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JAL를 되살린 이나모리 가즈오의 ‘아메바 경영’ (2)
최근의 급변하는 경영 환경과 불확실성에 대응하기 위해서는 기존 조직 운영 전략과는 다른 접근 방식이 필요하다. 일본의 ‘3대 경영의 신’ 이나모리 가즈오의 경영 철학으로 유명한 ‘아메바 경영’은 그 중 하나로 주목할 만 하다. 이나모리는 아메바 경영을 통해 그가 창업한 여러 기업을 성공으로 이끈 경영자로, 2010년 파산 위기에 처했던 일본의 플래그 캐리어 일본항공(JAL)을 되살린 경영 전략으로도 주목받았다. 이나모리 가즈오가 JAL에서 성공적으로 안착시킨 혁신적인 전략을 살펴보고, 국내 기업의 HR 전략에 어떻게 적용할 수 있는지 알아본다.
아메바 경영은 기존의 조직 구조 및 경영 방식을 혁신적으로 바꾸어 조직의 성과를 향상시키고, 변화에 대응할 수 있는 유연하고 창의적인 조직 문화를 구축하는 데 기여하는 방법론이다. 이것은 당시 JAL이 직면한 상황에 매우 적절한 대응책이었다. 주요 임원의 의식 개혁과 조직 경영방식의 혁신으로 수지 개선을 위한 노력이 시작되었고, 곧 결실이 나타나 자원 배분에 유연성이 생겼다. 또한 각 부서의 사일로 효과가 감소하고 협조가 강화되었다.
그 밖에도 이나모리는 JAL을 세계적인 항공사로 성장시키기 위해 글로벌 시장 개척에 주력했다. 코드쉐어 협약을 통해 기존의 방만한 국제 노선을 모두 정리하고 효율적으로 개편했다. 그 결과 노선별 수익은 증가하고 국제 네트워크는 확장되어 글로벌 경쟁력은 더욱 강화되었다. 또한 항공기 내 IT 시스템을 개선하여 승객의 편의성을 높이고, 데이터 분석을 통해 예측적인 서비스 제공을 시도했다. 기술 혁신과 디지털 전환을 통해 운영 효율성을 향상시키고 고객 서비스를 혁신한 것이다. 이나모리의 정확한 문제 파악과 혁신적인 대응 전략을 통해 JAL은 매우 빠른 시간 내 위기에서 벗어나 회복되었고 지속 가능한 성장을 이루는 데 성공했다. /게티이미지뱅크
국내 기업들은 현재 급변하는 경영 환경 속에서 유례없는 불확실성과 그로 인한 다양한 위험에 직면하고 있다. 팬데믹 이후 해가 갈수록 불확실성이 감소하기는 커녕 미국과 중국 등 글로벌 경제의 불안정성, 지정학적 요인, AI를 필두로 한 기술 혁신 등 다양한 요인에 의해 오히려 증가하고 있다. 따라서 비즈니스 파트너로서 기업의 HR부서에게는 미래에 대비하여 적응력과 대응력을 강화하고, 조직의 경쟁력을 강화하기 위한 인사 전략의 필요성이 더욱 커지고 있다.
우선, 불확실한 환경에서는 기업의 성장을 이끌어낼 수 있는 인재를 확보하는 것이 가장 중요하다. 직접 영입한 것은 아니지만, JAL이 이나모리 가즈오라는 걸출한 경영자를 얻은 것처럼, 조직을 바꿀 수 있는 우수한 인재를 유치하고 보유하기 위한 인재 영입 전략을 강화해야 한다. 이를 위해 인재 파이프 라인을 강화하고 철저한 온보딩 프로그램을 통해 인재의 빠른 안착을 도와야 한다. 그리고 채용 브랜드를 높이기 위해 변화하는 트렌드에 맞춰 새로운 기술 및 지식을 습득할 수 있는 기회를 제공할 수 있어야 한다. 직원들의 역량과 기술을 지속적으로 강화할 수 있는 지속적인 교육과 개발 프로그램에 투자하는 것도 하나의 방법이다.
둘째, JAL의 사례에서 본 바와 같이 불확실한 환경에서도 빠른 의사결정과 유연한 대응이 필요하다. 관행처럼 여겨지던 계층 구조를 과감하게 혁신해서 유연하고 개방적인 조직 문화를 구축하는 데 성공한다면 직원들의 창의성과 혁신을 촉진하고 조직의 변화에 대해서도 높은 수용성을 확보할 수 있을 것이다. 소규모 팀을 형성하고, 각 팀이 자율적으로 일을 진행하고 평가를 받을 수 있도록 제도와 분위기를 만드는, 소위 ‘판’을 짜는 것이 HR의 주요 책무이다.
마지막으로, 성과 중심의 보상 제도를 도입하여 직원들의 노력과 성과를 인정하고 격려해야 한다. 전사 또는 사업부의 실적과의 성과 보상 연계를 과감하게 끊고, 아메바 경영과 유사하게 직원들의 참여와 업무 의지를 높인다면 조직 전체의 성과 향상을 이끌어낼 수 있다. 다만 이 과정에서 목표는 조직의 장기적인 성과와 생존에 정렬되어 있어야 하고, 직원들의 활동이 팀 성과에 어떻게 ‘기여’했는지 면밀하게 살피는 노력이 반드시 필요하다.
이나모리 가즈오는 그가 설립한 교세라와 이후 JAL에서 각각 혁신적인 경영 방식을 도입하여 혹독한 경영 환경에 대응했다. 그의 주요 전략은 아메바 식 경영과 성과 중심의 보상 체계, 고객 중심의 서비스 제공, 기술 혁신 등이다. 이러한 사례는 글로벌 저성장 시기를 지나고 있는 국내 기업들이 불확실한 환경에서도 성공적으로 대응하고 성장할 수 있는 중요한 교훈을 제공한다. 기업의 HR부서는 이러한 사례와 전략을 적극적으로 분석 및 수용하고, 조직 내 변화와 혁신을 주도하는 데 집중해야 한다. 이를 통해 불확실한 환경에서도 변화에 대응하고 HR 전략을 혁신하며 지속 가능한 성장을 이룰 수 있는 원동력을 갖게 될 것이다. 사람인 HR연구소
2024-05-07
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JAL를 되살린 이나모리 가즈오의 ‘아메바 경영’ (1)
2024년 국내 기업들은 급변하는 경영 환경과 불확실성에 직면하고 있다. 글로벌 경쟁의 격화, 어느 때보다 빠른 기술 혁신 속도, 그리고 예상치 못한 지정학적 위기로 인해 더욱 민첩한 변화와 적응력이 요구되고 있다. 이런 환경에서 기업이 성공적으로 생존하기 위해서는 리더십과 조직문화 측면에서 과거의 관행을 과감하게 털어내고 혁신적으로 접근해야 한다. 무엇부터 손을 대야할지 막막하다면 과거 어려운 시기에 다른 글로벌 기업들은 어떻게 성공적으로 혁신적인 전략을 안착시켰는지 살펴보고 여기서 얻은 인사이트들을 우리 조직의 HR 전략에 어떻게 적용할 수 있는지 고민하는 것도 좋은 방법이다.
일본 전자기기 제조기업 ‘교세라(구 교토세라믹)’의 창업자 이나모리 가즈오(稻盛和夫)는 독특한 경영철학과 경영방식인 ‘아메바 경영’으로 교세라와 KDDI를 창업해서 대성공을 거둔 경영자이다. 이후 이나모리 재단을 세우고 이사장을 역임하던 그는 65세에 경영 일선에서 완전히 은퇴하고 불교 수행과 교육, 저술 활동 등에 몰두했다. 그러나 2010년 방만한 경영으로 위기에 처한 일본항공(JAL)이 결국 상장폐지되고 법정관리에 들어가는 사태가 발생했고, 항공업계의 독점 상황을 우려한 당시 하토야마 일본 총리의 부탁으로 77세의 나이에 JAL의 회장이자 구원투수로 취임했다.
이나모리 회장은 각고의 노력 끝에 도산 직전의 JAL을 8개월 만에 흑자 전환시키고, 2년 연속 최고 실적 및 재상장을 달성하며 2013년 3월에 자리를 물려주고 퇴임했다. 이나모리 가즈오는 파나소닉의 마쓰시타 고노스케, 혼다의 혼다 소이치로와 함께 ‘일본에서 가장 존경받는 3대 경영의 신’으로 평가받았으며, 2022년 향년 90세로 타계할 때까지 그의 경영방식과 철학을 배우고 실천하려는 전 세계 중소기업 경영자들의 존경을 받았다.
/게티이미지뱅크
사실 당시 이나모리는 총리의 요청을 거듭 거절했었다. 하지만 날로 침체되어가는 일본 경제, 열심히 근무한 책임 밖에 없는 회사의 평사원들, JAL이 망할 경우 불편을 겪게 될 일반 고객들을 위해 이것을 일종의 운명으로 여기고 마침내 책임을 받아들였다고 한다. 그는 재건 결의를 다지기 위해 무급으로 출근하기로 했고, 교세라 출신 핵심 간부 2명과 자신의 경영 철학인 ‘아메바 경영’을 무기로 회장직에 임했다.
이나모리는 파산에 명확한 이유가 있을 것이라고 생각했다. 그는 JAL의 임원들과 직접 이야기를 나눠본 뒤 지금까지 어느 누구도 진정한 리더로서의 책임을 지는 사람이 없었다는 사실을 알게 되었다. 공기업이던 시절의 관행을 버리지 못했고, 지방 정부나 지역구 국회의원 등의 청탁이 들어오면, 수익률을 고려하지 않고 신규 노선을 마구잡이로 취항시켰던 것이다. 이나모리는 이러한 관료적이고 경직된 조직문화를 깨고, 임직원들이 기업의 비전과 가치를 공유하는 것이 중요하다고 판단했다. 직접 임원진들을 교육하며 의식개혁에 착수했고 자신의 경영철학을 회사 전체에 적용시켰다.
점차 JAL의 임직원들의 의식은 개혁되기 시작했지만 경영 성과의 턴어라운드는 아직이었다. 수익이 발생해야 안전운항과 노선유지를 위한 투자를 할 수 있는데 JAL에는 그러한 수치를 불 줄 아는 사람이 부족했던 것이다. 여기서 아메바 경영 철학이 빛을 발했다. 아메바 경영은 기존의 계층적이고 비효율적인 대형 구조를 타파하고, 조직을 마치 아메바처럼 소규모 팀으로 잘게 나눠 주체적으로 업무를 수행하고 성과에 따라 보상을 받는 시스템이다.
이 시스템은 계층적인 구조보다 의사 결정이 빠르고 유연하며, 조직 내의 창의성을 증진된다는 것이 가장 큰 장점이다. 직원 모두가 회사의 주역이 되어 자주적으로 경영에 참여하게 되는 것이다. 또한 전사 또는 사업부의 실적과 무관하게 내가 소속된 팀의 목표를 달성하기만 하면 보상이 주어지기 때문에 개인과 팀의 성과에 집중할 수 있도록 해서 동기 부여를 극대화한다. 작은 규모의 팀 내에서 자율적으로 의사 결정을 내리고 실행에 옮기기 때문에 결과적으로 조직 전체의 업무 프로세스를 빠르게 만들어 불확실한 환경에서의 기업의 대응력을 높이게 된다.
[다음 화에 계속] 사람인 HR연구소
2024-04-30
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저성장 시기 기업의 변화관리 (1) : 원인과 대응
국가나 지역의 경제적 상황에 따라 다양하게 적용될 수 있지만, ‘저성장 시기’란 일반적으로 일정 기간 동안 경제 성장률이 평균 이하로 낮게 유지되는 기간을 의미한다. 보통은 GDP의 연평균 성장률이 1% 미만인 경우를 말한다. 투자의 감소, 소비의 감소, 생산의 둔화 등을 포함해 일반적으로는 과거에 비해 경제 성장(경제성장률) 속도가 더딘 상황이다. 저성장은 보통 경기침체와 연관되어 생각되지만, 단기적인 소비 및 투자의 감소보다는 조금 더 장기적인 경제적 추세를 뜻한다.
저성장 시기의 조직 위기관리에는 어느 누구보다 인사(HR)부서가 앞장서야 한다. 인사담당자들은 기업의 핵심가치를 지키며 조직의 생존과 성장을 지원하는 역할을 맡게 된다. 세부적으로는 채용 및 인재 관리, 조직 문화, 성과평가 및 보상 시스템 재조정, 그리고 변화 관리에 대한 노력을 통해 기업의 위기를 극복하고 지속적인 성장을 이끌어내는데 기여할 수 있을 것이다. 저성장 시기 기업의 변화관리 (1) : 원인과 대응 | 더플랩 인사이트저성장 시기의 조직 위기관리에는 어느 누구보다 인사(HR)부서가 앞장서야 한다. 인사담당자들은 기업의 핵심가치를 지키며 조직의 생존과 성장을 지원하는 역할을 맡게 된다. 세부적으로는 채용 및 인재 관리, 조직 문화, 성과평가 및 보상 시스템 재조정, 그리고 변화 관리에 대한 노력을 통해...thepllab.com
2024-03-21
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불확실성 속에서 조직의 목표는 무엇이어야 하는가 [더플랩]
AI, 반도체 등 첨단 산업과 관련한 각국의 정책으로 기존 글로벌 공급망이 빠르게 변화하면서 기업에게 기회와 위기가 동시에 찾아오고 있다. 특히 수출이 매우 중요한 우리나라 경제계에서, 최대 수출 시장이 중국에서 미국이 20년 만에 다시 바뀌었다는 것은 그만큼 시장이 격변하고 있다는 반증이다. 게다가 올해는 미국, 유럽, 한국 등 세계 많은 국가에서 선거가 진행될 예정이다. 산업 트렌드 뿐만 아니라 정책과 정치적 변화도 고려해야 하는 상황인 것이다. 이에 구자열 한국무역협회 회장은 2024년 신년사를 통해 ‘세계 경제의 부진과 지정학적 불확실성은 계속될 것’이라고 내다봤다.
/게티이미지뱅크
오늘날 기업은 다양한 문제에 직면하고 있다. R&D, 구매, 생산, 영업, 경영지원에 이르기까지 문제의 원인은 복잡하고 다양하기 때문에 아무리 개인의 능력이 출중하다고 해도 혼자서는 해결하기 어렵다. 또한 빠르게 변화하는 환경에 적응하기 위해서는 구성원들의 창의적인 아이디어와 적극적인 참여가 필요하다. 이러한 환경 속에서 기업이 구성원들의 역량을 강화하기 위해서는 구성원들의 지식과 경험을 공유하고, 서로 협력하는 것이 매우 중요하다.
피터 드러커는 그의 저서 <경영의 실제(The Practice of Management)>에서 ‘기업의 목표는 이익 극대화가 하니라, 시장을 창출하고 고객을 만족시키는 것’이라고 강조한 바 있다. 기업의 존재 가치인 ‘고객’의 요구에 부응하기 위해서는 ㆍㆍㆍ
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2024-01-18
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인사 데이터 통합 관리, 강력해진 HR SaaS로 해결한다 [더플랩]
기술이 HR 업무 방식을 변화시키고 있다. 최근의 불확실성이 높아진 비즈니스 환경에서 스타트업과 중소기업의 리더들은 더 적은 비용으로 더 많은 성과를 내야하는 압박에 시달리고 있다. 사실 HR 분야는 최근 몇 년간 이러한 전환의 거센 조류에서도 상대적으로 보수적인 위치에 머무르고 있었다. 그러나 이제 불황과 저성장이 장기간 이어질 것으로 예견되는 상황에서 기업이 비용적 효율성과 상대적 경쟁력을 갖추려면, 선발 프로세스와 성과 평가 결과를 신중하게 평가하고 확실한 데이터를 기반으로 업무를 진행해야 한다. 이제 HR 부서도 종합적인 인사 데이터를 기반으로 CEO의 의사결정을 지원하는 전략적 리소스가 되어야 하는 것이다. 그러기 위해서는 HR 구성원의 능력을 최대한 활용해야 하는 동시에 데이터 관리 역량도 강화해야 할 것이다.
직원 인사기록카드부터 시작해서 근태, 채용, 급여 및 복리후생, 교육훈련, 성과평가 등 인사 데이터 관리 업무에 HRIS(Human Resources Information System, 인사 관리 정보 시스템)을 도입하는 회사가 늘어나고 있다. 기업은 HRIS를 사용하여 직원에 대한 정보를 관리하고, 관련 프로세스를 자동화 및 효율화할 수 있다. 그러나 여전히 직원 인사 정보 데이터를 조직 발전에 활용하려는 시도는 저조한 것으로 보인다. 최근 딜로이트(Deloitte)에서 발간한 ‘2023 글로벌 인적자본 트렌드 보고서’에 따르면, 글로벌 기업의 리더 중 83%는 인사 데이터를 활용해 조직과 직원 모두의 이익을 창출하는 것이 매우 중요하다는데 찬성했지만 ‘실행에 옮길 준비가 제대로 되어 있다’고 답한 비율은 19%에 불과했다.
아직 규모가 작은 기업의 경우 HRIS를 자체 구축하는 것은 노력과 비용이 너무 많이 드는 투자가 될 수 있다. 회사의 비즈니스와 연동되는 도구의 개발은 일정 수준 이상의 엔지니어가 필요하고, 기획자, 디자이너, 퍼블리셔 등 협업을 통해 완성될 수 있다. 문제는 몇 년간 팬더믹으로 인한 급속한 디지털 전환 추세로 인해, 스타트업과 중소기업의 IT 인력 수급이 매우 어려워졌다는 데 있다. 기업 내부에 정부의 지원을 받는 기업 부설 기술연구소를 설립하는 방법이 있지만, 최근에 IT인력들은 점차 치열해지는 경쟁 속에서 자신의 커리어 향상을 꾀하고 있기 때문에 역량 개발과 승진에 한계가 있는 소규모 조직에 발을 들이는 것을 주저한다.
어찌저찌 개발을 완료했다고 해도 HRIS를 최적의 상태로 유지하려면 부담이 가중될 수 있으며 업데이트, 사용자 교육, 기타 운영 상 문제해결을 위한 유지보수 인력을 계속해서 보유하는 것도 어렵다. 몇몇 기업에서는 기술 연구소를 설립하면서 자체 시스템을 구축하는 한편, 아예 ‘소프트웨어 개발 및 공급업’을 사업자등록증에 추가하여 상용 프로그램 개발 과제를 지속적으로 이어나가는 방식으로 IT 인재들을 조직에 묶어두려 한다. 그러나 이렇게 만들어지는 제품은 본격적으로 전력 투구하는 소프트웨어 공급기업들의 제품과 경쟁하여 비교 우위를 점하기 어렵다. 매출 성과는 나지 않는데, 자체 시스템 운영과 새로운 제품 개발을 겸업해야하는 상황은 필연적으로 과다 부담을 낳는다. 자연스럽게 업무가 집중되는 고숙련 엔지니어들은 조직에 오랜 기간 재직할 유인이 사라지고, 극심한 턴오버로 인해 시스템 운영 연속성은 떨어지는 악순환이 반복되는 것이다.
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비즈니스 데이터와 기존 시스템(근태, 성과 관리, 급여 등)과의 호환성 문제는 HR 실무자에게 중요한 문제이다. 소수의 HR 부서 인원으로 생산성과 노무적 이슈를 둘 다 챙겨야하는 중소기업에서 직원들의 인사 데이터 관리 작업에는 많은 시간이 필요하다. 데이터가 통합되지 않고 여러 문서와 엑셀파일 등에 분산되어 있는 경우 HR 부서의 생산성은 낮아지고 그만큼 비전략적인 활동에 묶이게 된다. 다만 최근 몇 년간의 기술 발전이 인사 데이터와 관련된 여러 문제를 극복하는 데 도움을 주고 있다. 많은 스타트업과 중소기업의 HR 리더는 HR 프로세스에 수반되는 비용 및 시간을 절약하기 위해 HR SaaS(Software as a Service)라는 웹 기반 솔루션으로 전환하고 있다. 일반적으로 월별 사용료 결제(구독)을 통해 제공업체의 클라우드에서 구동되는 방식이므로 데이터 백업과 보안 문제에서 비교적 안전하며, 관리자과 직원 모두 별도의 설치 없이 웹 브라우저를 통해 접근할 수 있다. 이러한 HR SaaS는 소규모 조직이나 예산이 제한된 조직에게 매력적인 대안이다.
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2023-12-14
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2024년 연봉협상, 어떻게 해야 할까?② [더플랩]
지난 3월, 사람인 HR연구소에서 332개 기업을 대상으로 ‘2023년도 임금인상 현황’을 조사한 결과, 임금을 인상한 기업은 전체의 78%였으며, 평균 인상률은 6.4%였다. 해당 기업들이 임금을 올린 이유는 ‘최저임금과 물가인상 때문’이라는 답변이 69.1%(복수응답)로 가장 많았다. 지난 화에서 살펴본 바에 따르면 2024년의 물가상승률은 3%에서 2.5%, 경제성장률은 2% 초반에 그칠 것으로 예상된다. 2024년 최저임금은 올해보다 240원 오른 시급 9,860원, 통상 월급으로는 약 206만원이다.
미국 노동통계국에 따르면 2021년 미국 기업들의 평균 연봉인상률은 3.2%였다. 동 기간 물가상승률이 3.0%였던 것으로 볼 때 미국의 연간 연봉인상률은 물가상승률을 소폭 상회하는 수치였던 것이다. 급여 인상의 기준은 경기 변동에 따라 다르겠지만 인플레이션과 법정 최저임금에 많은 영향을 받는다. 또한 지정학적 트렌드에 따른 특정 이슈가 많은 것을 결정하기도 한다. 이를테면 팬데믹과 디지털 전환, 전쟁 발발로 인한 원자재 가격 폭등 같은 것들이다.
/게티이미지뱅크
대기업들은 평가성적에 따른 직급별 연봉이 이미 결정되어 있는 경우도 있고 단체 협상을 하는 경우도 많다. 만약 직원 개별 연봉 협상을 진행하는 곳이라면, 급여 인상은 명확한 기준을 설정하고, 경쟁사의 정보(급여의 종류, 인상 주기, 평균 급여 인상률 등)를 면밀히 수집하여 경쟁력 있는 처우를 제안하는 것이 좋다. 또한 공정하고 평등한 인상률을 제시하는 것도 중요하다. 근거 없이 지나치게 불평등한 처우 조정은 법적, 회계적으로도 문제를 일으킬 수 있다. 마지막으로 회사가 제안할 수 있는 최대 예산에 대해 솔직하게 공개하는 것이 도움이 될 수 있다. 여러가지 근거를 통해 증액할 수 있는 한도를 투명하게 공개하고 회사 역시 최선을 다하고 있다는 것을 이해시키는 것이다. 직원들은 급여의 절대가치도 중요하지만 회사가 어려운 상황에서도 나에게 최선의 대우를 해주고 있다는 사실을 알게 될 때 더 큰 만족감을 느낀다.
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2023-12-04
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2024년 연봉협상, 어떻게 해야 할까?① [더플랩]
인사담당자들은 매년 부쩍 추워진 날씨를 통해 성과평가와 연봉조정의 시기가 다가오고 있음을 인지한다. 성과평가와 연봉조정은 HR 뿐만 아니라 기업 전체의 중요한 연례 행사 중 하나로 향후 성장과 발전에 큰 영향을 준다. 직원들의 역량과 특정 기간 내 투입한 노력을 평가하고, 이를 바탕으로 다음 기간의 처우를 결정한다. 이번 화에서는 내년도 연봉협상을 앞두고 인상폭의 기준점을 어디로 두어야 할 것인지 제반 경제지표를 살펴보기로 한다.
최근 국제통화기금(IMF)은 2023년 한국 연례협의 보고서를 통해 2023년 물가 상승률 전망치를 3.6%, 내년 물가 상승률을 2.4%로 각각 상향했다. 팬더믹 기간 경기부양책으로 인해 2022년 5.1%까지 올랐던 물가 상승률이 예년 수준으로 회복할 수 있을지에 대해 IMF는 내년 말까지 목표치인 2,0%를 달성할 수 있을 것으로 예상하면서, 대신 상당 기간 고금리 기조를 유지해야 할 것이라고 말했다.
최근 10년간 한국의 물가상승률 및 2023-2024년 예상 /통계청, IMF (단위: %)
한편 2024년 최저임금은 시급기준 9,860원으로 결정됐다. 올해 9,620원에서 2.5% 인상된 수치이다. 주 40시간 근로자가 수령할 수 있는 월급여는 2,060,740원으로 처음으로 월 2백만원을 넘어섰고, 연봉으로 환산하면 약 2473만원이 된다. 최저임금의 인상은 단순히 기본급으로서 근로자에게 지급하는 것 뿐만 아니라 기업 판관비의 많은 부분에 영향을 준다. 실업급여, 고용보험의 기업 분담금 및 산재보험 보상금 등이 있으며 그밖에 미사용 연차보상비, 출산 전후 휴가비, 퇴직금 등이 최저임금의 영향을 직접적으로 받는다. 다만 내년부터는 명절 등 정기상여와 현금성 복리후생비(식대, 교통비 등)가 최저임금에 산입되어 모두 합친 금액이 최저임금 기준 이상이면 되기 때문에 연봉조정폭에 영향을 줄 수도 있을 것으로 보인다.
최저임금 추이 및 24년 확정액 /고용노동부 최저임금위원회 이어지는 내용이 궁금하시다면? 다음 링크를 클릭하고 [더플랩 인사이트]에서 확인해 주세요.
2023-11-30
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