본문
핵심인재 관리 방안이 없는 회사는 없지만 저성과자 관리 방안이 없는 회사는 많다. 어느 조직이나 지속성장이 화두이고 지속 성장하려면 핵심인재에 의존할 수 밖에 없다. 경영자나 HR부서의 역할은 기업의 경쟁력을 강화하는 데 결정적인 역할을 수행하는 핵심인재들에 대한 관리방안을 수립해, 이들이 지속적으로 성과를 창출할 수 있도록 동기를 부여하는 것임에 분명하다. 그 어떤 회사도 핵심인재 관리를 소홀히 하지는 않는다. 이와 함께 저성과자들의 역량을 어떻게 향상 시키는가 혹은 저성과자들을 조직에서 어떻게 관리할 것인가도 핵심인재 관리와 같은 비중으로 중요하게 다뤄져야 한다.
과연 저성과자들의 역량 개발 없이 지속성장이 가능할까? 가능하지 않다. 왜냐하면 지속성장은 현상유지와 다르기 때문이다. 전체 임직원이 베스트를
해도 될까 말까 한 것이 지속성장인데 기업 내에 방치된 저성과자가 10% 내지 20%있다면 그 기업의 장래는 뻔하기 때문이다.
왜 저성과자를 관리해야 할까
저성과자들을 방치한다면 나머지 중성과자나 고성과자에게도 좋지 않은 영향을 주기 마련이다. 저성과자
관리를 해야 하는 이유는 저성과자를 위함도 있지만 고성과자나 중성과자를 위해서이기도 하다. 많은 기업들이
저성과자 관리에 대한 중요성을 간과하고 있는데, 이러한 기업은 궁극적으로 경쟁에서 실패할 가능성이 높고
지속적인 성장을 담보할 수 없다. 고도화된 산업에서는 팀워크에 의해 만들어지는 성과가 거의 대부분이지
어느 한 직원이 단독으로 만들어내는 성과는 드물다. 훌륭한 스타플레이어들이 많은 조정경기 팀이라도 한
명의 저성과자가 다른 방향으로 노를 젓거나 혹은 노를 젓는 역량이 현저하게 떨어진다면 경기에서 우승할 수 없는 논리와 비슷하다. 따라서 기업의 경쟁력을 강화하기 위한 차원에서 저성과자의 효과적인 관리방안이 있어야 한다.
저성과자를 관리하는 주 목적은 저성과자가 기업이 추구하는 한 방향의 전략적 목표Aligned
Strategic Goal를 달성하는 데 있어 부정적인 영향을 미치기 때문이다. 이는
특히, 저성과자가 관리자라면 더욱 심각한 문제로 나타난다. 해당
관리자가 잘못된 방향으로 부하직원들을 관리하거나 제대로 된 코치의 역할을 수행하지 못하기 때문에, 지속적으로
저성과자를 양성하는 결과를 초래할 수 있기 때문이다. 저성과자가 일반 사원일 경우에도 여러 문제점이
나타날 수 있다. 예를 들어, 저성과자가 소속팀에서 해당
업무를 제대로 수행하지 못한다면 다른 우수사원들이 자신의 업무 이외에 저성과자의 업무까지 떠안게 되어 업무 과부하로 인한 업무상 스트레스를 받게
될 것이다.
또한 팀 성과와 연동된 보상 정책 하에서는 저성과자로 인해 자신의 보상에 대한 불이익을 감수해야 하므로, 우수한 핵심인재들이 회사에 대한 로열티를 상실하고 직무만족도가 저하돼 이직을 하게 되는 악순환을 초래할 수
있다.
저성과자 관리 방법
저성과자 제대로 구분하기
기업의 입장에서 저성과자를 관리할 때 ▲어떤 관리방법으로 저성과자를 관리할 것인가 ▲어떠한 평가요소를 가지고 구분할 것인가 ▲어느
정도의 인원을 저성과자로 분류할 것인가 등을 각 기업이 처해 있는 경쟁상황, 조직문화 및 인력상황 등을
고려해 결정해야 한다. 상대적으로 한 조직 내에서 핵심인재가 있다면 중간성과자가 있고 반대로 지속경영에
기여도가 적은 저성과자가 있게 마련이다.
상대평가는 한 부서 내에서 무조건 정상분포곡선을 준수해야 한다. 일 잘하는 부서가 있고
항상 지적받는 부서가 있는데도 S-A-B-C-D를 강제할당 한다는 자체가 얼마나 비합리적인가?
만약 절대평가를 하는 조직이라면 어떻게 구분할 것인가? 저성과자라 함은 보통 2가지 잣대로 구분한다. 하나는 업적이고 나머지 하나는 역량이다. 개인 업적Performance이 자신에게 주어진
요구수준보다 미흡하고 또한 미래의 성장을 위한 보유 잠재력Potential도 미흡한
수준에 있는 역량이 부족한 구성원으로서 일반적으로 기업 내 하위 10%정도에 속해 있는 구성원을 의미한다. 그렇지만 이것도 일률적으로 구획할 필요는 없다. 왜냐하면 직군별로
노동시장도 다르고 어느 부서에는 저성과자가 없는 부서가 있기 때문이다. 이런 현상이 존재하는 상황에서는
강제할당식인 상대평가보다 절대평가가 더 효용성이 있다.
저성과자의 인원수 산정문제도 일률적으로 판단해서는 안된다. 파이프이론Pipe Theory에 따르면 어느 부서는 생산성이 높고 어느 부서는 생산성이 낮기 때문이다. 생산성 높은 부서에는 저성과자가 적고 그렇지 않은 부서에는 저성과자가 많을 수 있다. 또한 어느 한 해만을 놓고 평가하거나 특정한 상황을 고려하지 않은 평가에 의존해서 저성과자를 구별해서는 안
된다. 이렇게 되면 평가의 공평성이 문제되어 자신은
실제로는 저성과자가 아닌데 평가가 공정하지 않았기 때문에 저성과자로 낙인이 찍혔다고 생각하여 반발하는 경우가 생기고 이는 노사갈등으로 확산되는
경우가 많았다.
한 번의 평가결과만을 가지고 단정적으로 일정비율을 저성과자로 단정 지어 퇴출시키는 퇴출 접근법보다는 여러 번의 객관적인 평가가 전제된
상황에서 누구나 수긍할 수 있는 객관적인 절차를 통해 저성과자로 분류된 사람들 스스로가 패자 부활할 수 있는 기회를 제공하는 것이 현실적으로 더욱
현명한 방법일 수 있다. 이런 몇 가지 구체적인 사례를 봐도 상대평가보다는 절대평가가 저성과자를 구분하는
잣대로서 더 적정하다고 봐야 할 것이다. 한독의 경우는 3년
평가를 누적적으로 보고 특정상황에 대해서는 관리자 의견을 2단계를 거쳐 받고 이를 토대로 저성과자로
구분해 관리한다,
저성과자 관리를 위한 전제조건부터 해결
많은 기업들이 저성과자들에 대한 적절한 조치를 못하는 이유가 뭘까? 여러 원인이 있겠지만
우선은 큰 걸림돌이 저성과로 해고를 거의 할 수 없게 만들어 놓은 노동법이다. 현행 노동법에 따르면
저성과를 이유로 해고도 거의 불가능하지만 근로조건 저하도 상당한 이유가 없으면 할 수가 없다. 이런
법률적 바탕에서는 회사에서 저성과자에 대해 적극적으로 관리를 한다고 해도 그 한계가 있다. 한독의 경우도 7년 전부터 저성과의 역량을 강화하기 위해 PIP (Performance
Improvement Program)를 만들어 운영하고 있다. 처음에는 참가자가 수치감이
생겨 회사를 떠나거나 교육 후 고성과자가 되는 것을 봤는데 오래되자 3~4번 PIP에 참가하는 직원이 늘고 다시 현업으로 돌아와도 근로조건 등에서 불이익이 없으니 이제는 다른 일반 교육프로그램과
같은 수준의 교육프로그램이 됐다. 노동법의 개정 없이는 이 부분에 분명코 한계가 있다.
노동자 권익 보호에 앞장선 노동법과 "좋은 게 좋은 것이다"라는 온정주의적Paternalism 정서를 들 수 있을 것이다. 그것들과 관련해 공정한 평가시스템의 확보, 현 노동법에 의한 제약요인에 대한 법리적 근거 마련, 갈등적 노사관계
승승적 해결하려는 노력, 저성과자의 적극적인 관리와 육성에 대한 경영층의 의지 등이 전제조건이다.
객관적이고 공정한 평가제도 확립
평가가 잘 됐다 못 됐다라고 판단하는 근거는 많지만 가장 우선 되어야 할 것은 피평가자의 평가결과에 대한 수용성이다. 피평가자가 평가가 그래도 공정하게 되어 받아들이겠다고 했을 때 비로소 평가는 종료되는 것이다. 저성과자 관리를 적극적으로 기업들이 실시하지 못하는 가장 큰 이유는 평가의 공정성에 대해 구성원들이 신뢰감을
가지고 있지 못하기 때문이다.
평가에 대한 신뢰감 부족의 첫 번째 원인은, 평가를 받는 기준이 명확하게 정의돼 있지 않고
목표설정 시 단순히 평가자의 주관적인 판단에 의해 결정되는 평가항목과 평가항목별 목표의 설정이다. 기업들은
상위조직의 전략과 목표에 연계된 성과 중심의 핵심성과지표[KPI]의 체계적인 실시 등이 매우 미흡한
수준이다.
두 번째 원인으로, 평가 기준 이외에 구성원이 실제로 평가를 실행하는 경우에도, 설정된 목표에 대한 객관적인 평가가 철저히 이루어지지 못하다는 점을 지적할 수 있다. 평가자 교육의 확대에도 불구하고, 여전히 많은 평가자들이 연공서열에
의해 진급 대상자를 높게 평가한다던지, 차별적 성과배분에 대한 일부 구성원들의 비난을 두려워한 나머지
팀워크를 강조한다는 명목 하에 형평성을 강조한 나눠먹기식 평가 등을 하고 있는 것이 현실이다.
세 번째 원인으로, 환경의 변화 및 직급별 경험 등을 고려한 목표 대비 조직기여도나 난이도를
감안하지 않고, 설정된 목표에 대한 다분히 주관적이고 비체계적인 평가를 실시한다는 점을 들 수 있다. 이러한 이유들 때문에 구성원들은 자신의 평가결과에 대해 수긍하지 못하게 되고,
이러한 환경 하에서 제대로 된 저성과자의 관리가 이루어지기 힘든 것은 당연한 결과라 할 수 있다. 저성과자를
효과적으로 관리하기 위해서는 객관적인 평가시스템의 정비가 필수적이라 할 수 있으며, 평가결과의 활용
측면에서도 적절한 방식으로 저성과자의 관리가 이루어져야 한다. 이 부분도 KPI를 만들고 평가를 하는데 어떻게 상대평가를 적용한다는 말인가. 절대평가를
할 수밖에 없다,
이런 전제조건이 어느 정도 정착되면 그 다음 저성과자를 관리하는 방법은 퇴출, 회사내외
전보나 전직, 고용조건 변화 등 고용형태를 변화시키는 방법과 교육, 멘토링, 경력개선 등 역량 개발 접근법으로 구분될 수 있다.
고용형태 변화를 통해 관리하는 방법
저성과자 관리방안 중 고용형태의 변화 시키는 방법은 퇴출, 회사내외 전보나 전직, 고용조건변화 등이 있다, 한독의 경우도 이 부분을 많이 이용한다. 퇴출의 경우는 과거 GE가 활용했던 부분으로 볼 수 있다. 과거 GE는 인력의 활력곡선Vital Curve 개념을 활용해 매년 일정비율의(하위 10%) 저성과자를 상시적으로 퇴출시켰다. 과연 우리나라에서 그런
것이 가능할까. 불가능하다. 단지 ERP(Early Retirement Program)에 의해 선택적으로 행하는 경우는 제약사에서 많이 경험했다. 노동법과 노조가 강성인 한국에서 퇴출을 시킨다는 것은 분명코 어렵다. 분명한
원칙이나 확고한 실행의 의지 없이 단지 일시적 혹은 임시방편적으로 운영될 경우에는 고용불안감 및 사기저하, 조직에
대한 신뢰 상실, 단기 업적주의의 팽배로 도전적이고 창의적인 행동이 저하되는 등 기업경쟁력 확보에 치명적인
부작용을 초래할 수 있다. 특히 현재의 우리나라 기업의 노사관계 및 조직의 문화를 고려할 때 퇴출 접근법을
사용하기 위해서는 다양한 부작용을 억제할 수 있는 효과적인 저성과자 운영방안을 사전에 충분히 연구한 뒤에 실시해야만 한다. 한독의 경우 일부관리자의 경우에만 간혹 적용한 사례만 있다. HR에서는
퇴출보다 저성과자가 사내에서 또는 사외에서 더 잘할 수 있는 일이 무엇인가를 찾아 전보나 전적, 전직
등을 유도한다. 이 부분은 한독의 경우 많이 활용하는 편이다.
그 다음이 근로조건의 변경인데 저성과자가 관리자인경우 앞서 언급했듯이 영향력이 직원들에게도 미치고 회사의 경쟁력을 상실시키기 때문에
기대수준에 일정한 못 미치면 관리자에서 팀원으로 옮기고 근로조건을 다시 제시하는 방법을 주로 활용한다.
역량을 개발하는 방법
역량 개발 접근법은 객관적인 평가기준에 의해 성과가 기대수준 이하로 낮은 인력에 대해 그들의 잠재능력을 개발하기 위한 활동에 초점을
둔 방법을 의미한다. 이는 가능한 한 구성원들에게 자신의 잠재능력을 개발할 수 있는 많은 기회를 제공함으로써
환경의 영향에 의해 발생하거나 직무에 대한 적합도Job Fitness가 맞지 않는
곳에 근무함으로 인해 발생될 수 있는 성과부진을 극복할 수 있는 충분한 기회를 제공해 구성원들의 성과를 개선시키는 데 주력하는 접근법이다. 이 부분도 절대평가가 상대평가보다 낫다고 판단한다. 열심히 해도
잘하는 직원들이 있어서 언제나 낮은 평가를 받는다는 심리적 포기감을 주기 보다는 내 자신과의 싸움인 절대평가가
동기부여 측면에서도 낫다고 판단한다.
우리의 현실을 비추어 볼 때 근로형태를 변화시키는 방법보다는 활용 가능한 저성과자 관리 방안이라고 할 수 있다. 역량개발 접근법의 경우, 경력개선 프로그램 방식이 가장 대표적인
관리방안이라고 이야기할 수 있다. 이는 '해당 저성과자가
현 직무의 수행역량이 부족하기 때문인가?' '조직의 핵심가치와 저성과자의 사고체계가 적합하지 않기 때문인가?' 아니면 '현 담당 직무에 적합하지 않기 때문인가' 등 여러 발생 가능한 원인을 명확하게 판단해 해당 저성과자에게 적합한 육성방법을 제공하는 접근법으로써, 가장 적극적인 저성과자 관리 방식이라 할 수 있다. 체계적이고 객관적인
평가를 통해서 저성과자를 선발하고 상대에게 필요한 육성방법을 제공한다는 점에서 매우 과학적인 방법이다. 그러나
많은 중소-중견기업의 경우 이런 방법이 인원과 직무가 한정돼 있어 적용에 한계가 있다.
또한 많은 기업에서 실시하고 있는 다양한 교육프로그램, 멘토링 및 코칭제도 등도 이러한
관점에서 이해할 수 있는 관리방안이라고 할 수 있다. 한독의 경우도
PIP을 만들어 운영해 온지가 7년이나 됐지만 그렇게 괄목할 만한 성과를 올리지는 못했다. 하지만 적어도 한독은 관리를 하고 있고, 체계적인 육성방법을 활용해
그들 자신이 부족한 역량을 육성할 수 있도록 자리를 펴주고 있다. 이는 저성과자 관리를 통해 성과가
낮은 사람을 찾아내 그들을 퇴출이나 개발시킴으로써 조직의 건강을 유지하고 모든 조직 구성원들이 한독이 추구하는 한 방향의 전략적 목표로 움직이도록
하는데 있기 때문이다. 따라서 PIP 상사와 저성과자와 같이
받게 만들었다. 상사가 저성과자에게 보다 직접적이면서도 적합한 지도Tailor-Made Coaching를 하게 하는 것이 프로그램의 핵심이다.
만약, 체계적인 저성과자 육성 이후에도 그 사람이 해당 조직에서 성과를 내지 못한다면 저성과자가
해당조직 이외의 조직에서 적절하게 자신의 능력을 펼칠 수 있는 곳이 어디인가를 찾는 노력을 Career
Transition Program의 도입을 통해 실시하고 저성과자가 떠날 수 있는 적절한 퇴직 프로그램을 운영해야만 한다.
이벤트가 아니라 상시 시스템으로 운영
저성과자 관리는 평소에 지속적으로 이루어져야 한다. 노동법으로 퇴출과 근로조건 저하를 할
수 없는 조건이라면 일시적이고 보여주기 위한 관리방안은 실패 가능성이 높다. 이 부분을 포기하자. 그리고 저성과자를 기대수준까지 올리는 역량개발에 초점을 두어야 할 것이다. 어떻게
할 것인가? 이 부분은 각 회사마다 다르게 접근하겠지만 한독의 경우는 상시피드백Real Time Feedback으로 보완책을 내놓았다. 글로벌
컨설팅사의 보고서에 따르면 관리자의 피드백이 부족해서 업무완성도가 낮은 경우가 가장 많은 것으로 조사됐다. 우리는
이점을 깊이 파고 있다. 그리고 모바일에서 바로바로 피드백을 줄 수 있는 시스템을 개발하고 있다. 연중 피드백이 모이면 객관적이고 공정한 평가는 보정된다. 저성과자도
강점이 있다. 상시피드백을 매일 같이 주고받게 되면 분명코 조직 구성원들의 숨겨진 역량Hidden Value을 발견하게 된다. 그 부분을 지속적으로
개발하고 구성원들의 적성과 소질에 부합하는 더 나은 길Better Way을 발견하는
것이 리더의 몫이고 HR의 몫이다.
Compensation은 물론 Total Return도 구분해서 적용
노동법이 해고를 제한하는 현 상황에서 저성과자가 몇 년 동안 저성과자로 남는 것을 막아야 한다. 근로조건의
저하도 막고 있는 현실에서 소극적 대책은 제반 보상을 현 상태로 유지해야 하고 적극적 대처는 Total
Return의 개념에서 아무런 기회도 주지 말아야 한다. 만약 이들에게도 떡이 돌아가는
것을 사원들이 인식하는 순간 가장 비중을 많이 차지하는 중간성과자 그룹이 이들을 바라보면서 "놀면서도
저렇게 보상을 받네, 그럼 나도 놀아야지"란 말들이
만연한 조직이 되기 때문이다.
백진기 한독 HR 부사장
본 기사는 HR Insight 2019.7월호의 내용입니다.
HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.