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대격변 시대, 인재 '종합 인지 역량' 판별해야 [더플랩]
파이낸셜 뉴스에 구글 시니어 HRBP/카카오 HR 총괄 부사장을 역임한 퀀텀인사이트 황성현 대표의 칼럼이 실렸습니다. 황성현 대표는 사람인 HR연구소의 차세대 인재 검증 솔루션인 S-LOGIC의 개발 자문 위원을 역임하기도 하였는데요, 기고문을 통하여 글로벌 기업이 추구하는 인재 역량과 인재의 역량 판별 방법을 확인하세요.
글로벌 기업들은 어떻게 전문가를 판별할까?
과거 기업들은 인재를 조직에 맞게 키우는 ‘빌드(Build·개발)’ 전략에 따라 ‘범용적 인재’를 추구했다면, 21세기 들어 기술 발전이 빨라지며 육성 시간을 기다리기 어렵게 되면서, ‘바이(Buy·영입)’ 전략이 등장했습니다. 공채가 줄고 경력 수시채용이 대세가 된 이유가 여기에 있다고 할 수 있습니다.
글로벌 기업이 추구하는 인재 역량은 네 가지로, '종합 인지 역량, '직무 지식과 경험', '리더십', '문화적 적합성'이 그것이며, 4차 산업혁명과 함께 문제가 예측불가하고 복잡하게 일어나는 한편, 전문가에 대한 수요가 늘면서 특히 종합 인지 역량이 중요해지고 있습니다.
종합 인지 역량은 '논리력', '분석력', '창의력', '통합력'을 종합하여 측정하는데, 이러한 역량을 판별하기 위해 기업들은 다양한 방법론과 검사 도구를 이용해 왔습니다.
2000년 이전까지는 IQ 검사와 유사한 적성 검사를 사용했고, 2000년 전후 일부 선진 기업들은 특정 상황을 케이스로 만들어 지원자들이 다양하고 복잡한 실제 상황을 빠르게 파악하고, 문제해결 방법을 도출하는지 확인했습니다. 이는 개발비가 매우 높고, 운영에도 큰 비용이 들었기 때문에 많은 기업들이 인재들의 핵심 역량을 판별하는 좋은 방법론들을 접하기 어려웠던 것이 현실이었습니다.
S-LOGIC의 탄생
최근 국내에서도 사람인 HR연구소에서 S-LOGIC이라는 온라인 기반 역량 검사를 내놓았습니다.
지원자에 가상 상황을 제시해 문제를 해결하도록 하는데, IT를 적용해 종합 인지 역량을 비용 부담 없이 판별하는 좋은 예시로 보입니다. 동시에 많은 지원자를 테스트할 수 있고, 개인별 강약점이나 개인, 그룹별 비교로 인재 데이터 구축과 관리도 가능합니다. 이제 우리나라 많은 기업들도 시대 변화 흐름에 맞는 인재 채용 도구를 활용할 수 있게 된 셈입니다.
※ 출처 : 파이낸셜 뉴스 (https://www.fnnews.com/news/202308051151463279)
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퀀텀인사이트 황성현 대표
2023-08-08
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People Report : 회사 스트레스가 두통을 일으키기까지 [더플랩]
직무 스트레스는 신체에 얼마나 영향을 미칠까?
우리는 직장에서 스트레스를 흔하게 경험합니다. 많은 양의 업무, 일정에 대한 압박, 조직적인 변화, 대인 관계의 어려움 등은 직장인들이 매일 마주치는 스트레스입니다. 학계는 직장에서의 크고 작은 스트레스가 심리적/신체적 증상으로 이어질 수 있다고 경고하는데요, 사실 학계의 연구 없이도 우리 모두가 일상 생활에서 이미 느끼고 경험하는 현상입니다.
그런데 직장 스트레스 중 우리의 몸과 마음에 가장 안 좋은 스트레스는 무엇일까요? 또 심리적인 증상은 구체적으로 우리 몸에 얼마나 많은 영향을 미칠까요? 스트레스와 심리적 증상, 신체적 증상의 관계를 전반적으로 분석한 연구는 많았지만 직장 내 스트레스를 종류별로 구분해서 분석한 연구는 많지 않았습니다. 이번 연구보고서에서는 직장 내 스트레스를 종류별로 살펴보고, 이러한 스트레스가 우리의 심리나 신체에 미치는 영향력이 어떻게 다른지 분석해 보았습니다.
직장인이라면 조직에서 부닥치는 수많은 스트레스 상황을 피할 수 없습니다. 하지만 높은 수준의 스트레스는 개인의 심리적인 문제는 물론이고 신체적 증상에도 악영향을 미칩니다. 우울과 분노를 매일 느끼고, 두통에 시달리는 구성원이 자신의 업무에 몰입하기는 쉽지 않습니다. “회사는 원래 힘든 곳이고, 일은 원래 어렵다”는 말로 치부하기에 우울, 고립감, 불만족을 겪는 구성원 비율(60%)이 지나치게 높습니다. 이러한 측면에서 적절한 수준의 스트레스 관리는 개인 차원은 물론 조직 차원에서도 필요합니다.
일부 조직은 명상이나 상담 서비스 등을 제공함으로써 구성원의 통증(심리적 증상, 신체적 증상) 을 경감시키려 노력하는데요, 이런 차원의 노력도 중요하지만 소 잃고 외양간을 고치기보다는 소를 잃기 전에 외양간을 고치는 게 가장 좋습니다. 발생한 통증을 완화시키는 약을 먹기보다는 통증을 발생시키는 원인을 없애는 것입니다.
물론 원인을 없앤다는 것이 말처럼 쉬운 일은 아닙니다. 회사 사정에 따라 업무 강도나 성취감 등은 조절하기 어렵고, 스트레스 수준은 개인적 특성이나 환경에도 영향을 받기 때문입니다. 하지만 구성원의 직무 스트레스는 조직의 성과와 건강의 선행지표라는 점에서 조직이 면밀하게 모니터링하고 관리할 필요가 있습니다. ▶피플리포트 다운로드
2023-08-04
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HR에서 챙겨야 할 Z세대 직원들의 정신 건강 [더플랩]
우리 회사 젊은 직원들, 멘탈이 심상찮다McKinsey Health Institute에서 흥미로운 조사 결과를 발표했다. 전체 26개 국가의 4만 1960명을 대상으로 신체적, 사회적, 정신적 건강에 관한 설문조사를 진행했는데, Z세대(만18~24세)들은 SNS를 통해 소외감(Fear Of Missing Out, FOMO), 신체적 열등감, 자신감 상실 등의 부정적인 감정에 더 쉽게 영향을 받는다는 것이다. 단순히 젊은 세대들이니 SNS 사용량이 많아서 그런 것 아니냐고 할 수 있겠으나, 분석 결과에 따르면 베이비붐 세대(만57~75세)는 Z세대만큼이나 SNS 사용시간이 많았으며, 게시글 포스팅 숫자로는 오히려 밀레니얼(Millenial, 만25~40세)) 세대가 가장 많았다. Z세대 중에서도 특히 여성(21%)이 남성(13%)보다 정신 건강에 어려움을 호소한 비율이 높았다.최근 팬데믹과 경제불안을 거쳐오면서 우리나라 젊은 직장인들에게도 정신 건강 이상 신호가 켜지고 있다. 건강보험심사평가원의 2017~2021년 우울증 및 불안장애 진료 통계 분석 결과 발표에 따르면 우리나라 젊은 환자의 증가율도 매우 높은 수준으로 나타나고 있다. 특히 20대 환자의 증가율은 특기할만 하다. 우울증은 5년 간 127.1% 증가했고, 불안장애도 86.8% 증가한 것으로 나타났다. 2017년에는 60대 환자가 전체의 18.7%로 가장 큰 비중을 차지했지만 2021년에는 20대 환자가 전 연령 중에서 19%로 가장 많았다.성장통인가 질병인가미국 텍사스 대학의 심리학 교수인 아트 마크먼(Art Markman) 박사가 최근 패스트 컴퍼니 매거진에 기고한 글에 따르면, 우리가 직장에서 느끼는 스트레스와 불안함은 항상 나쁜 것만은 아닐 수 있다. 피트니스 클럽에서 웨이트 트레이닝을 하거나 조깅 또는 자전거 타기 등 운동을 할 때 느껴지는 통증은 우리 몸의 근육이 외부 자극을 받아 일부 손상을 입기 때문이다. 그러나 그 자극과 손상은 곧 신체의 복구 매커니즘에 따라 조직 재생 과정을 거치게 되고, 수분과 양분을 끌어들여 더 단단하고 큰 근육과 만들어 낸다. 마찬가지로 업무 수행 과정이나 상사 및 동료 직원과 근무하는 환경에서 느끼는 불편함은 우리 능력의 한계를 돌파하기 위한 대가이다. 직장에서 느끼는 약간의 스트레스와 불편함은 자신이 능력을 확장하고 있다는 건강한 신호일 수 있다는 것이다.그러나 운동을 할 때 신체 한계를 초과하는 부하가 걸린다면 단순히 근육통으로 끝나는 것이 아니라 파열이나 골절 등의 부상을 입을 수 있는 것처럼, 직장에서 느끼는 스트레스와 정신적 압박감을 과도하게 장기간 지속되고 있거나 감내할 수 있는 수준을 넘어선다면 뭔가 잘못 되어가고 있다는 뜻일 수 있다. 이때는 우선 상사 또는 HR 담당자에게 면담을 신청해야 할 것이다. 단순히 개인이 아니라 다양한 부서에서 광범위하게 이러한 문제가 벌어지고 있음이 포착된다면 HR은 비즈니스파트너로서 CEO에게 업무 또는 조직의 개편이 필요함을 어필해야 한다.글로벌 기업들의 사례는 더플랩에서 확인하세요!
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/게티이미지뱅크
2023-07-31
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성과 평가를 공정하게 하는 6가지 방법 [더플랩]
공정한 보상, 평가는 인사의 가장 핵심적이면서도 중요한 영역입니다. 성과 평가는 아무리 공정하기 진행되었다 하더라도 평가자의 편견이나 성향, 선입견으로 인해서 100% 공정한 평가에 대한 명확한 해답을 얻기가 어려운 것 같습니다. 이러한 불공정함을 최대한 줄이기 위해서는 HBR (Harvard Business Review)에서는 상사와 직원 둘 다 지켜야 할 여섯 가지 행동을 제시하였습니 매니저 (Managers):1. 연습 시나리오를 상상해봐라.
실제로 성과 평가를 진행하기 전, 다른 매니저들과 함께 모의 평가를 한번 실시해보면 더욱 정확한 평가가 실시될 수가 있습니다. 익명의 사람들의 프로필을 갖고 여러 매니저들과 실시한 후 서로 장단점을 공유하며 토론을 하면 평가를 하는 데에 있어서 더욱 정확하고 객관적인 지표가 나올 수가 있습니다. 2. 다양성이 존재하는 직장 공간을 상상해봐라.
최근 하이브리드, 또는 재택근무가 많아지고 있습니다. 특히, 결혼한 여성분들이 보육등의 이유로 재택이나 하이브리드 워크를 선택하는 경우가 증가하고 있고 간혹 이러한 근무형태가 평가에 불이익을 당하는 경우가 있다는 결과가 있습니다. 그러나, 매니저들은 그저 “재택근무가 좋지 않다”라는 선입견을 가지기보다 어떠한 이유에서 재택근무를 하는지, 또한 재택근무를 함으로써 그들의 실제 능률에 변화가 있는지를 고려해야 하겠습니다. 3. 회사 내 평가 위원회 (Calibration Committees)를 실시해라.
회사 내에서 객관적이고 표준화된 점수를 갖고 평가 위원회와 함께 성과 평가를 실시하게 된다면 보다 많은 데이터가 적립될 것이며 이것이 직원을 평가하는 데에 있어서 한 사람의 의견보다는 훨씬 정확한 평가가 될 것입니다. 4. 공통점을 찾기 위해서 노력해라.
아무리 상사들이 자기가 공정하다고 생각하지만, 사람들은 선천적으로 자기와 비슷한 사람에게 끌리게 되어 있습니다. 그것이 성격이 될 수도 있고 인종이 될 수도 있으며 어떠한 종교적인 가치가 될 수도 있습니다. 이러한 인간의 특성 때문에 공감대, 또는 공통점을 찾을 수 있는 찾아보는 것이 중요합니다. 직원들과 이러한 공통점을 찾기 위해서 노력하게 된다면 평가를 하는 데에 있어 그 사람의 성격보다 실제 성과와 생각, 능률에 집중할 수 있게 됩니다. 나머지 두 가지에 해당 되는 직원의 행동은 더플랩에서 확인하세요. ▶ 아티클 바로 가기
2023-07-17
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채용 프로세스를 망치는 5가지 방법 [더플랩]
채용 프로세스를 망치거나 방해하고 싶은 HR Manager는 아마 없을 겁니다. 하지만, 자신도 모르는 사이 의도치 않게 채용 프로세스를 망치고 있을 수도 있습니다.
그 이유는 HR Manager와 Hiring Manager들이 완벽한 채용 전략을 만들었다고 하더라도, 예기치 못한 ‘사각지대’들이 존재하기 때문입니다. 이러한 ‘사각지대’들은 채용 과정을 망치는 주요소들이며, 이 ‘사각지대’ 들을 인지하지 않으면 채용 전략은 무의미 해집니다.
HBR (Harvard Business Review)에서 소개된 Marina Glazman’s의 ‘5 Ways Managers Sabotage the Hiring Process’에서 다음 5가지 방법을 확인하고 성공적인 채용 프로세스를 진행하시기 바랍니다. 1. Fixing and Rescuing
긍정적인 마음 다짐으로 직원을 ‘성장’시키고 싶어 하는 Hiring Manager는 후보자 채용 시 알게 되는 잠재적인 위험을 과소평가하고 후보자의 잠재력을 최대한 끌어내어 리스크를 극복할 수 있다는 확신을 가질 수 있습니다. 따라서 많은 Hiring Manager들이 채용 과정에서 잠재적인 우려 사항을 간과하는 경향이 있습니다.
이는 훌륭한 사고방식이지만 HR Manager들은 이러한 ‘성장’을 도울 수 있는 자원, 기술 그리고 시간적인 여유가 있는지 지각해야 합니다.
그렇다면 이 위험을 어떻게 피할 수 있을까요? 뻔한 말이긴 하지만, 채용 결정을 혼자 내리지 마시고, 다른 사람의 의견도 구한 뒤 충분히 고려하셔야 합니다 2. Validation Seeking
많은 Hiring Manager들은 면접에서 회사에 대한 열정을 보이는 사람만 채용하고 비판을 하는 사람들은 보지 않고 지나가는 경향이 있습니다. 당신의 일에 관심이 있고 열정적인 사람을 고용하는 것도 중요하지만, 의도치 않게 조직의 로열티만 확인하고자 채용을 진행하고 있을 수도 있습니다.
코넬의 존슨 경영 대학원은 “지나친 자신감을 가진 리더들은 필요한 전략적 변화를 시도할 가능성이 적을 것”이라고 경고합니다. Validation과 열정을 분리하는 것은 중요합니다. 지적과 비판을 제공하는 과정에는 열정이 필요하며, 비판은 주의력, 분석력 그리고 목소리를 낼 수 있는 용기가 필요한 반면, 칭찬은 쉽습니다. 조직의 로열티를 확인하기 위해 이러한 인재들을 놓치지 마세요.
나머지 3가지 (Boundary breaching / Micromanaging / Detachment)에 대해서는 '더플랩'에서 확인하세요.
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2023-06-20
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욜로족, 파이어족 그리고 부메랑 직원 [더플랩]
YOLO族
2010년대 ‘욜로(YOLO)’라는 유행어가 미디어를 통해 널리 확산된 적이 있다. ‘인생은 한 번뿐이다(You Only Live Once)’이라는 말의 앞 글자를 딴 용어인데, 최초 유래와 상관없이 한국에서는 ‘미래 일은 생각하지 말고 현재 자신의 행복을 위해 소비하라’는 뜻으로 받아들여졌다. 욜로를 표방하는 인플루언서들에게 영향을 받게 된 많은 사람들이 직장에서의 성공, 저축과 내 집 마련 같은 전통적 가치보다는 명품, 수입차, 해외여행 등 당장의 만족감을 가져오는 행위에 열광하게 되었다. 평생직장은 옛말이 된지 오래고, 주택 가격은 하루가 다르게 치솟아 어차피 죽을 때까지 벌어도 월급만으로는 집 한 채 살 수 없겠다는 젊은이들의 절망감이 팽배해진 가운데 YOLO라는 외침은 신선한 패러다임 전환으로 다가왔던 것이다.
그러나 코로나19 사태가 전 세계를 덮친 이후 이 흐름은 정 반대로 바뀌게 되었다. 비대면이 일상화되고 기업과 공공부문을 비롯한 사회 전반에서 반강제적 디지털 전환이 이루어지면서 고용 불안이 심화되었다. 엔데믹 이후에는 금융 시장의 혼란과 인플레이션으로 인해 소비보다는 절약과 저축이 각광받고 있다. 특히 최근 MZ 세대를 중심으로 내일을 준비하는 사람들이 늘어나고 있는데, 몇 년 전에 잠깐 유행 세를 탔던 ‘파이어족’에 대한 관심이 다시 높아지고 있다.
FIRE族
파이어란 ‘경제적 자립과 조기 은퇴’(Financial Independence, Retire Early)의 약자로 만들어진 신조어인데, 유래를 따지자면 30년도 더 된 오래된 개념이다. 공식적으로는 파이어 운동(FIRE Movement)이라고 칭하며, 이 흐름에 동조하고 참여하는 사람들을 일컬어 파이어’족’이라고 하는 것이다. 파이어 운동은 비키 로빈(Vicki Robin)의 『Your Money or Your Life(1992)』라는 책에서 시작되었다. “재정 자립과 이른 은퇴를 가능하게 하는 9단계 프로그램, 빚은 사라지고 더 이상 돈 때문에 일하지 않게 된다.”라는 원서 소개 문구에서 알 수 있듯이 이 책은 간소한 생활을 통해 저축을 극대화하고 빠른 재정 자립을 추구한다. 그리고 정년보다 훨씬 이른 시기에 직업에서 은퇴한 후 모아둔 자산을 통한 금융 소득과 투자 수익으로 만 검소하게 여생을 보내는 것을 목표로 한다.
한국에서는 왠지 파이어 운동도 YOLO와 뒤섞여서 재정적 ‘자유’와 적극적 ‘투자’에 더 방점이 찍히는 경향이 있는데, 파이어족과 욜로족은 현재와 미래를 바라보는 관점에서 양 극단에 위치했다고 볼 수 있다. 하지만 파이어족도 어쨌든 ‘은퇴(Retire)’를 목표로 한다는 점에서 비슷한 점은 있다. 열심히 모아서 지긋지긋한 직장 생활 그만두고 내가 좋아하는 것하며 유유자적하게 살겠다는 다짐 자체가 많은 사람들의 공감을 사고 있는 것이다.
부메랑 직원(Boomerang employee)
부메랑 직원은 퇴사했다가 다시 전 회사로 부메랑처럼 돌아온 직원을 뜻한다. 한국에서는 직장마다 다르겠지만 보통 ‘재입사자’라고 부른다. 글로벌 인재 조직 컨설팅 기업 콘페리는 ‘2023년 인재영입 트렌드(Talent Acquisition Trends 2023)’라는 기사에서 ‘부메랑 직원들의 유입(Boomerang employees inbound)’이 하나의 추세가 될 것이라고 전망했다.
욜로 때문인지 파이어 운동의 확산 때문인지 그것도 아니면 코로나19의 영향인지 명확하게 파악하기는 어렵지만, 최근 한창 일할 무렵에 직장을 떠나는 사람들이 부쩍 많아졌다. 직장인 SNS 링크드인에서도 우스갯소리로 ‘저 퇴사했습니다’라는 게시글이 가장 조회수도 많고 반응도 많다고 한다. 호황기에는 많은 사람들이 더 큰 기회를 찾아 업직종 전환을 위해 조기 퇴직을 결정하지만, 곧바로 맞이하게 된 불황기에 미래에 대한 불안감으로 많은 퇴직자들이 이전 직장의 문을 두드리고 있다. 실제로 ‘남의 떡’이 항상 더 큰 것은 아니라는 것을 경험한 것이다. 부메랑 이직은 세계적으로도 점점 늘어나고 있는 추세다. 2022년 블룸버그통신이 링크드인을 인용해 보도한 바에 따르면 2021년 영국의 신규 채용자 중 5%는 부메랑 직원이었고, 미국의 경우 2010년 2%이던 부메랑 이직이 작년엔 4.3%에 달했다고 한다. 2020년 사람인에서 기업 389개사를 대상으로 설문조사한 결과 우리 회사에 재입사자가 있다는 응답은 56.8%였다.
복합위기와 대퇴직시대, 부메랑 이직의 재발견
과거에 재입사자는 환영받지 못하는 존재였다. 일단 이유가 무엇이든 조직을 한 번 뒤로했다는 것은 ‘나에게는 이 회사보다 더 중요한 게 있다’는 선언을 한 것이나 다름없기 때문에 조직 지향성과 책임의식이 두고두고 의심받게 된다. 이런 분위기가 강하다면 부메랑 이직자는 본인의 능력과 관계없이 회사에서 더 이상 중요한 프로젝트를 수행하기 어려울 수도 있다. 또한 퇴사했지만 회사에서 능력을 높게 사서 재입사를 허락한 경우 이것대로 재직 중인 다른 직원들에게 원치 않는 메시지를 줄 수 있다. 뉴욕 코넬대 ILR스쿨 HR전공 JR켈러 교수는 BBC와의 인터뷰에서 "과거엔 재입사를 허용하면 회사가 충성도가 낮은 직원들도 대우한다는 의미를 주는 것이기 때문에 정책적으로 금지했었다”고 말했다.
하지만 이제 상황의 바뀌었다. 복합위기와 인플레이션에 따른 경영 환경의 불확실성이 심화됨에 따라 채용 예산이 대폭 삭감되고, 진행 중인 신규 채용마저 모두 동결되고 있다. 불황기에는 휴먼 리스크의 발생 가능성과 피해를 대폭 높이기 때문에 재직 중인 직원들의 평가도 더욱 면밀하게 진행되고 스트레스는 높아지게 된다. 문제는 이런 상황에서도 기업 간 경쟁은 날로 격화되어 특히 전략기획과 디지털 직무를 중심으로 인재 전쟁은 격화되고 있다.
이런 때 지식과 검증된 기술을 가진 전(前) 직원은 귀중한 보물이 될 수도 있다. ▲전 직원은 조직문화, 경영진의 가치관 및 프로세스에 익숙하다. 입사 즉시 업무에 착수할 수 있으며 새로운 직원보다 훨씬 적은 교육만 요구된다. 이는 초기 생산성 측면에서 매우 월등함을 의미한다. ▲경험을 통해 회사가 나에게 무엇을 기대하는지, 나에게 어떤 대우를 할 것인지를 이미 알고 있으므로 R&R 및 평가에 관한 오해와 갈등이 일어날 소지가 상대적으로 적다. ▲결원 자리에 전 직원을 영입할 경우 공고와 인터뷰 등에 소요되는 채용 비용이 크게 절감된다는 점도 빼놓을 수 없는 장점이다.
오프보딩이 중요하다
과거와 달리 최근의 개인의 커리어를 중시하고 이직이 활발하게 벌어지는 문화에서는 ‘실력만 있으면 과거는 묻지 않고 대우한다’는 회사의 자세가 오히려 조직에 활력을 불러일으킬 수도 있다. 다만 이런 상황이라고 해서 부메랑 직원이 ‘언제나’ 좋은 것만은 아니다. 퇴직자의 이전 성과가 좋지 않았거나, 불미스러운 사안으로 퇴사 프로세스를 밟게 된 것이라면 부메랑 이직은 역효과만 가져올 것이다. 부메랑을 허용할 대상자는 경영진, HR, 현업 부서의 판단을 경청하고 종합해서 면밀하게 검토되어야 한다.
HR은 성공적인 부메랑 직원을 확보하기 위해 늘 준비되어 있어야 한다. 온보딩 뿐만 아니라 이제 오프보딩도 매우 중요하다는 것을 인식해야 한다. 지금 회사를 떠나는 직원이 ‘돌아온 탕자’처럼 다시 따뜻한 환영을 받으며 돌아와 핵심 인재로 기능할 것을 염두에 두어야 한다. 퇴직자의 성과와 기술, 태도 등을 상세히 기록하고 퇴직 프로세스와 그 이후에도 상호 프로페셔널한 태도와 존중하는 관계를 유지해야 할 것이다.
/GettyImagesBank
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2023-06-08
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불확실성 시대의 Human Risk Management ③ Framework [더플랩]
휴먼 리스크 관리(Human Risk Management)는 조직이 구성원들의 행동과 관련한 위험을 사전에 평가하고 대응하기 위한 프로세스 전반을 의미한다. 휴먼 리스크 관리는 인간이기 때문에 저지를 수 있는 고의나 과실(오류), 무모하거나 악의적인 행동 등 인적 오류는 물론, 특정한 리더십이나 조직문화 등 조직 자체의 잠재되거나 활성화 된 오류(Latent or active failures)들에 대한 평가와 대응방법 등을 제시한다. 구성원들이 자신의 행동과 관련된 위험에 대해 인지하고 위해서는 필요한 조치를 취하고 있는지 확인하기 위해서는 누구나 조직의 정책을 인지할 수 있어야 하고, 작업 프로세스 설정에 대한 자유로운 의견 개진이 가능해야 한다. 또한 직원들이 위험에 대해 이해하고 어떻게 피할 수 있는지 알기 위한 충분한 교육이 수반되어야 한다.
최근 휴먼 리스크 관리는 역동적으로 변화하는 기술과 경제 상황 때문에 인사관리에서 가장 빠르게 진화하고 있는 분야 중 하나이다. 의사결정, 의사소통, 팀워크 및 스트레스 관리와 관련한 연구뿐만 아니라 휴먼 리스크를 체계적으로 관리하기 위한 새로운 기술과 프레임워크의 개발이 가속화되고 있다. 특히 고위험 산업에서 인간이라는 ‘요소’가 중요하다는 인식이 점차 강화되면서 여러가지 분석 기법들이 산업 분야에 널리 적용되고 있다.
휴먼 리스크 관리의 프레임워크
고위험 산업이라고 하면 대규모 플랜트, 원자력 발전, 의료, 해운, 항공 등을 들 수 있다. 첫 화에서 사례로 제시한 바 있지만, 그 중 항공이야말로 사소한 인적 오류가 대규모 인명 사고로 발전할 수 있는 고위험 산업의 대표적 분야이다. 플랜트나 원자력발전의 경우 허가된 인원만이 출입할 수 있는 닫힌 체계(Closed system)라서 외부 이벤트가 직접적으로 위험을 발생시킬 가능성이 적다. 그에 반해 항공은 열린 체계(Open system)인데다, 운항이 시작되면 상공으로 비행하는 특성 상, 외부 조력이 개입하기 힘들며 사고가 발생하는 경우 생존자가 나올 가능성이 거의 없다. 그래서 여러 고위험 산업군 중에서도 항공분야는 독보적으로 휴먼 리스크 관리에 관한 연구가 활발하게 진행되고 있으며, 발전된 분석 및 관리기법을 적극 도입하고 있다.
그 중 ‘크루 리소스 매니지먼트(Crew Resource Management, CRM)’와 ‘인적 요소 분석 및 분류 시스템(Human Factors Analysis and Classification System, HFACS)’은 항공 안전에서 두 가지 중요한 개념이다. CRM은 비행 승무원 간의 의사 소통, 팀워크 및 의사 결정을 개선하기 위해 NASA를 비롯한 미국 항공 산업에서 1970년대에 개발된 교육 프로그램이다. 인적 오류로 인한 사고 증가에 대응하기 위해 처음에 설계되었으며, 현재는 세계적인 조종사 교육의 표준이 되었다. 이러한 분석 기법의 개발은 항공 안전에서 인적 요소의 중요성을 점차 인식하게 된 결과이고, 실제로 현장에 적용해서 사고를 줄이는데 성과를 보이고 있기 때문에 참고할 만하다.
크루 리소스 매니지먼트(CRM)
CRM은 1972년 미국 이스턴항공 401편 여객기 추락 사고를 비롯한 여러 대형 항공 사고에 영향을 받아 개발되기 시작했다. 다행스럽게도 401편은 늪지대에 추락했기 때문에 항공 사고 중에서는 비교적 생존자가 많은 편이었지만 그래도 1백명이 넘는 사람들이 사망했다. 조사결과 사고의 원인이 조종사들의 단순 판단 착오와 그로 인한 치명적인 실수였던 것으로 밝혀졌고 이는 업계와 사회적으로 큰 파장을 몰고왔다. 이 사고로 인해 승무원들의 결격 사유를 비롯하여 인간이 업무에서 느낄 수 있는 피로, 스트레스와 의사소통 및 의사결정을 방해하는 각종 장해 요소에 대한 복합적인 연구가 이루어졌다.
CRM에서 강조하는 주요 원칙은 다음과 같다.
의사소통 : 운항 중 승무원 간 그리고 관제 시 효과적인 의사 소통은 매우 중요하며 특히 비상 상황에서 서로 명확하고 간결하게 의사 소통할 수 있어야 한다. 그래서 CRM은 오해를 방지하기 위한 표준화된 의사 소통 절차와 명확한 언어 사용의 중요성을 매우 강조한다.상황 인식 : 비상 상황이 발생했을 때 승무원은 직면한 상황을 빠르고 명확하게 이해해야 한다. 항공기의 위치, 고도, 속도 및 주변 공항 등 중요한 요소에 대해 빠르게 인식하고 대책에 포함시켜야 한다. 상황 인식을 유지하고 추가적인 정보를 수집하기 위해 가능한 자원을 활용하는 능력을 사전에 검증한다.의사결정 : 승무원은 고압력 상황에서 빠르고 효과적인 결정을 내려야 할 것이다. CRM은 정보 수집, 옵션 평가 및 최선의 대응 방안 선택을 포함하는 구조화된 의사 결정 과정의 형성 여부를 파악한다.팀워크 : 어느 업계에서나 마찬가지겠지만 한 번 이륙하면 다시 착륙할 때까지 고립되는 상황에서 효과적인 팀워크는 필수적이다. CRM에서는 공동의 목표를 달성하기 위해 원활하게 협력할 수 있는지, 팀원 간 신뢰와 존중 가능성 및 개방적 의사 소통의 중요성을 강조한다.리더십 : 상공에서 기장(Captain)의 리더십은 매우 중요하다. 기장(및 유고 시 기장을 대리하는 경우 포함)은 리더로서 명확한 목표를 설정하고 집단 전체의 이익을 위한 과감한 결정을 내려야 한다. 과거에도 기장과 객식 최고 책임자의 빠른 판단과 결단으로 수많은 승객의 목숨을 구한 사례가 여러 차례 보도된 바 있다. CRM은 리더 뿐만 아니라 모든 직급의 승무원들이 리더십을 개발하는 것을 중요한 판단요소로 제시한다.
항공 분야에서 휴먼 리스크 관리의 프레임워크로서 CRM이 도입된 것은 수 십년이 지났기 때문에 그만큼 항공 안전 개선에 효과적이라는 것도 입증되었다. 미국 연방 항공청의 연구에 따르면, CRM 교육을 시행한 항공사는 사고 및 사건 발생률이 19% 감소했으며, 또 다른 연구에서는 CRM 교육이 조종 승무원의 실수 발생률을 최대 50% 감소시켰다는 결과도 있었다.
인적 요소 분석 및 분류 시스템(HFACS)
HFACS는 각종 항공 및 해운사고에서 휴먼 리스크 발생 가능성을 분석하는 대표적인 프레임워크로 각 대학의 항공 관련 학부과정에서도 반드시 짚고 넘어가는 유명한 이론이다. 1990년대 미 해군 소속의 연구자 더글라스 비그먼(Douglas Wiegmann)과 스콧 샤펠(Scott Shappell) 박사는 지속적으로 발생하는 해군 소속 함선 및 항공기 사고의 이유와 사고율을 줄이는 방법을 파악하라는 임무를 받고 개발했다.
그들은 제임스 리즌(James T. Reason)의 선행 연구(스위스 치즈 모델)를 바탕으로 HFACS를 개발해 제안했다. 이 새로운 프레임워크는 제임스 리즌의 모형을 토대로 조직 내 여러가지 요소들의 인과관계에 집중한다. 사고가 단일 요인으로 인해 발생하는 것이 아니라 조직의 다양한 수준에서 복잡한 상호 작용에 의해 발생한다는 것을 전제로 하고 있다. 이 프레임워크는 ‘사고는 대부분 사람의 고의와 과실로 발생하지만 그러한 원인은 개인이 아닌 조직에 있다’는 기본 원칙과 함께 네 가지 계층(Tier)적 분석 기준을 제공한다. 그리고 이를 다시 세부적으로 분류해서 검토할 수 있게 만든 일종의 체크리스트와 같다.
/Wiegmann&Shappell, 2003
HFACS 의 각 계층은 다음의 4단계로 구성된다.
Unsafe Acts(불안전한 행동) : 사고에 직접적 원인이 되는 개인 행동에 초점을 맞춘다. 오류, 위반 및 절차적 불이행 등이 있다.Preconditions for Unsafe Acts(불안전한 행동의 전제 조건) : 피로, 스트레스, 교육 부족과 같은 개인의 행동에 영향을 주는 외부 환경적 요소들을 말한다.Supervisory Factors(불안전한 감독) : 관리자와 감독자가 안전한 행동을 장려하는 환경을 잘 조성하고 있는지와 그러한 권한이 충분히 있는지 검토한다.Organizational Influences(조직적 영향): 이 단계는 불충분한 자원, 부적절한 의사 소통 및 비효율적인 정책과 같은 광범위한 조직적 요소가 사고에 기여하는 것을 고려한다.
위에서 본 바와 같이 HFACS는 일반적인 산업과 조직 구성에서도 충분히 활용할 수 있는 용어와 분석틀을 제공하기 때문에 항공 분야에 한정되지 않고 여러 산업에서도 이를 조금씩 응용하여 안전관리에 적용하고 있다. 사고 발생 가능성의 근본적인 원인을 파악하고 이를 예방하기 위한 조직적인 전략을 개발할 수 있고 교육 프로그램을 계획하는 데에도 유용하게 활용된다. HFACS는 오류의 심층적, 인지적 원인까지 다루지는 않는다는 비판이 일부 있으나, 작업자의 상태부터 관리감독과 의사결정까지 거의 모든 업무 프로세스를 광범위하고 빠짐없이 다루기 때문에 산업 현장에서 오류의 원인을 비교적 명료하게 파악할 수 있다는 장점이 커서 여러 고위험 산업에서 널리 사용되고 있다.
휴먼 리스크 관리를 위한 방법론
휴먼 리스크 관리는 20세기 이후 산업화 시기 벌어진 대규모 인명 사고를 조사하는 과정에서, 인간의 사소한 오류가 큰 파급력을 가졌다는 사실을 인식한 것에서 시작되었다. 구성원 개인 부주의와 악의적인 행동을 조직적으로 방지하는 방법을 탐구하고 개발해 왔는데 1980~90년대 이르러 리더십과 조직 문화가 위험 관리에서의 큰 역할을 한다는 연구결과들이 주목을 받게 되었다. 지난 글에서 소개한 앤드류 홉킨스, 그리고 미국의 조직이론가 칼 에드워드 윅(Karl Edward Weick)은 조직 내 안전 문화를 조성하는 것이 중요하며 리더들이 안전을 적극적으로 촉진하고 강조해야 한다고 역설했다.
크든 작든 사고의 대부분은 인간의 행위에 기인한다. 인간이 다루는 기술과 설비가 매우 빠르게 발전한 반면, 고대부터 현재까지 인간의 인식능력과 의사결정 상의 특성은 크게 바뀌지 않았다. 기술의 발전으로 전체 사고의 빈도는 감소하고 있으나, 인간 행위에 의한 사고 비율은 상대적으로 더 높아지고 있다는 것이 그 증거이다. 그래서 최근 산업 분야를 막론하고 모든 조직은 구성원의 오류를 줄이기 위해 휴먼 리스크 관리에 매진하고 있는 것이다.
불확실성이 가중되는 최근의 경영 환경에서 사소한 휴먼 리스크는 조직을 큰 위험에 빠뜨릴 수 있다. 사고에 대해 누군가 책임을 져야 하는 법적 책임 문제는 물론이고 수 많은 종업원과 그의 가족들까지 불어닥친 불황기에 경제적 어려움을 겪을 수 있는 중대한 문제이다. 지금까지 여러가지 사례들과 프레임워크를 제시했는데 HR에서는 휴먼 리스크 관리를 위해 다음의 최소한의 원칙을 조직의 업무 프로세스에 반영하도록 하자.
명확한 정책, 절차 및 규정을 수립하여 직원들이 따를 수 있도록 한다. 직원들이 정책, 절차 및 규정과 그들이 작업에 적용되는 방법을 이해할 수 있어야 한다.관리자의 보고에 의존하지 말고 사업장 특성에 맞게 직원들의 행동을 효과적으로 모니터링할 수 있는 방법을 고안한다. 그리고 누구나 쉽게 잠재적 위험을 회사에 보고하기 위한 시스템을 구현한다.직원들이 안전보건의 중요성을 이해하고 위험을 피할 수 있도록 정기적인 교육 및 교육을 제공한다.안전과 보안을 위한 정책과 규정을 잘 따르는 것을 장려하기 위해 특별한 보상을 명시하고 널리 알린다.사고 가능성이 명확하게 식별, 평가, 관리되도록 잘 알려진 프레임워크를 도입하거나 자체적인 인사 검증 시스템을 개발/도입하여 활용한다.
/GettyImagesBank
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2023-06-01
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