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불확실성 시대의 Human Risk Management ② 리더십과 조직문화 [더플랩]
저성장 위기 고조
국제통화기금 IMF가 23년 4월 세계 경제전망 보고서(World Economic Outlook)를 통해 글로벌 경제 성장률을 2.8%, 한국의 경제 성장률을 1.5%로 전망했다. 이는 올해 초 대비 3개월만에 각각 0.2%p, 0.1%p 낮춘 것이다. 특히 중기(5년) 성장률은 역대 최저치인 3%라고 발표했다.
당초 경제 상황이 완만하게 회복될 것이라는 전망에서 다시 경착륙의 위기가 고조되고 있는 이유는 인플레이션을 낮추기 위한 긴축 정책의 여파와 여러가지 국제적 분쟁으로 인한 투자 경색 때문이다. IMF는 원자재 가격이 하락하여 인플레이션이 목표한 수준으로 낮아지면 금리도 팬데믹 이전 수준으로 돌아올 수 있겠지만, 핵심 인플레이션이 잡히기까지는 시간이 더 걸릴 것이라고 예측하고 있다. 이에 많은 기업들이 확장적 투자를 재검토하고 부채를 재조정하며 성과를 방해하는 구조적인 요인들에 대한 전면적 조치에 들어갈 수밖에 없는 상황이다.
경영 환경의 불확실성은 인재에 대한 투자를 위축시킨다. 개별 사업부서 단위에서 당장의 영업이익 관련 지표를 가장 드라마틱하게 변화시킬 수 있는 수단은 인건비 외에는 별로 없기 때문이다. 이러한 국면에서는 부서 통폐합과 신사업 단위 폐지 등을 수반하는 구조조정이 일어나게 된다. 채용 예산이 대폭 삭감되고 개별 조직 구성원들에 대한 재판단이 필요한 시점이다. 재무팀에서 기업의 손익 요인을 점검하듯이 HR에서는 조직 신용과 브랜드에 큰 피해를 가져올 수 있는 인적 실패 요인이 있는지 정밀하게 점검해야 한다. 휴먼 리스크를 보는 두 가지 관점
지난 글에서 소개한 스위스 치즈 모델의 제임스 리즌(James T. Reason)은 저서 『인적 오류(Human Error: models and management)』에서 인간의 오류 가능성에 대한 두 가지 접근 방식이 있다고 말했다. 먼저 개인적 접근(Person approach) 방식은 사람이 저지르는 오류에 초점을 맞추고 사고의 원인을 건망증, 부주의, 무모함 또는 도덕적 결함 등 개인의 자질 탓으로 돌린다. 두 번째로 시스템적 접근(System approach) 방식은 개인이 근무하는 환경에 집중하고, 오류를 피하거나 영향을 완화하기 위한 방안을 구축하는 데에 초점을 맞춘다.
리즌은 “개인을 비난하는 것이 기업이나 조직 전체를 상대하는 것보다 쉬울 수밖에 없다.”며 개인적 접근방식보다는 시스템적 접근방식을 취할 것을 주장한다. 사고나 비리의 책임을 개인에게 지우려면, 우선 사람들이 안전한 행동과 안전하지 않은 행동 사이에서 온전히 스스로 선택할 수 있는 자유가 있음을 전제해야 한다. 아쉽게도 그런 기업 조직은 많지 않다. 대표이사라고해도 일정 수준의 규모를 갖추고 있다면 외부감사의 대상이므로 모든 결정을 마음대로 내릴 수 없는데, 하물며 상위 관리자의 통제를 받은 일반 직원이라면 말할 필요도 없다. 이 관점은 빠른 의사결정과 대 고객 조치에는 유리할 수는 있겠지만 본질적으로 법적, 제도적 책임으로부터 기업의 소유주와 관리자를 분리하여 안전하게 하는데 편리할 뿐이다.
방사능 사고, 기름 유출 등 심각한 위기로 여겨졌던 인재(人災)들은 대부분 기업 또는 공공조직에서 발생한 것이다. 우리가 이를 통해 얻은 교훈은 효과적인 위험 관리가 ‘보고 문화’를 확립하고 존중하는 데 달려있다는 것이다. 리즌은 이를 일컬어 ‘안전한 행동과 위험한 행동 사이에 선을 그어야 하는 지점이 어디인지를 집단적으로 아는 문화’라고 정의했다. 개인에게 지나치게 책임을 묻는 것은 사고의 개별 원인(현상)에 리소스를 집중하여 사실 상 패턴화된 구조적 원인을 시스템 맥락에서 발견할 수 없게 만든다는 것이다. 최악의 실수를 저지르는 것은 종종 조직 내에서 성과가 높다는 평가를 받던 사람들이기도 했다. 그래서 HR은 조직의 리더십과 문화를 점검하고 사고가 일어나는 원인이 직원 개개인의 자질보다는 조직의 구조적인 문제가 아닌지 살펴봐야 한다.
/GettyImagesBank 리더십-조직문화와 휴먼 리스크 리더십은 조직을 유지하는데 가장 핵심적인 요소이며 집단 성과의 성공과 실패를 결정하는 중요한 역할을 한다. 미래를 위해 어떤 위험을 감수할 것이며 어떤 가치를 우선할 것인지 결정하는 것이 리더십이다. 그러나 그 효과는 단순히 여러가지 선택지 중에서 하나를 고르고, 어떤 업무를 누구에게 위임할 것인지 정하는데 그치지 않는다. 리더가 평소 어떤 것을 장려했고 어떤 것을 지양해 왔는지는 조직 내 휴먼 리스크 발생 가능성에 큰 영향을 준다.
리더십은 조직의 가치와 행동을 결정함으로써 직원들의 책임감, 투명성, 변화와 혁신 문화를 조성하여 위험 발생 가능성을 줄이고 사고의 영향을 완화하는 데 도움이 된다. 리더는 또한 충분한 교육과 지원을 제공하여 직원이 안전하고 효과적으로 업무를 수행할 수 있도록 해야 한다. 또한 개방적인 의사소통과 피드백을 장려하되, 정밀하고 효과적인 감독이 이루어질 수 있도록 엄격함을 보여야 한다. 리더 스스로가 안전하지 않는 행동을 자주 보인다면 목소리를 내는 사람은 줄어들고, 감독 권한을 가진 사람은 소극적으로 변하게 된다. 정기적인 위험 평가 및 감사 수행, 컴플라이언스 부서를 통한 명확한 정책과 절차 수립, 위험 요소에 대한 적극적인 신고 포상을 제도적으로 시행한다면 많은 도움이 될 것이다.
리더십은 조직 문화로 이식된다. 안전, 책임성 및 지속적인 개선을 중요시하는 긍정적인 조직 문화는 휴먼 리스크를 획기적으로 줄일 수 있다. 반면, 성과 달성을 위해 불법 행위를 용인하고 각종 편법적인 행위를 장려하며, 이에 대한 개방적인 의사 소통을 방해하는 부정적인 조직 문화는 사고 발생 가능성을 증가시킬 수 있다. 위험도가 높은 작업 현장을 운영하는 기업들은 대부분 안전하고 윤리적인 행동을 강조하는 가치 선언서를 만들어 두고 있는데, 이것이 실제 조직문화에서 추구되는 가치와 괴리되는 경우 그야말로 요식행위에 지나지 않게 된다. 안전하고 윤리적인 행동을 장려하는 긍정적인 조직 문화를 만드는 것이 무엇보다 우선해야 하는 과제인 것이다.
HR의 역할
호주국립대 명예교수이자 엑손 가스폭발사고, BP 석유유출사고 등 대형 산업 재해 컨설턴트를 역임한 휴먼 리스크 전문가인 앤드류 홉킨스(Andrew Hopkins)는 저서인 『Organising for Safety: How structure creates culture』에서 “안전을 추구하는 강력한 조직 문화가 휴먼 리스크를 관리하고 사고를 예방하는 데 필수적이며, 조직은 이러한 문화를 적극적으로 구축하고 유지해야 한다.”고 말한다. 석유 및 가스, 항공, 의료와 같은 고위험 산업의 휴먼 리스크 관리에서 조직 문화의 역할이 매우 크며, 특히 리더십이 긍정적인 조직 문화를 형성하고 홍보하는 데 중요하다는 것을 강조하고 있다.
휴먼 리스크는 기업에게 중대한 위기를 돌파해 나가는 시기의 피할 수 없는 도전 과제이다. 재정적 손실, 평판 손상, 법적 책임, 심지어 인명 사고와 같은 다양한 부정적 결과를 초래할 수 있다. 리더는 휴먼 리스크와 사고의 발생 매커니즘을 이해하고 사소가 발생하더라도 피해를 완화하는 전략을 개발할 책임이 있다. 리더의 평소 행동과 지시는 휴먼 리스크가 발생하는 시스템적 원인을 예방하고 파급효과를 완화하는 전략을 개발함에 있어서 매우 중요한 역할을 한다.
다만 리더십 그 자체가 개인들의 행동에 직접적인 영향을 주기는 어렵다. 리더십이 조직 문화로 전이되어 파급력을 가질 때, 조직 구성원 전원에게 집단적 가이드라인이 생성된다. 이것이 바로 HR의 역할이다. 휴먼 리스크의 성격과 원인을 이해하고 안전하고 윤리적인 행동을 장려하는 긍정적인 조직 문화를 만드는 전략을 개발해야 한다. 명확한 미션과 가치 선포, 충분한 교육 및 자원 제공, 개방적인 의사 소통과 피드백 장려를 통해 HR은 휴먼 리스크 발생 가능성을 줄이고 조직의 장기 성장을 보장할 수 있다.
/GettyImagesBank
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2023-04-17
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불확실성 시대의 HRM(Human Risk Management) [더플랩]
불편한 진실, 휴먼 리스크
HR 소속이든 아니든 ‘휴먼 리스크(Human risk, 인적 위험)’라는 말은 불편할 수밖에 없다. 구성원을 조직의 자산(Asset)으로 대우하고, 투자를 통해 계속해서 가치를 끌어올려야 한다는 최근의 HR 기조와는 거리가 있는 관점이기 때문이다. 그래서 HR 부서에서는 업무 특성 상 구성원들의 위험 관리가 비즈니스파트너로서 조직의 장기 생존을 위해 반드시 짚고 넘어가야 할 부분이라는 점을 명시적 · 경험적으로 인식하고는 있으나, 이를 공식적으로 언급하기는 망설여지는 것이 사실이다.
확장적 경제 상황에서는 적극적인 사업 추진과 수익창출을 위해 기존 사업의 시장점유율을 방어하면서 동시에 신규 아이템을 발굴을 채택하는 경우가 많으며, 프로젝트 중심으로 조직을 개편하여 빠른 의사결정과 협업이 가능하도록 부서 안에 다양한 역할의 구성원을 두는 조직 형태로 운영한다. 또한 기업마다 환경에 맞는 다양한 조직 체계 등을 채택할 수 있는 여유를 가질 수 있다.
그러나 최근 복합위기를 비롯하여 전반적인 불확실성이 높아지는 시기에는 인재에 대한 투자와 채용 실패에 대한 비용을 신중하게 분석해야 한다. 채용 실적에 대한 평가에 있어서 호황기에는 채용 계획 대비 충원량을 중심으로 측정한다면 불황기에는 한정된 채용 예산 내에서 인재의 질적 측면을 중시하기 때문에 개별 인재의 특성에 대해 기업의 케이퍼빌리티를 더욱 집중해야 하는 것이다. 이러한 HR의 질적 제고를 위해서는 회사의 HR 정책 중 ‘휴먼 리스크’에 대한 근본적인 변화를 준비해야 할 필요성이 제기되며, 복합위기 시대에 맞는 ‘인재상 재정의’를 반드시 거쳐야 한다.
휴먼 리스크 관리란 무엇인가
휴먼 리스크 관리(Human Risk Management)는 조직이 구성원의 행동과 관련된 위험을 미리 식별하고 대응 체계를 평가하기 위한 프로세스라고 정의할 수 있다. 이것은 구성원들이 사람이기 때문에 누구나 저지를 수 있는 실수(오류), 태만, 무모함 그리고 악의적인 행동(부정, Fraud) 등에 대한 잠재적 위험 평가를 포함하며, 이러한 위험을 방지하거나 완화하기 위한 전략을 수립하는 것을 목적으로 한다. 또한 조직 구성원들이 스스로 자신의 행동과 관련된 위험에 대해 인지하고 필요한 조치를 취하고 있는지 확인할 수 있어야 하며, 회사는 업무 프로세스 및 필수 확인 절차 설정해 알려주어야 한다. 마지막으로 직원들이 위험에 대해 이해하고 어떻게 피할 수 있는지 사전에 숙지하도록 교육 프로그램을 구성해야 한다.
휴먼 리스크 관리는 산업 재해와 위험 관리에서 ‘인간’이라는 요소의 중요성을 인식하면서 등장한 상대적으로 새로운 연구 분야이다. 산업혁명 이후 2차 대전을 거쳐 중공업 분야가 급속도로 발전하면서 산업 사고와 재해가 많아졌고, 사람이 저지르는 오류의 역할을 연구하기 시작한 것으로부터 거슬러 올라간다.
Swiss Cheese Model /British Medical Journal
하인리히의 도미노 이론을 개선 발전시켰다고 평가받는 1970년대 버드와 로프터스(Bird & Loftus)의 ‘수정 도미노 이론’은 위험에 있어서의 인적 요인을 다른 결함에서 이어지는 순차적인 이슈로 파악했다. 영국의 심리학자 제임스 리즌(James T. Reason)이 1990년 발표한 ‘스위스 치즈 모델(Swiss Cheess Model)’은 다양한 위험 요인(기술적 결함, 인적 결함, 조직적 결함, 환경적 결함)들이 동시에 일어날 때 각 방어 계층이 여러 겹으로 구성되어 있다고 해도 우연히 하나의 구멍을 통해 위험이 침투해 사고가 발생할 수 있다는 것을 최초로 모델화 한 유명한 이론이다. 최근에는 조직의 위험관리에 관해 조직문화와 리더십의 차원에서 다루려는 시도와 연구가 이어지고 있는데 이에 대해서는 다음 기회에 별도로 자세히 다루기로 한다.
언제나 인재(人災)는 막을 수 있었다
우리는 소수의 인원이 조직을 괴멸적인 상황까지 몰고가는 사례를 수도 없이 목격했다. 223년의 유서깊은 역사를 가진 영국 베어링스 은행은 싱가포르 지점에 발령된 28세의 젊은 딜러 한 사람의 부정 행각으로 단 2년만에 파산해버렸다. 미국 Three Mile 섬의 원자력 발전소 사고는 원자로 보조 급수 점검 후 밸브를 닫아놓는 사소한 실수와, 직종 간 안전교육 내용이 통일되지 않은 점이 겹쳐 발생한 것으로 국가 전체 에너지 정책의 전면적인 개편으로 이어진 대규모 사고였다. 2015년 독일 루프트한자의 자회사 저먼윙스 여객기 추락 사고와 1982년 국책 항공사인 일본항공 여객기 추락 사고는 조사결과 승객의 안전을 끝까지 책임져야 할 부기장 또는 기장의 정신병적 문제로 발생한 것으로 판명났다.
영국의 사회학자 배리 아서 터너(Barry A. Turner)는 그의 저서 『Man-Made Disasters(1978)』에서 이렇게 말했다.
“불확실한 환경의 모든 요소를 통제하는 능력에는 한계가 있는 반면 세상의 불안정성은 인류가 완전히 극복할 수 없다는 것을 인정해야 합니다.“
터너는 대규모 조직이 지배하고 복잡한 기술에 의존하는 현대 사회에서 우리가 어떤 것을 달성할 수 있고 어떤 것을 달성할 수 없는지에 대해 더 나은 이해를 가져야 하며, 상식과 지식을 맹신해서는 안 된다고 강조한다. 사고는 에너지(과잉과 부족 모두)와 잘못된 정보의 합으로 발생하는데, 조직에서 사고가 발생하는 필연적인 이유는 조직이 재난을 초래하는데 필요한 에너지에 대해 독점적인 지위를 가지고 있기 때문이다.
이 논리를 받아들인다면, 조직은 정보를 올바르게 관리함으로써 발생하는 리스크를 최소한으로 억제할 수 있다. 앞서 든 사례에서 베어링스 은행의 젊은 행원은 입사 전 범죄를 저질러 벌금형에 처해진 적이 있었으며, 재직 중 회사 이름으로 투자를 하는 과정에서도 수 차례 서류를 위조한 정황이 있었다. 그러나 회사는 이 사람을 채용에서 걸러내지 못했고, 업무에서 배제하지도 않았다. 일본항공의 기장은 사고가 발생하기 수년 전에 이미 발병 진단을 받았지만 회사는 일정기간 휴직시켰다 복귀시키는 조치에 그쳤다. 스리마일 섬 원자력 발전소 사고는 조직 구성원 전체에게 노심 수위에 대한 공통적인 교육이 단 한 번만 이루어졌다면 벌어지지 않았을 것이다.
휴먼 리스크 관리는 조직적으로 이루어져야 한다
조직은 언제나 구성원들로 인해 발생하는 다양한 리스크를 경험하고 있다. 다만 금융시장의 변동이 크고 원자재 수급 차질이 빚어져 언제든 기업의 재무상황이 악화할 수 있는 위기 상황에서는 이러한 사소한 리스크 하나가 조직 전체를 생존의 기로에 서게 만든다. 채용 및 HR 운영 등에 있어서 예상치 못한 돌발변수로 인하여 산업재해, 인명사고, 기밀유출, 횡령 등 부정 사례 등이 집중적으로 나타나는 경우가 많다. HR 부서에는 HR Risk를 사전에 관리하고 최대한 불확실성이 제거된 예측 가능한 HR 정책과 인재 관리로 조직 안정성을 확보해야 조직의 생존은 물론이고 장기적인 미래로 발돋움할 수 있을 것이다.
전문가들은 기업이 휴먼 리스크를 예방하기 위해 유연한 경영환경을 갖출 것을 강조한다. 2014년 크랜필드대학과 영국 리스크관리보험협회(Association for Insurance & Risk, Airmic)가 리스크 관리에 강점을 보인 글로벌 기업 8곳을 조사한 결과 산업현장에서 각종 리스크 발생 가능성을 추적하고 관리 대응할 수 있는 충분한 자원을 확보하고 있었으며 상대적으로 발빠른 보고 체계를 확립하고 있었음이 드러났다. 또한 이러한 대비태세는 경영진으로 하여금 새로운 시장에 과감하게 도전할 수 있는 자신감을 불어넣게 된다.
무엇보다 강조되어야 하는 점은 휴먼 리스크 관리는 기업의 경영진과 이사회가 직접 관리해야 한다는 것이다. 인적 오류와 부정의 대부분은 과도한 성과 중심주의에서 비롯된다. 성과 목표를 달성하기 위해서라면 절차나 안전수칙을 무시하게 되며, 성과에 기인한 평가가 극단까지 치닫는 경우 목표 달성에 실패한 사람은 부정의 유혹에 빠질 가능성이 높아지기 때문이다.
경영진은 어떠한 경우에도 회사의 규정이 절대적으로 우선함을 전 직원에게 명확하게 인식시켜야하며, 위반을 용인하지 않는다는 것을 보여주어야 한다. 그리고 리스크 관리 권한을 HR 등 부서에 정확하게 위임해 책임이 분산되지 않도록 해야 한다. HR은 휴먼 리스크에 대비한 업무 가이드를 확립하고, 채용, 승진, 발령 등 인재 선발에 휴먼 리스크를 방지할 수 있도록 구조화된 검증도구를 활용하여야 한다. 이사회는 이러한 사안들이 경영진들에 의해 철저하게 시행되고 있는지 감독하고 사소한 실수로 회사가 쌓아올린 브랜드가 망가지지 않도록 하여 주주의 권익을 보호할 책임이 있다.
/GettyImagesBank
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2023-04-06
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높은 성과급은 높은 성과를 보장하는가? [더플랩]
어느 그룹 계열 대기업에서 특정 직군에 지급한 성과급 액수가 직장인 익명 커뮤니티를 통해 알려져 언론에 보도되는 등 화제가 되고 있다. 전통적으로 성과급이 높기로 유명한 금융업종도 아닌 분야에서, 연봉의 최대 160%까지 책정된 유례 없이 파격적인 지급 비율이 논란이 됐다. 일부 직원들은 성과급이 입금된 계좌 화면을 캡처하여 ‘인증’하면서 환호와 질시를 동시에 사기도 했다.
언론 보도에 따르면 이번 파격적인 성과급의 배경은 해당 기업이 성과주의 인사 정책을 도입한 결과라고 한다. 직급 중심의 수직적인 조직 구조에서 벗어나 실질적인 성과만 고려하여 보상을 지급했다는 것이다.
2020년대에 접어든 후 대기업의 성과급 관련 이슈가 MZ세대 직원들을 중심으로 잦은 문제로 불거지고 있다. 이에 대해 서울대 경영대학 신재용 교수는 ‘불공정성’의 이유가 가장 크다고 말한다. 신 교수는 2021년 동아비즈니스리뷰에 기고한 아티클에서 MZ세대들은 취업을 위해 학점에 모든 것을 걸고 대학에 다니다가 평생직장 개념이 무너진 시기에 회사 생활을 하고 있으며 그들은 회사로부터의 인정이나 승진과 같은 장기적 비금전적 보상에는 관심이 상대적으로 적고, 단기적 평가와 그에 따른 보상에 열광한다고 했다.
단기적 성과는 연봉에 반영되기보다는 주로 성과급으로 지급된다. 최근 몇 년 사이 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, 네이버, 카카오 등에서 성과급에 대한 직원들의 공식적인 이의제기와 그에 따른 간담회가 잇따라 열렸던 것도 MZ세대 직원들이 성과급에 대한 불공정성을 인식했기 때문이라는 분석이다.
성과 달성 유인으로서의 성과급
대공황 시기 미국의 위대한 경영자였던 체스터 바너드(Chester Irving Barnard)는 그의 명저로 알려져 있는 <경영자의 역할(The Functions of the Executive, 1938)>에서 이렇게 말했다.
“조직은 본질적으로 창의성과 리더십이라는 두 가지 대조되는 요소로 구성되어 있다. 창의성은 협력의 자연스러운 결과물이지만, 조직의 목표를 향해 구성원들의 창의성을 이끌어내는 것은 리더십이다. 조직은 본질적으로 협력 시스템이며 그렇게 될 수밖에 없다.”
[사진=Amazon.com]
바너드는 조직을 ‘목표를 달성하기 위해 복수의 사람들이 모여서 의식적으로 행동을 조절하는 협력적인 시스템(Cooperative systems)’이라고 정의했다. 사람이 행동을 조절한다는 것은 바로 공헌 의지를 의미한다. 목표는 조직 구성원들의 공헌 의지를 통해 달성될 수 있는 것이며, 경영자는 조직 구성원들의 의지를 이끌어 내기 위해 노력해야 하는데, 그 수단으로 ‘인센티브’와 ‘설득’을 제시했다.
다만 바너드는 경제적 유인책인 인센티브의 효과는 상당히 제한적으로 봤다. 그에 반해 커뮤니케이션을 통한 설득은 매우 중요하다고 강조했다. 경영자의 원칙적이고 상호 존중에 기초한 커뮤니케이션은 구성원들에게 수용되어 비로소 권위(Authority)를 만들어낸다. 설득은 구성원들의 마음을 사로잡아 공동의 목표를 위해 기꺼이 헌신하게 만들고 그 조직은 높은 효과성을 달성하게 된다.
성과급의 효과는 오래 가지 않는다
인센티브는 초기에는 성과에 대한 추가 보상이라는 측면이 부각되지만 한계 효용 체감에 의해 시간이 지날수록 그 효과는 줄어든다. 이후에는 차별적 보상이라는 점만이 강조되어 내부 경쟁을 유발하게 된다. 많은 조직들이 내부 경쟁 유발효과를 노리고 인센티브 제도를 도입한다. 그러나 다수의 HR 전문가들은 인센티브로 유발된 내부 경쟁이 지속적으로 조직 전체의 성과 달성 가능성을 담보할 수는 없다고 말한다.
하버드 비즈니스 리뷰에서 프라이스 워터하우스 쿠퍼(PwC)의 톰 고슬링(Tom Gosling) 파트너를 인터뷰한 내용에 따르면, 성과급 제도가 심화될수록 두 가지 부작용이 생긴다고 한다. 첫 번째는 목표 설정 프로세스에 대한 압박이 너무 커져서 의도하지 않은 폐해가 생긴다. 특히 높은 자리에 있는 사람들일수록 조직 전체의 가치창출보다는 협소한 목표를 추구하게 되는 경향이 발견된다고 했다. 두 번째는 인센티브 체계가 장기화되고 복잡해지면 직원들은 인센티브의 가치를 심하게 과소평가하게 된다. 성과급이 동기를 유인하는 실효기간은 생각보다 길지 않다는 것이다.
만일 온정주의가 만연하고 업무가 루틴한 조직이 있다면 성과급 제도는 구성원들의 성과목표 달성 동기를 유발해 조직에 활력을 불러 일으킬 수 있다. 아무리 열심히 해도 보상이 고착화 되어 있던 체계에서 개인별 부서별 성과에 따른 인센티브를 도입한다면 직원들은 새로운 근로 의욕을 얻게 될지도 모른다. 그러나 지나친 성과급은 구성원들의 개인주의를 만연하게 하고 정보 유통과 협업의 기회비용을 증가시켜 부서 간의 사일로 효과(Silo effect)를 일으킨다. 파격적이고 높은 성과금일수록 오히려 바너드가 강조한 조직의 공동체 정신은 훼손될 가능성이 높아지게 마련이다.
진정한 보상을 위해 직원 특성을 잘 판단하고 배치해야 한다
아이러니하게도 경쟁력(Competitivity)이란 경쟁(Competition)을 조장한다고 해서 확보되는 것이 아니다. 구성원들이 공동의 목표를 향해 의식적으로 행동을 조정할 수 있도록 그들의 동기를 충족시켜 줄 때 비로소 조직은 효율성(Efficiency)를 갖게 되고, 그 힘으로 만약 개인이었더라면 달성하지 못했을 높은 성과를 달성하게 되어 조직을 이룬 의미를 찾게 된다.
만약 현재 우리 조직이 효율적으로 돌아가고 있지 않다고 느낀다면, 요즘 직원들이 좋아하는 파격적이고 직관적인 인센티브로 붙잡아두고 위무(慰撫)하는 것도 단기적으로는 좋은 방법일 수 있다. 다만 그들이 시대적 특성으로 인해 너무 단기적 성과와 금전적 보상만 찾는다고 매도하고 있는 것은 아닌지, 그들이 진정으로 원하는 동기를 회사가 잘 충족시켜 주고 있는지 돌아보는 것이 필요하다. 공동체에서 협력을 통해 큰 성취를 맛 보는 것은 그 어떤 금전적 보상보다도 큰 혜택이다. 부작용도 거의 없다는 것은 말할 필요도 없을 것이다.
인간은 누구나 잠재력과 성취 욕구를 가지고 있다. 경영자와 HR의 할일은 개인이 가진 특성을 정확하게 판단하고 그들이 가장 잘 할 수 있는 업무에 배치하는 것이다. 끊임 없이 경청하고 진단하여 업무에 몰입할 수 있는 제반 여건을 형성하고, 장애물이 있다면 치워 주어야 한다. 기꺼이 하고 싶고 잘하는 것을 즐겁게 할 수 있게 해주는 것, 그리고 그런 리더와 관리자를 육성하는 것이 바로 인사관리의 본질이 아닐까.
[그림=게티이미지뱅크]
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2023-02-03
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HR의 최대 권력자 : 역량과 판도라의 상자 [더플랩]
HR의 최대 권력자 : 역량(Competency)과 판도라의 상자
<그림=게티이미지뱅크>
□ 들어가며
기업의 HR 담당자는 물론이고 대부분의 직장인들도 이제 ‘역량(Competency)’라는 말을 다 들어봤을 것이다. 업무 수행 과정 중에 우리는 끊임없이 상사 혹은 동료로부터 나의 역량에 관한 평가를 받고 있으며 또한 다양한 역량 기반 선발 평가 프로세스를 통하여 채용이 진행되고 있다. 입사부터 퇴직까지 보이지도 않는, 그리고 그 누구도 설명하라면 정확히 설명할 수 없는 역량이라는 개념이 우리를 끊임없이 진단하고 평가하고 검증한다. 심지어 대학 입학 시험에서도, 정치권에서도, 그리고 연예계까지 언론을 통해 역량 관련된 기사가 쏟아져 나온다.
특히 HR담당자라면 HR의 모든 Framework 자체가 역량 기반으로 설계, 측정하고 정의하기 위한 모든 과정이라는 것에 동의할 것이다. 직무분석도 전사공통역량과 직무역량을 기반으로 역량별 난이도를 설정해서 직무평가를 실시하고, 직무급 체계에 있어도 역량 수준 Leveling을 통하여 기초를 만들게 된다. 인재 선발 시에도 회사의 핵심가치와 인재상에 기반한 회사 차원의 역량을 도출하고 그 역량에 부합한 선발도구를 설계 · 채택하며 역량 기반의 면접을 통하여 역량 수준을 진단하여 채용여부를 결정한다. 또한 HRD에 있어서도 CDP(Career Development Plan)의 모든 체계 역시 직무별 필요 역량을 설계하여 Generalist인가 Specialist인가 아니면 Specialized Generalist인가를 판단한다. 직원 평가 담당자 역시 성과평가와 별개로 직원의 태도와 잠재성, 향후 성장가능성 등을 복합적으로 평가하기 위하여 역량평가 등을 실시하게 된다. 이처럼 우리는 HR의 거대한 보이지 않는 손, 역량의 시대에서 살고 있다
그러면 역량은 무엇인가? 역량 이상의 개념은 더 이상 없는 것인가에 대해서 HR담당자라면 고민해볼 필요가 있다. 역량은 어디서 어떻게 나왔고 그리고 무엇을 위해서 나온 것인가?
□ 역량이란 무엇인가
사전적 의미로서 Competency는 ‘특정한 상황이나 직무에서 효과적이고 우수한 수행의 원인이 되는 개인의 내재적인 특성으로 개인이 성공적인 수행을 위하여 개별적으로 결합해서 사용하는 어떤 특징’이다. 짧게 줄이면 역량은 조직 내부의 ‘일 잘하는 사람’의 ‘공통적인 행동특성의 개념 및 특징’으로 정의할 수 있다.
처음 역량이라는 단어가 나온 것은 1970년 초 심리학자인 David McClelland에 의해 처음 개념화되었다. 인재 선별 시, 지능검사에 대한 역량검사의 우위성(Testing for Competence Rather Than Intelligence)이라는 논문을 통해서 직무수행 시 ‘고성과자를 구별해주는 행동을 설명하는 내적 특성’이라는 개념으로 정의하고 있다. 그러나 더 오래 전에는 2차세계대전 시, 독일 및 영국, 미국 등 엘리트 군인 선발 시 어세스먼트센터(평가센터∙Assessment Center) 기법을 활용한 적합한 인력의 특성 정의 및 공통 행동 특성 도출 등이 역량의 개념이라는 주장도 있다. 역량이라는 정의는 짧게 잡아도 50년 전, 길게 잡으면 90년 전 쯤에 이미 서구에서 도출된 개념으로 여전히 우리의 직무 평가 체제의 중심 개념으로 자리잡고 있는 것이다.
역량 개념이 우리나라에 처음 도입된 것은 1990년대로, HRD 분야에서 먼저 다양한 연구와 도입 시도가 있었고, 1997년 외환위기 이른바 IMF사태 이후 우리나라 기업들은 구조조정과 경영 혁신 흐름에 따라 Global Standard를 벤치마킹하면서 자의반 타의반으로 도입되게 되었다. 특히, 글로벌 HR컨설팅 기업의 새로운 Agenda로서 채용 · 평가 · 인사제도 · 인재육성 분야에 역량 개념이 적용되면서 이후 20년 넘게 HR분야에서 가장 핵심적인 Keyword로서 자리잡기 시작했다. 특히 CJ와 LG그룹의 CBI(Competency Based Interview), SK그룹의 PV(People Value) 모델이 등장했고, 경영자들을 그동안 측정이 어려웠던 정성적 개념이었던 ‘태도, 잠재성 및 노동 경쟁력’을 구조화(Structuring), 계량화(Measuring) 및 서열화(Ranking)할 수 있다는 것에 열광하기 시작하였다.
<그림1. Competency Modeling의 효과>
이렇게 민간 기업의 HR분야에서 도입된 역량 평가 개념은 이제 공공기관과 정부 그리고 학계까지 인재를 선발하는 분야라면 어디에나 광범위하게 전파되어 일종의 사회적 용어가 되었고 ‘측정할 수 없었던 인간의 내적 영역을 계량적으로 측정 가능하게 하는 수단’ 쯤으로 인식되고 있다.
□ 우리나라 기업의 역량 설계 실태 : 과정이 아닌 결과에 집중
국내 기업들의 역량 정의 및 설계 프로세스는 통상적으로 두 가지 방식으로 이루어지고 있다. 첫 번째는 외부(주로 컨설팅 회사)에 의뢰하는 방식이다. 컨설턴트가 해당 기업의 직무별 고성과자 인터뷰 및 진단을 진행하고 이를 통해 발견된 내적 특성을 역량사전(Compentency Dictionary)에 비추어 중요 역량을 선별해 이 수준이 높은 인재를 기업의 인재상으로 삼는 것이다. 두 번째는 기업 자체적으로 인재상과 핵심가치를 먼저 설정하고 내부 전문인력을 선정해 인터뷰 및 설계 방식에 참여하는 방식이다. 이 경우 상당 부분 글로벌 선진 기업 혹은 동종 업계 경쟁 기업의 Best Practice를 벤치마크하여 기본적인 Framework를 잡고 HR팀 주관으로 진행한다.
앞서 언급한 역량 개념의 특성을 생각해 볼 때, 바람직한 설계의 방식은 기업의 핵심가치 및 인재상 수립 과정부터 전사 관점의 High Performer 및 High Potential 등 행동유형 및 업무수행 등에 대한 과학적 분석과 이러한 분석 Data를 기반으로 행동에 대한 Keyword, 행동 표준(Behavior Standard) 및 주요 핵심 행동지표(Behavior Indicator)를 도출하는 것이다. 그런데 현실은 평가에 따른 ’결과‘에 집중하여 다른 Best Practice 역량 수준에 역으로 Matching 하는 형태로 진행되고 있다. High Performer들에게서 어떻게 이러한 성과가 도출되었는가에 대한 원인과 과정을 분석해 이를 역량 개념으로 확립하고 판단 기준이 되는 핵심 역량으로 재설계해 HR 제도 및 선발, 교육 제도 등에 반영해야 하는데, 이러한 분석에 대한 전문성과 경험 부족으로 인하여 단순하게 직무 및 직급별 차이 없이 ‘전략적 사고, 문제해결, 커뮤니케이션, 리더십’ 등 추상적이고 그저 듣기에 이상적인 단어의 나열로만 정의되고 있는 것이다. 이는 역량 개념에 대한 깊은 이해가 부족함에서 기인한 현상이다.
이러다보니 각기 다른 기업들의 인재상과 역량이 유사해지고, 실질적으로 이러한 기준을 바탕으로 인재를 평가 ∙ 선발해야하는 HR부서 입장에서 역량은 그저 ’제도를 위한 제도‘로 유명무실해지는 것이다. 역량은 중요한 Key Factor로서 모든 HR 제도의 근간이 되어야 함에도 불구하고 이러한 현실적인 운영의 어려움으로 인하여 다소 불완전하게 적용되고 있다.
<그림2. 인재상에 따른 Competency 및 HR Selection Tool 설계 예시>
□ 역량의 본질은 판도라의 상자다. : Why와 How의 상자를 열어라(Unboxing)
역량은 단순히 백과사전 형태로 좋은 단어를 나열하는 것이 아닌 본질 중심으로 간단하게 명료화하여 필요한 역량에 대한 정의와 구성요소에 대한 분석을 실행해야 한다. 앞에서 언급한 바를 다시 강조하자면, 역량은 ’결과(Result)’가 아닌 ‘과정(Process)’에 대한 분석과 진단이 필요하다. 고성과 인재들이 일하는 방식에 있어서 어떠한 형태로 문제제기, 문제해결, 의사결정과정, 실행전략 등이 이루어지는지 면밀하게 분석하고 이러한 분석을 통하여 행동정의 및 전사적 확산에 필요한 표준화 등을 고민해야 한다. 본질적 목적과 사고에 대한 프로세스를 분석해야 한다는 것이다.
기업 내부에서 소위 ‘일잘러’나 ‘일머리 있는’ 사람들의 공통된 역량을 분석한다는 것은 쉽지 않다. 최소 3 ~ 5년 간의 중장기 성과평가에 따라 고성과자를 선별해야 하고 이렇게 선별된 인재에 대한 공통적인 특성을 전사 관점의 핵심가치(Core-Value)와 직무적(Specific) 관점으로 분석해야 한다. 이때 내부 평가자 (Assessor)의 경험과 전문성이 부족하다면 정확한 역량요소를 도출하는데 한계에 부딪칠 수 있다. 이런 과정을 통해 기본적인 업무수행 태도(Attitude) 및 관리(Bureaucracy)에 해당하는 일반적인 역량으로 개방성, 신뢰구축, 솔선수범, 정직성, 긍정적 사고, 커뮤니케이션 능력 등이 흔히 도출된다.
그러나 정보의 공유∙유통이 갈수록 빨라지고 산업 간 융∙복합, DX, 최근의 경제위기까지 급변하는 경영환경에서 기업의 핵심인재에게 가장 절실히 요구되는 것은 바로 ‘문제해결 능력’이다. Spivack의 분석에 따르면 문제해결능력을 구성하는 주요 역량은 △문제에 대한 민감성 △대안적 해결사고 △수단/목적 사고력 △원인적 사고력 △결과예측이다. 그리고 고려대 조대연 교수는 △갈등관리 능력 △문제의 명확화 △원인분석 △최적안 선정 △계획/수립 △수행평가 △문제해결능력 △문제해결을 위한 대안 이해 △복합적 사고력 △판단력 △분석력 등으로 하위요소 등을 정의하고 있다. 이는 문제해결능력 한 가지의 역량에 기업 구성원으로 성과를 창출하기 위한 거의 대부분의 필수 요소가 포함되어 있음을 의미한다.
특히, 최근 Tech기업의 창업붐과 투자 유치에 성공해 유니콘 기업으로 성장한 기업의 창업자 또는 대표들의 행동적 특성을 분석해보면서 ‘결과’가 아닌 ‘성공적 과정 (Successful Process)’ 만으로 많은 투자를 받았고 ‘차별적 아이디어 및 가설 수립, 이에 대한 전략적 사고 및 실행력을 기반으로 한 가설검증’을 통하여 새로운 BM을 만들었다. 이는 역량 특성에 있어서 ‘논리적 사고 및 문제해결’에 대한 과정에 집중함으로서 ‘성공한 과정’은 ‘훌륭한 결과’를 만들 수 있다는 새로운 가능성을 제시하는 것이다.
<그림3. 비즈니스 목표달성을 위한 내부역량 분석 절차>
최근 조직관리 및 HR 분야에서 경쟁적으로 도입하고 있는 ‘OKR(Object & Key Result)’이라는 목표설정 방법론은 기존의 결과 및 정량적 수치 중심인 ’KPI(Key Performance Indicators)‘와 다르게 ’진행 상태‘를 측정하는 데 주요 강점이 있다. 즉, ’무엇(What)을 할 것인가’에 집중하던 시대에서 ‘왜(Why)’ 그리고 ‘어떻게(How)’와 같은 과정에 대한 중요성을 강조하고 있다. 이제는 결과보다 과정이 더 중요한 시기이다. 외부 경영환경이 불안정한 상황에서 기업은 좀 더 구성원들이 ‘문제해결’ 중심으로 성공적으로 업무를 수행할 수 있도록 인재육성, 선발, 평가에 사용되는 역량과 그 하위요소를 재정의해야 한다.
역량 평가는 가장 실존적으로 내재되어 있는 부분을 평가하는 것으로서, 문제해결능력이란 문제에 직면했을 때 해결한 결과가 아니라 문제를 해결해나가는 과정과 가설, Logic을 면밀하게 측정하고 검증하는 것이다. 문제를 정의하고(Issue Identification) 관련 Resources를 효과적으로 활용하며(Fact-Based Thinking) 이를 통하여 통합적 사고(Synthesizing)에 집중해야 한다.
제대로 역량 개념을 HR에 도입하려면 내부 고성과자를 판별하는 것부터 시작하여 평가 대상자의 역량을 진단하고 진단 결과에 맞게 선발하고 배치하는 일까지 프로세스가 상당히 까다롭고 오래 걸린다. 이 과정을 HR팀 내부적으로 모두 소화하는 것은 오히려 비효율적일 수 있다. 외부 전문기관의 다양한 평가도구를 통하여 HR관리의 보완자료로서 활용하는 방식을 적극적으로 추진하여 HR Risk 요인을 제거하고 구성원이 ‘일하는 방식에 대한 혁신’을 통한 ‘성과지향성 인재상 및 조직문화 구축’에 좀 더 도움을 받을 수 있다. 사람인 HR연구소에서 제공하는 연구보고서(People Report), 웨비나, 콘텐츠를 통하여 최근 글로벌 HR Trend에 대한 인식 범위를 넓히고 다양한 인재검증도구 솔루션 체험을 통하여 성공적인 역량에 대한 프로세스 진단에 도움 받기를 제언한다.
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2023-01-19
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2023 CES에서 보는 HR의 변화 [더플랩]
[사진=CES®2023 홈페이지] 2023 CES에서 보는 HR의 변화, - C(Connect) E(Efficiency), S(Sustainability)
전 세계의 새로운 미래 기술이 모이는 세계 최대 IT 가전 전시회인 국제 전자제품 박람회(CES)가 미국 라스베이거스에서 1월 5일부터 8일까지 4일간 열렸다. 전 세계 3천 1백개 업체가 참여하고 국내에서도 삼성, LG, 현대차, 포스코 등을 포함한 약 5백 여 곳 정도 참가하였다. 지난 2년 간 팬더믹 때문에 축소 진행됐었는데 올해는 40% 이상 규모를 확대하여 대규모 전시장을 운영했다.
디지털 헬스·모빌리티·지속가능성·웹 3.0 등을 주요 핵심 미래기술을 키워드로, 많은 글로벌 기업들이 차세대 선행기술과 미래 복합기술 등을 선보였다. 2023년도 글로벌 경제 위축 및 복합위기가 본격화되고 있는 시점에 위기극복을 위하여 새로운 첨단기술 개발이 중요한 핵심전략 중 하나이고 ‘기술과 경영’이 융복합적으로 동시적으로 진화됨에 따라 ‘미래기술’의 변화 트렌드와 키워드를 바탕으로 미래의 경영과 HR 트렌드 역시 살펴보고자 한다.
△ Connect (연결)
CES에서 가장 핵심적인 키워드는 ‘연결(Connect)’이다. 급속도로 발전하는 무선통신 환경에서 사물간에 연결되고 정보를 공유하고 소통하는 방식으로서 좀더 지능화되고 혁신적으로 진보하고 있다. 고객의 사용경험을 확산시키고 사용자 중심으로 자율성을 확대시키는 방식이 주를 이루고 있다. 삼성전자는 이번 CES 주제를 ‘맞춤형 경험으로 여는 초연결 시대(Bringing Calm to Our Connected World)’로 정했다. 140억 개 가량의 커넥티드 기기들을 원활하게 연결하면 사람들의 일상과 지구 환경에도 많은 변화를 이뤄 낼 수 있다는 게 삼성전자 기술 비전의 핵심 내용이었다.
[사진=연합뉴스]
포스코 그룹의 경우, 전시공간을 지난해 대비 2배 규모로 확대했다. 벤처플랫폼을 통해 발굴, 육성, 투자한 벤처기업 19개사가 전시관에 개별 부스를 운영, 벤처 육성기업과의 연결(Connect)를 통한 Alliacne를 강화하고 있다. 23년도 HR환경에 있어서 복합위기 증대에 따른 급변하는 거시경제 환경 및 시장환경에 대응하고, 정보 공유 수요 확산을 통한 위기극복을 위하여 기업과 개인간의 지속적인 ‘초연결’ 확산이 가속화 될 것으로 보인다. 2000년대 중반 국내 대기업에서 열풍적으로 확산되었던 ‘지식경영(Knowledege Management)’은 사내 구성원을 넘어 플랫폼을 기반으로 한 내·외부 정보지식의 공유를 통하여 이를 최적으로 활용하는 방식으로 더욱 확산될 것이다. 이미 세계적으로 다양한 형태의 인맥, 투자, 지식 및 정보 공유 플랫폼 등이 활성화되고 있다. 이를 기반으로 새로운 플레이어들이 새로운 기회를 탐색하고 사업화를 추진해가면서 기업 간 그리고 개인 간 연결은 더욱 긴밀해지고 진화할 것으로 판단된다.
HR의 관점에서 인사담당자는 향후 전통적 인사 체계에서 벗어나 ‘전략적 변화관리자’로서 조직 간의 사일로(Silo)를 타파하고 정보를 공유하지 않는 부서 이기주의를 타파하는 데에 집중해야한다. 특히 변화 관리(Change Management)를 통하여 개인 및 조직간의 변화여건을 형성하고 사업환경에 있어서 고객의 유연한 니즈를 대응하기 위해서 조직 설계에 있어서도 조직간에도 수시적으로 협업·연결할 수 있는 매트릭스형 조직체계를 형성하는 것이 위기 극복에 있어서 중요한 솔루션 중에 하나이다.
또한 HR부서는 기업의 사업과 연계된 외부자원에 대한 Pooling과 연결활동을 활성화해야한다. 글로벌 경제 및 기업의 경영환경은 주기에 따라 호황과 불황이 반복되지만 불황기·호황기에도 외부 전문가들에 대한 인적정보자원 관리 및 연결전략을 더욱 활성하고 이를 기업경영에 즉시적으로 제안할 수 있는 활동 등을 강화해야한다. 위기 시에는 과거 위기에 대한 경험을 기반한 전문가의 지식과 경험 공유를 통하여 경영자의 판단을 보좌하고, 호황기에는 이러한 자원들이 회사 내부적으로 영입될 수 있는 핵심자원으로서 관리할 수 있는 인적정보자원에 대한 유연적 전략이 요구된다.
현대모비스의 경우 금번 CES에서 ‘HR존’을 운영하면서 CES에 방문한 글로벌 우수 인재를 확보하는 인재풀 구축의 장으로 만들었다. 이를 통하여 우수 인재를 대상으로 회사 기술을 홍보하고 채용으로 연결하는 기회를 만들어 가는 등 ‘인재와의 연결’에 있어서 차별화된 발상으로 HR 측면에서 진일보할 것으로 예상한다.
△ Efficiency (효율성·능률)
CES 2023에서 중요한 이슈 중 하나는 Efficiency(효율성·능률)로 판단된다. CES 혁신상을 받은 국내 중소기업 인피닉이 운영한 부스에서는 무인점포 ‘밀리’와 함께 셀프계산 솔루션 ‘AI카운터’ 등 무인기반 ‘AI 리테일테크’를 선보였다. 또한 미국의 한 기업은 비접촉 홀로그램 터치 주문 시스템을 선보임으로서 기존에 사람이 주문을 받는 시스템에서 효율성을 극대화한 기술로서 새로운 리테일 테크를 선보이고 있다. 또한 HD현대가 선보인 무인자율 운항시스템, SK의 AI무인항공기 등 대부분의 기술이 사람의 간섭과 작동이 배제된 무인자동화 시스템, 무인로봇 시스템 등 대세를 이루었다. 또한 전자기기에서 필수적인 것으로 여겨졌던 전선·배선이 배제된 제품이 대부분으로 ‘와이어리스’가 중요한 핵심기술로 부상했다.
새로운 경영환경은 효율성과 능률을 기반으로 기술전략으로 집중되고 있고 이는 HR적 측면에서도 많은 시사점이 있다. 고령화 시대 및 대기업과 중소기업 간의 인력수급 경쟁력 차이 등 ‘인력(人力)’에 대한 공급망 체계가 왜곡되어 있는 현재 상황에서 각 HR부서에서는 인재 획득 및 운영 전략 등에 대해 면밀하게 진단할 필요가 있다.
연초부터 언론을 통해서 들려오는 금융분야 구조조정을 중심으로 인력 재편 소식에 더불어 중소기업의 인력부족 현상이 교차되고 있다. 직원들의 직급, 연령 구조 역삼각형 현상이 발생한 것은 2000년대 중반부터로 이미 많은 기업들이 고민하고 있고, 그 결과 직급체계 통합 및 호칭체계 개편 등을 통하여 이러한 부분을 인사제도적으로 해결하려고 한다.
[자료=중앙일보 2020.1.13 기사]
특히 노동환경의 경직성 및 불경기에 따른 고직급 인력운영에 있어서 많은 기업등이 부담은 더욱 가속화될 것으로 판단된다. 이미 글로벌 제조 및 물류기업에서는 무인 공장 및 무인 물류센터 가동을 본격화하고 있고 다양한 기업 내부의 운영과 각종 Shared Service의 아웃소싱을 활성화하고 있는 상황에서 HR부서는 직무체계 개편, 인력운영 전략에 관해 효율성 측면에서 더욱 고민이 요구된다.
△ Sustainability (지속가능성)
삼성전자는 ‘지속가능존’을 운영, 친환경 비전과 사회적 약자의 편의를 높인 기술을 제시하였다. 특히 제품생산 과정에 있어서 ‘대용량 통합 온실가스 처리시설 (RCS)’ 등 친환경활동 및 에너지 효율을 높이는 기술을 선보임으로서 환경문제에 대한 해결의 대안으로 새로운 기술을 접목하는 형태로 어젠다를 제시하였다. 또한 에너지 모니터링 솔루션인 ‘스마트싱스 에너지’를 대대적으로 강조하고 있다.
삼성을 비롯한 LG, SK 등 우리나라 주요기업들은 CES에서 친환경바람을 주도하고 있다. LG는 ‘ESG’존을 별도 공간으로 운영하였고, SK는 ‘2030년 넷제로를 위한 행동’을 주제로 한 공동전시관을 운영하였다. 또한 ‘인간안보 (Human Security)’를 기반으로한 전략적 가치 공유 및 건강, 디지털헬스를 기반으로한 ‘건강한 삶의 질 (Quality of Living Health)’ 관점으로 다양한 IT기술 등을 선보였다.
특히 CES 2023에서는 Women In Tech의 미래 조직 재편에 대한 여성 리더들의 역할에 관한 세션이 있었고 The Evolution of the Chief Diversity Officer(최고 다양성책임자의 발전) 세션에서 브런즈윅스사 CHO와, GM사의 CDO가 나서 기업경영 및 HR 다양성 사례를 공유하는 등 HR 관련한 다양한 포럼이 개최됨으로써 HR과 Tech의 동반자적 의미가 재조명되었다.
이러한 추세는 기업 HR에 있어서도 ‘지속가능성’을 기반으로 한 다양한 시도와 준비가 요구됨을 의미한다. 대부분의 대형 글로벌 기업의 경우 정기적으로 발간하는 IR 리포트와 추가적으로 다양성 및 포용성 보고서 (DE&I)를 통하여 직원의 행복, 고용평등, 사회적 약자에 대한 배려 관련 HR정책 등을 강화하고 있다. 특히, 기업 관계자(Stakeholder) 등의 범위가 과거 대비 확장되고 있으며, 커뮤니티 및 언론 환경의 강화에 따른 기업 윤리 및 도덕성이 중요한 시기로서 고객의 가치 제고를 위하여 고용과 HR정책에 상당 부분 강조되고 있는 것이 사실이다. 이러한 변화에서 기업은 직원을 ‘성과’ 관점에서 나아가 ‘고객’ 관점에서 더욱 공감대를 확대하고, 사회와 공감할 수 있는 HR정책 수립을 통하여 ‘기업 경영의 질적제고’를 이루어내야 한다.
△ CES 2023, 기술뿐만 아니라 세상과 가치의 변화
CES는 최첨단 기술의 항연이자 미래기술 발전방향에 관한 나침반이다. CES를 통해 볼 수 있는 기술의 발전방향은 단순한 기술만이 아닌 세상과 사회를 구성하는 인간의 역할을 살펴볼 수 있는 장으로서 HR환경의 변화에 있어서도 중요한 이벤트가 되었다. 앞으로 HR은 연결(Connect) · 효율성 (Efficiency) · 지속가능성(Sustainability)이라는 핵심 키워드를 중심으로 전개될 것으로 예상된다. 얼마나 먼저 준비하고 전략적 파트너로서 선행하느냐 하는 것이 곧 기업 HR의 경쟁력이 될 것이다.
수평개방형 플랫폼형 조직체계 구축, 내외부 인재마켓의 활성화, 디지털 전환기반 HR체계 개편, 일하는 방식의 혁신과 변화, UP&Reskilling 강화, 입체적 리더십에 대한 정성∙정량적 평가 등 제도 혁신과 변화방향에 있어서 ‘CES’ 키워드를 기반으로 하여 조직을 진단하고 방향성을 수립해 나간다면 바람직한 일류 HR환경을 구축할 수 있게 되고 복합위기 극복에 있어서도 HR의 기여가 더욱 높아지리라 기대한다. ● 지금 더플랩 인사이트에 방문하시면 더욱 다양한 HR 콘텐츠를 만나실 수 있습니다.
2023-01-09
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복합위기 시대 HR 리스크 - 끊이지 않는 산업기밀 유출 [더플랩]
복합위기 시대 HR 리스크
- 끊이지 않는 산업기밀 유출, 산업스파이 올해만 3백여 명 검거
코로나 이후 비대면 근무환경 전환 수요 및 Tech 산업 활성화에 따라 최근 HR부서의 역할이 급변하고 있다. 가장 눈에 띄는 것은 기업 규모와 상관없이 사내 리크루터 조직 확대를 통하여 수시로 주요 우수 인재를 확보하고 채용한다는 것이다. 과거 기업들은 대규모 공채를 통하여 신입사원을 채용하고 장시간 입문 교육과 OJT(On the Job Training), 그리고 도제식 교육으로 진행되는 인재육성(Making) 전략을 사용했으나 최근 급변하는 경영환경에 따라 인재의 즉시 전력화를 위하여 확보(Buying) 전략으로 급격히 변화하고 있다. 특히, 기술 기반 Tech기업이 유니콘 기업으로 빠르게 성장, 기존 대기업 등을 위협하면서 이러한 추세는 더욱 확산되고 있다.
차별적 기술역량 확보 및 보유가 기업의 지속가능한 생존을 담보하는 가장 핵심적인 요소로서 이러한 인재를 유치하기 위하여 많은 기업들은 전 세계로 인재 확보에 나서고 있다. 삼성그룹의 이재용 회장도 취임사 중 기술 및 인재확보에 집중하겠다는 선언을 함으로써 이제는 핵심인력에 대한 확보 전쟁 (War for Talent) 시대가 본격화되었다고 할 수 있다.
이런 상황 속에서 지난 11월 28일 경찰청에서 ‘산업기밀 유출 사범 특별단속’ 결과를 발표해 이목이 집중되고 있다. 22년에만 317건이 단속되었는데 놀라운 점은 이는 작년 대비 1백 건 가까이 늘어난 수치라는 것이다.
<자료 : 경찰청>
유출 유형별로 보면 영업비밀 유출 사건이 75건(74.2%)으로 가장 많았고 산업기밀 유출 11건(10.9%), 업무상 배임이 15건(14.8%)으로 뒤를 이었으며, 이중 국가 핵심기술 유출 사건도 6건이 포함되었다. 산업 기밀 유출은 기술 특허와 첨단 기술 뿐만이 아니라, 일반적인 영업기밀 등에 대한 유출이 대다수인 점을 고려하면 전 직무에 있어서 고르게 나타나고 있다고 봐야 할 것이다.
해외 유출 현황을 보면 중국이 26건으로 가장 많았고 미국이 7건, 그리고 일본, 대만, 말레이시아, 우크라이나가 각각 1건이었다. 유출 분야의 경우, 기계 63건, 정보통신 40건, 자동차∙철도 37건, 전기∙전자 30건, 반도체 7건, 디스플레이 6건이었고 지난 12월 5일 중국기업에 디스플레이 기술을 유출한 전 대기업 직원들이 2심에서 유죄판결을 받았다.
산업 기밀 유출 사례가 증가하는 원인으로는 최근 가속화 되고 있는 △평생직장 개념의 붕괴 △구성원의 기업윤리 의식 저하 및 관련 교육 부재 △사회적 통제 시스템의 약화 등을 들 수 있다. 기업 HR부서의 기능과 역할에 대한 새로운 과제가 생긴 셈이다. 특히 11월 27일에 경찰청에서 발표하여 언론에 보도된 국내 경쟁기업 간의 배터리분야 인력유출 사건으로 인하여 35명이 검찰 에 송치되었으며, 주요 유출 루트가 ‘채용과정에서 자료제출 요구’였음을 고려하면, 이러한 산업 기밀 유출 사고에서 HR부서의 책임이 매우 무겁다고 할 것이다. 과거 R&D부서에서 주로 다루던 산업 기밀 유출이 이제는 전사 차원에서 좀 더 면밀하게 대응하고 전략적으로 방지해야 하는 상황이 된 것이다.
코로나 이후 복합위기 시대, 사회 전반적인 윤리인식의 악화
지난 2021년 국민권익위가 시민 4,500명을 직업별로 나눠 실시한 설문조사 결과, 사회 전반적으로 부패하다는 인식이 약 69.9%로서 2020년 48.4% 대비 12.5%p 증가한 것으로 나타났다. 포스트 코로나 시대 부패 인식 전망에 대해서는 전반적으로 줄어들거나(28.9%), 변화 없을 것(52.9%)이라는 답변이었지만, 오히려 증가할 것(18.1%)으로 응답한 경우도 적지 않았다. 한국 체류 외국인 기업가의 경우 늘어 날 것(24.5%)이라는 답변이 다소 높았는 데 주요 사유로는 ‘의사결정의 단순화로 인한 권한 남용’과 ‘업무시 대면접촉 감소로 인한 통제시스템 약화’를 들었다.
<자료 : 국민권익위>
팬더믹 이후, 조직 내 개인의 자율성이 확대되고 기업 문화가 유연해지는 등 동적요소에 대한 제고로 전반적인 사회 자율성이 증가된 반면, 기업 내 감시와 통제 시스템이 약화되어 발생하는 다양한 리스크 역시 면밀하게 대비해야 한다. 특히, 복합위기 시대 도래에 따른 부동산 경기 악화 및 대출 금리 상승, 투자 손실 확대로 인한 개인 재무사정 악화로 직업윤리의식이 도전을 받고 있는 상황에서 HR부서에서는 이러한 휴먼 리스크 관리에 대한 면밀한 대응이 요구된다.
한국정보통신윤리학회장을 역임하고 있는 손연기 교수는 “4차산업 혁명 시대에도 ‘윤리’가 시대 정신이 되어야 한다.”고 지적하며 비대면 및 디지털 기술의 발달은 인간에게 분명히 편리함과 윤택함을 제공해주지만 그 이면에 역기능과 부작용을 고려하여 윤리 의식이 이러한 역기능과 부작용을 극복하는 견제장치가 되어야 한다고 제언했다. 비대면 경제 시대에 앞다퉈 기술 인재를 확보하고 보유해야 하는 막중한 임무를 수행해야하는 HR부서에 시사하는 바가 크다.
Financial Risk, Business Risk를 넘어선 Human Risk 시대에 대한 대응
복합위기 시대의 기업경영은 불확실성을 제거하고 예측 가능한 위험 요인들을 선제적으로 제거해야 한다. 특히 리스크 유형은 과거에 비해 상당히 다변화∙복잡화되고 있음에 따라 이러한 관점에서 다양한 시나리오 플랜을 설계하고 대비해야 한다. HR 리더의 경우 채용, 기업문화, 인력운영, 리더십 등에 문제가 없는지 분석하고 검증해야 한다.
경쟁 기업 인재에 대한 부당 스카우트 행위의 경우, 이미 여러 판례를 통하여 ’개인의 직업선택의 자유를 과도하게 침해해서는 안 된다’는 대원칙 하에, 집단적 이동이나, 채용의 목적 및 의도, 해당 직원이 사업 활동에서 차지하는 비중, 유인·채용에 사용된 수단, 통상적인 업계의 관행, 관련 법령, 사업활동 등에 비추어 부당 행위로 본 사례도 다수 있다. 특히 부정경쟁방지법 및 공정거래 관련 법규에 위반 됨에 따라 경업금지 서약 및 전직금지 관련 다양한 조건 등을 사전에 살펴봄으로서 다양한 리스크를 사전에 예방할 필요가 있다.
또한 향후 재직 및 퇴직 시 반드시 기업 내부 기밀 등을 활용할 사례 등이 발생함에 따라 주요 리스크가 높은 직무 및 리더 선임 시에도 면밀하게 검증할 필요가 있다. 이를 통하여 부정행위, 비 윤리적 행위에 대한 인식도 등을 복합적으로 진단 및 다양한 데이터를 통하여 HR운영에 적극적으로 활용할 필요가 있다.
복합위기, 구조조정의 시대 Beautiful Farewell : HR Risk의 핵심
2023년도 경제시계제로 환경에서 많은 기업들이 희망퇴직이나 구조조정을 계획하고 있다. 최근 언론 기사에 따르면 건설, 유통 및 금융업계 등 전방위적으로 구조조정을 계획하고 있으며, 스타트업계 역시도 대규모 구조조정을 계획 중이거나 실시하고 있다. 상당수의 기업들이 대상 후보자를 선정하여 최근 3개년도 평가결과 등을 기준으로 대상에게 통보, 자발적 희망퇴직을 실시하게 된다. 특히 15년차 이상의 근속기간이 긴 직원, 50세 이상의 회사에 헌신한 많은 인력들이 대상이 될 것으로 보인다.
오랜 기간 국내∙외 인사 분야에 종사한 전문가들은 한국의 기업들은 구조조정 시기에는 떠나는 직원에 대한 배려와 관심이 부족하다고 입을 모은다. Washington University의 Holmes 교수와 Rahe교수는 공동 연구를 통하여 일생 기간 겪는 여러가지 상황들의 ‘Stress Scale’를 발표한 바 있는데, 이 중 타의적 실직(Dismissed from job)은 심각한 질병에 버금가는 수준의 높은 스트레스를 겪게 된다고 지적했다.
불가피하게 직원들이 회사를 떠나게 되는 경우에는 무엇보다도 진심어린 배려를 통해 HR Risk가 발생하지 않도록 관리해야 한다. 오랜 기간 조직에 헌신한 시니어가 퇴직 과정에서 회사에 서운한 감정을 가질 경우, 그들이 보유한 업무 지식과 경험, 네트워크, 기존 조직의 약점 등은 즉각 회사에 리스크로 돌변할 수 있다. 따라서 퇴직자 선정에 대한 명확한 기준 정립, 외부기관을 활용한 전문적 진단이 필요하다. 회사와 HR에서는 이러한 조치가 상호 미래를 위한 유익하고 의미있는 이별로 이어질 수 있도록 절차와 보상 제도를 잘 점검한다면 앞서 언급한 산업 기밀 유출 Risk를 방지하고 안정적인 경영 환경을 지속할 수 있을 것으로 판단된다.
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2022-12-19
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복합위기 시대 극복, HR에서 답을 묻다 ③ [더플랩]
복합위기 시대 극복, HR에서 답을 묻다 ③ 2022년 위기 : IMF, 금융위기와 비교
2020년 초 전 세계는 팬더믹의 공포로 오프라인 경제 활동이 거의 중단되었고, 금융과 실물시장을 중심으로 유래없는 충격이 가해져 가계과 기업, 사회 전반적으로 많은 영향을 받았다. 반면에 이러한 팬더믹 공포는 예상치 못하게 비대면 경제를 매우 활성화시켰다. 얼어붙은 소비 심리를 부양하기 위해 대부분의 국가는 경쟁적으로 저금리∙공공 중심의 양적완화에 공을 들였다. 투자 확대 수혜를 입은 벤처, 스타트업이 먼저 활성화되었고 일반인들에게는 익숙하지 않았던 시드(Seed), 시리즈 A∙B, 유니콘 등은 이젠 직장생활을 하고 있는 모든 사회인들에게 제법 친숙한 용어가 되었다. 또한 일자리 ‘부익부 빈익빈’ 현상으로 사상 초유의 구직난과 구인난이 동시에 발생했고, 이러한 여파로 IT업계의 초 고임금, 인재확보, 대퇴사 및 대전환시대 등 그동안 경험하지 못한 현상들이 HR이슈로 급부상하여 인사분야에 있어서도 급격한 패러다임 변화가 요구되었다.
그러나 3년이 채 지나기도 전에 상황이 정 반대로 바뀌었다. 미국 발 금리 인상, 우크라이나 전쟁으로 인한 원자재, 에너지 공급난으로 거시경제 환경이 갑작스럽게 얼어붙고 글로벌 증시 하락, 투자 경색으로 인한 기업 실적 악화로 새로운 ‘복합위기’ 시대가 도래하고 있는 것이다.
이러한 현상은 20여 년 전 IMF 시기 이후 2001년부터 시작된 ‘닷컴 버블’ 붕괴 현상과 상당한 유사점이 있다. IMF 시기 이후, 금융업과 제조업의 구조조정 여파로 인하여 기존의 ‘수출주도형’ 산업구조가 급격하게 외국계·소프트 산업 중심으로 개편되고, IMF의 고환율 환경이 오히려 수출 경쟁력이 높아지면서 98년부터 무역수지는 흑자 전환했다. 2000년에는 전년 대비 수출이 약 20% 증가하고 기업들의 구조조정이 성공적으로 완료되면서 자금여력이 확보되었고 이는 마침내 ‘사내벤처’ 열풍과 함께 IT 창업 붐으로 나타났다. 대전환·대퇴사 시대가 열리게 된 것이다.
한국은 1997년 아시아 외환위기 일명 IMF 위기와 2008년 글로벌 금융위기까지 최근 2차례의 위기를 경험했다. 2022년에 맞이한 현재 상황에 대해서는 상반된 의견이 존재한다. 기존 위기의 확장과 무역수지 악화에 따른 단기 자본 조달의 문제로 IMF 위기 경험이 반복되는 것이 아니냐는 우려와 함께, 동시에 국내 산업·경제부문의 구조적 문제 개선을 위한 계기가 될 수 있다는 시각도 있다.
경제환경과 시대현상은 지속적으로 반복된다. 그렇기 때문에 현재의 위기도 과거의 해결 사례를 통하여 효과적으로 대응할 수 있는 것이다. 현재의 위기와 과거의 사례를 HR의 관점으로 진단하고 전략적 비즈니스 파트너로서의 HR부서의 역할에 대해서 재고해 볼 필요가 있다.
1997년 IMF 아시아 외환위기 – 직무 중심의 성과주의, 한국에 상륙하다
아시아발 금융위기로 인하여 원/달러 환율이 840원에서 2천원대로 갑작스럽게 상승하면서 해외 단기 차입을 확대한 국내 주요 대기업 및 금융사들이 타격을 입었고 연이은 부실기업 처리 (빅딜 및 워크아웃 등), 부도 및 도산 되었다. 이러한 위기를 극복하기 위하여 IMF를 통하여 구제금융을 받은 한국경제는 강도 높은 기업 구조조정 및 경제개혁을 실시하게 되었고, 이에 따라 우리나라 HR는 '구조조정'의 시간이었다. 대규모 정리해고를 통한 실업증가와 노동수요 위축 등으로 HR에 있어서’성과주의’가 도입되었다
HR제도 있어서도 ∆ 연봉제 도입 (호봉제 축소) ∆ 팀제 운영 (부과제도 폐지) ∆ 성과관리 체계 강화 (MBO 및 KPI제도 도입) 등 글로벌 Standard에 따른 새로운 HR제도도입이 본격화되기 시작했다. 직급 및 연공서열 중심의 기업의 조직문화는 팀제 기반 직책 중심의 조직체계로 변경되었으며 ‘부-과-계’ 형태의 조직 인플레이션을 최소화하고, ‘팀’을 통한 조직체계의 효율화 및 지휘계통의 단일화 ·통일화를 추진하게 되었다.
또한 직급에 있어서도 직책 중심의 직급체계 변화를 통하여 ∆직급 체계의 단순화 ∆ 직위 ·직무중심의 운용 ∆ 직무가치 중심의 HR체계가 운영되었으며 직무분석과 직무평가가 한동안 대한민국 주요 대기업의 HR 혁심의 핵심 키워드로 운영되었다.
[그림1] IMF 이후 국내 주요 기업의 직급체계 개편 방향
이러한 직무 중심의 성과주의는 기존의 연공서열 중심의 조직문화체계를 변화하는 데 기여한 바는 크나 고용유연화를 전제로 한 성과주의 문화는 노동환경의 경직성에 따른 부작용 역시 상당히 컸다. 특히, 성과급 비중 확대로 인하여 대기업 중심의 인건비 상승으로 대기업과 중소기업간의 임금격차가 본격화되기 시작하였고 인당 인건비의 급격한 상승 등이 본격화되기 시작하였다.
[그림2] 대기업 대비 중소기업 평균임금 비중 변화 추이 (출처 : 중소기업연구원)
2008년 글로벌 금융위기– 위기관리 대응을 위한 조직의 변화, 그리고 핵심인력와 비즈니스 HR
글로벌 금융위기는 인재에 대한 재정의를 통한 인당 생산성 그리고 미래가치에 대한 투자적 개념으로 인재의 개념을 전환시켰다. 특히, 글로벌 금융위기는 기업마다 경영환경 특성에 따른 전략의 차별성으로 기업 자체의 경쟁력이 차이가 발생함으로서 인재정책에 대한 기업전략을 대폭적으로 수정하게 된다.
2000년대 중반부터 국내 대표그룹의 ‘천재론’에 입각한 국내 모든 기업은 핵심인재를 집중하기 시작한다. 국내 대표기업의 단 시간내에 글로벌 초일류 기업으로 도약은 국내 기업 전체적으로 ‘인재’에 대한 중요성을 각인시키는 사례가 되었으며, 인재확보를 위한 기업간의 경쟁은 전쟁으로 표현되는 ‘인재전쟁 (War for Talent)’가 본격화되었다. 모든 기업이 핵심인재확보 및 육성을 위한 인재확보 전략 등에 투자하였으며, ‘HiPo인재’ ‘S급 인력’ 등 기업마다 부르는 형태를 다르지만 기업 특성에 맞는 핵심가치-인재상 정립- 핵심인재 정의 및 관리 등에 대한 HR 패러다임을 변화시키는 시기였다.
또한 HR의 역할을 그동안 전사 관점의 명령과 통제 (Command & Control)에서 벗어나 사업조직에 좀더 밀착적인 지원 기능에 대한 수요가 증가함으로서 HRBP 및 사업HR체계가 중점적으로 부각되지 시작했다. 이 무렵 David Ulrich 교수의 ‘Model of HR Roles’에 의거한 ∆ 전략적 동반자 (Strategic Partner) ∆ 변화관리자 (Change Agent) 등에 대한 개념이 등장하였다.
[그림 3] Model of HR Roles
특히, 외부 경영환경의 변화에 따른 위기관리 대응을 위한 조직설계 및 조직관리 구조 등에 대한 HR에 대한 변화관리 니즈가 증가하였고 , 글로벌 인재관리 체계 구축, 영업조직의 재구축과 영업인력에 대한 동기부여체계의 개선, M&A시장 활성화에 따른 M&A HR전략수립과 매뉴얼 구축 그리고 HR부서의 M&A역량 강화, 차세대 신성장 동력확보에 필수적인 R&D 활동 강화를 위해 조직설계 등 조직관점의 HR 이슈가 새로운 역할로 부여되었다.
경제위기의 시대, HR의 위기와 기회
① HR Risk 관리 : 인재검증
경제위기 시대의 HR은 인재관점에서 ‘기회이자 위기’이다. 즉, 기업경영 현황에 따라 인력의 ‘대이동’과 ‘대퇴사’가 빈번하게 발생함에 따라 어떤 기업에 있어서는 확보의 호기이며 어떤 기업에게 있어서는 위기의 시기이다. 경제활성화 시대보다 위기 시대에는 좀 더 신중한 인재확보 대상에 대한 설정 및 검증이 요구된다. 잘못된 채용으로 인한 기회 손실이 호황기에 비해 비교할 수 없이 기업이 감당해야할 RISK가 증가하기 때문이다. 특히 경력사원 중심의 확보를 ‘면밀한 검증’이 요구되어 진다. 채용대상자가 기업의 여건 악화로 더 나은 기회를 찾아 노동 시장에 나온 인재인지, 역량 미달로 조직에서 떠밀려 나온 인재인지를 잘 가리는 것이 중요하다는 말이다. 글로벌 최고의 컨설팅 기업인 M사의 경우 수차례 이상의 인터뷰 프로세스 및 검증 Tool, 레퍼런스 체크, 도덕성 검증 등을 통하여 잘못된 채용에 대한 Risk를 사전에 예방한다.
출처 : www.upwork.com
② Retention 관리
구성원 리텐션 (Retention)에 대한 각별한 관심이 요구된다. 대부분의 기업들은 경영 사정이 악화되면 인재유지에 대해서는 관심을 덜 갖게 된다. 그러나 오히려 경제위기 시기에는 기업의 ‘생존’과 ‘사업 혁신’을 위한 리더급 핵심인력에 대한 채용수요가 대폭적으로 증가하고, 이에 따른 핵심인력에 대한 고용시장은 더욱 활성화 되기도 한다. 과거 담수기술 및 디스플레이 관련 핵심기술 인력 스카우트 전쟁이 촉발된 시점이 2008년도 금융위기 시점에 발생한 점에 대해서 시사점이 있다. 핵심인력 유출은금전적 보상문제외에 회사로부터 존중받지 못한다는 감정적 문제 등에 중요한 이유가 있는 점에 대해서는 HR부서에서는 비금전적 보상정책 등에 대해서 좀 더 각별한 제도적 보완 등이 요구된다.
③ 사업 전략적 HR기능강화
경제위기 시기에는 무엇보다도 비즈니스 관점에서 HR 니즈를 즉시적으로 파악하고 해결하는 것이 중요하다. 미국 캘리포니아의 HR 시스템 컨설팅 회사인 E.L.골드버그(E.L.Goldberg & Associates)의 설립자인 골드버그는 불황기 HR부서에 대해 '현장 관리자에게 질문하라. 사업 담당자들이 직면하고 있는 도전에 호기심을 갖고 제대로 이해하기 위해 시간과 노력을 투자하라.'고 주문한 바 있다. 즉, 현장부서와 수시로 소통하고 사업분야에 대한 면밀한 이해 및 소통으로 통하여 조직에 대한 초기 리스크를 잠재우고 전략적인 HR기능을 좀 더 활성화 해야한다.
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2022-12-06
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빈 살만의 리더십 [더플랩]
빈 살만의 리더십 : Entrepreneur(기업가)인가? Dictator(독재자)인가?
1985년생 비공식 세계 최대 부자 무함마드 빈 살만 알사우드, Mr. Everything
지난 주 ‘Mr. Everything’이라고 불리고 2천7백조 원을 가졌다고 알려진 세계 최대의 부자, 전제 왕정국가의 왕세자이면서 동시에 총리를 역임해 부와 권력을 모두 가진 빈 살만 사우디 왕세자의 방한으로 대한민국 전체가 들썩였다. 윤석열 대통령 관저를 첫 번째로 방문한 외빈이 되었으며 이재용 삼성전자 회장, 정의선 현대차그룹 회장, 최태원 SK그룹 회장, 김동관 한화솔루션 부회장 등 그와 면담하기 위하여 한국의 그룹 총수들이 총 출동하는 등 방한 전후 며칠 간 모든 언론에는 ‘빈 살만’이 핵심 키워드로 장식됐다. 11월 17일 기준으로 구글 검색어에서 ‘수능’ 다음으로 검색어 랭킹 3위를 기록했으며 우리나라 대통령보다 키워드 검색순위를 앞서는 등 그의 움직임을 언론을 주목을 받았다.
‘Mr. Everything’ 답게 그는 하루 전날 재계 주요 그룹 총수들과 미팅을 요청을 하였고, 요청을 받은 총수는 모든 약속을 취소하고 그와 미팅을 진행하였으며 언론은 어떤 그룹 총수가 빈 살만을 만났는지 실시간으로 취재 경쟁을 했다. 20시간 남짓 머무르는 시간을 위하여 400개의 객실 예약, 40여 장의 방탄유리를 설치하고 침대, 식기와 운동기구를 새로 마련하는 등 ‘역대급’ 방한 이벤트였다.
출처 : 네옴시티 홈페이지
한국의 모든 눈과 귀가 빈 살만에게 집중되었던 이유는 바로 그가 진행하는 ‘네옴시티 프로젝트’ 때문이다. 네옴시티는 총 사업비 5천억 달러 (약 670조 원)를 들여 서울 44배의 면적에 초대형 첨단미래도시를 건설하는 프로젝트이다. 한국의 주력 산업인 건설, 플랜트를 비롯하여 원전, 석유화학, 에너지, 환경, 방산, 스마트시티 및 원자력 등 다양한 분야에서 대규모 해외 진출이 가능하고, 기업의 미래가치와 자금력을 확보할 수 있는 기회가 될 수 있어 모든 기업에서 적극적으로 참여를 추진하고 있다. 건설의 경우, ‘원팀 코리아’를 구성하여 대규모 수주전에 돌입했다.
전 국토의 98.2%가 사막으로 구성되어 있는 사우디에 대규모 토목사업으로 새로운 기적과 활력을 불어넣고 있는 반면 권력투쟁 과정에서 보인 ‘냉정함과 잔인함’, 빈 살만의 리더십을 인사 관점에서 분석해본다.
전통을 타파하는 개혁적 리더십 : 제2의 두바이 기적을 꿈꾸다.
사우디는 이슬람 근본주의인 ‘와하비즘’을 맹주로서 이슬람 국가들 중 가장 보수적인 국가로 평가받고 있다. 불과 얼마 전까지도 관광비자 자체를 발급하지 않았고, 세속 이슬람은 철저히 경계해왔다.
그러한 사우디가 가장 적극적인 개혁정책을 펼치면서 반인권적 규제를 대폭적으로 완화하고 있다. 직장 내에 남녀가 같이 근무하는 것과 여성 운전, 참정권 및 스포츠 행사 참석을 허용했으며 공공장소에 일부 자율복장제 및 독자 여행을 허용했다. 영화관을 개장했으며 방탄소년단, 머라이어 캐리, 저스틴 비버 등 세계 유명 가수들이 사우디에서 공연한 바 있다. 빈 살만은 서구의 주요 언론과도 자주 인터뷰하며 개혁적 지도자 이미지를 어필하고 있다. 이로써 빈 살만은 사우디 청년층의 절대적인 지지를 받고 있고 사우디는 중동 내 가장 주목받고 있는 국가 중 하나로 떠오르고 있다.
특히, 빈 살만은 2016년 ‘Vision 2030’이라는 새로운 국가경제 플랜을 발표했다. 석유 중심의 사우디 경제를 차세대 성장동력 확보를 통하여 도시, 에너지, 문화, 주택, 의료 등 새로운 경제의 패러다임을 변화하는 정책이다. 이중 ‘네옴시티’는 5천억 달러에 달하는 사상 최대 건설·토목·인프라 사업으로서 초대형 첨단 미래도시를 건설하는 프로젝트이다.
과거 셰이크 모하메드 두바이 국왕은 ‘두바이의 기적’을 이끌었고 전 세계는 그의 리더십과 혁신적 사고를 찬양했고 중동의 변화에 주목했으며 그의 정책은 가장 혁신적인 경제 패러다임 개혁으로 인정 받았다. 그 후 20여 년만에 사우디의 빈 살만이 또 다시 중동을 세계 경제의 화두로 올려놓고 있는 것이다.
냉철한 전략가 : 목적은 수단을 정당화한다
빈 살만의 어두운 면을 보여주는 표현 중에 하나가 바로 ‘숙청’이다. 전 워싱턴타임스 칼럼니스트였던 카슈끄지 살해 사건과 반 나예프 전 왕세자의 숙청 및 의문사를 비롯하여 500여명의 왕족을 리츠칼튼 호텔에 감금 및 고문한 사건은 지금이 21세기라는 것을 믿을 수 없을 정도로 충격적이었다. 사우디를 중심으로 중동 권력구조를 개편하기 위하여 예맨 내전 개입하고, 카타르와 단교하고 레바논을 압박하는 등 실력 행사를 아끼지 않았다. 특히, 왕자만 수 백명이 있는 사우디 왕가에서 경쟁자들을 하나씩 제거하고 왕세자로 올라섰으며 사우디 건국의 정신적 토대인 ‘와하비즘’ 보수세력과의 갈등(피의 복수 선언)을 피하지 않으며 실리를 위해 이스라엘과의 관계를 개선하는 등 과업지향적인 사고 및 전략가의 면모를 보여주고 있다.
빈 살만은 어떠한 리더인가 : Hersey & Blanchard 리더십 상황이론 분석
리더십 전문가인 허시(Paul Hersey)와 블랜차드(Ken Blanchard)는 리더 유형과 리더십 효과성 사이에 상황변수가 작용하는 상황적 리더십 모형을 제안했다. 상황적 리더십 이론은 행동적 관점에서 네 가지의 리더십 유형을 제시하며 현재 리더의 행동 특성을 분석한다. 언론에 보도된 빈 살만의 행동적 특성에 기반하여 리더십 유형을 분석해보면 아래와 같이 정리할 수 있다.
상황적 리더십 이론은 리더십을 크게 네 가지 유형으로 나누어 설명한다.
⓵ 지시형 (Directing) : ‘높은 과업행동-낮은 관계행동’으로 의사소통의 초점이 목표달성과 생산성에 맞추어져 있으며, 리더는 계획된 목표의 다성과정과 방법에 구성원들의 활동을 감독하고 통제한다.
⓶ 코치형 (Coaching) : ‘높은 과업행동- 높은 관계행동’으로 의사소통의 초점을 목표달성과 정서적 지원 양쪽에 동시에 맞추고 있다. 구성원의 참여와 아이디어를 장려와 동시에서 높은 과업목표와 강한 통제적 행동을 유지한다.
⓷ 지원형 (Supporting) : ‘높은 관계행동-낮은 과업행동’으로서 배려형 및 구성원 지향적 리어형이다. 일상적 의사결정의 권한은 부하에게 위임하지만 문제해결의 책임은 리더가 지려고한다.
⓸ 위임형 (Delegating) : ‘낮은 관계행동-낮은 과업행동’으로서 방임형 리더로서 의사결정과 과업지향성에 있어서 리더의 개입도가 낮은 편이다.
유형적으로 분석해 보면 우선 빈 살만은 지시형(Directing)에 까깝다고 볼 수 있다.
민주주의 문화에서 지시형 리더는 다소 선호도가 낮은 것이 사실이지만 사우디의 상황은 조금 다르다. 사우디는 교육 인프라도 부족하고 국민들도 교육에 대한 수요 자체가 적어 국가 전체적으로 엘리트 계층이 다른 선진국 대비 상당히 부족한 상황이다. 사우디의 2000년대 문맹률이 17.1%에 이르렀으나(OECD 통계), 빈 살만 집권 이후인 2021년에는 3.7%로 떨어졌다(사우디 교육부 통계). 빈 살만은 문해 교육용 마드라사티 (Madrasati)플랫폼을 제공하고 1,314개 훈련센터 설립 하는 등 사우디 교육 개혁을 위하여 투자하고 있으며 정부 주도로 교육 서비스 질을 높이는 데 집중하고 있다.
이는 국가발전의 1단계로 지시형 리더십 중심의 ‘국가의 자원집중화’를 진행하고 있는 것으로 파악된다. 이러한 지시형 리더십은 참여 구성원의 질적제도 및 수준향상에 따라 코치형 리더십으로 발전 변화될 수 있다. 과거 한국, 일본이 그랬고 최근에는 중국도 초기 산업화 단계에서 엘리트 인적자원의 부족현상에 직면하여 소수 엘리트 중심의 지시형 리더십 중심으로 기초발전 단계 거치고 점차 교육 인프라 수준을 제고하면서 코치형 → 지원형 → 위임형(시스템/프로세스화)으로 진화되는 양상을 나타낸다.
한국 기업의 경우도 지난 7~80년대 산업화 단계에서는 오너의 강력한 의사결정권과 추진력을 바탕으로 초기 성과를 달성했으며 이후 점차 자연스럽게 시대가 요구하는 정신에 부합한 리더십의 모습으로 변화하는 양상을 나타내고 있다.
이에 따라 현재 빈 살만의 리더십은 위 예시와 유사한 패턴으로 하나의 고정적인 리더십의 형태가 아닌 진화형 리더십(Evolved Leadership)인 것으로 볼 수 있다. 특히, 청년계층의 높은 지지와 국민들의 교육열 상승 등은 지금의 지시형 리더십이 코치형 리더십으로 진화할 가능성을 높여주고 있다.
▲리더십 진화 단계
리더십 유형에 따른 구성원 행동 변화 특성
리더십의 변화에 따른 구성원의 성숙도는 네 가지 형태로 변화할 수 있다.
▲리더십 유형별 구성원의 행동변화
첫 번째, 미성숙형 인적자원의 환경인 경우 지시형 리더십을 통하여 구성원들의 성공 경험을 부여하고 변화 동인을 유발함으로써 참여 의욕을 증대시킬 수 있다. 두 번째로 참여를 통해 동기 부여가 된 구성원들은 직무 성숙형으로 전환됨으로서 설득적으로 변하며 거시적 관점에서 통제가 가능하게 된다. 세 번째로는 이러한 설득형 리더십을 통하여 자발적이고 위임적 리더십 반응도로 이행할 수 있다.
이를 위하여 직무적/심리적 부분에 있어서 별개적으로 구성원에 대한 정적요소와 동적요소를 관리할 필요가 있다. 상황적 리더십 모형은 현재 리더십의 역할과 이에 대한 구성원의 대응 수준 등을 분석을 통하여 효과적으로 진단을 할 수 있다는 것에 장점이 있다.
▲상황별 리더십 유형 및 행동 유형
다만 구성원의 직무 이해도, 경험 및 열정 수준에는 차이가 존재하므로 주어진 상황에 맞는 리더의 행동과 영향력, 대응전략 등을 마련해야한다.
빈 살만의 경우, ‘Vision 2030’ 달성을 위한 리더의 역할을 지시적+코치형 리더십의 병행전략을 기본 방침으로 사우디 경영을 추진하고 있는 것으로 보인다. 지시적 리더십에 기반하여 사회적 인프라 및 시스템에 대한 과감한 변화를 추진하고 청년층의 교육 투자 및 개방성을 주도함으로서 의욕적 사고를 함양하는 형태로서 사우디 전체적인 사회 대변혁적인 측면에서 과감한 리더십 실험을 하고 있다고 판단할 수 있다. 그 실험의 결과로 나타날 미래의 사우디가 과연 성공적인 모습일지 귀추가 주목된다.
특히 최근 글로벌 복합위기 환경에서 여러 국가와 기업의 리더들은 위기 대응과 성과 창출을 위한 ‘강력한 리더십’ 유형으로 전환하고 있는 추세이다. ‘조직의 생존’이라는 절대절명의 과제 앞에서 Hersey & Blachard의 상황적 리더십 이론이 말하는 ‘위임적 리더십’은 당분간 자취를 감추는 것이 아닐까 하는 우려의 목소리도 들리고 있다. ● 지금 더플랩 인사이트에 방문하시면 더욱 다양한 HR 콘텐츠를 만나실 수 있습니다.
2022-11-21