리 시스템을 사용 중이라고 답했다. 이어 더존(30.6%), SAP(19.4%), 오라클(8.2%), 마이다스아이티(6%), 영림원소프트(4.9%), 워크데이(3%), 화이트정보통신(2.6%), 기타(10.9%)로 나타났다.
하반기 HR, 조직문화 개선 활동과
임금 및 보상관리
하반기 HR은 조직문화 개선 활동에 집중할 것(53.6%)이라는 응답이 가장
많았다. 응답자들은 올해의 조직문화 활동의 궁극적 목적을 조직 내 소통강화에 두고 있다(58.9%)고 답변했다. 또한 합리적인 성과주의 문화를 통한 생산성을
향상 시키고(47.0%), 워라밸 문화 확산을 통한 일하기 좋은 환경을 구축해 나갈 것(34.2%)이라는 답변도 많았다. 더불어 직장 내 성희롱 및 갑질
원천 차단(13%), 애자일 조직문화 확산(9.2%)에 목표를
두고 있다는 답변이 있었다.
또한 하반기에는 임금 및 보상 관리(35.2%), 채용 및 우수인재 확보(28.6%), 직무 중심 인사관리(23.0%), 스마트워크 및 업무환경
개선(20.7%), 우수인재 육성(14.8%), 디지털 환경
변화에 따른 HR제도 구축(12.8%), 업무자동화를 통한
생산성 향상(8.2%) 등을 중점과제로 두고 추진할 계획인 것으로 조사됐다. 정은혜 HR Insight 기자 본 기사는 HR Insight 2019.7월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-08-02