HR매거진

인사조직 컨설팅 중 평가제도 설계가 차지하는 비중이 상당히 높은데, 회사규모와 성장단계에 따라 다양한 니즈를 가지고 있다. 재미있는 건 많은 CEO가 "회사실정에 맞고 최대한 객관적이고 정확하면서도 중소기업 실정에 맞게 심플하고 간소화된 제도를 만들어 달라"라는 주문을 많이 한다는 것인데, 이는 모순적인 것을 원하거나 잘 모르기 때문이 아니라 제도운영의 효과성을 극대화하기 위해 정확성과 복잡성을 최대화하지 않아도 된다는 판단에 근거한다. 왜냐하면 대부분 중소기업의 CEO가 본인이 회사를 만들었고 직원들을 뽑고 업무를 부여했기 때문이다. 즉, 직원이 무슨 일을 어떻게 하고 있는지와 그 결과에 대해서도 잘 알고 있으며, 잘하고 못했는지를 어떠한 기준으로 평가할지에 대해서도 충분히 판단할 수 있기 때문이다. 이렇기 때문에 대부분의 회사는 이미 평가제도를 운영하고 있으며, 단지 제도를 공식화하지 않았기 때문에 평가제도가 없다고 이야기할 뿐이다.

중요한 건 CEO의 잘못된 판단과 기준적용에 대한 확신으로 인해 평가의 객관성 저해와 직원의 수용성이 떨어지는 등의 문제와 역효과가 발생하는 경우가 많이 있다는 점이다. 그러나 몇 가지 원칙을 준수한다면 이러한 현상을 막거나 최소화할 수 있으며, 의도한대로 그리 복잡하지 않으면서도 효과적인 평가제도를 운영할 수 있다.

긍정적 심리의 생성과 유지

호손효과Hawthorne Effect는 평가자가 피평가자의 행동을 관찰하게 되면 피평가자의 행동이 바뀌고 그에 따라 업무결과의 생산성이 변하는 것을 말한다. 이는 1920~30년대 미국의 호손웍스라는 공장에서 수행된 일련의 실험에서 유래했다. 실험대상자가 된 사람들은 관찰받는 동안 환경 변화와 무관하게 스스로의 판단에 의해 긍정적인 만족감을 가지고 스스로에게 동기부여하게 됐다. 또한 기존보다 더 많은 집중력을 발휘하고 다른 팀원과의 협력을 통해 생산성을 높였다. 이는 경영자(평가자)와 근로자(피평가자) 사이에 심리적 긍정성이 발생하면 생산성 향상을 만들어낸다는 사실을 보여줬다. 이처럼 자신의 행동을 누군가가 관찰하는 것만으로도 효과를 미치게 되는데 상하관계 하에서 평가 방법이나 기준 등 형식적인 내용도 중요하지만 무엇보다 이를 매개체로 한 긍정적인 교감을 형성하고 유지하는지 여부가 매우 중요하다. 이는 평가 자체의 과정과 결과뿐만 아니라 업무와 조직생활 전반에 영향을 미치기 때문이다. 따라서 평가제도가 성공적으로 운영되기 위해서는 직원에게 긍정적인 믿음을 주어야 하며, 생성된 믿음이 줄어들거나 불신으로 바뀌지 않게 지속적으로 유지하는 것이 중요하다.

명확한 기준의 제시

회사의 매출을 늘리고 수익성을 개선하기 위해서는 조직과 개인별로 담당하고 있는 일을 기준으로 무엇을 어느 수준까지 달성할지 그 대상과 목표를 명확히 정해줘야 한다. 무엇보다 평가하기 위한 가장 근본적인 원칙을 세워야 한다. 평가기준을 어떤 형태로 구분할 것인지에 대한 기준점을 설정하지 않은 상태에서 점수와 등급을 부여하는 경우가 많다. 이러한 경우에 평가항목 하나하나와 전체를 수치화하기 위해서는 다양한 특성과 제약으로 인해 왜곡되는 경우가 발생하며, 이를 보정해야 하는 등의 부가업무가 필요하다. 무엇보다 이러한 결과가 평가자의 전반적인 인식수준과의 괴리감을 유발할 수 있다. 따라서 평가를 몇 개의 단계로 차별화할 것인지를 먼저 정하고 등급을 어떻게 표기할지와 등급별 점수를 어떻게 산출할 것인지를 결정해야 한다.

차진영 IBK기업은행 기업지원컨설팅부 수석컨설턴트

인사조직 컨설팅 중 평가제도 설계가 차지하는 비중이 상당히 높은데, 회사규모와 성장단계에 따라 다양한 니즈를 가지고 있다. 재미있는 건 많은 CEO가 "회사실정에 맞고 최대한 객관적이고 정확하면서도 중소기업 실정에 맞게 심플하고 간소화된 제도를 만들어 달라"라는 주문을 많이 한다는 것인데, 이는 모순적인 것을 원하거나 잘 모르기 때문이 아니라 제도운영의 효과성을 극대화하기 위해 정확성과 복잡성을 최대화하지 않아도 된다는 판단에 근거한다. 왜냐하면 대부분 중소기업의 CEO가 본인이 회사를 만들었고 직원들을 뽑고 업무를 부여했기 때문이다. 즉, 직원이 무슨 일을 어떻게 하고 있는지와 그 결과에 대해서도 잘 알고 있으며, 잘하고 못했는지를 어떠한 기준으로 평가할지에 대해서도 충분히 판단할 수 있기 때문이다. 이렇기 때문에 대부분의 회사는 이미 평가제도를 운영하고 있으며, 단지 제도를 공식화하지 않았기 때문에 평가제도가 없다고 이야기할 뿐이다.

중요한 건 CEO의 잘못된 판단과 기준적용에 대한 확신으로 인해 평가의 객관성 저해와 직원의 수용성이 떨어지는 등의 문제와 역효과가 발생하는 경우가 많이 있다는 점이다. 그러나 몇 가지 원칙을 준수한다면 이러한 현상을 막거나 최소화할 수 있으며, 의도한대로 그리 복잡하지 않으면서도 효과적인 평가제도를 운영할 수 있다.

긍정적 심리의 생성과 유지

호손효과Hawthorne Effect는 평가자가 피평가자의 행동을 관찰하게 되면 피평가자의 행동이 바뀌고 그에 따라 업무결과의 생산성이 변하는 것을 말한다. 이는 1920~30년대 미국의 호손웍스라는 공장에서 수행된 일련의 실험에서 유래했다. 실험대상자가 된 사람들은 관찰받는 동안 환경 변화와 무관하게 스스로의 판단에 의해 긍정적인 만족감을 가지고 스스로에게 동기부여하게 됐다. 또한 기존보다 더 많은 집중력을 발휘하고 다른 팀원과의 협력을 통해 생산성을 높였다. 이는 경영자(평가자)와 근로자(피평가자) 사이에 심리적 긍정성이 발생하면 생산성 향상을 만들어낸다는 사실을 보여줬다. 이처럼 자신의 행동을 누군가가 관찰하는 것만으로도 효과를 미치게 되는데 상하관계 하에서 평가 방법이나 기준 등 형식적인 내용도 중요하지만 무엇보다 이를 매개체로 한 긍정적인 교감을 형성하고 유지하는지 여부가 매우 중요하다. 이는 평가 자체의 과정과 결과뿐만 아니라 업무와 조직생활 전반에 영향을 미치기 때문이다. 따라서 평가제도가 성공적으로 운영되기 위해서는 직원에게 긍정적인 믿음을 주어야 하며, 생성된 믿음이 줄어들거나 불신으로 바뀌지 않게 지속적으로 유지하는 것이 중요하다.

명확한 기준의 제시

회사의 매출을 늘리고 수익성을 개선하기 위해서는 조직과 개인별로 담당하고 있는 일을 기준으로 무엇을 어느 수준까지 달성할지 그 대상과 목표를 명확히 정해줘야 한다. 무엇보다 평가하기 위한 가장 근본적인 원칙을 세워야 한다. 평가기준을 어떤 형태로 구분할 것인지에 대한 기준점을 설정하지 않은 상태에서 점수와 등급을 부여하는 경우가 많다. 이러한 경우에 평가항목 하나하나와 전체를 수치화하기 위해서는 다양한 특성과 제약으로 인해 왜곡되는 경우가 발생하며, 이를 보정해야 하는 등의 부가업무가 필요하다. 무엇보다 이러한 결과가 평가자의 전반적인 인식수준과의 괴리감을 유발할 수 있다. 따라서 평가를 몇 개의 단계로 차별화할 것인지를 먼저 정하고 등급을 어떻게 표기할지와 등급별 점수를 어떻게 산출할 것인지를 결정해야 한다.

〈표 1〉은 평가수준을 5단계로 구분하고 각 단계별 평가기준을 제시한 것이다. 기대수준을 기준으로 초과달성과 미흡을 각 두 단계로 세분화했다. 이것을 몇 단계로 할지가 중요한데 보통은 3~5개의 단계로 구분하는 경우가 가장 많다. 부여등급은 각 평가단계를 어떻게 표기할지의 문제일 뿐이며, 점수수준은 조직과 개인별 세부적인 항목에 의해 산출되며, 항목의 형태와 방법에 따라 발생하는 분포특성을 고려해 평가단계별로 점수의 수준범위를 설정할 필요가 있다.

세부항목을 잘못 설정해 부작용을 초래하는 대표적인 경우는 모든 걸 정량지표로 설정해 업무대표성 및 적절성을 상실(정량화의 함정)한 경우이다. '정량화=객관성'이라는 기준으로 모든 평가를 정량지표로 관리한 한 회사는 CEO만 평가제도에 대한 신뢰가 높았을 뿐 실제로는 업무대표성이 부족한 지표실적에 따라 복불복으로 평가가 이루어지고 직원들의 수용도가 매우 낮았다.

다음은 세부항목이 CEO나 관리자에 의해 제시되어야 함에도 피평가자인 업무담당자에게 스스로 선정하게 하는 경우이다. 직원들에게 세부항목을 설정하게 하는 형태로 수년간 운영한 회사의 CEO는 "직원들은 모두 90점~100점인데 정작 회사의 목표는 절반도 달성되지 않았습니다. 일을 잘했으니 연봉을 많이 올려달라는데 회사는 달성한 게 없어요"라고 이야기했다. 문제를 풀 사람에게 문제를 내라고 했으니 당연한 결과다.

〈표 2〉와 같은 경우는 점수산출을 위한 세부항목을 설정해 평가자가 단순하고 정성적으로 평가하는 것만 못한 경우이다. 물론, 평가자의 오류 제거 및 피평가자에 대한 신뢰성을 높이고 업무에 대한 정확한 평가를 위해 정량화와 피평가자의 세부항목 설정은 필요하지만 이에 대한 검증이 어렵고 여력이 없는 경우에는 차라리 업무수행 관련 요구역량과 태도 및 성과 등에 대해 항목별 척도방식으로 설정하고 평가이유를 기술해 설명하는 형태가 바람직하다. 객관성을 제고하는 측면에서 정량지표가 활용될 수는 있지만 반드시 대표성과 부작용의 초래가능성을 확인해야 한다.

아울러, 중소기업은 평가단계를 기준으로 절대평가를 하는 것이 바람직하다. 인력규모가 큰 대기업은 점수나 등급의 분포에 따라 상대화가 가능하고 이를 바탕으로 한 분류 및 관리를 전제로 하지만 중소기업은 상대적으로 비교할 규모가 되기 어렵고 대체인력도 부재하기 때문에 사람 개개인의 적합성을 중심으로 판단하는 것이 적절하다.

동기부여 가능성

평가결과가 보상제도로 연계돼 평가를 잘 받아야겠다는 동기부여가 가능해야 한다. 이를 위해서는 보상 차등기준 설정이 직원들의 인식수준을 적절히 반영해야 하나 이것이 쉽지 않다. 평가제도 개선을 진행한 한 기업에서는 CEO가 낮은 등급을 받은 직원들의 상실감과 퇴사를 우려해 점차 C등급을 줄였는데 B등급을 기준으로 분포를 맞추다보니 B등급이 늘고 A등급이 줄어드는 결과를 낳았다. 저성과자에 대한 배려가 평가제도의 실효성을 설정해 직원들의 불만을 초래하는 역효과가 발생한 경우이다. 피평가자들은 평가결과에 따른 평가등급의 높고 낮음보다는 등급에 따라 얼마를 더 받고 덜 받고의 차등 폭에 동의하지 못하기 때문에 불만이 발생하는 경우가 더 많다. 일을 더 잘한 건 인정하지만 그에 대한 보상수준이 더 많다고 생각되면 불만인 것이다. 따라서 보상에 대한 차등수준을 설정하는 것이 평가기준을 객관적으로 설계하는 것 못지않게 중요한데, 이 부분은 직원들의 인식수준을 고려할 수밖에 없다. 대체적으로 개인별 업무영역 구분이 명확할수록 보상차등이 커야 한다는 의견이 많고, 성과가 개인과 조직의 협조에 의해 발생될수록 보상차등이 작아야 한다는 의견이 많다. 매년 평가결과와 보상기준 제시 후 의견수렴 과정을 거쳐 지속적인 조정을 통해 수용성을 확보해야 한다. 보통 평가제도 도입 시점에서는 대체로 차등 규모를 적게 설정하고 단계적으로 확대하되 직원들 의견을 반영해 적정수준을 찾아가야 하나 이러한 과정 관리가 쉽지 않아 동기부여 효과가 제한적인 경우가 많다.

또한, 등급별 분포를 맞추는 불필요한 작업이 부작용을 확대하는데 의외로 이런 수치적 균형이 필요하다고 인식하는 관리자가 많다. 굳이 수치적 균형을 맞추려면 고성과자를 만족시키고 저성과자의 불만을 초래해야 한다. 평가는 차별화를 위해 실시하는 것이며 차별화의 초점은 고성과자와 핵심인재가 되어야 하기 때문이다. 아울러, 위에서 언급했지만 상대화는 비교할 대상별 인력규모가 충분한 경우에 필요한 것으로 인적자원이 제한적인 중소기업에서는 직원 개개인의 보유역량, 업무태도 및 성과수준을 절대적으로 판단하는 것이 적절하다.

결과에 대한 피드백

평가가 이루어진 이후에는 그 결과에 대해 해당 직원에게 설명하고 이후에 어떤 형태로의 변화와 개선이 필요한지 제시해야 한다. 임원 등 중간관리자는 평가등급 부여와 피드백 과정에 참여시켜는 것이 바람직하다. 하지만 급여나 평가결과에 대해 직원 간 공유를 금지하고 심지어 계약서에 명기하는 경우도 있다. 상대적 위화감 조성 등을 막기 위함이 주요 목적인데 어떤 형태로든 알게 되는 경우가 많고 오히려 불만을 더욱 확대하는 경우가 더 많다. 평가 및 보상 결과가 제시되지 않고 직원 간 공유가 금지된 어느 기업의 직원은 "평가등급이 무엇인지도 모르고 보상이 어떻게 지급됐는지도 몰라요. 급여 인상수준을 거꾸로 계산해서 직원들끼리 얘기는 해보는데, 그냥 그러려니 합니다. 내가 잘했다는 건지 그래서 보상을 잘 받았다는 건지는 관심이 없는 직원은 모릅니다"라고 이야기했다. 평가나 보상방법에 상관없이 결국 제도운영 목적은 직원의 수용도를 높이고 이를 통해 동기부여 하는 데 있다. 평가를 이렇게 했으니 어떻게 개선하라는 설명이 없고, 이에 부합하는 보상적 유인이 없다면 있으나 있는 것이 아닌 제도가 된다. CEO가 직접 설명하거나 아니면 중간관리자에게 권한을 부여해 그 역할을 수행하게 해야 한다.

평가제도는 대체로 도입 시점에서 심리적으로 직원들에게 거부감을 준다. 하지만 설명을 통해 그 목적과 방법에 대해 공유하고 절차적 정당성을 확보하면 그 취지나 방향성에 대해 대체로 인정하고 동조하게 되는데, 앞서 호손효과에서 설명한 긍정적 심리가 생성되는 것이다. 무엇보다 중요한 것은 평가제도가 제대로 작동하고 유지되기 위해서는 지속적으로 CEO와 직원 간에 심리적으로 긍정적인 효과를 주는 장치로 작동해야 한다는 것이다. 평가가 회사의 직원 모두를 위한 것이라는 진정성을 전제로 직원에 의하고 직원을 위해 지속적으로 보완된다면 직원들은 본인이 잘 관리되고 잘 대우받고 있다고 느끼게 될 것이며, 만족감과 함께 최선을 다함으로써 회사의 성장과 이익에 기여하는 긍정적인 효과를 보이게 될 것이다.

* 중소기업을 위한 인사관리 가이드는 이번호로 마무리 됩니다.