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언제까지 계속 인재를 잃을 것인가 (2)
무엇에 집중할 것인가 중소기업이 직원 급여와 복지혜택 등으로 대기업과 전면전을 벌이는 것은 좋지 않은 선택이다. 일반적으로 자산 규모와 투입할 수 있는 예산 등에서 비교 자체가 불가능하기 때문이다. 어떤 중소기업이 일순간 쥐어짜내서 현행 대기업 수준의 급여와 복지를 제공할 수는 있겠으나, 만약 대기업들이 진지하게 인재 쟁탈전에서 이기려고 마음만 먹는다면 얼마든지 다시 압도할 수 있는 것도 사실이다. 따라서 중소기업은 앞서 언급한 자율성, 유능성, 관계성 욕구를 충족시키는 방향으로 긍정적인 직원 경험을 제공하는 한편, 대기업이 그 커다란 구조 때문에 어쩔 수 없이 갖게 되는 단점을 공략하는 것이 최선의 방책이다. 테네시 대학 MBA 교수인 이리나 코즈마(Irina Cozma) 박사는 하버드비즈니스리뷰에 기고한 칼럼*에서 대기업의 태생적 단점을 아래와 같이 크게 세 가지로 제시하고 있다. 관행적이고 느린 의사결정 : 대규모 조직은 계층 구조가 복잡해서 관료주의가 강해지고 이로 인해 의사 결정이 더 느릴 수 있다. 중소기업이라면 며칠 안에 할 수 있는 작업도 대기업에서는 몇 달이 걸릴 수 있다. 새로운 아이디어가 한 번 착수되려면 회사 내 많은 사람에게 인식되어야 하고 다양한 직위의 관리자의 승인을 거쳐야 할 것이다. 스타트업의 빠른 승인과 진행 속도에 익숙한 사람이라면 인내심의 한계를 느낄 것이다. 작은 존재감 : 더 큰 조직 구조에서는 개인의 노력과 기여가 덜 눈에 띄게 보인다. 아무리 재능을 어필해도 자신은 큰 기계의 작은 톱니바퀴에 지나지 않다는 사실에 좌절감을 느끼게 된다. 조직의 기능적 분화로 인해 직원 한 명의 업무는 결국 큰 퍼즐의 작은 조각일 수밖에 없기 때문이다. 특히 무언가 실수한 것을 뒤늦게 알게되었는데, 진행되고 있는 프로젝트에 별 지장이 없는 것을 몇 번 경험하다보면 내가 이 조직에 꼭 필요한 사람인가 하는 의문을 가지게 될 수 있다. 사내 정치의 과한 영향력 : 일부 대기업에서는 프로젝트의 성패가 업무에 투입한 고민과 노력의 크기보다 사내 이해관계자들의 결정에 의해 판가름나는 것을 목격할 수 있다. 주목성을 높이고 승진하기 위해 인적 네트워크를 구축하는 것은 필수이며, 조직 내 부서 간 장벽이나 부서 이기주의가 매우 심한 경우도 있다. 작은기업의 경우 그래도 경영진을 대상으로 모든 직원들이 소속과 관계없이 대동단결하는 경우가 일반적인데, 대기업에서는 부서 또는 리더의 이익을 보호하기 위해 팀별로 동맹과 배반을 반복하며 이들이 과연 한 지붕 아래 있는 집단이 맞는지 어리둥절하게 될 때가 있다. 알려진 상식과는 다르게, 급여 수준의 차이도 이직 의사에 그리 큰 영향을 주지는 못한다. 글로벌 컨설팅 기업 Mercer가 2021년 미국 직장인 2천명을 대상으로 실시한 조사**에 따르면, 진지하게 이직을 고려하고 있는 사람의 비율은 연봉 6천달러 이상인 그룹이 23%, 미만인 그룹이 37%로 14%p의 격차를 보였는데, 이는 직위별 격차(리더급의 경우 15%, 실무자의 경우 42%)인 27%p의 절반에 불과했다. 고용노동부와 한국고용정보원이 발표한 ‘2023년 하반기 기업 채용동향 조사’에 따르면 매출 순위 500대 대기업에 입사한 직원들의 16.1%가 1년 내 퇴사하는 것으로 나타났다. 조사기관에 따라 신규입사자의 1년 내 조기퇴사비율이 17~28%사이에 분포하는 것으로 볼 때 대기업이라고 해서 1년 내 조기퇴사비율이 유의미하게 낮지는 않다고 볼 수 있다. 또한 중소기업에서 대기업으로 이직한 직장인 중 상당수가 대기업 특유의 경직된 조직 문화와 느린 의사결정 과정에 실망한다. 대기업에서는 혁신적인 아이디어가 실현되기 어렵고, 변화에 대한 저항이 크다는 점이 흔히 지적되므로 중소기업의 빠른 의사결정과 유연한 업무 방식이 더 큰 만족도를 제공할 수도 있다. 이런 점들이 일부 대기업 이직자들을 다시 중소기업이나 스타트업으로 돌아오게 만든다. 이른바 ‘부메랑(Boomerang) 이직’ 현상이다. 부메랑 이직은 세계적으로도 점점 늘어나고 있는 추세다. 2022년 블룸버그통신이 링크드인을 인용해 보도한 바에 따르면 2021년 영국의 신규 채용자 중 5%는 부메랑 직원이었고, 미국의 경우 2010년 2%이던 부메랑 이직이 2023년엔 4.3%까지 늘었다고 한다. 사람인에서 기업 389개사를 대상으로 설문조사에서도 우리 회사에 ‘재입사자’가 있다는 응답은 56.8%에 달했다. 보상보다 자율성 충족에 주력해야 만족스러운 직원경험에 있어 ‘급여와 처우’는 결코 빼놓을 수 없는 중요한 요소인 것은 사실이다. 하지만 인간은 기계가 아니기 때문에 심리적 욕구가 충족되지 않은 상태에서 보상 시스템만으로 직원들의 직무만족을 유도하고 업무동기를 이끌어 내는데는 한계가 있다. 직원 입장에서도 이런 부분을 외면한 채 높은 보상에 매달려 스스로를 혹사시킨다면 점점 정신적 신체적 건강에 문제가 생기게 될 것이 분명하다. 그래서 ‘높은 보상’은 조직 내에서 심리적 욕구 충족이 불가피하게 매우 어려운 경우에 쓸 수 있는 ‘마지막 카드’라고 보는 것이 옳을 것이다. 이런 경우라도 심리적 불충분함을 금전적으로나마 보상하여 겨우 붙잡아두는 것에 가깝지 직원에게 만족감을 느끼게 해주는 것은 아니다. /게티이미지뱅크 한 가지 팁을 말하자면, 긍정적 직원경험을 위해 충족시켜야 할 세 가지 기본 욕구 중 중소기업에서 할 수 있는 가장 쉬운 것은 바로 ‘자율성’이다. 아주 사소한 것이라도 직원들은 업무와 관련하여 무언가 자기가 온전히 결정할 수 있을 때 깊은 만족감을 느낀다. 그렇다고 해서 대뜸 신입 직원에게 ‘고객 만족도를 높이기 위해 우리 부서가 할 수 있는 활동이 무엇이 있을지 각자 결정해서 가져와보라’는 식의 과제를 던져줘서는 안 된다. 내가 당장 할 수 없는 일을 고민하게 만드는 것은 자율이 아니기 때문이다. 이를테면, 갓 들어온 신입 직원에게는 ‘매 주 월요일 오전 팀 회의 때 어떤 커피점에서 음료를 사 올까’ 같은 것을 결정하게 한다. 환경 미화 업무를 하는 직원이라면 ‘1층부터 청소를 할지, 옥상부터 아래로 내려오면서 할지, 아니면 각 부서의 업무 스케줄에 맞춰 유동인구가 적은 순서대로 할 것인지’를 정하게 할 수 있다. 여기에서 느껴지는 작은 만족감들 직원을 회사에 붙잡아두는 것이다. 그 결과 3년, 5년, 계속해서 근속을 하게 된다면, 그는 이제 ‘고객 만족을 위해 무엇을 할 수 있을 것인가’를 고민하고 제안할 수 있는 어엿한 중견 직원으로 성장해 있을 것이다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 ※ 본 기사에 게재된 내용은 (주)사람인의 공식 견해가 아닙니다. 기사 내용을 인용할 경우에는 출처를 명시해 주시기 바랍니다. 참고문헌*Irina Cozma(2024), What Size Company Is Right for You?, Harvard Business Review**Mercer(2021), Inside Employees’ Minds Survey
2024-07-23
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언제까지 계속 인재를 잃을 것인가 (1)
“요즘 우리같은 회사에서 경력을 쌓은 후 징검다리 삼아서 대기업으로 이직하는 분들이 부쩍 늘어난 것 같은 느낌입니다. 대기업들이 공채를 줄이고 경력직 채용을 많이 늘렸다던데, 실력이 검증된 중소기업 직원을 너무 손쉽게 채용해 가는 것이 아닌가 하는 억하심정까지 들 정도입니다.” “중소기업들은 과연 이렇게 힘들게 신입을 뽑아서 교육시키고, 이제 좀 쓸만하다 싶으면 뺏기는 상황을 계속 받아들여야 하는지 고민입니다. 대기업처럼 급여, 복지를 좋게 만들기는 역부족인데, 지역의 젊은 인재들이 눈에 띄게 줄어가는 상황에서 회사 내 인력 유출 위기가 점점 커지고 있습니다.”
사람인 HR연구소에서 진행한 설문조사에 접수된 중소기업 인사담당자들의 실제 의견들이다. 전통적으로 중소기업들이 자주 겪는 어려움 중 하나가 대기업으로의 인재 유출 문제이다. 그러나 이러한 추세가 대세로서 실감되기 시작한 것은 비교적 최근이다. 코로나 팬데믹을 거치며 전 세계적으로 원격 근무나 유연 근무를 경험한 사람들이 많아졌고, 이러한 것들이 가능한 대기업으로의 이직 선호 현상이 급격하게 눈에 띄고 있는 것이다. 지난 금융위기 이후 대기업들도 ’공채 후 육성’보다는 곧바로 실무에 투입할 수 있는 인재들을 선호하게 되면서 수시 경력직 채용을 점차 늘리는 방향으로 가고 있어 수요와 공급이 절묘하게 일치하는 상황이 되었다. 그러나 중소기업에서 퇴직자가 많다고 해서 실제로 그 인원들을 전부 대기업에서 뽑아가는 것은 아니다. 통계청이 발표한 '2022년 일자리 이동통계 결과'에 따르면 중소기업을 퇴직한 사람의 82%는 다시 중소기업으로 이직했고, 대기업으로 간 사람은 12%에 불과했다. 신입이나 주니어의 경우는 더 적을 것이다. ‘신입을 뽑아서 가르쳐놨더니 대기업으로 이직해 버렸다’는 얘기는 사실 퇴직자 열 명 중 한 명도 안 되는 희귀 사례라는 것이다. 또한 한국경제인협회가 발표한 ‘2024년 상반기 대기업 채용동향 조사’에 따르면, 지난해 대졸 신입직 입사자 중 경력을 갖고 있는 사람의 비율은 25.7%였다. /사람인 HR연구소 따라서 중소기업의 경영진이나 인사담당자라면, 대기업 대비 급여와 복지가 부족해서 자꾸 사람을 빼앗긴다고 여기기보다는, 왜 자꾸 우리 직원들이 버티지 못하고 그만두는 것인가에 대해 생각해야 한다. 이러한 상황에 대응하기 위해 중소기업들이 취할 수 있는 인재 전략은 무엇이 있을까? 원인은 무엇인가? 중소기업이 이러한 인력난을 겪게 된 데에는 스스로의 잘못이 크다는 의견이 있다. 2022년 고용노동부 조사에 따르면, 국내 10명 미만 사업체의 평균임금은 300인 이상 사업체의 54%에 불과했다. 대기업에 비해 딱히 업무량이나 난이도에 차이가 없는데 누가 더 적은 보상을 받고 싶겠냐는 것이다. 심지어 직장인 커뮤니티 등에서 ‘직원들은 매일 야근하면서도 최저임금 수준을 받는데 사장은 회삿돈으로 고가의 외제차를 굴리고 가족과 친적들을 위장 취업시켜 급여를 타내더라, 여러 중소기업을 다녔지만 이런 회사가 대부분이었다’는 경험담이 심심치 않게 목격된다. 과연 중소기업들은 다 그런가? 사실 업계에서 근무하고 있는 입장에서는, 일부 부실 기업의 사례를 싸잡아 조롱하는 콘텐츠들이 유행하면서 중소기업 전체에 대한 비호감이 무분별하게 커지고 있다는 느낌이 없지 않다. 이러한 유튜브 영상들에는 ‘열심히 공부해서 꼭 대기업 가야겠다’고 다짐하는 댓글들이 발견된다. 하지만 노력한다고 해서 전부가 대기업 직원이 될 수 있는 것은 아니다. 2024년 2월 KDI 보고서는 한국의 대기업 일자리 비율이 전체의 14%에 불과하다고 밝힌 바 있다. /게티이미지뱅크 또한 중소벤처기업부가 2023년 발표한 자료에 따르면 국내 중소기업은 약 770만개에 달하며 국내 전체 기업 수의 99.9%를 차지한다. 개인의 재직 경험은 가치있는 것이지만, 한 두 사람이 일생 동안 아무리 많은 회사를 옮겨 다녔다고 해도 전체 중소기업의 행태를 대표해서 말할 수 있는 통계적 표본 수에는 미치지 못할 것이다. 오히려 수 백 개의 중소기업을 고객으로 하는 HR테크의 기업 담당자들이나 컨설턴트들은 대부분의 중소기업 대표들이 자기가 일구거나 떠맡은 회사의 존립을 위해 누구보다 열심히 노력하고 있다고 말한다. 산업통상자원부 통계에 따르면 2022년도에 중소기업들은 평균 10.8%의 매출성장률을 기록했고, 제조업의 경우 27.2%, 서비스업의 경우 26.3%의 기업이 10% 이상 영업이익률을 달성했으며, 163개 기업이 업종별 매출 및 자산기준을 충족하면서 중견기업으로 승격했다. 부정적 직원 경험은 최소화 해야 중소기업은 비상장회사인 경우가 많고 영세해서 대기업에 비해 상대적으로 언론 주목도가 낮은데다 경영에 대한 외부간섭이 적다. 특히 소규모 기업의 경우, 사장마저도 한 명의 엔지니어이거나 재무, 영업 등 실무자로서 회사 경영을 겸임하면서 허덕이고 있을 가능성이 있다. 그런 사람에게 젊은 직원들의 이런 저런 불만과 요구는 그저 ‘징징거림’처럼 들리게 될 공산이 크다. 하지만 사장이 힘들다고해서 직원도 같이 힘들어야 할 이유는 없다. 떠나면 그만이기 때문이다. 위에서 든 일화처럼, 법인 비용으로 리스한 차량을 비업무적 용도로 경영진이 사용한다든가 하는 사례는 비단 중소기업만의 문제는 아니고, 대기업과 공공기관에서도 만연한 관행이긴 하다. 이에 대해 여러 의견도 많고 번호판 색상을 달리하게 하는 등의 조치도 최근 시행되고는 있지만, 근본적으로는 공공자원 사유화에 대한 국민적인 인식 제고와 함께 입법 및 세무제도 확충을 통해 해결해야 할 국가 정책적 문제에 가깝다. 다만, 이런 사례가 유독 중소기업에서 볼멘 소리로 터져 나오는 이유는 따로 있다. 회사 경영 상황이 어렵다며 직원 보상에는 인색하게 굴면서, 사장은 법인 리스 외제차를 타고 골프 약속이나 다니는 것이 직원들 눈에는 너무나 역설적으로 보이기 때문이다. 특히 지금까지 그 어떤 세대보다 공정성에 민감한 Z세대 신입사원들에게는 이러한 광경이 참기 어려운 우울감으로 다가올 수도 있다. 이런 점을 지적하면, ‘그렇다고 이미 계약이 돼있는 차량을 위약금 물고 중도 반납하란 얘기냐’라는 등 끝없이 반론이 이어진다. 결론부터 말하자면, 직원을 더 잃고 싶지 않다면 차라리 조금 손해를 보더라도 그렇게 하는 게 더 나을 수도 있다. 이제 더 이상 ‘너 같은 직원은 얼마든지 다시 뽑을 수 있어’라고 말할 수 있는 시대가 아니기 때문이다. 스마트폰을 통해 다른 기업의 급여, 복지, 조직문화를 손쉽게 엿볼 수 있게 된 요즘의 직장인들에게는 우리 회사의 단점 파악이 매우 수월해졌고, 이런 평판이 업계 사람들에게 퍼지는 속도도 매우 빨라졌다. 이처럼 부정적 직원 경험(Employee experience)을 주는 기업은 떠나는 사람들의 빈자리를 메우지 못하고 그대로 소멸할 가능성이 현저히 커져 버린 것이다. 긍정적 직원경험의 원천 그렇다면 직원들의 긍정적인 직원경험을 위해 가장 먼저 무엇을 충족시켜야 할 것인가? 대기업 못지 않은 만족스러운 급여와 복지로 직원들의 의욕을 고취시키고 오래 근무하도록 붙잡아 둘 수 있을까? 이에 대해 심리학자들은 모든 인간이 지니고 있는 세 가지 기본심리욕구, ‘자율성, 유능성, 관계성’에 주목해야 한다*고 말한다. 자율성은 자신에게 중요한 결정을 스스로 내리고자 하는 욕구이며, 유능성은 주어진 일들에 능력을 발휘하여 성공적으로 해내고자 하는 욕구, 관계성은 다른 사람들과 긍정적이고 의미 있는 관계를 맺고자 하는 욕구이다. 인간은 이 세 가지 욕구가 충족되는 상황에서, 가장 큰 즐거움과 흥미, 충만함을 경험할 수 있으며, 외부에서 주어지는 보상을 받기 위해서가 아닌 자발적으로 우러나오는 강렬한 내적 동기에 의해 행동하게 된다. 맡은 업무에 대해 어느 정도 결정 권한을 가질 때(자율성), 맡은 업무를 잘 해낼 자신감이 있을 때(유능성), 그리고 긍정적이고 의미 있는 직장 내 대인관계를 맺고 있을 때(관계성), 업무 동기를 더 강하고 오래 유지할 수 있다. 2022년 사람인 HR연구소에서 직장인 439명의 설문 데이터를 분석한 결과, 자신의 일에 대해 가장 만족감을 느끼며 조직에 심리적 애착을 가지고 자발적으로 헌신하는 사람들은 자신의 연봉에 충분히 만족하는 사람이 아니라, 직장에서 기본심리욕구의 만족을 경험하는 사람들이었다. 세 가지 욕구의 충족은 직무만족도의 30% 이상을 결정하는 요소였지만, 연봉 수준에 대한 만족도는 직무만족도의 10%만을 결정했다. 이직 의향에 있어서도 기본심리욕구에 대한 만족감은 연봉에 대한 만족감보다도 훨씬 큰 영향을 미쳤다. 직장인들은 급여 수준 때문이 아니라 조직에서의 내면의 기본심리욕구가 충족되지 않기 때문에 이직을 결심하게 된다는 것이다. /사람인 HR연구소 직장에서 자율성, 유능성, 관계성 욕구가 충족되는 사람들은 더 강한 내적 동기, 즉 일에서 느껴지는 재미와 의미 때문에 열심히 일한다고 응답할 확률이 약 5배 더 높았다. 반면, 자율성, 유능성, 관계성 욕구의 좌절을 경험하는 사람들은 직장에서 자신이 하는 일에 대해 아무런 의미를 느끼지 못하는(무동기) 상태에 놓여 있을 확률이 약 3배 더 높았고, 업무상황에서 극도의 정신적 피로감(번아웃) 증상을 보일 확률은 약 2배** 더 높았다. <다음 화에 계속> ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 ※ 본 기사에 게재된 내용은 (주)사람인의 공식 견해가 아닙니다. 기사 내용을 인용할 경우에는 출처를 명시해 주시기 바랍니다. 참고문헌*Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19-43**사람인HR연구소(2022), 호모 라보란스 : 일의 의미와 직원경험을 위한 조직의 역할
2024-07-15
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직원들에게 호기심을 허락하라
호기심, 탐구를 계속할 수 있게 만드는 힘 호기심은 문제를 발견하는 첫걸음이다. 분야를 막론하고 연구는 문제 인식에서부터 시작된다. 어떤 자연현상이나 일상생활, 데이터 등에서 뭔가 좀 이상하거나 설명되지 않는 부분을 발견하고 ‘왜 그럴까?’라는 질문을 던지는 순간, 연구는 시작된다. 이런 질문이 없었다면 인류는 단순 지식만을 반복하며 아직도 석기시대에 머물러 있었을 것이다. 호기심은 질문을 끊임없이 제기하게 만들고, 연구의 방향을 제시해준다. 우리가 웹 상에서 쉽게 검색할 수 있는 각종 전문 지식들도 모두 누군가의 궁금증에서 비롯된 것이다. 호기심은 창의적인 접근을 가능하게 한다. 문제를 해결하기 위해서는 기존의 방법론이나 관점을 넘어서는 새로운 접근이 필요하다. 호기심은 다각도로 문제를 바라보고, 독창적인 해결책을 모색하게 만든다. 물리학자들이 고전 역학을 넘어서는 새로운 개념들을 도입해 양자역학의 세계를 새롭게 개척한 것도 호기심 덕분이다. 무엇보다 호기심은 지속적인 학습과 성장을 촉진하며 열정을 유지하게 만든다. 스스로 제기한 의문에 대한 답을 얻기 위한 탐구과정은 오랜 시간과 노력을 필요로 하며, 그 과정에서 수 많은 실패를 겪기도 한다. 르네상스 시기를 거쳐 현대 문명에 이르기까지, 탁월한 발견을 해낸 많은 연구자들의 과거 사례를 보면, 호기심은 탐구과정의 어려움을 극복하고, 끊임없이 새로운 질문을 던지며 이어가게 만드는 원동력이 되어왔다. 변화를 추구하기 위한 호기심 급변하는 경영 환경과 인구 구조에 따른 조직문화 흐름에 비춰 볼 때, 지금은 그 어느 때보다 조직 내에 호기심 많은 인재들이 필요해졌다. 질문하는 것은 답변하는 것보다 훨씬 어렵다. 해당 주제에 대한 관심과 열정이 전제되어야 하기 때문이다. 하버드 경영대학원의 프란체스카 지노 교수는 HBR에 게재한 칼럼*을 통해 요즘 특히 직장 내 호기심 많은 인재가 요구되는 이유를 잘 설명하고 있다. 지노 교수는 리더들이 겉으로는 ‘질문을 던지거나 성과를 달성할 수 있는 더 좋은 방법을 탐구하는 직원을 소중히 여긴다’고 말하지만, 실제로는 직원들의 호기심을 억누르는 경향을 보인다는 점을 실험 결과로 증명했다. 리더들이 그렇게 행동하는 이유는 호기심이 조직의 리스크를 높이고 성급한 변화가 기업의 효율을 낮출 것을 우려하기 때문이라고 해석된다. 하지만 호기심은 참여와 협업을 증진한다. 호기심이 많은 사람은 더 좋은 결정을 내리고, 회사의 실적을 개선하고, 불확실한 시장 상황과 외부 압력에 회사가 잘 적응할 수 있도록 돕는다. 따라서 리더는 조직 설계방식과 직원 관리방법에 변화를 줘서, 조직 구성원들의 호기심을 북돋아야 한다. /게티이미지뱅크 직원들의 호기심을 가로막는 리더의 성향은 크게 두 가지다. 첫째, 탐구에 대한 잘못된 사고방식을 갖고 있는 경우이다. 일반적으로 리더들은 직원들이 호기심을 추구하면 조직의 질서가 흐트러지고 비용이 발생한다고 생각한다. 설문조사에 따르면, 경영진은 직원들이 자신의 관심사를 추구하도록 허용하면 일사불란한 관리가 어려워지고, 분쟁이 발생하며, 속도가 느려져 자신의 권위가 하락하고 사업비용도 증가한다고 믿는다. 물론 호기심이 언제나 유용한 결과를 가져오는 것은 아니겠지만, 진지한 탐구 과정이 없으면 당연히 변화도 없으며, 다양한 대안을 고려해 더 나은 해결책을 찾을 가능성도 제로에 수렴하게 된다. 둘째는 중요성은 인지하고 있지만, 당면한 효율성을 위해 조직 내 호기심을 억누르는 경우이다. 미국의 자동차기업 포드(Ford Motor Company)는 과거 원가를 낮추기 위해 효율 중심의 작업 모델을 도입해 큰 성공을 거두었지만, 1920년대 말 소비자들의 구매 패턴이 다양화되자 경쟁업체들에 뒤처지게 되었다. 효율성에만 집중한 나머지 실험과 혁신을 중단했고, 결국 시장 우위를 내주고 만 것이다. 반면에, 회사의 수많은 히트작과 명성 때문에 감히 의문을 품기 어려워 하는 픽사(Pixar Animation Studios)의 신입 사원들은, 공동창립자인 에드윈 캐트멀 전 CEO가 들려주는 회사의 과거의 무수한 실패 사례를 통해 ‘픽사도 완벽한 조직이 아니며, 기회를 찾아낼 수 있는 참신한 시각이 필요하다’는 점을 깨닫는다. 호기심의 리더십 현대 사회의 조직은 급변하는 환경 속에서 지속적인 혁신과 적응이 요구된다. 리더가 스스로 탐구하는 태도를 보이면 조직 전체의 호기심을 강화할 수 있으며, 조직의 창의성과 문제 해결 능력을 크게 향상시킬 수 있다. 팀원들은 물론, 리더 본인조차 ‘리더는 당연히 모든 답을 알고 있어야 한다’고 착각한다. 리더라고 해서 모든 것을 알 수는 없다. 그리고 이 사실을 빨리 인정하는 것이 매우 중요하다. 그래야 조직 내에 신뢰와 개방성을 형성할 수 있기 때문이다. 누구든 자신들의 한계를 알고 인정해야 더 나은 답을 찾기 위해 노력할 수 있기 때문이다. 리더는 구성원 중 누군가 문제를 제기할 때, 즉각적인 판단을 내려 주려는 강박에서 벗어나 앞장서서 호기심을 가지고 접근하는 모습을 보여야 한다. 리더가 먼저 상황을 다양한 각도에서 바라보고, 여러 의견을 수렴하며, 심층적인 이해를 추구하는 태도를 가지고 있다면 조직 내 탐구 정신을 더욱 고취시킬 수 있을 것이다. 구성원들은 그러한 리더의 태도를 보며 더욱 자극받고, 자신의 업무에서도 깊이 있는 접근을 시도하게 된다. 리더의 호기심과 탐구 정신은 혁신을 촉진한다. 리더가 새로운 아이디어에 열려 있고, 실패를 두려워하지 않으며, 계속해서 더 나은 방법을 찾기 위해 노력하는 모습을 보일 때, 조직 내에서도 혁신적인 아이디어가 자유롭게 제시되고 실행될 수 있는 분위기가 형성된다. 이처럼 호기심을 기반으로 하는 리더십은 만연한 불확실성 속에서도 조직의 성공과 지속 가능성을 높이는 중요한 요소가 된다. 리더가 앞장서서 호기심과 탐구 정신을 발휘할 때, 조직은 끊임없이 성장하고 발전할 수 있는 힘을 얻게 될 것이다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 ※ 본 기사에 게재된 내용은 (주)사람인의 공식 견해가 아닙니다. 기사 내용을 인용할 경우에는 출처를 명시해 주시기 바랍니다. 참고문헌*Francesca Gino(2018), The Business Case for Curiosity, Harvard Business Review
2024-07-08
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새로운 세대를 맞이하는 HR의 자세
최근 기업들은 전략적 역량을 창출하고, 조직을 위한 고성능 시스템을 구축하는 과정에서 인재 관리에 관한 몇 가지 중요한 과제에 직면해 있다. 글로벌 인재 경쟁 대응, 조직 내 인력 생태계와 다양성 관리, 그리고 ‘Z세대’로 대표되는 젊은 신규 직원 관리 이슈이다. 우리가 Z세대라고 부르는 집단은 인터넷과 디지털 기술이 널리 보급되기 시작한 1990년대 중반 이후부터 출생한 사람들을 지칭한다. 그보다 전 세대인 Y세대(밀레니얼세대)는 아날로그 중심인 시대에 태어나 성장하면서 인터넷을 경험했다. 가장 최근 세대인 ‘알파세대’는 디지털 혁신의 정점인 스마트폰이 대중적으로 보급되기 시작한 2010년대 초반 이후 출생한 사람을 의미한다. 이 중에서 Z세대가 현재 HR의 주요 관심대상인 이유는 코로나 팬데믹을 전후하여 직장인의 대열에 실시간으로 본격 합류하고 있기 때문이다. 포브스에 따르면 Z세대는 2030년까지 전 세계 기업 인력의 30%를 차지할 것으로 예측되고 있다. 경영학계와 실무자들은 HR 관리자들이 Z세대라는 새로운 집단을 조직 안에서 업무적으로 감독하는 방법에 대해 새로 배워야 할 필요가 있다고 주장한다. Z세대 뿐만 아니라, 밀레니얼세대, X세대도 마찬가지였듯 사회적 현상으로 인해 새롭게 대두되는 젊은 직원들은 이전 세대와 다른 목표와 기대를 가지고 있으며, 흥미롭고 창의적인 업무 환경을 선호하기 때문에 기업의 HR 관리자는 늘 도전의 연속이다. 한 연구조사*에서 Z세대는 3분의 2 이상이 자기 열정을 추구하기 위해 6개월 이내에 현 직장 또는 직무를 바꿀 의사 있으며, 절반 이상은 회사에 대한 로열티(Loyalty)라는 개념을 믿지 않는다고 답변한 것으로 나타났다. 이러한 통계는 젊은 세대가 조직 구성원으로 기능하기엔 근시안적이며 참을성 없는 집단이라는 세간의 주장을 뒷받침하기도 한다. 조직이 그들을 유인하고 동기를 유발하며 오래 근무하도록 유지하는 것이 갈수록 어려워진다고 생각하게 만드는 것이다. 새로운 세대의 특징, 정확히 파악해야 젊은 세대를 효과적으로 관리하려면 경영진과 HR 관리자가 기존 구성원과 신입 직원 간의 공통점과 차이점을 정확하게 인식하고, 그 중에서 차이점을 그들의 입장에서 이해하려는 노력이 가장 중요하다. 쉽게 말하자면, 개구리 올챙이일적 생각을 잘만 하면 된다는 것이다. 널리 퍼져 있는 편견과 달리, 새로운 세대라도 직업적 열망은 그 이전 세대와 크게 다르지 않다. 재정적인 안정, 조직과 사회에 긍정적 역할, 전문가 추구 등 커리어 목표는 세대를 불문하고 언제나 거의 비슷한 비율로 나타난다. IBM 기업 가치 연구소가 2015년 전 세계 직장인 1,784명을 대상으로 한 조사**에서도 젊은 직장인들은 영감을 주는 리더십, 명확하게 정의된 목적 및 비즈니스 전략을 중요하게 여기고 있으며, 기존 직원과 마찬가지로 성과 기반 급여와 승진을 중요하게 생각하는 것으로 나타났다. 또한 업무 관련 정보를 획득하고 공유하는 데 있어서 기존 직원들과 마찬가지로 비대면보다 대면 상호 작용을 더 선호했다. /게티이미지뱅크 사실 Z세대와 그 이전세대의 가장 큰 차이점은 세대 구분의 사회학적 정의인 디지털 숙련도에 있다. Z세대의 직장 상사인 밀레니얼 세대는 디지털 세계에서 성장한 최초의 세대로서 그 이전 세대에 비해 최신 기술 수용도와 디지털 숙련도가 뛰어나다고 평가받지만, Z세대는 이미 디지털 세계에서 태어난 네이티브(Digital Natives)로서 모바일 및 소셜 기술을 사용하여 데이터와 아이디어에 즉시 접속하고 영감을 주고 받으며 즉각적인 협업을 하는 것이 마치 모국어를 사용하는 것처럼 편안하게 느낀다. 이처럼 젊은 직원들은 기존 직원들보다 훨씬 더 연결되어 있기 때문에 소속 회사에 매몰되지 않고 또래 집단을 포함한 여러 사람들의 풍부한 정보에 접근할 수 있다. 다양한 채널을 활용하며 자신의 기술과 재능에 대한 수요를 파악하기 쉽고, 내가 보상을 얼마나 받아야 하는지 더 쉽게 결정할 수 있기 때문에 자신의 시장 가치에 대해 민감하다. 연결성이 높고 집단적으로 정보를 공유하는 젊은 직원들은 별안간 직장과 직업을 바꾸기도 하고, 조직의 역학적 관계에 얽매이지 않는 자유로운 결정을 내리곤 한다. 공감과 인정으로 신뢰와 연결성을 구축할 때 젊은 직원을 효과적으로 관리하여 고성과 업무 시스템을 구축하고 경쟁 우위를 달성하기 위해 경영진과 HR 관리자는 윤리적이고 공정한 리더십을 강조해야 한다. 정보가 풍부한 디지털 시대의 젊은 직원들은 편견과 부당함에 크게 반발하며, 공정하게 대우받고 싶은 욕구가 매우 강하다. 예전과 같은 평생 직장의 틀이 허물어지고, 조직이 오늘의 인내를 내일의 영광으로 보상한다는 보장이 사라진 지금, 젊고 재능 있는 직원들은 공정하다고 인식되는 조직에서 일하고 싶어한다. 리더들이 어떠한 고민을 가지고 있고, 어떠한 요소를 반영하여 최종 결정을 내리는지 그 과정을 지켜보고 싶어하며, 의사결정 프로세스에 부당한 면은 없는지 눈으로 확인하고 평가하고자 하는 욕구가 매우 강하다. 따라서 HR 관리자와 비즈니스 리더는 경영 스타일의 투명성과 신뢰성의 가치를 강조하고 젊은 직원과 정보를 쉽게 공유해야 한다. 앞서 언급했다시피 Z세대는 디지털 네이티브로서 소셜 미디어와 같은 플랫폼을 통해 자연스럽게 네트워크를 구축하고, 협력하며, 정보를 공유하는 데 능숙하다. 이러한 특징은 그들이 직장 내에서도 강력한 커뮤니티를 형성하고, 서로 협력하여 높은 성과를 달성하는 데 큰 도움이 될 것이다. HR 관리자가 이러한 Z세대의 강점을 잘 이해하고 활용할 수 있는 환경을 제공한다면, Z세대는 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있게 된다. HBR의 분석***에 따르면, Z세대는 공정함과 인정에 매우 민감하다. 이들은 자신의 노력이 공정하게 평가받고, 그에 따른 인정을 받을 때 매우 큰 동기와 근로 의욕을 느낀다. 그리고 상사나 동료로부터의 긍정적인 피드백은 불특정 다수의 평가에 익숙하고 민감한 이들에게 큰 효과가 있다. 조직이 정기적으로 피드백을 제공하고, Z세대의 의견을 적극적으로 반영하는 문화를 조성한다면, 이들은 자신들이 조직 내에서 중요한 일원임을 느끼게 될 것이고 소속감과 업무 만족도를 크게 높여줄 것이다. 글로벌 인구감소와 기술 혁신 정체로 저성장 위기가 도사리고 있는 지금, 기업에 새롭게 발을 들이고 있는 젊은 세대가 공감과 인정을 통해 신뢰와 연결성을 구축할 수 있을 때, 조직 또한 높은 성장을 이룰 수 있다. 앞으로 기업의 HR은 Z세대의 강점을 이해하고, 이들을 지원하며, 그들의 성과를 공정하게 인정하는 조직 문화를 구축할 필요가 있다. 팀 빌딩 활동, 멘토링 프로그램, 협업 프로젝트 등을 통해 Z세대들의 사내 커뮤니티 형성을 지원하고, 그 안에서 서로의 강점을 발견하며, 이를 바탕으로 시너지를 발휘할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 조직이 그들의 성과를 객관적으로 평가하고, 쿨하게 인정하는 문화를 갖춘다면 결국 조직 전체의 성과 향상으로 이어질 수 있을 것이다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 ※ 본 기사에 게재된 내용은 (주)사람인의 공식 견해가 아닙니다. 기사 내용을 인용할 경우에는 출처를 명시해 주시기 바랍니다. 참고문헌*Rachel Wells(2023), Is Gen Z Asking For Too Much? How Gen Z Is Defining The Future Of Jobs, Forbes **IBM Institute for Business Value(2018), Myths, Exaggerations and Uncorfortable Truth. ***Eden King, Lisa Finkelstein, Courtney Thomas, Abby Corrington(2019), Generational Differences at Work Are Small. Thinking They’re Big Affects Our Behavior, Harvard Business Review
2024-07-01
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윤리적 리더십과 창의성
기업 내 구성원들의 창의성(Employee Creativity)에 관해 최근 경영학 및 조직심리학 연구자들의 관심이 증대되고 있다. 디지털 혁신에 따른 역동적인 변화를 특징으로 하는 경영 환경에서 기업 생존의 수단으로 구성원들의 창의성과 그로 인한 지속적인 혁신이 각광받고 있기 때문이다. 이에 글로벌 기업의 HR에서는 조직의 창의적 문화를 개발하고 조성하려는 노력을 기울이고 있다. 우리의 직장 환경을 돌이켜보면, 대부분의 일반적인 조직 환경에서 직원들의 창의성이 스스로 발휘되기 어렵다. 이는 조직 규모가 크고 세분화되어 있을수록 심해진다. 따라서 창의성을 함양하기 위해서는 이것을 조직의 우선순위로 인식하려는 경영진의 진지한 고민과 HR부서의 헌신을 필요로 한다. 창의성은 곧 전통적이고 관성적인 사고에서 벗어나 때로는 위험을 감수하며 건설적인 갈등을 일으키고 권위에 도전하는 것을 요구하기 때문이다. 창의성 증진에 관한 리더십의 기여 창의성을 촉진하는 여러 요소 중에서 ‘윤리적 리더십(Ethical Leadership)’은 창의적 조직 문화를 개발하고 유지하는 주요 원동력 중 하나로 주목되고 있다. 윤리적 리더십이란 '개인적 행동과 대인관계를 통해 규범적으로 적절한 행동을 보여주고, 이러한 행동을 쌍방향 의사소통, 강화 및 의사결정을 통해 추종자들에게 촉진하는 것'으로 정의되고 있다.* 윤리적 리더십을 가진 리더는 정직하고 투명한 의사소통으로 신뢰를 주며 타인에 대한 배려와 적절한 지원, 균형 잡힌 판단으로 직원들에게 지지받고 있다는 느낌과 업무 몰입의 자극을 준다. 학자들은 새롭고 참신한 아이디어를 개발함으로써 창의성을 증진시키는 리더십의 기여에 상당한 관심을 기울인다. 그간 많은 연구결과들이 권위적인 리더십과 직원의 창의성 간의 부정적 관계를 지적해 온 가운데, 새롭게 강조되고 있는 윤리적 리더십은 공동체를 형성하고 직원들과 효과적인 의사소통을 하며 혁신적 사고를 촉진하는 환경을 조성한다는 점에서 긍정적으로 평가되고 있다. /게티이미지뱅크 우리는 창의성과 혁신의 개념을 정확하게 구별할 필요가 있다. 대부분의 혁신은 창의성에서 시작되지만 그렇다고 해서 창의성이 혁신의 필요조건인 것은 아니다. 혁신은 많은 요소에서 비롯되는데, 예를 들어 창의성이 없더라도 기술이전만으로 조직 내 혁신이 이루어질 수 있다. 창의성은 새롭고 유용한 아이디어의 ‘생산'을 말하며, 혁신은 조직 내에서 창의적인 아이디어의 성공적인 ‘구현'을 의미하기 때문이다. 그리고 조직의 구성원들은 권위적이고 통제하는 방식보다는, 격려하고 지원하는 방식으로 지시받을 때 더 높은 창의성을 보여준다.** 윤리적 리더십과 창의성의 연계: 인지평가이론의 관점 인지평가이론(Cognitive Evaluation Theory, CET)은 외부 요인이 직원의 자율성과 역량을 강화하고, 직원이 새로운 아이디어를 개발하는 과정에 자신을 참여시킨다는 원칙에 기초하여 윤리적 리더십과 창의성 사이의 매커니즘을 다루는 접근법이다. CET는 자율성을 높이고 역량을 개발함으로써 심리적 격려(Psychological Empowerment)의 기초가 되는 요인들을 고려할 수 있는 근거를 제공한다. 최근 CET 프레임워크를 사용한 연구***에서는 윤리적 리더십과 창의성 사이의 긍정적인 상관관계를 도출하고 있다. 윤리적 리더십은 직원이 창의적이 되도록 일의 의미, 숙련도, 자기해결력과 영향력을 제공함으로써 직원들의 내적 동기를 향상시킬 수 있다. 윤리적 리더십이 직원의 창의성에 긍정적인 영향을 준다는 사실은 리더들에게 중요한 시사점을 제공한다. 타인의 권리와 존엄성을 존중하는 것이 사회 생활에 매우 중요한 것과 마찬가지로, 리더는 직장 생활에서 윤리를 강조하고 직원들이 실천할 수 있는 새로운 아이디어를 개발하도록 장려할 수 있는 환경과 업무 관행을 제공함으로써 윤리적 리더십 스타일을 개발해야 한다. 심리적 격려가 윤리적 리더십과 직원의 창의성 사이에서 매개체 역할을 하기 때문에, 리더는 직원들을 심리적으로 지원하고 지지하는 방안을 개발하는 데 더 많은 관심을 기울여야 할 필요가 있다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 ※ 본 기사에 게재된 내용은 (주)사람인의 공식 견해가 아닙니다. 기사 내용을 인용할 경우에는 출처를 명시해 주시기 바랍니다. 참고문헌* Brown, Treviño & Harrison(2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes ** Oldham & Cummings(1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. Academy of Management Journal *** Javed, Basharat & Khan, Atique & Bashir, Sajid & Arjoon, Surendra(2016). Impact of ethical leadership on creativity: the role of psychological empowerment. Current Issues in Tourism
2024-06-17
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호감을 얻는 자, 성과를 얻는다
조직 구성원으로서 높은 성과를 내는 사람은 단순히 뛰어난 능력만을 가지고 있는 것은 아니다. 아무리 월등한 능력을 가지고 있더라도, 리더, 상급자, 동료 직원 등 다른 구성원들의 호감을 얻지 못하면 능력을 발휘할 기회조차 얻지 못할 수 있다. 어떤 업무든 결국 사람과 사람 간의 관계로 이루어져 있기 때문이다. 호감은 모든 대인관계와 상호작용에 영향을 주며, 갈수록 다원화하는 직장 내에서 상호 협력의 질을 높인다. 한 사람이 풍기는 호감은 그 사람의 태도에서 비롯된다. 긍정적인 태도, 공감 능력, 그리고 진정성 있는 소통은 다른 사람들에게 호감을 준다. 이러한 태도는 타인들로 하여금 다시 만나고 싶게 만들며, 이로 인해 쌓인 신뢰는 비즈니스 협력에서도 긍정적인 결과를 만들어 낸다. 협업 파트너나 고객 또는 거래처에서 다시 만나고 싶어하는 사람이 되는 것은, 그들과의 관계를 지속적으로 유지하고 발전시킬 수 있는 중요한 요소다.긍정적인 대인관계가 조직에 주는 영향조직 내에서 호감을 사는 것은 긍정적인 대인관계를 증진시키고 결국 성과 향상으로 이어진다. 이는 직무 만족도와 조직 몰입, 협업과 팀 성과, 스트레스 감소와 심리적 안전감 등 여러 측면에서 나타난다. 먼저, 긍정적인 대인관계는 직원들의 직무 만족도와 조직 몰입도를 높이는 데 중요한 역할을 한다. 직무 만족도는 직원들이 자신의 업무에 대해 느끼는 만족감을 의미하며, 조직 몰입도는 직원들이 조직의 목표와 가치에 얼마나 동의하고 헌신하는지를 나타낸다. 우호적인 상호관계로 인해 형성된 높은 직무 만족도와 조직 몰입도는 조직 구성원들에게 더 높은 생산성과 창의성을 발휘하게 만들고, 이직률도 낮아지게 하는 경향이 있다. 이는 긍정적인 대인관계가 직원들이 자신의 역할에 대해 긍정적으로 인식하고, 조직의 일원으로서 더 큰 동기부여를 느끼게 한다는 것을 시사한다. 긍정적인 대인관계가 업무 성과에 긍정적인 영향을 미친다는 주장은 조직심리학 및 경영 관리 분야에서 다양한 연구를 통해 뒷받침되고 있다. 특히 조직 내 구성원들 사이의 긍정적인 대인관계는 팀 내 협력과 효율성을 높이며, 조직의 전반적인 성과에 긍정적인 영향을 준다. 직무요구-자원 모델(Job demands-Resources Model)*에 따르면, 높은 업무량, 대인관계 갈등, 불합리한 작업 환경 등의 부정적 직무요구는 직원의 불만족과 소진(Exhaustion)을 초래하며 조직의 낮은 성과와 유의미한 상관관계가 있음이 밝혀졌다. 그 밖에도 산업 조직 심리학과 인사 관리 분야에서 직장 내 긍정적 대인관계가 직업 만족도와 성과를 높인다는 것을 보여주는 연구결과가 속속 발표되고 있다. /게티이미지뱅크또한, 팀 내 긍정적인 대인관계는 협업의 질을 높이고, 팀 성과에 긍정적인 영향을 미친다. 팀원 간의 신뢰와 존중이 바탕이 되면, 정보 공유와 문제 해결이 원활하게 이루어진다. 신뢰와 존중이 높은 팀은 더 혁신적이고 효과적인 해결책을 도출하며 목표 달성률도 높아진다. 이는 팀원들이 서로를 신뢰하고 존중하는 환경에서 자유롭게 의견을 교환하고, 각자의 강점을 최대한 발휘할 수 있게 하며, 팀 전체의 성과를 향상시키고 조직의 목표 달성에 기여할 수 있기 때문이다.심리적 안전(Psychological safety)우호적인 분위기의 조직풍토는 구성원들의 스트레스를 감소시키고, 심리적 안전을 증진시킨다. 심리적 안전은 직원들이 실수를 두려워하지 않고, 자유롭게 의견을 표현할 수 있는 환경을 말한다. 관련 연구**에 따르면 심리적 안전감이 높은 조직은 직원들이 더 적극적으로 참여하고, 창의적인 아이디어를 제안하며, 문제 발생 시 신속하게 대응할 수 있다. 이 연구는 심리적 안전감이 높은 팀일수록 학습 행동이 활발하며, 이는 팀 성과 향상으로 이어진다는 것을 입증했다. 직원들이 자신을 안전하게 느끼고, 자신의 생각과 아이디어를 자유롭게 표현할 수 있는 환경이 조성될 때 더 높은 성과를 발휘할 수 있다는 것을 보여주는 것이다. 구글의 '아리스토텔레스 프로젝트(Project Aristotle)' 사례 또한 심리적 안전감이 팀의 성과에 중요한 요소임을 일깨워준다. 성과가 높은 팀은 다른 팀에 비해 심리적 안전감이 높았으며, 이는 팀 구성원들이 자유롭게 의견을 나누고, 실수를 통해 학습할 수 있는 환경을 제공했기 때문이다. 특히 직속 리더와의 신뢰 관계는 직원의 업무 태도와 행동에 직접적이고 강력한 영향을 미친다. 상사 혹은 리더와의 긍정적인 관계는 불필요한 에너지 소비를 줄이고, 업무에 집중할 수 있는 환경을 조성하며, 업무에 대한 의미와 자신감을 제공한다. 이러한 요소들은 모두 직원의 직무 만족도와 생산성을 높이는 데 중요한 역할을 하며, 궁극적으로 조직 전체의 성과 향상에 기여한다. 이처럼 리더-팀원 간 신뢰 관계가 형성되기 위해서는 리더의 일관된 행동과 진정성이 중요하다. 상급자는 직원들에게 공정하고 투명하게 대하며, 열린 소통을 통해 신뢰를 쌓아야 한다. 진정성 있는 관심과 지원은 소속 팀원들에게 안전한 작업 환경을 제공하며, 이는 직원들이 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있게 할 것이다. 조직 내에서 리더가 팀원들의 호감을 얻는 가장 좋은 방법은 긍정적인 업무 환경을 조성하는 것이다. 다음의 체크리스트를 통해 스스로가 리더 또는 상급자로서 팀원들에게 얼마나 긍정적인 업무환경을 제공해주고 있는지 확인해보자. 태도는 노력을 통해 발현된다 조직 내에서 호감을 주는 것은 긍정적인 대인관계를 증진시키고, 이는 궁극적으로 성과 향상으로 이어진다. 직무 만족도와 조직 몰입, 협업과 팀 성과, 스트레스 감소와 심리적 안전감 등 다양한 측면에서 긍정적인 대인관계가 조직의 성과에 중요한 영향을 미친다는 점을 고려할 때, 조직 내에서 호감을 주고받는 문화 조성은 매우 중요하다. 조직의 리더들은 이러한 문화를 적극적으로 장려하고 지원함으로써, 직원들이 더 행복하고 생산적인 환경에서 일할 수 있도록 해야 할 것이다.매력이 높은 사람이 호감을 살 수 있다. 여기서 매력은 단순히 외모나 일시적인 행동으로 얻어지는 것이 아니라, 일관된 태도와 행동을 통해 나오는 것이다. 그래서 매력은 지속적인 노력과 습관을 통해서만 얻어질 수 있다. 또한 상대방의 입장을 이해하고 배려하는 태도, 긍정적인 에너지와 자세, 그리고 꾸준한 자기 개발과 성찰을 통해 강화된다. 매력을 갖추기 위해서는 자신의 태도와 행동을 끊임없이 점검하고 개선해 나가는 노력이 필요하다.요컨대 조직이 성과를 내기 위해서는 구성원들의 능력 못지않게 태도가 중요하다. 능력을 발휘할 기회는 호감을 얻는 태도에서 시작되며, 인간적 매력은 이러한 호감을 지속적으로 유지시키는 힘이 된다. 성과를 내고 싶다면 무조건 다시 만나고 싶은 사람이 되어야 한다. 이는 끊임없는 노력과 습관을 통해 얻어지는 것이며, 긍정적인 태도와 진정성 있는 소통을 바탕으로 한다. 내가 가진 능력을 온전히 펼치기 위해서, 호감은 단순한 감정 이상의 전략적 자산이며, 성과를 향한 첫 걸음이다.ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 ※ 본 기사에 게재된 내용은 (주)사람인의 공식 견해가 아닙니다. 기사 내용을 인용할 경우에는 출처를 명시해 주시기 바랍니다. 참고문헌 *Bakker, A. B., and Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: state of the art. J. Manag. Psychol.**Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly
2024-06-10
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직장 내 평생학습과 개발의 중요성
5월 초 고용노동부 장관과 주요 대기업 대표들이 참여한 '대중소 상생 아카데미 업무협약'이 체결되었다. 이 협약에는 포스코, SK에너지, HMM오션서비스, HD현대중공업, 삼성SDI, HD현대삼호, LX하우시스, 세메스 등 8개의 대기업 및 협력사 대표들이 참석했다. 대중소 상생 아카데미란, 대기업이 자사 근로자를 대상으로 사용하는 고품질 교육 훈련 프로그램을 중소기업 근로자에게도 개방하여 공유하도록 하는 사업이다. 이 사업은 대기업과 중소기업 간의 교육 기회의 격차를 줄이고, 노동 시장의 이중 구조를 개선하기 위해 마련된 것이다. 기존 진행 사업들이 주로 개별 단기 과정으로 제한되어 체계성과 연속성이 떨어지고 업무 부담이 크다는 문제점이 있었으나, 이번 프로그램은 최소 40시간 이상의 고품질 장기 훈련을 여러 단기 과정으로 모듈화하여 제공함으로써, 실무 부담을 줄이면서도 체계적인 역량 개발을 가능하게 한다는 것을 장점으로 내세우고 있다. 대기업은 각 프로그램별로 평가와 이수증을 포함한 역량 인증체계를 개발하여, 동종 산업계 전반에 걸쳐 통용될 수 있도록 하고, 협력사 재직자들의 지속적인 경력 발전과 성장을 지원한다. 정부는 이 프로그램의 운영을 위해 훈련과정의 승인, 운영, 비용 지원 등에서 제약과 규제를 혁신하여 기업들의 자율성을 높이고, 상황에 맞는 훈련 운영이 가능하도록 지원할 예정이다. 예견된 고용 감소… 생산성 혁신해야 한국에서 주 52시간 근로시간 단축이 본격적으로 시행되면서 그에 따른 사회적, 경제적 영향이 논의되고 있다. 근로시간 단축은 노동자들의 삶의 질을 향상시키고 일과 삶의 균형을 제공하는 긍정적인 기반 요인으로 작용하지만, 기업 입장에서는 인건비 및 관리비 증가 부담이 커지는 근본적인 문제점이 있다. 주 52시간 근무제와 관련한 전국경제인연합회의 보고서에 따르면, 근로시간 단축으로 인해 단기적으로 최대 33만 6천 개의 일자리가 감소할 수 있다고 한다. 국가적인 고용 감소는 특히 중소기업에 큰 타격을 줄 수 있으며, 경제 전반의 성장 둔화로 이어질 수도 있다. 경제학자들은 한 국가의 경제성장률은 크게 노동, 투자, 생산성에 영향을 받는다고 말한다. 한국은 인구감소가 시작되어 이미 노동 요소의 감소가 확정적인데, 이것을 상쇄할만한 투자 자본의 증가나 생산성 혁신은 뚜렷하게 나타나지 않고 있다. 우리의 경제성장률 앞에 전형적인 저성장의 덫이 놓여있는 셈이다. 자본과 성장이론을 정립한 거시경제학계의 대부이자 미국 경제학자 로버트 솔로(Robert M. Solow)는 지속적인 성장이 가능하려면 ‘외부적 기술진보(Exogenous technological progress)를 통한 생산성 향상’이 반드시 동반되어야 한다고 말한 바 있다. 노동 감소를 상쇄할만한 창의적인 아이디어와 혁신적인 기술이 필요하며, 이를 위해 내부 직원의 기술수준과 역량 향상에 많은 노력을 기울여야 한다. 이런 상황에서 우리는 근로시간 단축을 평생학습과 연계하는 방안에 주목해야 한다. 근로자들이 여가 시간을 활용하여 자기 개발을 할 수 있는 기회를 제공함으로써, 노동 생산성을 높이고 개인의 경력 발전을 도모할 수 있다. 또한, 기업들은 더 높은 기술과 능력을 갖춘 근로자들을 활용함으로써 세계 시장에서 경쟁력을 한층 더 강화할 수 있을 것이다. 20대 초반에 학습 끝, 평생 먹고 살 수 있을까? 한국의 교육기본법 제8조는 ‘6년의 초등교육과 3년의 중등교육’을 의무교육으로 정하고 있다. 의무교육은 모든 아동이 최소한의 교육을 받고 기본적인 문해력, 수리력 및 기초 학문 지식과 기술을 습득하게 하여 사회적, 경제적 활동에 필요한 최소한의 능력을 갖추고, 동질감 형성, 공동체 의식을 통해 사회인으로서 역할을 담당할 수 있게 하는 것이다. 따라서 누구든 최소한 중학교 3학년을 정상적으로 졸업했다면 사회인으로 온전히 경제활동을 할 수 있어야 한다. 다만 한국의 대부분 중학교 졸업생들은 추가로 고교 3년을 마친 후 하나의 전공을 골라 대학 학부과정을 거치게 된다. 한국리서치의 최근 조사에 따르면 한국의 2023년 대학 취학률은 76.2%로 역대 최고치를 기록했다. 대략적으로 같은 연령 10명 중 8명은 초등학교부터 대학 졸업까지 대략 16년의 교육을 받고 20대 중후반의 나이에 직장생활을 시작하는 것이다. 작년 말 KB금융그룹 경영연구소가 발표한 보고서에 따르면 한국인의 은퇴 희망 연령은 65세, 법정 정년은 60세, 실제로 은퇴 나이는 평균 55세로 조사됐다. 하지만 통계청에 따르면, 2020년 기준 한국인의 기대수명은 평균 84세이다. 은퇴 이후로도 무려 30년 가까이 경제활동을 해야하는 셈이다. 한 사람이 20대 초반까지 받은 고작 16년의 학습량으로는 기대 수명까지 전문성을 인정받고 그에 합당한 수입을 일으키기는 어렵다. 특히 기술의 혁신 속도가 갈수록 가속화되고 있는 시기에는 더욱 불가능에 가까울 것이다. 그래서 앞으로의 경제 활동에서 직장 내 평생학습은 더욱 필수적이다. /게티이미지뱅크 국가적 차원에서도 평생학습 프로그램을 적극적으로 지원하고 홍보하여 근로자들이 이를 통해 자기계발에 적극적으로 참여할 수 있도록 독려할 필요가 있다. 이를 위해 정부는 교육 및 훈련 비용 지원, 온라인 학습 플랫폼 개발, 유연한 학습 시간 제공 등 다양한 정책을 시행할 수 있다. 근로시간 단축과 평생학습의 연계는 개인, 기업, 국가 모두에게 좋은 결과로 돌아올 수 있게 하는 전략으로서, 이는 한국 사회가 직면한 고용 및 생산성 문제를 해결하는 데 중추적인 역할을 할 수 있을 것이다. 이 과정에서 관련 정책의 세심한 조정과 지속적인 평가가 필요하며, 앞서 소개한 대중소 상생 아카데미 업무협약과 같이 기업과 정부의 긴밀한 협조와 적극적인 참여가 요구된다. 기업, 정부의 협력 중요… 독일의 사례 평생학습이란 정규 교육 과정과 고등 교육을 끝낸 이후에도 평생에 걸쳐 자신의 직장이나 사회에서 지속적으로 지식과 기술을 습득하는 것을 말한다. 메르켈 전 총리가 지휘한 독일의 평생학습 강화 사례는 전 세계적으로 주목받는 모델 중 하나이다. 독일은 지속적인 교육과 기술 훈련을 통해 개인의 역량을 강화하고, 기업의 경쟁력을 증진시키며, 국가 경제의 안정성을 확보하는 데 큰 성공을 거둔 바 있다. 메르켈 전 총리는 2007년 다보스포럼에서 “세계 경제의 위기를 극복하려면 제로 베이스에서 정부 활동과 예산을 재창조하고, 일자리 창출과 학습 관련 예산을 늘려 젊은이들에게 희망을 줘야 한다”고 강조했다. 메르켈 총리가 집권한 12년 동안 독일은 600만 개의 새로운 일자리를 만들고, 한국과 비슷했던 고용률도 12%포인트 증가했다. 독일의 이중 교육(Duale Ausbildung) 시스템은 학교에서의 이론 교육과 기업에서의 실습을 결합한 형태로, 청소년들이 직업 기술을 습득하면서 동시에 실제 업무 환경에 적응할 수 있도록 한 것이다. 또한 독일 정부는 국가적 차원에서 교육 예산과 관련 프로그램을 확대하여, 더 많은 사람들이 기술을 습득하고 경력을 개발할 기회를 제공했으며 평생학습과 직업 훈련에 대한 지원을 강화했다. 독일 기업들은 정부의 평생학습 정책에 적극적으로 참여하면서 직원들이 직업 생활의 모든 단계에서 교육과 훈련을 받을 수 있도록 허용했다. 그 결과 직장인들은 최신 기술 트렌드와 업무 방법에 능동적으로 대응할 수 있게 되었고 경력 전환이 원활해져 전체적인 기업의 생산성과 혁신 능력을 증진되었다. 이러한 요소들은 독일이 높은 고용률과 낮은 노동시간을 유지하면서도 세계 경제에서 강력한 위치를 확보할 수 있는 중요한 배경이 되었다. 우리나라는 현재 인구가 감소하고 있는 동시에, 주 52시간 근무 완전 법제화 및 주 4일제 근무의 가능성까지 논의되고 있는 등 근로시간 단축 추세가 HR 업계의 큰 이슈로 자리잡고 있는 상황이다. 물리적 노동 투입을 줄이면서도 지속적인 성장이 가능하려면 생산성의 혁신적인 증가가 요구되며, 이를 위해 직장 내 학습과 평생교육은 반드시 필요하다. 우리도 이번 정부-기업 간 평생교육 업무협약 및 계속되는 노동시간 축소 이슈 등 사회 전반의 관련 논의를 계기로 독일의 사례와 유사한 전략을 채택하고, 직장 내 평생학습을 강화한다면 개인의 경력 발전, 기업의 경쟁력 향상, 그리고 국가 경제의 지속적인 성장이라는 세 마리 토끼를 동시에 잡을 수 있을 것이다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 ※ 본 기사에 게재된 내용은 (주)사람인의 공식 견해가 아닙니다. 기사 내용을 인용할 경우에는 출처를 명시해 주시기 바랍니다.
2024-06-03
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