HR매거진 정부정책

박조현 펜실베니아주립대 인적자원·조직개발 박사

효과적인 성과평가는 임직원 동기 부여, 몰입 및 유지와 직접적인 연관성이 있기 때문에 많은 기업들이 더 나은 성과평가 방법을 항상 고민해 오고 있다. 1960~1970년대에 급속히 증가하는 노동력을 획일적으로 평가하기 위해 도입된 연간 성과평가 방식은 많은 기업들이  오랫동안 사용해 왔지만 여러 문제점도 제기되고 있다. 예를 들면, 측정 항목이 지나치게 단순해 평가에 있어 다양한 상황을 고려하기가 어렵고, 건설적인 피드백보다는 부정적인 평가에 초점을 맞춤으로써 임직원에게 성장의 기회를 제공하기 보다는 실망감을 주고 의욕을 저하시켜 성과 감소로 이어지기도 한다. 주로 일방적인 평가가 이루어져 커뮤니케이션의 기회가 제한적이고, 피평가자가 성과 달성을 위해 어떤 노력을 기울였는가 보다는 결과에만 집중하게 되고, 평가자의 주관적인 평가가 이루어지는 경우가 많아 평가가 불공평하다고 느끼는 경우도 많다.

이처럼 성과평가에 대한 다양한 문제점들이 제기되면서 기업들은 평가 제도를 개선하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 보다 민첩하게 목표를 수립-조정하며, 수시로 임직원들에게 피드백을 주고, 성공적으로 업무를 수행할 수 있도록 코칭을 제공하는 것이 성과향상에 더 효과적이라는 인식이 커짐에 따라, 형식에 얽매이지 않고 지속적으로 피드백을 제공해 지속적인 발전을 위한 미래 지향적 성과 검토 방식으로 변화를 추구하려는 기업들이 늘고 있다. 이러한 피드백 방식은 과거를 돌아보는 것에 초점을 맞추기보다 지속적인 발전을 위한 미래 지향적 성과 검토에 집중한다. 이러한 평가 방식 중 대표적인 것이 동료평가이다. 글로벌 기업 사례를 통해 동료평가를 효과적으로 활용하기 위해서 고려해야할 사항에 대해서 논의해 보고자 한다.



글로벌 기업의 동료평가 활용 사례
구글 구글은 연간 2회의 성과평가를 실시하는데, 상반기를 마무리하는 시점에 간단한 Preview를 실시하고, 하반기를 마무리하는 시점인 11월에 Complete Review를 실시한다. Complete Review는 자기평가, 동료평가, 조정 그리고 확정의 4 단계로 진행된다.

성과평가의 첫 단계로 임직원들은 자기평가를 실시한다. 구글다움_Googleyness, 문제해결_{Problem-solving}, 실행_Execution, 사고 리더십_{Thought Leadership}, 리더십_Leadership, 존재감_Presence의 6가지 기준에 대해 '전혀 발휘하지 않는다'부터 '항상 발휘한다'에 이르는 5점 척도로 평가하고, 이러한 자기평가의 근거로써 자신의 행동에 대한 예시를 제시할 수 있다. 다음으로 임직원들은 자신의 주요 업적과 기여에 대해 적게 되는데, 이 내용은 다음 단계에서 진행되는 동료평가 에서 자신을 평가하게 될 동료에게 전달된다. 마지막으로 자신의 강점과 개선해야 할 부분에 대해서도 기술한다.

자기평가를 마치고 나면 360도 평가가 이어진다. 360도 평가는 관리자가 피평가자를 더 잘 이해하고, 피평가자에 대한 편견을 없애기 위한 프로세스이다. 360도 평가를 위해 임직원들은 관리자와 상의해 평가를 요청할 3~8명의 동료를 선택한다. 선택된 동료는 평가를 요청한 동료의 강점 및 개선이 필요한 부분에 대해서 코멘트를 주고, 자기평가에서 사용된 6가지 평가 기준으로 동료들을 평가하며 특정 프로젝트의 기여도에 대한 피드백을 제공한다. 동료평가의 작성자가 누구인지는 관리자에게만 보여지고, 평가를 받는 임직원은 평가 내용만을 볼 수 있다.

자기평가와 동료평가가 모두 이루어지고 나면, 관리자들이 모여 임직원들의 평가를 함께 리뷰하는 조정 과정을 거친다. 관리자들은 OKRs에 기반해, 임직원들의 성과를 Needs Improvement, Consistently Meets Expectations, Exceeds Expectation, Strongly Exceeds Expectations, Superb의 5단계를 사용해 먼저 평가하고, 이러한 평가를 확정하기 전에 5~10명의 관리자들이 모여 조정 단계를 거치게 된다. 관리자들은 임직원들의 자기평가와 동료평가 결과를 함께 리뷰하고, 관리자의 평가가 공정한 지에 대해 논의하게 된다. 이러한 조정 과정은 임직원 평가가 편향되지 않도록 하고 임직원들이 평가가 공정하다고 느끼도록 하기 위해 실시된다.

성과평가가 확정되고 나면, 관리자는 임직원과 두 차례의 미팅을 하게 된다. 하나는 동료평가와 관리자의 평가를 기반으로 피드백을 제공하기 위한 것이고, 다른 하나는 보상 및 승진에 관한 이야기를 나누기 위한 시간이다. 보통 이 두 가지를 동시에 진행하는 경우가 많지만, 그런 경우 대부분 임직원들은 보상 측면에만 집중하고 자신의 성장과 관련해서는 소홀할 수 있기 때문에 구글에서는 연봉 및 보너스와 관련한 결정과 개인의 성장과 개발을 분명히 구분하기 위해 연봉 논의는 한 달 후에 진행한다.


넷플릭스 넷플릭스는 기존의 성과평가 시스템은 임직원에게 적시에 피드백을 제공하기 어렵고, 빠르게 변화하는 세상에서 연초에 세운 목표를 연말에 리뷰하고 평가하는 것은 합리적이지 않다고 판단했다. 또한, 5점 척도로 임직원의 성과를 평가하는 기존의 평가 시스템은 많은 임직원들이 자신의 성과나 능력을 인정받지 못한다고 느끼게 해 동기를 저하시킬 뿐만 아니라, 관리자 역시 임직원을 평가하는 과정에서 불편한 감정을 느낄 수도 있다. 결국, 평가를 받는 임직원에게도 평가를 하는 관리자에게도 괴로운 시간이 될 뿐이라는 판단 하에 형식적인 연간 성과평가를 중단했다. 대신, 성과평가 프로세스의 일부로써 360도 평가를 도입하고, 관리자와 임직원이 업무의 일부로써 성과와 관련한 대화를 자주 나눌 수 있도록 했다.

넷플릭스의 모든 임직원들은 회사 내 누구에게나 피드백을 줄 수 있다. 일반적으로는 팀 동료와 관리자에게 서로 피드백을 준다. 동료평가는 상대방에게 줄 피드백을 적는 것이 전부이고, 수치적으로 평가하는 항목은 없다. 피드백을 작성할 때 어떤 방식을 사용해도 무방하지만, 보통은 시작/중지/유지 방식을 사용한다. 즉, 피드백을 주는 대상이 무엇을 새로 시도하면 좋을지, 무엇을 그만두어야 할지, 그리고 무엇을 지속적으로 유지해야 할지를 적는 것이다. 자기평가는 실시하지 않는다.

피드백은 실명으로 제공되며 피평가자 본인뿐만 아니라 관리자와 HR담당자에게도 자동으로 피드백이 공유된다. 동료평가를 처음 도입했을 때에는 익명으로 피드백을 주고받았지만, 이후에 실명으로 피드백을 제공하는 방식으로 전환했으며, 일부 팀에서는 대면으로 피드백을 주기도 한다. 실명으로 서로 피드백을 주고받는 방식은 임직원 간의 신뢰를 기반으로 할 때 성공적으로 적용될 수 있다. 넷플릭스에서의 동료평가는 사람들이 솔직하게 진실을 이야기한다면 무엇이든 받아들이고 개선할 수 있다는 믿음을 바탕으로 한다.

넷플릭스의 문화는 지속적인 피드백을 지향하며, 360도 평가를 통해 임직원들이 솔직한 피드백을 서로 주고받도록 권장한다. 넷플릭스는 일회성의 수치화된 연간 평가보다는 성과에 대해 정기적으로 진솔한 대화를 나누고 지속적으로 피드백을 주고받는 것이 임직원들에게 성장의 기회를 제공하고, 좋은 성과를 이끌어 낼 수 있도록 하는 가장 좋은 방법이라고 믿는다. 넷플릭스에서는 이러한 솔직하고 건설적인 피드백의 교환이 형식에 맞춰 계획된 이벤트가 아닌 회사의 고유한 문화의 일부로 여겨진다. 피드백을 주고받는 것을 고통스러운 과정이 아니라 업무의 일부로 여기게 된다면 임직원들이 보다 빠르게 학습하고 성장할 수 있을 것이라고 믿는다. 넷플릭스의 360도 평가는 보상 심의와는 관련이 없으며, 4개월의 시간 차이를 두고 별개로 진행한다. 


마이크로소프트 2013년 마이크로소프트는 팀워크와 협력, 그리고 임직원의 성장을 강조하는 방향으로 성과평가 시스템을 개편했다. 이전에 적용했던 스택 랭킹_{Stack Ranking} 시스템은 팀원들이 다같이 협력해 좋은 성과를 냈다고 하더라도 누군가는 하위 고과를 받아야만 하기 때문에 임직원의 몰입과 동기에 부정적인 영향을 미쳤다. 임직원들은 서로 협력하기 보다는 자신의 성과에만 집중하게 되며, 심한 경우 동료가 성과를 내는 것을 방해하는 경우가 생기기도 했다. 또한, 일 년에 한두 번 실시하는 성과평가는 임직원들이 장기적인 혁신보다는 단기적인 성과에 집중하게 하고, 평가 결과가 연간 보너스에 반영되기 때문에 좋은 평가를 받기 위해 관리자에게 좋은 인상을 남기는 것에 집중하는 현상이 나타나기도 했다. 그 결과, 경쟁사와의 경쟁이 아니라 임직원 간의 경쟁이 심화돼 회사의 혁신 역량을 저해하는 결과를 낳게 됐다. 이러한 문제를 해결하고자, 마이크로소프트는 혁신과 성장에 초점을 맞추는 새로운 평가 시스템을 도입했다.

새롭게 도입한 평가 시스템은 임직원들의 성과를 평가해 순위를 매기기보다, 임직원들이 업무를 얼마나 잘 수행했는가와 더불어 동료들과 얼마나 잘 협력해 성과에 기여 했는지에 초점을 맞춘다. 또한, 'Perspective'라는 피드백 시스템을 도입해, 임직원들이 동료들에게 건설적인 방법으로 칭찬이나 조언을 할 수 있도록 했다. 사람들은 일반적으로 피드백이라는 단어 자체만으로도 위협적으로 느끼거나 움츠러들 수 있기 때문에 Perspective는 위협적이지 않은 언어를 사용하고, 생산적인 대화를 할 수 있도록 했으며, 평가보다는 코칭으로 느낄 수 있도록 했다.

임직원들은 Perspective를 통해 '계속해야 하는 것_{Keep doing}'과 '재고해야 하는 것_Rethink'에 대한 동료들의 '관점'을 요청할 수 있다. 계속해야 하는 것은 피드백을 요청한 사람의 장점과 이를 더 잘 활용할 수 있는 방법에 대한 의견을 주는 것이며, 재고해야 하는 것은 피드백을 요청한 사람이 어떻게 다르게 접근해야 하는지에 대한 동료의 관점을 공유하는 것이다. 동료에게 피드백을 요청할 때, 어떠한 의견을 구하고 싶은지를 구체화해, 보다 유용하고 실천 가능한 피드백을 받을 수 있도록 한다. 동료들의 피드백은 실명으로 해당 임직원과 매니저에게 공유된다. 동료평가 결과는 관리자가 조정 과정을 거쳐 승진과 보너스를 결정할 때 근거 자료로 사용된다.
 

동료평가가 건전한 피드백이 되기 위한 고려사항
이상의 사례에서 살펴보았듯이, 각 기업들은 동료평가를 다양한 목적과 방식으로 활용하고 있다. 동료평가를 조직에 효과적으로 적용하기 위해서는 다음의 사항들을 고려해 볼 필요가 있다.

첫째, 우리 회사의 전체 성과평가 제도, 업의 특성, 그리고 조직문화에 맞게 동료평가를 적용해야 한다. 성과평가 제도의 일부로써 적용을 동료평가의 도입을 고려한다면, 현재의 성과평가 제도를 더욱 효과적인 방향으로 개선할 수 있도록 해야 할 것이다. 이를 위해 현재의 성과평가 시스템의 문제점이 무엇이며 동료평가를 적용하고자 하는 목적이 무엇인지를 분명히 해, 기존 성과평가 제도의 단점을 보완해 더욱 효과적인 성과평가가 될 수 있도록 동료평가를 활용해야 할 것이다.

또한, 회사 혹은 일의 특성을 고려해 동료평가 실시 주기와 횟수를 회사 혹은 일의 특성을 고려해 결정해야 한다. 스타트업이나 프로젝트가 짧은 주기로 진행되는 조직에서 연간 1회의 동료평가를 실시한다면, 이를 통해 임직원이 발전의 기회를 얻기 보다는 형식적인 절차로 끝나버릴 수 있다. 이러한 경우에는 동료평가의 간격을 줄이고 임직원들에게 적시에 피드백을 제공해 업무 성과를 개선시키는 데 도움이 될 수 있도록 하는 것이 중요하다. 하지만 동료평가 횟수가 늘어나면 임직원들이 이로 인해 업무에 방해를 받거나 부담을 느낄 수 있으므로 절차를 간소화 할 필요가 있다. 반대로, 회사 내 프로젝트나 임직원들의 업무의 변화가 빠르지 않은 경우, 너무 잦은 동료평가는 불필요 할 수 있으며 임직원들이 번거롭게 느낄 수 있기 때문에 적절한 시기와 횟수를 결정하는 것이 중요하다.

둘째, 임직원들이 평가자로서의 역량을 갖추어야 하며, 조직 내 피드백 문화가 조성 되어야 한다. 동료평가는 피평가자를 평가할 수 있을 만큼 가깝게 일한 사람이 직접 경험한 것을 바탕으로 이루어져야 한다. 다른 사람에게 전해 들은 이야기를 바탕으로 평가하거나, 업무와 관련 없는 개인적 성격 등에 초점이 맞춰져서는 안 된다. 또한, 피드백 내용을 절대 다른 사람에게 이야기해서도 안 된다. 효과적인 동료평가를 이루기 위해서는 임직원들이 평가자로서 객관적으로 동료의 성과나 기여도를 평가하고 도움이 될 수 있는 피드백을 제공할 수 있는 역량을 갖추어야 한다. 가급적이면 피평가자의 행동을 구체적으로 언급해 피드백을 주는 것이 좋으며, 보다 건설적인 피드백이 되기 위해서 피평가자의 강점과 더불어 더 개발해야 할 영역들을 구체적인 방법과 함께 제시해 주는 것이 좋다. 또한, 관리자는 알지 못하는 동료들만 알 수 있는 피평가자의 업적이나 행동-태도 등을 강조해 주는 것이 좋다. 동료평가가 제대로 이루어지기 위해서는 올바른 평가를 위해 숙지해야 할 지침을 임직원들에게 사전에 충분히 공지하고, 필요한 경우 교육과정을 제공해 주어야 한다.

임직원들은 동료를 평가하는 것, 특히 자신보다 나이가 많은 동료를 평가하는 것을 불편하게 느낄 수 있다. 따라서 조직 내에 열린 마음으로 솔직하게 대화를 할 수 있는 문화를 조성하는 것이 중요하다. 또한, 과거에 집착하기 보다는 미래의 발전에 초점을 맞춰 임직원들이 서로 비판하기 보다는 함께 성장해 갈 수 있는 발전적인 마음가짐을 가질 수 있도록 조직 분위기를 만들어 가야 한다. 무엇보다, 동료평가의 핵심은 신뢰이다. 임직원들이 보복에 대한 두려움 없이 솔직한 피드백을 주고받을 수 있어야 한다. 동료평가가 실명 또는 익명에 상관없이 서로를 존중하고, 진실성과 열린 마음을 가지고 피드백을 주고받는다면 임직원들이 동료평가를 좀 더 편안하게 받아들일 수 있을 것이다.

셋째, 동료평가를 바탕으로 지속적인 피드백을 제공해, 임직원들에게 발전의 기회가 될 수 있도록 해야 한다. 동료평가 실시 후 피드백 없이 성과평가에 반영이 되는 경우, 임직원들은 평가가 투명하지 않다고 느낄 수 있다. 동료평가가 피드백으로 연결되지 않으면 전통적인 연간 성과평가방식의 단점을 보완할 수 있는 발전적인 평가 프로세스가 아닌, 평가에 대한 신뢰성을 떨어뜨리는 결과만 가져올 것이다.

실명 또는 익명으로 동료의 피드백이 피평가자에게 직접 전달되는 방식으로 동료평가를 실시할 수도 있고, 관리자에게만 피드백 내용이 전달하는 방식으로 적용할 수도 있을 것이다. 두 경우 모두 특히 후자의 경우에는 반드시 관리자는 별도의 피드백 세션을 통해 임직원과 함께 평가 결과를 리뷰하고, 계속 유지해야 할 강점이 무엇인지, 조직이나 팀 성과에 더욱 기여할 수 있도록 더 노력해야 할 점이 무엇인지에 대해 구체적으로 피드백을 주어야 한다. 또한, 임직원의 역량 개발을 위해 지속적으로 대화하고 코칭을 해야 할 것이다.  

마지막으로 동료평가가 반드시 본래의 목적에 맞게 활용될 수 있도록 주의를 기울여야 한다. 동료평가가 임직원들의 지속적인 발전과 팀의 성과 향상을 위한 수단이 아닌, 특정 동료를 매장시키거나 몰아내기 위한 수단으로 사용되거나 정치적인 목적으로 악용되지 않도록 해야 한다. 또한, 익명 방식의 피드백은 평가자가 책임감을 덜 느끼게 되어 편파적이거나 지나치게 잔인하거나 혹독한 피드백을 줄 수도 있다. 익명의 동료로부터 부정적인 피드백을 받았을 경우, 피평가자는 자신을 방어하거나 해명할 수 있는 방법이 없고, 이로 인해 상처를 받거나 동기가 크게 저하될 수 있다. 결국, 동료평가 도입의 본래 목적과는 정 반대의 결과를 초래할 수 있고, 조직의 문화에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 


동료평가는 발전적인 피드백을 실시간으로 제공해 임직원의 발전과 성과 향상에 긍정적인 영향을 미치고, 지속적인 발전을 추구하는 미래의 지향적인 조직문화를 만들어 갈 수 있는 방향으로 실행되어야 할 것이다. 동료평가 도입을 통해 우리 조직이 무엇을 얻고자 하며, 어떻게 나아가기를 바라는지에 대한 충분한 고민을 바탕으로 철저하게 설계하고 계획을 세워 적용해야 할 것이다.

본 기사는 HR Insight 내용입니다.

HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.

www.hrinsight.co.kr