HR매거진

리더는 자기가 평가하는 것이 '공정하다'고 믿는다. 그러나 아무도 공정을 담보할 수는 없다. 공정하려고 노력할 뿐이다. 따라서 교육과 정보공개가 필요하다. 그리고 성과관리 과정에서  평가뿐만 아니라 많은 것을 획득할 수 있다는 것을 알고 출발해야 한다.

대표적인 평가 오류

성과나 역량 변별을 잘못했을 때의 부작용을 구체적으로 인식시켜야 한다. 먼저 평가자를 대상으로 교육을 해야 한다. 교육내용은 ▲목표설정과 중간리뷰, 최종평가를 하면서 1:1 면담하는 방법 ▲평가를 하다보면 생기는 평가오류 등이 대표적이다. 평가오류는 인지 단계에서 발하는 오류와 점수 부여 과정에서 발생하는 오류가 있다. 이런 오류를 평가자가 알고 평가하는 것과 모르고 평가하는 것은 그 갭이 크다.

인지 단계에서 발생 하는 오류

인지 단계에서 발생하는 오류 중 가장 대표적인 것이 후광효과다. 후광효과란 한두 가지의 긍정적 정보로 다른 미확인 정보 역시 좋을 것으로 미루어 짐작하는 것을 말한다. 출신학교가 대표적이다. SKY 대학을 나왔다는 것만 보고 다른 것도 다 괜찮을 걸로 생각한다. 아버지가 대기업 사장이거나 의사란 이유로 좋은 집안에서 자란 성격 좋은 사람으로 지레 짐작하는 것도 여기에 해당한다. 이는 브랜드만 보고 품질을 확인하지 않고 물건을 구매하는 것과 같다. 후광효과의 원인은 서로 달리 정해진 실행목표와 평가방법을 구분하지 않고 전체로 묶어 논의함으로써 발생한다. 후광효과를 줄이는 방법은 세밀한 관찰, 실행 목표와 평가 방법은 한 번에 하나씩 논의하고 평가하는 것이다.
또 다른 오류는 대비오차이다. 대비오차는 관리자가 자신과 피평가자를 비교해 평가하는 경향을 말한다. 사람들은 자신과 비슷한 사람에게 끌리기 마련이다. 자신과 공통점이 많은 사람에게 자신도 모르게 후한 점수를 주는 것이다. 대비오차를 줄이기 위해서는 해당 직무의 요구수준을 만족시키고 있는 것인지, 성과 목표나 역량의 기준을 세밀하게 확인해야 한다.

스테레오 타입의 오류도 있다. 어떤 하나의 그룹에 속한 사람을 판에 박힌 듯이 평가(이공계 출신은 분석이 뛰어남, 전라도 사람은 어떻다 등)하는 경향을 말한다. 스테레오 타입의 오류는 과거의 선입견적 경험, 통계적 확률의 과신에서 온다. 사람은 다 다르고 상황은 다 다르다는 것을 전제해야 한다.

기억 오차_{Christmas effect}도 있다. 최신 기억에 의해 평가하는 경향이다. 예를 들면 5, 6월에 노조하고 밤새며 씨름해서 성공적으로 노사협상을 이뤄낸 사원이 12월, 익년도 1월에 실시하는 성과평가에서는 평가시즌 당시 일이 많은 연말정산 담당자보다 평가는 낮게 받기 마련인 현상을 말한다. 최근사건 오류는 관리자가 기록에 의존하지 않고 기억에 의존해서 평가를 하기 때문에 발생한다. 대책은 그때그때 평가하고 기록하는 데에 있다. 

점수 부여 과정에서 발생하는 오류

관대화 경향은 사실 근거보다 더 관대하게 평가하는 것이다. 이런 경향은 부하직원과의 인간관계 악화 우려, 평가 자신감 결여, 결과보다는 노력에 초점을 두는 관리자들에게 잘 나타난다. 이들에게는 부하는 솔직하고 건설적인 평가에 의해서만 발전할 수 있다는 사실을 인지시켜야 한다.
관대화의 반대로 평가를 할 때 낮은 점수를 주는 엄격화 경향도 있다. 이는 평가자의 기준이 높은 경우 그 기대수준과 직원이 대비되기 때문에 발생되는 현상으로 구체적인 목표 대비 결과치를 평가해야 한다. 중심화 경향 점수가 평균점에 집중하는 경향인데 이는 평가권을 부여받은 평가자가 권한을 포기한 사례이다. 그런 관리자는 평가자 리스크 최소화, 관찰 부족, 평가 자신감 부족, 개인차 극소화로 평가 오류를 만들어 궁극적으로 고성과자가 잠재적 퇴직자가 되는 경우가 많다. 가장 나쁜 평가자 유형이다.

리더의 평가 오류를 방지하는 방법

평가자들에게 성과평가 결과를 공유한다. 

대부분의 평가자는 회사전체 성과평가의 결과를 알지 못한다. 상대평가든 절대평가든 간에 특정부서를 표기하는 것은 서로 비교해 문제를 일으킨다. 부서표기를 하지 않은 상태로 전체 부서별-부문별 평가결과를 공유하고 이상적인 평가결과를 보여줌으로써 평가자들이 자기부서나 부문의 평가결과가 전체 평가결과보다 어떤 위치에 있는지 알게 하는 것이 중요하다. 또한 자기부서나 부문은 타 부서 타 부문보다 더 회사에 공헌도가 높다고 주장하는 평가자들을 위해 조직평가항목을 반드시 포함시켜야 한다. 

평가자는 평가가 끝나면 획득할 것이 무엇인지 알고 있어야 한다. 

관리자들에게 성과관리하면 떠오르는 것이 무엇인지 물으면 십중팔구 '평가' '상여금'이라는 답이 나온다. 그렇다면 조직에서 성과를 관리하고자 하는 목적은 무엇인가? 그것은 조직에서 달성하고자 하는 목표를 달성하는 것이다. 그렇다면 평가나 성과급은 부수적인 것이다. 그런데도 불구하고 관리자들의 의식 속에 자리 잡고 있는 성과관리에 대한 선입견이나 고정관념은 평가권에 대한 고집이다. 팀원들은 평가받는 입장이고 이 평가결과가 연봉이나 보너스, 승진에 영향을 주는 주된 요소이기에 평가에 매달릴 수 밖에 없다. 주객이 전도된 상황이다. 목표를 달성하기 위한 과정관리가 성과관리인데 부수적으로 나오는 열매만 취하는 꼴이다.

그럼 진짜 성과관리란 무엇인가? 어떤 조건을 만족시켜야 성과관리를 잘했다고 평가할 수 있을까? 이런 평가에 치우친 성과관리 때문에 "우리 회사는 평가를 하지 않는다"는 회사도 생기고, 일부 경영 컨설턴트들이 4차 산업혁명 등의 개념을 도입해 인사관리도 평가제도 없이 조직목표를 달성해야 한다고 주장하고 있다. 그런데 과연 2019년 현재 평가제도 없이 조직을 운영할 수 있을지 의문이다. 아직은 조직 내에 공정한 평가가 있어야만 한다. 평가를 바탕으로 성과급도 차등지급하고 연봉도 조정하고 승진도 교육도 다 다르게 적용해야 한다. 왜냐하면 조직원은 그들이 갖고 있는 성격_Personality, 성품_Characters, 역량_Competency과 업무에 대한 태도_Attitude, 타인과의 협력, 업무몰입도, 조직몰입도 등이 모두 다르기 때문이다. 평가자는 평가하기 전에 성과관리를 하면서 획득할 10가지를 알고 성과관리를 시작해야 한다.

평가자나 피평가자 모두 전 평가과정을 알고 있어야 한다.  

평가자나 피평가자가 성과평가 결과를 놓고 서로 놀라지 말아야 한다. 성과관리는 평가를 넘어서 관리자와 팀원 간 공식적이고 과학적으로 대화하는 방법이다. 과학적인 커뮤니케이션이란 무엇인가? 1년 내내 관리자와 팀원은 서로 조직의 업무목표를 달성하기 위해 무수한 대화를 한다. 관리자들은 그때그때 말로 지시하고 보고 받는다. 노트에 적지는 않는다. 이메일을 이용해 지시해도 그때뿐이다. 팀원이 판단할 때는 "그렇게 많은 일을 했는데 평가는 B라니?" "이런 일은 왜 시키는 것인가? 안 해도 되는 일을 가지고" "정말 내가 하는 일이 회사에 도움이 될까?" "팀장은 매번 일방적으로 결정하고 일을 시켜, 내가 담당자인데" 등의 불만이 나올 수 밖에 없다.
대부분의 사람이 게임이나 스포츠를 좋아한다. 왜 그럴까? 성과관리는 싫어하고 게임이나 스포츠는 왜 좋아할까? 왜 어떤 사람은 일을 즐기는 것이고 어떤 사람은 마지못해 하는 것일까? 곰곰이 생각해 봤다. 한 가지 공통점을 발견했다. 그것은 게임이나 스포츠는 곧바로 피드백이나 결과를 볼 수 있다는 것이다. 고스톱은 약 3분이면 그 결과가 나오고 농구는 불과 1분 안에 슛한 것이 골인이 되어 전광판의 숫자가 바뀐다. 화투판이나 전광판에 결과가 즉시 나타나는 것이다. 몰입해 일하는 이들은 회사로부터 피드백을 바로바로 받을 때 더욱 업무에 몰입하는 모습을 보인다. 일을 했는데 아무도 피드백해 주지 않고, 일을 하다가 장애가 발생했는데도 논의할 상사나 동료가 없다면 어떨까. 논의할 상사가 있어도 일에 대해 아무런 피드백을 받지 못한다면 어떤 기분일까?

성과관리는 과정관리이고 그 과정에서 매일 매일 피드백을 주고 받고 게임에서 전광판에 성적이 나타나듯이 노트에 적는 행위를 말한다. 이것이 회사가 마련해 준 과학적 커뮤니케이션 방법이고 앞서 언급한대로 다양한 고용형태의 개개인별 맞춤식_Tailored 업무추진 방식이다.

평가자를 평가한다. 

인사의 가장 핵심인 평가에서 공정성을 상실하면 제일 먼저 인재가 그 조직을 떠난다. 관리자의 가장 중요한 역할이 공정평가이다. 그럼에도 불구하고 앞서 언급한 많은 오류 등을 통해 평가오류를 범하게 된다. 특히 관대화 경향, 가혹화 경향, 중심화 경향이 많이 나타난다. 그중 관대화나 가혹화 경향은 HR의 보정변수를 써서 정상분포로 만들 수가 있어서 다행인데 중심화 경향은 관리자가 관리자인 것을 포기한 것이다. 또한 최근 사건경향도 관리자가 기억에 의존하지 말고 기록에 의존해야 하고 최근 사건보다 그에 앞선 KPI달성이 회사에는 더 큰 기여를 했다는 것을 인지하고 평가에 반영해야 해당직원 뿐만 아니라 다른 팀원들이 평가결과에 대해 받아들일 수가 있다. 따라서 평가자들이 제대로 공정평가를 하는지는 매번 리뷰해 피드백을 주어야 한다.
 
2~3차 조정 라운드_{Adjustment Round}가 필요하다. 

한독에서는 3차에 걸쳐서 조정라운드를 거친다. 1라운드는 팀장들이 평가를 한 것이 실장이나 본부장에게 보고되고 실장이나 본부장이 2차 고과자로서 부문 내에 각 팀의 평가전체를 보고 2차 고과자로서의 조정을 팀장과 상의한다. 2라운드는 2차 고과자(실장 or 본부장)까지 완료한 결과를 HR이 취합해서 전체 부문과 부서의 평가결과(절대평가+상대평가)를 놓고 편중된 부분과 자기평가 1~2차 고과자 평가의 차이가 큰 사원 등 문제점 등을 발견해 HR의견을 삽입해 다시 2차 고과자에게 조정하라고 보낸다. HR은 다시 HR 의견을 보고 2차 고과자 조정한 것을 취합해 3라운드에 넘긴다. 3라운드는 CEO, COO, HR과 해당부문장이 협의를 거쳐 평가를 확정한다. 그렇게 되면 HR은 그 결과를 e_HR에 업로드 해 피평가자나 평가자들이 최종평가 내용을 확인할 수 있게 만든다. 

평가에 대한 공식적인 이의제기 기간을 갖는다. 

평가가 e-HR에 공개되면 평가결과에 대해 불만을 가진 직원들이 있게 마련이다. 한독은 2주간의 공식적인 이의제기_Argue 기간을 갖는다. 그것도 1~2차 평가자는 배제하고 불만직원이 HR에 직접 이의제기 하는 프로세스를 가지고 있다.

평가에 대한 불만은 대체로 2가지 경우이다. 1)자기평가에 대한 믿음이 큰 직원이고 2)평가자의 오류일 수도 있다. 1)의 경우는 대부분 자기평가가 후하기 때문이다. 몇 년 전 에버랜드사가 자체적으로 조사한 바에 의하면 자가평가 결과 85%의 직원이 나는 업무를 잘하고 있다고 판단한 것으로 나타났다. 한독의 경우도 마찬가지다. 대부분의 직원은 자기 자신에 대해 후하다는 것_{Over Estimate}을 평가자는 인지해야 한다. 평가자가 평소 피드백을 제대로 주지 않은 경우가 대부분이다. 특히 관리자들이 정에 휩싸여 부정적인 피드백을 주는 것을 꺼려하기 때문이다. 그때그때 바로바로 부정이든 긍정이든 피드백_{Real Time Feedbacks}을 주어야 하고 그것을 기록하면 1)의 경우는 어느 정도 해결이 된다. 2)의 경우는 HR이 우선 객관적인 데이터를 찾고 해당 부서장과 본부장, 이해관계자의 면담을 통해 얻은 결론을 갖고 이의제기한 직원을 면담해서 설명해 주는 프로세스를 가지고 있다. 이때 직원의 주장과 객관적 데이터가 일치하면 CEO 보고 후 최종 평가를 변경시켜준다.

​백진기 한독 HR 부사장

본 기사는 HR Insight 2019. 11월호의 내용입니다.

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