HR매거진 핵심인재관리

한숙기 한스코칭 대표

'회사 이직은 다니던 조직을 떠나는 것이 아니라 상사를 떠나는 것'이라는 말이 있다. 즉, 리더가 어떠하냐가 조직이나 개인의 성과와 큰 연관이 있다는 것이 구글 산소프로젝트의 결론이었다. 그렇다면 더 나은 리더가 되기 위해 리더는 어떻게 스스로 성장을 일궈나갈 수 있을까? 임원의 70%가 자신의 역량을 상위 25%라고 생각한다는 맨프레드 켓드브리 교수의 연구가 있다. 리더의 성장은 자기인식으로부터 시작된다. 실제로 자기 인식이 리더의 효과성과 연관 있음이 많은 연구에서 증명되면서 리더 개발에 다면평가의 활용이 부쩍 늘고 있다. 다면평가를 진행한 후에는 어떻게 옥석을 가려 변화와 성장의 발판으로 삼을 것인지에 대해 생각해야 한다.


내 자신과 다른 사람 중, 과연 누가 나를 더 잘 알까? 30여만 건을 연구한 한 메타분석에서 자기평가와 타인평가의 상관관계가 유의미하지 않은 것으로 나왔다. 특히 피드백을 얻기 어려운 역량에 대해서는 그 연관성이 더욱 낮다. 사이민 바지르의 실험에 의하면 잘 아는 영역이 각기 다르다는 것이다. 자존감, 불안, 신경증과 같은 개인 내면과 관련된 영역은 자신이 더 잘 알고, 창의력과 지적 능력 같은 알아차리기 어려워도 측정하기 쉬운 특성은 타인이 더 정확했으며, 겉으로 드러나고 알아차리기 쉬운 리더십, 스피치, 통솔력 같은 영역은 자신이나 타인의 평가 정확도가 비슷했다. 다면평가의 대상이 되는 항목이 대부분 리더십 역량이나 인지적 능력에 해당된다는 점에서 다면평가에서는 타인 점수를 눈여겨 볼 필요가 있다.

그런데 현실에서는 어떠한가? 리더의 시각과 조직원의 시각을 비교하는 드문 기회임에도 불구하고, 결과를 받으면 우선 뒤통수를 맞은 듯한 충격에 "누구야"하며 범인 찾기에 나선다. 누구나 자신이 최선이라 믿고 있는 것을 하고 있는 마당에, 부정적 평가를 받고 나면, 충격은 분노로, 부정으로, 회피로, 결국 상처로 남고 학습은 사라지기 쉽다. 이런 상처가 두려워 아예 자기 점수를 낮게 주는 이도 있다. 자기 착각이 큰 사람이라는 평보다 리더십 없는 솔직한 사람이 더 낫다는 심산에서 전략적 겸손을 선택한 것이다.


다면평가의 갭, 어디서 오나
어쨌거나 불편한 감정과 조직의 피로감이라는 대가를 지불하고 이왕에 시행된 다면평가이니 많이 배워야 하지 않겠는가. 데이터를 읽어보자. 우선 최고치와 최저치 항목을 훑어보고, 역량군 별로 비교하고, 전년도와 올해를 비교하고, 평균과 더불어 표준편차도 살펴보지만 역시 제일 눈여겨봐야 할 것은 나의 관점과 타인 관점의 갭이다. 주관과 객관의 차이는 어디서 올까? 역량의 발현 과정에서 오는 갭과 인간의 인지적 한계로 인한 갭, 두 가지로 볼 수 있다.

첫째, 역량 발현 과정과 관련해 각자 역량에 대한 눈높이와 의미가 다르기 때문에 갭이 생긴다. 리더 자신은 약간의 재량권을 주며 던진 업무 지시를 위임이라 여기고 바쁜 시기에 올라온 휴가 신청 승인을 존중이라 생각하는 순간, 구성원은 위임과 존중의 부족을 느낄 수 있다. 어떻게 해야 할 지 머리로는 알고 있으나, 행동이 미흡했거나 우선순위에서 밀리는 경우도 있다. 결정적 행동의 부재 또는 절대량의 부족으로 구성원이 이를 인지하지 못할 수 있다. 즉 역량은 있으나 발휘되는 과정에서 비효과적인 것이다. 또는 리더는 자신의 암묵적 지식이나 내재된 스킬 등 잠재된 영역까지를 역량으로 보는 반면, 구성원은 행동으로 드러난 발현 차원을 기준으로 삼을 수 있다. 역량의 주체냐 객체냐에 따라 역량의 기준이 다를 수 있다.

둘째, 우리의 인지적 기능의 한계이다. 구글 리워크 자료에 의하면, 초당 주어지는 정보 1100만 비트 중에 우리는 40비트만을 처리할 수 있다고 한다. 즉 99.999996%의 데이터가 우리의 의식에 잡히지 않은 채 사라진다. 보고 싶은 것만 보고, 보이는 대로 보는 선택적 지각, 심지어 눈뜨고도 보이지 않는 무주의 맹시_{Inattentional blindness} 현상이 일어난다. 리더의 특정 역량에 대해 구성원이 기대나 관심이 없다면 행동해도 알아차리지 못한다는 얘기다.

조직문화 조사에서도 비슷한 현상이 보인다. 리더들은 대체로 구성원보다 더 긍정적으로 조직문화를 보고 있다고 한다. 액센추어의 2020년 조사 자료에 의하면 '실패에 대한 두려움 없이 혁신할 수 있다'에 대해 직원은 36%, 리더들은 68%가, 유연한 근무환경에 대해서 직원은 29%, 리더들은 76%가 '그렇다'고 답변했다고 한다. 각자 입장이 다르고 가용한 정보가 다르기 때문에 이러한 갭이 생길 수 있다. 리더는 자신의 행동에 대해서 배경, 의도, 취지 등 맥락 정보를 다 갖고 있지만, 구성원은 리더의 겉으로 드러난 최종 표현을 볼 뿐이다. 내 행동은 풍부한 정보 속에서 긍정적 잣대로 이해하고 상대는 적은 정보 속에서 가장 인색하게 이해한다.

이렇듯 우리의 인지 과정은 '나'와 관련될 때와 '상대'에 대한 것일 때 다르게 작동한다. 행위가 내 소유일 때 즉 내가 행위 주체자일 때는 그 행동의 가치를 높이는 정보에 집중하게 된다. 이른바 소유효과가 발생하는데, 입장에 따라 서로 다른 정보를 탐색하는 경향으로 나타난다. 본인의 행동에 대해서는 만족스런 10%를 크게 기억하는 리더, 리더에 대해서는 불만족스런 10%를 크게 기억하는 구성원이 있게 마련이다. 자신은 적어도 평균 이상은 되지 않을까 하는 느슨한 자기인식과 자기고양편향_{Self-enhancement bias}이 더해진다면 갭은 더 커질 수밖에 없다.


'느낌'이 주는 눈감을 수 없는 진실 마주하기
포착해야 할 신호는 이것만이 아니다. 평균은 웬만한데 평가자간 편차가 큰지, 역량 점수는 높으나 리더만족도나 NPS가 낮은지, 역량 간 균형이 맞는지 등등 한 둘의 수치에 매이지 말고 종합적으로 큰 그림을 볼 필요가 있다. 정확한 측정과 체계적 관리를 위해 역량이 쪼개져 있지만 평가하는 입장에서는 평상시 느낌을 바탕으로 직관적으로 점수를 주는 경향이 있다. 즉, 다면평가의 결과가 구성원의 몰입을 결정하는 기본 심리적 욕구의 충족 여부를 알려주는 신호일 수 있다. 다면평가 결과는 조직 전반에 대한 더 큰 진실로 들어가는 문이다. 한 때는 효과적이었던 행동이 더 이상 유효기간이 지났다거나, 겉으로는 잘 돌아가는 듯 하나 구성원들이 느끼는 심리적 안전감이 낮다거나, 현재 조직적 맥락에서 요구되는 것이 방치되고 있는 등 조직의 진짜 진실을 말해주고 있는지도 모른다.

그러니 다면평가 결과를 너무 리더 개인에 대한 피드백으로만 한정해 이해하지 말아야 한다. 다면평가의 결과를 개인적으로 받아들이면 오히려 각종 방어만 나타날 수 있다. 켓드브리 교수가 지적하는 방어로는 계산법 자체에 문제가 있다며 자기 식의 다른 합산법을 제시하거나(수학적 방어), 안 좋은 시기에 평가가 실시됐다고 시기 탓을 하거나(배드 타이밍 방어), 평가자들이 바빠서 대충 무성의하게 답변한 것이라고 하거나(게으름 방어), 한두 명의 악질적인 직원이 점수를 깎아먹었다고 보는 희생양 방어가 있다.

리더는 담당 조직의 A에서 Z를 책임져야 하지만, 한 조직의 문제를 리더의 개인적 역량 개발의 문제로 환원하는 것은 리더에게 수퍼맨이 되기를 기대하는 것과 마찬가지다. 더 나은 수행이 되도록 리더가 노력하고 개발해야 하는 부분과, 가용 자원을 동원해 환경 조성해서 해결해 가는 부분이 있다. 다면평가의 결과를 리더 개인에 대한 피드백으로만 받아들일 것이 아니라, 팀과 개인의 성장에 대해 무엇을 말해주는지를 생각하는 성장 마인드셋이 그 무엇보다도 필요한 지점이다.

우리는 지금 팀이 가야할 방향에 얼마나 효과적으로 가고 있는가? 상시적으로 피드백을 주고받는 열린 문화를 만들기 위해 무엇이 더 필요한가? 피드백으로부터 새로운 학습 루프가 시작되는 진정한 학습조직이 되기 위해 다면평가 결과를 어떻게 활용할 것인가. 이 역시 결국 리더의 선택이다.

본 기사는 HR Insight 내용입니다.

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