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해고는 NO! 저성과자를 어떻게 관리해야 할까
핵심인재 관리 방안이 없는 회사는 없지만 저성과자 관리 방안이 없는 회사는 많다. 어느 조직이나 지속성장이 화두이고
지속 성장하려면 핵심인재에 의존할 수 밖에 없다. 경영자나 HR부서의
역할은 기업의 경쟁력을 강화하는 데 결정적인 역할을 수행하는 핵심인재들에 대한 관리방안을 수립해, 이들이
지속적으로 성과를 창출할 수 있도록 동기를 부여하는 것임에 분명하다. 그 어떤 회사도 핵심인재 관리를
소홀히 하지는 않는다. 이와 함께 저성과자들의 역량을 어떻게 향상 시키는가 혹은 저성과자들을 조직에서
어떻게 관리할 것인가도 핵심인재 관리와 같은 비중으로 중요하게 다뤄져야 한다. 과연 저성과자들의 역량 개발 없이 지속성장이 가능할까? 가능하지 않다. 왜냐하면 지속성장은 현상유지와 다르기 때문이다. 전체 임직원이 베스트를
해도 될까 말까 한 것이 지속성장인데 기업 내에 방치된 저성과자가 10% 내지 20%있다면 그 기업의 장래는 뻔하기 때문이다.
왜 저성과자를 관리해야 할까
저성과자들을 방치한다면 나머지 중성과자나 고성과자에게도 좋지 않은 영향을 주기 마련이다. 저성과자
관리를 해야 하는 이유는 저성과자를 위함도 있지만 고성과자나 중성과자를 위해서이기도 하다. 많은 기업들이
저성과자 관리에 대한 중요성을 간과하고 있는데, 이러한 기업은 궁극적으로 경쟁에서 실패할 가능성이 높고
지속적인 성장을 담보할 수 없다. 고도화된 산업에서는 팀워크에 의해 만들어지는 성과가 거의 대부분이지
어느 한 직원이 단독으로 만들어내는 성과는 드물다. 훌륭한 스타플레이어들이 많은 조정경기 팀이라도 한
명의 저성과자가 다른 방향으로 노를 젓거나 혹은 노를 젓는 역량이 현저하게 떨어진다면 경기에서 우승할 수 없는 논리와 비슷하다. 따라서 기업의 경쟁력을 강화하기 위한 차원에서 저성과자의 효과적인 관리방안이 있어야 한다.
저성과자를 관리하는 주 목적은 저성과자가 기업이 추구하는 한 방향의 전략적 목표Aligned
Strategic Goal를 달성하는 데 있어 부정적인 영향을 미치기 때문이다. 이는
특히, 저성과자가 관리자라면 더욱 심각한 문제로 나타난다. 해당
관리자가 잘못된 방향으로 부하직원들을 관리하거나 제대로 된 코치의 역할을 수행하지 못하기 때문에, 지속적으로
저성과자를 양성하는 결과를 초래할 수 있기 때문이다. 저성과자가 일반 사원일 경우에도 여러 문제점이
나타날 수 있다. 예를 들어, 저성과자가 소속팀에서 해당
업무를 제대로 수행하지 못한다면 다른 우수사원들이 자신의 업무 이외에 저성과자의 업무까지 떠안게 되어 업무 과부하로 인한 업무상 스트레스를 받게
될 것이다.
또한 팀 성과와 연동된 보상 정책 하에서는 저성과자로 인해 자신의 보상에 대한 불이익을 감수해야 하므로, 우수한 핵심인재들이 회사에 대한 로열티를 상실하고 직무만족도가 저하돼 이직을 하게 되는 악순환을 초래할 수
있다.
저성과자 관리 방법
저성과자 제대로 구분하기
기업의 입장에서 저성과자를 관리할 때 ▲어떤 관리방법으로 저성과자를 관리할 것인가 ▲어떠한 평가요소를 가지고 구분할 것인가 ▲어느
정도의 인원을 저성과자로 분류할 것인가 등을 각 기업이 처해 있는 경쟁상황, 조직문화 및 인력상황 등을
고려해 결정해야 한다. 상대적으로 한 조직 내에서 핵심인재가 있다면 중간성과자가 있고 반대로 지속경영에
기여도가 적은 저성과자가 있게 마련이다.
상대평가는 한 부서 내에서 무조건 정상분포곡선을 준수해야 한다. 일 잘하는 부서가 있고
항상 지적받는 부서가 있는데도 S-A-B-C-D를 강제할당 한다는 자체가 얼마나 비합리적인가?
만약 절대평가를 하는 조직이라면 어떻게 구분할 것인가? 저성과자라 함은 보통 2가지 잣대로 구분한다. 하나는 업적이고 나머지 하나는 역량이다. 개인 업적Performance이 자신에게 주어진
요구수준보다 미흡하고 또한 미래의 성장을 위한 보유 잠재력Potential도 미흡한
수준에 있는 역량이 부족한 구성원으로서 일반적으로 기업 내 하위 10%정도에 속해 있는 구성원을 의미한다. 그렇지만 이것도 일률적으로 구획할 필요는 없다. 왜냐하면 직군별로
노동시장도 다르고 어느 부서에는 저성과자가 없는 부서가 있기 때문이다. 이런 현상이 존재하는 상황에서는
강제할당식인 상대평가보다 절대평가가 더 효용성이 있다.
저성과자의 인원수 산정문제도 일률적으로 판단해서는 안된다. 파이프이론Pipe Theory에 따르면 어느 부서는 생산성이 높고 어느 부서는 생산성이 낮기 때문이다. 생산성 높은 부서에는 저성과자가 적고 그렇지 않은 부서에는 저성과자가 많을 수 있다. 또한 어느 한 해만을 놓고 평가하거나 특정한 상황을 고려하지 않은 평가에 의존해서 저성과자를 구별해서는 안
된다. 이렇게 되면 평가의 공평성이 문제되어 자신은
실제로는 저성과자가 아닌데 평가가 공정하지 않았기 때문에 저성과자로 낙인이 찍혔다고 생각하여 반발하는 경우가 생기고 이는 노사갈등으로 확산되는
경우가 많았다.
한 번의 평가결과만을 가지고 단정적으로 일정비율을 저성과자로 단정 지어 퇴출시키는 퇴출 접근법보다는 여러 번의 객관적인 평가가 전제된
상황에서 누구나 수긍할 수 있는 객관적인 절차를 통해 저성과자로 분류된 사람들 스스로가 패자 부활할 수 있는 기회를 제공하는 것이 현실적으로 더욱
현명한 방법일 수 있다. 이런 몇 가지 구체적인 사례를 봐도 상대평가보다는 절대평가가 저성과자를 구분하는
잣대로서 더 적정하다고 봐야 할 것이다. 한독의 경우는 3년
평가를 누적적으로 보고 특정상황에 대해서는 관리자 의견을 2단계를 거쳐 받고 이를 토대로 저성과자로
구분해 관리한다,
저성과자 관리를 위한 전제조건부터 해결
많은 기업들이 저성과자들에 대한 적절한 조치를 못하는 이유가 뭘까? 여러 원인이 있겠지만
우선은 큰 걸림돌이 저성과로 해고를 거의 할 수 없게 만들어 놓은 노동법이다. 현행 노동법에 따르면
저성과를 이유로 해고도 거의 불가능하지만 근로조건 저하도 상당한 이유가 없으면 할 수가 없다. 이런
법률적 바탕에서는 회사에서 저성과자에 대해 적극적으로 관리를 한다고 해도 그 한계가 있다. 한독의 경우도 7년 전부터 저성과의 역량을 강화하기 위해 PIP (Performance
Improvement Program)를 만들어 운영하고 있다. 처음에는 참가자가 수치감이
생겨 회사를 떠나거나 교육 후 고성과자가 되는 것을 봤는데 오래되자 3~4번 PIP에 참가하는 직원이 늘고 다시 현업으로 돌아와도 근로조건 등에서 불이익이 없으니 이제는 다른 일반 교육프로그램과
같은 수준의 교육프로그램이 됐다. 노동법의 개정 없이는 이 부분에 분명코 한계가 있다.
노동자 권익 보호에 앞장선 노동법과 "좋은 게 좋은 것이다"라는 온정주의적Paternalism 정서를 들 수 있을 것이다. 그것들과 관련해 공정한 평가시스템의 확보, 현 노동법에 의한 제약요인에 대한 법리적 근거 마련, 갈등적 노사관계
승승적 해결하려는 노력, 저성과자의 적극적인 관리와 육성에 대한 경영층의 의지 등이 전제조건이다.
객관적이고 공정한 평가제도 확립
평가가 잘 됐다 못 됐다라고 판단하는 근거는 많지만 가장 우선 되어야 할 것은 피평가자의 평가결과에 대한 수용성이다. 피평가자가 평가가 그래도 공정하게 되어 받아들이겠다고 했을 때 비로소 평가는 종료되는 것이다. 저성과자 관리를 적극적으로 기업들이 실시하지 못하는 가장 큰 이유는 평가의 공정성에 대해 구성원들이 신뢰감을
가지고 있지 못하기 때문이다.
평가에 대한 신뢰감 부족의 첫 번째 원인은, 평가를 받는 기준이 명확하게 정의돼 있지 않고
목표설정 시 단순히 평가자의 주관적인 판단에 의해 결정되는 평가항목과 평가항목별 목표의 설정이다. 기업들은
상위조직의 전략과 목표에 연계된 성과 중심의 핵심성과지표[KPI]의 체계적인 실시 등이 매우 미흡한
수준이다.
두 번째 원인으로, 평가 기준 이외에 구성원이 실제로 평가를 실행하는 경우에도, 설정된 목표에 대한 객관적인 평가가 철저히 이루어지지 못하다는 점을 지적할 수 있다. 평가자 교육의 확대에도 불구하고, 여전히 많은 평가자들이 연공서열에
의해 진급 대상자를 높게 평가한다던지, 차별적 성과배분에 대한 일부 구성원들의 비난을 두려워한 나머지
팀워크를 강조한다는 명목 하에 형평성을 강조한 나눠먹기식 평가 등을 하고 있는 것이 현실이다.
세 번째 원인으로, 환경의 변화 및 직급별 경험 등을 고려한 목표 대비 조직기여도나 난이도를
감안하지 않고, 설정된 목표에 대한 다분히 주관적이고 비체계적인 평가를 실시한다는 점을 들 수 있다. 이러한 이유들 때문에 구성원들은 자신의 평가결과에 대해 수긍하지 못하게 되고,
이러한 환경 하에서 제대로 된 저성과자의 관리가 이루어지기 힘든 것은 당연한 결과라 할 수 있다. 저성과자를
효과적으로 관리하기 위해서는 객관적인 평가시스템의 정비가 필수적이라 할 수 있으며, 평가결과의 활용
측면에서도 적절한 방식으로 저성과자의 관리가 이루어져야 한다. 이 부분도 KPI를 만들고 평가를 하는데 어떻게 상대평가를 적용한다는 말인가. 절대평가를
할 수밖에 없다,
이런 전제조건이 어느 정도 정착되면 그 다음 저성과자를 관리하는 방법은 퇴출, 회사내외
전보나 전직, 고용조건 변화 등 고용형태를 변화시키는 방법과 교육, 멘토링, 경력개선 등 역량 개발 접근법으로 구분될 수 있다.
고용형태 변화를 통해 관리하는 방법
저성과자 관리방안 중 고용형태의 변화 시키는 방법은 퇴출, 회사내외 전보나 전직, 고용조건변화 등이 있다, 한독의 경우도 이 부분을 많이 이용한다. 퇴출의 경우는 과거 GE가 활용했던 부분으로 볼 수 있다. 과거 GE는 인력의 활력곡선Vital Curve 개념을 활용해 매년 일정비율의(하위 10%) 저성과자를 상시적으로 퇴출시켰다. 과연 우리나라에서 그런
것이 가능할까. 불가능하다. 단지 ERP(Early Retirement Program)에 의해 선택적으로 행하는 경우는 제약사에서 많이 경험했다. 노동법과 노조가 강성인 한국에서 퇴출을 시킨다는 것은 분명코 어렵다. 분명한
원칙이나 확고한 실행의 의지 없이 단지 일시적 혹은 임시방편적으로 운영될 경우에는 고용불안감 및 사기저하, 조직에
대한 신뢰 상실, 단기 업적주의의 팽배로 도전적이고 창의적인 행동이 저하되는 등 기업경쟁력 확보에 치명적인
부작용을 초래할 수 있다. 특히 현재의 우리나라 기업의 노사관계 및 조직의 문화를 고려할 때 퇴출 접근법을
사용하기 위해서는 다양한 부작용을 억제할 수 있는 효과적인 저성과자 운영방안을 사전에 충분히 연구한 뒤에 실시해야만 한다. 한독의 경우 일부관리자의 경우에만 간혹 적용한 사례만 있다. HR에서는
퇴출보다 저성과자가 사내에서 또는 사외에서 더 잘할 수 있는 일이 무엇인가를 찾아 전보나 전적, 전직
등을 유도한다. 이 부분은 한독의 경우 많이 활용하는 편이다.
그 다음이 근로조건의 변경인데 저성과자가 관리자인경우 앞서 언급했듯이 영향력이 직원들에게도 미치고 회사의 경쟁력을 상실시키기 때문에
기대수준에 일정한 못 미치면 관리자에서 팀원으로 옮기고 근로조건을 다시 제시하는 방법을 주로 활용한다.
역량을 개발하는 방법
역량 개발 접근법은 객관적인 평가기준에 의해 성과가 기대수준 이하로 낮은 인력에 대해 그들의 잠재능력을 개발하기 위한 활동에 초점을
둔 방법을 의미한다. 이는 가능한 한 구성원들에게 자신의 잠재능력을 개발할 수 있는 많은 기회를 제공함으로써
환경의 영향에 의해 발생하거나 직무에 대한 적합도Job Fitness가 맞지 않는
곳에 근무함으로 인해 발생될 수 있는 성과부진을 극복할 수 있는 충분한 기회를 제공해 구성원들의 성과를 개선시키는 데 주력하는 접근법이다. 이 부분도 절대평가가 상대평가보다 낫다고 판단한다. 열심히 해도
잘하는 직원들이 있어서 언제나 낮은 평가를 받는다는 심리적 포기감을 주기 보다는 내 자신과의 싸움인 절대평가가
동기부여 측면에서도 낫다고 판단한다.
우리의 현실을 비추어 볼 때 근로형태를 변화시키는 방법보다는 활용 가능한 저성과자 관리 방안이라고 할 수 있다. 역량개발 접근법의 경우, 경력개선 프로그램 방식이 가장 대표적인
관리방안이라고 이야기할 수 있다. 이는 '해당 저성과자가
현 직무의 수행역량이 부족하기 때문인가?' '조직의 핵심가치와 저성과자의 사고체계가 적합하지 않기 때문인가?' 아니면 '현 담당 직무에 적합하지 않기 때문인가' 등 여러 발생 가능한 원인을 명확하게 판단해 해당 저성과자에게 적합한 육성방법을 제공하는 접근법으로써, 가장 적극적인 저성과자 관리 방식이라 할 수 있다. 체계적이고 객관적인
평가를 통해서 저성과자를 선발하고 상대에게 필요한 육성방법을 제공한다는 점에서 매우 과학적인 방법이다. 그러나
많은 중소-중견기업의 경우 이런 방법이 인원과 직무가 한정돼 있어 적용에 한계가 있다.
또한 많은 기업에서 실시하고 있는 다양한 교육프로그램, 멘토링 및 코칭제도 등도 이러한
관점에서 이해할 수 있는 관리방안이라고 할 수 있다. 한독의 경우도
PIP을 만들어 운영해 온지가 7년이나 됐지만 그렇게 괄목할 만한 성과를 올리지는 못했다. 하지만 적어도 한독은 관리를 하고 있고, 체계적인 육성방법을 활용해
그들 자신이 부족한 역량을 육성할 수 있도록 자리를 펴주고 있다. 이는 저성과자 관리를 통해 성과가
낮은 사람을 찾아내 그들을 퇴출이나 개발시킴으로써 조직의 건강을 유지하고 모든 조직 구성원들이 한독이 추구하는 한 방향의 전략적 목표로 움직이도록
하는데 있기 때문이다. 따라서 PIP 상사와 저성과자와 같이
받게 만들었다. 상사가 저성과자에게 보다 직접적이면서도 적합한 지도Tailor-Made Coaching를 하게 하는 것이 프로그램의 핵심이다.
만약, 체계적인 저성과자 육성 이후에도 그 사람이 해당 조직에서 성과를 내지 못한다면 저성과자가
해당조직 이외의 조직에서 적절하게 자신의 능력을 펼칠 수 있는 곳이 어디인가를 찾는 노력을 Career
Transition Program의 도입을 통해 실시하고 저성과자가 떠날 수 있는 적절한 퇴직 프로그램을 운영해야만 한다.
이벤트가 아니라 상시 시스템으로 운영
저성과자 관리는 평소에 지속적으로 이루어져야 한다. 노동법으로 퇴출과 근로조건 저하를 할
수 없는 조건이라면 일시적이고 보여주기 위한 관리방안은 실패 가능성이 높다. 이 부분을 포기하자. 그리고 저성과자를 기대수준까지 올리는 역량개발에 초점을 두어야 할 것이다. 어떻게
할 것인가? 이 부분은 각 회사마다 다르게 접근하겠지만 한독의 경우는 상시피드백Real Time Feedback으로 보완책을 내놓았다. 글로벌
컨설팅사의 보고서에 따르면 관리자의 피드백이 부족해서 업무완성도가 낮은 경우가 가장 많은 것으로 조사됐다. 우리는
이점을 깊이 파고 있다. 그리고 모바일에서 바로바로 피드백을 줄 수 있는 시스템을 개발하고 있다. 연중 피드백이 모이면 객관적이고 공정한 평가는 보정된다. 저성과자도
강점이 있다. 상시피드백을 매일 같이 주고받게 되면 분명코 조직 구성원들의 숨겨진 역량Hidden Value을 발견하게 된다. 그 부분을 지속적으로
개발하고 구성원들의 적성과 소질에 부합하는 더 나은 길Better Way을 발견하는
것이 리더의 몫이고 HR의 몫이다.
Compensation은 물론 Total Return도 구분해서 적용
노동법이 해고를 제한하는 현 상황에서 저성과자가 몇 년 동안 저성과자로 남는 것을 막아야 한다. 근로조건의
저하도 막고 있는 현실에서 소극적 대책은 제반 보상을 현 상태로 유지해야 하고 적극적 대처는 Total
Return의 개념에서 아무런 기회도 주지 말아야 한다. 만약 이들에게도 떡이 돌아가는
것을 사원들이 인식하는 순간 가장 비중을 많이 차지하는 중간성과자 그룹이 이들을 바라보면서 "놀면서도
저렇게 보상을 받네, 그럼 나도 놀아야지"란 말들이
만연한 조직이 되기 때문이다.백진기 한독 HR 부사장본 기사는 HR Insight 2019.7월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-08-13
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실패를 통해 성공하는 조직을 만들기 위한 조건
학자들과 많은 기업가들이 실패로부터의 성공에 대한 동력에 대해 지속적으로 강조해왔다. 최근 국가 차원에서도 'Fast Follower'에서 벗어나 'First Mover' 전략으로의 전환을 장려하면서 혁신 행동에 방점을 두고, 실패를 두려워하지 않는 조직에 대한 언급 빈도가 높아지고 있다.기업의 리더들 역시 실패를 통한 조직의 성공과 성장을 위한 기반이 되는 조직문화의 변화를 위한 다양한 시도를 하고 있으나 실효를 거두고 있는지에 대해서는 여전히 의구가 남는다. 실리콘밸리의 '페일콘FailCon', 3M의 'The First Penguin Award', BMW의 '창의적인 실패상', 삼성전자의 'C랩' 등에 대해 기업의 리더들이 벤치마크하고, 자사에의 도입과 적용을 검토하지만, 캐치프레이즈와 제도만으로는 조직문화 자체를 이식하는 것은 쉽지 않다. 현업 리더의 한 사람으로써 이 변화를 위해 반드시 고려돼야 하는 내용을 본고를 통해 공유하고자 한다.실패에 대한 새로운 정의가 필요하다조직 차원에서 실패에 대한 정의가 선행돼야 한다. 실패를 두려워하지 않는 조직, 실패를 용인하는 조직문화에서 언급한 '실패'는 모든 실패를 의미하지 않는다. 도쿄대의 히타무라 요타로 교수는 실패학 관련 본인의 저서를 통해 '좋은 실패'와 '나쁜 실패'에 대해 언급했다. 기존 조직에 존재하지 않았던 창의적 실험과 시도에 의한 실패는 조직이 장려해야 하는 '좋은 실패'다. 반면, 정도에 맞지 않는 행위에 의한 실패, 부주의와 태만으로 인한 실패, 실패의 은폐 등은 조직 차원에서 철저하게 배제돼야 하는 '나쁜 실패'다. 이러한 연구 등에 기반해 조직 차원에서 실패에 대한 정의를 조직 내에 공유함으로써 구성원들이 혁신행동에 있어 실패를 두려워하지 않을 수 있는 심리적 안정감을 조성해 줄 수 있다.실패를 무조건 용인해라?실패는 모든 성공의 어머니가 아니다. 최근 사회와 기업에서 혁신과 창의성을 강조하면서 실패를 용인하는 조직, 실패를 장려하는 조직에 대한 사례도 어렵지 않게 접할 수 있다. 현장에서도 작은 실패의 조짐으로 비즈니스를 포기하고 다음 창업을 준비하는 설립자들을 높이 평가하는 등의 현상에 대해 일부 학자들과 현업의 리더들이 우려하는 목소리가 높아지고 있다. 물론 실패를 수용하고, 다시 도전할 수 있는 기회를 부여하는 조직문화라고 해서 구성원들로 하여금 안이한 태도로 무작정 일을 벌이도록 해서는 안 될 것이다. 새로운 제안과 시도에 있어서 발생할 수 있는 실패들을 예측하고, 각각에 대한 적절한 대책을 함께 준비할 수 있도록 구성원들에게 사고의 프레임을 제공해야 한다. 요타로 교수의 '가상 실패 체험'은 기업과 조직이 이러한 상황에 도입할 수 있는 좋은 대안이라 생각된다.Better Question, Better AnswerEY는 비전인 Building a Better Working World의 구현을 위해 리더들에게 Better Question의 중요성을 지속적으로 강조하고 있다. 조직 내에서 실패가 발생할 경우, 일반적인 리더들의 질문은 "실패의 원인은 무엇이고, 책임은 누가 질 것인가?"이다. 이 질문을 받은 조직의 구성원들은 문제의 원인 규명과 대책보다는 자신의 책임을 면할 방법을 찾는 데 집중하고, 다음에는 실패하지 않기 위해 기존 관례의 틀에서 벗어나는 시도를 하지 않을 것이다. 리더가 질문을 바꾼다면 조직과 그 구성원의 양상은 완전히 달라질 수 있다.✓ 왜 이런 일이 생겼는가?✓ 관련 업무에 유사한 일이 생기고 있지는 않은가?✓ 이 문제를 해결하기 위해 내가 지원해야 할 것은 무엇인가? 이 질문을 받은 구성원들은 실패의 근본적인 원인에 관심을 두고 대안을 모색하는 데 에너지를 쏟을 것이다. 그리고 유사한 새로운 시도에 있어서도 망설임 없이 도전할 것이다. 회사 차원에서 아무리 실패를 용인하고, 도전을 장려하는 조직문화를 주창한다 해도 한 리더의 잘못된 질문 한번으로 조직의 모든 노력이 무의미해질 수 있는 것이다. 이러한 중요성을 위해 EY에서는 모든 회의와 자료에 Better Question 프레임을 사용하도록 해 리더들에게 창의와 혁신을 도모할 수 있는 좋은 질문을 항상 생각하도록 훈련하고 있다.하버드비즈니스스쿨의 에이미 에드먼슨 교수는 급변하고 있는 환경에서 기업의 성과에 있어 조직의 심리적 안정감을 강조했다. 심리적 안정감은 단순한 편안함이 아니라 전략적인 결정과 혁신을 위해서 마찰도 감수할 수 있는 사람들의 의지가 있는 환경을 의미한다. 에드먼슨 교수는 조직의 심리적 안정감은 리더의 행동과 변화에 대한 지지를 통해 조성될 수 있다고 설명하고 있다. 실패를 통한 조직의 성공을 위한 조직문화는 관련 보상과 제도라는 하드웨어에 조직의 리더들이 실패에 대한 Better Question을 통해 구성원들이 관성에서 벗어나 창의와 혁신으로 갈 수 있는 심리적 안정감이라는 영혼을 심어 작동될 수 있을 것이라 생각한다.*신준기 본부장은 연세대학교 경영대학원(MBA)을 졸업했다. 미쯔비시그룹에서 인사분야의 경력을 시작해 현재 글로벌 회계 컨설팅 기업 EY한영의 인사조직 전반을 총괄하는 인력지원본부장으로 재직 중이다.신준기 EY한영 인력지원본부장 본 기사는 HR Insight 2019. 6월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-07-17
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조직의 창의적 성과를 지속시키는 10가지 요소
빠르게 변화하는 경영환경에서 조직이 지속적으로 높은 수준의 적응성과 유연성을 유지한다는 것은 쉽지 않은 도전이지만 우리시대를 살아가는 기업들이 반드시 이루어가야 할 과제이기도 하다. 이러한 조직의 적응성과 유연성을 가능하게 하는 여러 전제조건 중에서 가장 자주 등장하는 개념 중에 하나가 바로 창의성이다.개인의 창의성 합이 조직 창의성은 아니야조직의 리더들이나 담당자들과 이야기를 나누다 보면 창의성을 개인의 특별한 재능으로 치부하거나 상품개발이나 마케팅과 같은 기능조직에서 일하는 사람들에게만 요구되는 것으로 생각하는 사람들이 의외로 많다. 예를 들어 "우리는 재무팀인데, 재무가 창의적이면 안 되잖아요?"라는 식이다. 몇 해 전 창의성의 대가로 잘 알려진 하버드 대학의 아마빌레 교수가 한 세미나에서 청중으로부터 "우리 회사의 경비원이 창의적이어야 할 필요가 있을까요?"라는 질문을 받은 적이 있다. 그녀는 조금의 주저함도 없이 창의적인 조직을 만들고 싶다면 당연히 "예스"라고 대답했다. 경비원에게 엄청난 창의적 아이디어나 행동이 요구되는 것은 아닐지라도 그 조직에서는 새로운 아이디어를 이끌어내고 해보지 않은 일들을 시도하는 것이 당연하고 옳다는 집단가정, 즉 창의적인 조직문화를 만들기 위해서는 조직 내에 누구에게나 그렇게 생각하고 행동하도록 촉진하고 또 그렇게 할 수 있는 조직정서와 물리적 환경이 제공돼야 한다는 뜻이다.창의성을 예술가들의 그것처럼 개인의 탁월한 특성으로만 간주한다면 경비원이 창의적이어야 할 이유는 많지 않다. 그러나 변화하는 경영환경에서 조직이 변화에 민첩하게 적응하고 새로운 경쟁력을 지속적으로 만들어가기 위해 요구되는 조직의 창의, 즉 조직의 성과로서 연결되는 창의를 위해서는 어쩌면 경비원조차도 창의적이어야 필요가 있다. 또한 창의적인 사람들만이 모여 있는 조직이라고 해서 반드시 그 조직이 창의적인 성과를 내는 것이 아니라는 것을 우리는 경험적으로 알고 있다. 다시 말하면 한 사람의 개인이 창의적이라는 것과 하나의 조직이 지속적으로 창의적인 성과를 창출하는 조직의 창의성은 다른 개념일 수 있다. 창의적 성과를 이끄는 요소창의성이라는 개념을 조직차원의 특성으로 정의하고 조직의 창의적 성과를 제고하기 위한 구체적인 방안을 처음으로 제시한 사람이 스웨덴의 전설적인 경영학자 에크볼Ekvall이다. 에크볼은 1970년대 초에 이미 창의적 조직풍토Creative Climate이라는 개념을 소개하면서 창의적 성과를 이끄는 조직문화에 관한 연구를 시작했고, 1996년 ≪창의와 혁신을 위한 조직풍토≫라는 저서를 통해 조직의 창의적인 성과를 지속하게 하는 10가지 조직문화 요소를 발표했다. 에크볼의 이론은 우리시대의 급변하는 경영환경의 관점에서 볼 때, 일부 모순적인 부분들이 발견되는 것은 사실이지만 창의적인 조직문화를 어떻게 만들어갈 것인가를 고민하는 사람들이 자신만의 조직문화 전략을 수립하는 데 좋은 프레임워크가 될 수 있다. 에크볼의 10가지 조직문화 요소들을 집단가정이라는 관점에서 살펴보자.- 업무소유의식Challenge 구성원들이 조직을 내 회사처럼 생각하고 자신의 업무를 진심으로 내 일이라고 느낌으로서 조직의 목표를 실현하기 위해 몰입하는 것을 말한다. 그러나 이것을 단순히 주인의식을 가져야 한다는 식으로 해석해서는 안 된다. 진정한 업무소유의식은 주인의식을 강조할 때가 아니라 구성원 각자가 자신이 현재 하고 있는 일이 가치 있고 의미 있다는 느낌을 받을 수 있을 때 시작된다. 이를 위해서는 조직의 목적성을 명확히 하고 이것이 구성원들의 일상 업무에서 느끼는 가치감과 연결될 수 있도록 구체화하는 것이 필요하다. 또한 구성원 개개인이 하고 있는 일상의 업무들에 있어서도 그 업무가 고객과 회사 그리고 동료들에게 어떤 긍정적인 영향력을 가져오는 일인지를 구체화하고 적극적으로 소통하는 것이 도움이 된다.- 업무재량권Freedom 업무수행에 있어서 구성원들이 스스로 자신의 업무수행방식을 선택하고 자신의 독립적인 의사결정을 할 수 있는 정도를 말한다. 업무재량권이 높은 조직에서 구성원들은 자신의 업무에 주도권을 가지고 행동한다고 느끼게 됨으로써 구성원들 간에 자유롭게 정보를 주고받고 문제와 대안에 관해 활발하게 의논하게 될 뿐만 아니라 주도적으로 판단하고 실행하게 된다. 반대로 업무재량권이 낮은 조직에서는 구성원들이 수동적으로 행동할 뿐만 아니라 규정만 앞세우고 지속적으로 자신의 영역을 만들고 안주한다. 그로 인해 조직 내에 불평과 불안감이 조장되고 정상적인 업무 커뮤니케이션이 이루어지지 않게 된다. 조직 내에 업무재량권을 높이는 데 있어서 권한위임과 같은 일반적인 방법은 도움이 될지는 몰라도 생각보다 효과적이지 못하다. 권한위임을 한다는 것은 여전히 권한을 부여하고 있는 누군가의 통제권의 범위 안에 있다는 것을 의미한다. 업무재량권을 효과적으로 높이기 위해서는 사람에게 권한을 부여하는 관점이 아니라 업무역할에 따라 그것이 비록 작은 부분이라고 할지라도 고유의 도메인(역할수행을 위한 누구도 침해할 수 없는 독립적인 권한)을 명확히 규정하는 것이 필요하다. 그리고 조직과 리더가 각각의 업무역할의 도메인을 점차적으로 확장해 나가려고 노력해야 한다.- 아이디어 지원Idea Support 새로운 아이디어가 상사나 동료들에게 긍정적으로 받아들여지고 평가-적용되는 정도를 말한다. 이것이 높은 조직에서는 구성원들이 다른 사람의 아이디어에 집중하고 긍정적으로 발전시킬 수 있는 방안들을 함께 모색하려고 한다. 반대로 아이디어 지원의 정도가 낮은 조직에서는 조직 내에 "무조건 안 돼"라는 조직정서가 만들어지고 구성원들은 모든 아이디어나 제안에 대해 먼저 안 되는 이유를 찾으려 한다. 아이디어 지원은 "우리 조직의 사람들은 언제나 새로운 아이디어들에 깊은 관심이 있어"라는 집단가정을 기반으로 한다. 이러한 집단가정을 만들어간다는 뜻은 구성원들이 제안한 아이디어를 조직차원에서 얼마나 수용하고 있느냐의 문제가 절대로 아니다. 또한 아이디어 게시판이니 아이디어 포상제도니 하는 식의 피상적인 제도들이 있느냐의 문제는 더더욱 아니다. 일반적으로 사람들은 일상의 생활 속에서 매 순간 수많은 크고 작은 아이디어들을 떠올리게 되고 대부분의 이러한 아이디어들은 머릿속에 잠시 머물렀다 사라진다. 하지만 아주 가끔 그 순간에 옆에 있는 사람에게 그 아이디어를 가볍게 이야기하게 되는데, 만일 그때 그 사람이 충분한 호기심만 보여준다면 우리는 자신도 모르게 그 아이디어에 더 몰입하게 된다. 얼마나 많은 아이디어가 채택되고 실행됐는지 또는 그 아이디어를 제공한 개인에게 어떻게 보상으로 돌아갔는지에 대한 사실이 아니라, 결과적으로 실현되지 않더라도 자신의 작은 아이디어가 사람들의 관심을 통해 때로는 확장되고, 때로는 평가되는 경험을 일으킬 때 창의적인 조직문화를 조성하는 좋은 집단가정들이 만들어진다.- 도전 수용성Trust & Openness 구성원들이 실패에 대한 두려움 없이 새로운 생각과 시도를 할 수 있는 감정적 안정감의 정도를 이야기한다. 도전 수용성이 높은 조직에서 구성원들은 부정적인 피드백에 두려움 없이 새로운 아이디어와 의견을 내놓을 뿐만 아니라 새로운 도전을 행동으로 옮길 수 있게 된다. 특히 새로운 도전을 실행해가는 과정에서 개방적이고 직접적인 소통을 하게 됨으로써 새로운 도전에 대한 부담과 리스크를 최소화할 수 있게 될 뿐만 아니라 도전의 결과로서 성과에 대한 성취감을 조직전체가 함께 공유할 수 있게 된다. 반면에 조직에 도전 수용성이 낮으면 구성원들은 서로를 경계하거나 필요 이상의 실패에 대한 두려움을 가지게 되고, 새로운 도전을 실행하게 되더라도 그 과정에서 자신이 이용당하거나 자신의 아이디어어만 빼앗기게 되는 것은 아닌지에 대한 염려를 하게 된다. 결국 아이디어의 실행 단계에서 필요한 최소한 소통조차도 제대로 이루어지지 못함으로써 아이디어가 실패하는 경험을 하게 된다. 조직의 도전 수용성을 높이는 것은 일반적으로 이야기하는 "실패해도 괜찮다"라는 실패에 대한 용인의 조직정서를 만들어가는 노력이 아니다. 역설적으로 들릴지 모르지만, 오히려 "실패에 대한 책임은 자신이 진다"라는 적극적인 의식을 만들어가는 것이 더 효과적이다. 실패를 통해 자신이 일시적으로는 불이익을 감수해야 하지만, 실패에서 얻은 학습과 경험이 다음 단계의 새로운 기회나 성장이 될 것이라는 집단가정이 더 핵심이다. 그리고 우리 조직 안에서 제안되는 어떠한 의견이나 시도들이 궁극적으로는 자신에게 물리적으로나 정서적으로 불이익을 초래하지 않는다는 심리적 안정감이라는 집단가정도 전제돼야 한다. - 조직역동성Dynamism & Liveliness 조직전반에 활력이 넘치고 새로운 변화에 대한 긍정적 에너지를 가진 정도를 이야기한다. 조직 역동성이 높은 조직에서는 구성원들이 우리 조직에는 새로운 일들이 날마다 일어나고 있으며 모든 일들이 빠르게 진행되고 있다고 느낀다. 또한 조직 내에서 사람들이 생각하는 것들과 그들이 행동하는 것들 간에 발생하는 긍정적인 마찰이 많다는 것을 바람직하다고 생각한다. 그러나 반면에 조직 역동성이 낮은 조직에서는 자신은 늘 같은 업무를 반복하고 있고 모든 것이 항상 같은 방법으로 진행되며 우리 조직에서는 일도 변화도 모두 매우 느리게 진행된다고 생각한다. 일반적으로 생각하면 빠르게 성장하는 스타트업 기업들은 조직의 역동성이 넘치고 성장이 어느 정도 정체되어 있는 전통적인 대기업들은 조직의 역동성이 낮을 수밖에 없다. 그러나 이것은 반만 맞는 이야기이다. 물론 1년에 구성원이 두 배씩 늘어나는 스타트업들에서 매일매일 더 많은 일들이 벌어지고 역동적일 수 있지만 꼭 그렇지만은 않다. 또한 전통적인 대기업에서도 얼마든지 이러한 조직의 역동성에 대한 집단가정은 형성될 수 있다. 조직의 역동성에 대한 집단가정은 조직이 얼마나 강력한 목적성을 조직전반에 소통하고 있는가에 달려있으며, 또한 조직의 목적을 실현해가기 위한 조직의 곳곳에서 이루어지고 있는 크고 작은 성취들이 얼마나 효과적으로 실시간에 조직 전반으로 소통되고 함께 축하하고 있는지에 달려있다.- 위험 수용성Risk Taking 조직과 구성원들이 불확실성과 애매모호함을 수용하는 정도를 이야기한다. 이것은 구성원들이 성공이 보장되지 않거나 모호한 상황에서도 계획을 수립할 수 있고 그 과정에서 조직과 다른 구성원들의 지원을 받을 수 있을 것이라고 믿는 집단가정이다. 위험 수용성이 높은 조직에서는 의사결정과 행동이 빠르며 주저함 없이 새로운 기회에 도전하고, 행동과 노력이 정교한 조사나 분석보다 중요하게 여겨진다. 반면에 위험 수용성이 낮은 조직에서는 새로운 시도를 실행하기 전에 현재의 정치적 상황을 분석하려 하고 의사결정에 있어서 자신의 책임을 회피하기 위한 방법을 먼저 생각하게 되며 조직의 모든 계층의 리더와 구성원들이 윗사람이 어떻게 결정하는 지만을 기다리게 된다. 지나치게 높은 위험 수용성 또한 조직의 안정성을 저해하고 조직전반의 자원을 낭비시키는 문제가 있을 수 있지만 창의적 조직문화를 만들어가기 위해서는 적정수준 이상의 위험수용성이 요구된다. 위험 수용성을 높이기 위해서는 새로운 시도를 하기 전에 철저한 분석을 하기보다는 그 시도에 대한 가능성에 대한 대화들을 조직 내에 불러일으키는 경험을 만들어야 한다. 그리고 구성원들이 실패하더라도 조직에 위험이 크게 되지 않는 영역을 자유롭게 여러 가지를 시도해볼 수 있는 일종의 플레이그라운드로 지정하고 이를 지속적으로 확장해가는 노력이 중요하다.그 외에, 조직의 창의적인 성과를 지속하게 하는 10가지 조직문화 요소에는 다른 경험과 지식에 대한 자유로운 교환이 이루어지는 정도를 이야기하는 토론 자율성Debates, 구성원들이 새로운 아이디어를 개발 또는 발전시키는데 할애할 수 있는 실질적인 여유의 정도를 이야기하는 아이디어 시간Idea Time, 조직의 근무환경 내에서 구성원 상호간에 편안함, 즉흥성, 즐거움 등의 정도를 이야기하는 재미와 유머Playfulness & Humor, 조직 내에 존재하는 개인적이고 관계적인 그리고 감성적인 긴장의 정도를 이야기하는 갈등Conflict 등이 있다.우리는 개인의 창의성만큼이나 조직의 창의성이 중요하게 요구되는 시대에 살고 있다. 구성원 개개인의 창의성을 향상시키겠다는 명목 하에 누구도 원하지 않고 특별히 효과적인 것 같지도 않은 창의교육을 하기 보다는 창의적인 조직환경을 만들어가는 구체적인 노력들을 실천해가는 것이 조직 차원의 창의적 성과뿐만 아니라 구성원 개개인의 본연적인 창의성을 자극하는 데에도 훨씬 더 도움이 될 것이다.유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표본 기사는 HR Insight 2019. 6월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-07-17
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기업들은 어떤 호칭을 선호할까
각 기업들은
직급체계 개편과 함께, 때로는 직급체계 개편과는 별도로 호칭 개편에 나섰다. 사원-대리-과장-차장-부장 이라는 여러 단계의 직위를 단순화하거나 아예 님, 매니저, 프로 등으로 통일하는 추세다. 각 기업의 특성에 따라 조금씩 다른 호칭의 변화를 살펴보도록 하자.
직위, 직급, 직책. 흔히 쓰는 말이지만 그 개념을 정확히 설명하자면 헷갈릴 때가
있다. 먼저 직위는 조직 구성원에게 부여할 수 있는 직무와 책임의 단위를 일컫는다. 일반적으로 부장, 차장, 과장
등의 개념이직위에 해당한다. 다른 직급체계가 없다면 해당 직위명이 직급이자 호칭이 된다. 직급은 직무의 등급을 뜻하는 말로 직위를 좀 더 세부적으로 분류한 체계라고 할 수 있다. 예를 들어 과장1호봉, 차장2호봉 또는 대리 1년차, 과장 2년차 등으로 보상체계와 연계된다. 직급은 직위와 함께 불리지만 굳이
드러내놓고 사용하지는 않는다. 직책은 직위에 부여된 '직무와
책임'을 말한다. 보통 팀장, 실장, CEO 등이 직책에 해당한다. 직책은 책임과 권한에 따라 붙여지는 호칭이기 때문에 보통 직위가 오르더라도 직책은 그대로인 경우가 있고 같은
직책에서도 직위가 다른 경우도 있다.
HR에서 말하는 직급체계 개편은 직무의 등급을 개편한다는 의미이다. 이는 임금체계와도 연결이
되는 만큼 단순히 직위나 직책을 바꾸는 것이 아니라 직급의 단계와 임금 밴드의 개편이 수반된다. 따라서
직급체계 개편은 결코 단순한 작업이 아니며 전사 차원의 강력한 추진력이 필요하고 보상이나 육성 등 연계된 인사제도와도 얼라인 돼야 한다.
'자리가 사람을 만든다'라는 말이 있다. 여기에서
자리란 직무와 책임을 일컫는 직책에 해당한다. 그리고 그 자리에는 호칭이 따른다. 하지만 언제부턴가 조직에서의 '자리'가 불명확해졌다. 명확한 직무와 책임으로 만들어져야할 자리가 그저
시간의 흐름에 따른 '직함의 변화' 정도로 인식되고 있다. 더군다나 시간의 흐름에서의 '선배 우대' 문화까지 조성돼 오히려 수평적이고 창의적인 의사소통을 방해하는 장애물로 여겨진다는 목소리가 높아졌다. 따라서 각 기업들은 직급체계 개편과 함께, 때로는 직급체계 개편과는
별도로 호칭 개편에 나섰다. 사원-대리-과장-차장-부장 이라는
여러 단계의 직위를 단순화하거나 아예 님, 매니저, 프로
등으로 통일한다는 결정을 내리고 있다.
'님 호칭' 사용 : 삼성전자, SK텔레콤, CJ, 엔씨소프트 등
대표적인 '님 호칭' 사용 기업으로는 삼성전자가
있다. 삼성전자는 2년 전부터 직급 단순화 작업에 들어갔으며
올해부터는 전자뿐만 아니라 중공업 계열사에도 확대 실시하고 있다. 기존의 대리, 과장, 부장 등의 수직적 직급체계를 직무와 역할 중심으로 바꿔 수평적
기업문화를 만든다는 취지이다. 삼성전자는 부장, 차장, 과장, 대리 등 전통적인 7단계
직급 체계를 CL(커리어 레벨) 1~4단계로 줄였다. 호칭도 '님'으로 통일했다. 그 결과 현재 직급 단순화가 조직의 수평적 기업문화와 업무 유연성을 길러주면서 구성원으로부터 호응을 얻고 있다. 수직적인 틀을 깨뜨려 직원들의 입사 연도보다는 업무 능력에 따라 기회를 준다는 취지로 능력 있는 후배가 선배보다
더 높은 직급을 받는 모습을 자연스럽게 볼 수 있게 됐다.
SK텔레콤은 작년 1월부터 이전에 있던 '매니저' '팀장' '실장' 호칭을
모두 '님'으로 통일했다.
지난 2006년 호칭을 매니저로 통일할 당시에는 팀장과 임원은 제외했지만 이번에는 모두
포함시켰다. 임원급까지의 변경으로 리더와 직원은 물론 임원과 경영진까지도 경계를 허무는 기반을 만들었다. SK텔레콤은 수평경영을 통한 의사소통 방식이 SK텔레콤의 변신을
가능하게 하고 협업과 공유를 강화할 것이라는 기대가 크다고 밝혔다.
사실 대기업 중 '님 호칭'을 가장 먼저 사용한
곳은 CJ그룹이다. 2001년 1월부터 '님'으로 호칭을
통일한 후 지금까지도 제도를 유지해 나가고 있다. 한화, KT, 포스코
등이 님 호칭 사용 이후 다시 예전의 직급체제로 돌아갔으나 CJ는 일관된 정책으로 펼쳐나가고 있다. 20년 가까이 님 호칭을 사용하는 만큼 이제 직원들에게는 익숙하다. 따라서
부서 내에서는 물론 다른 부서와 협업하는 과정에서도 직급에 연연하지 않고 업무에 집중하고 소통할 수 있다고 말한다.
그 외에도 IT기업이나 게임업계에서는 '님 호칭' 사용이 자연스럽다. 엔씨소프트는 게임업의 특성상 자유로운 문화를
자랑해왔지만 업력이 20년이 넘어서면서 그 안에서 수직적이고 경직된 문화가 만들어지고 있었다. 이는 창의적이고 자율적인 분위기에서 나올 수 있는 아이디어와 업무 공유를 방해한다고 판단, 창사 20주년을 맞아 사내 호칭을
'님'으로 통일하고 직급체계를 축소하는 등 수평적 조직문화 구축을 위한 노력에 나서게 됐다. 익숙해진 호칭을 바꾼다는 것이 쉬운 일이 아닌 만큼 김택진 대표부터 먼저 나서서 자신을 '택진님'이라고 불러달라고 요청했고,
실제로 직원들의 부름에 크게 대답하는 등 분위기를 먼저 이끈 것으로 알려져 있다.
매니저 호칭 : 아주그룹, 워커힐, 현대글로비스
아주그룹은 2013년부터 직원호칭을 '매니저'로 단일화했고 작년 7월부터는 임원직급을 폐지하고 직무중심 인사시스템을
본격 도입했다. 상무, 전무, 부사장 등 연공서열을 상징하는 직급을 역할과 직무에 따라 본부장, 부문장, 실장 등으로 단순화했다.
워커힐호텔앤리조트는 올해 4월부터 사무직 직급을 전면 개편하고 호칭을 '매니저'로 통일했다. 최태원 SK그룹 회장이 혁신 경영을 강조하는 가운데 계열사인 워커힐 역시 여기에 동참하기로 한 것이다. 이전의 7단계(사원1,2,3-대리-과장-차장-부장)로 나눠진 사무직 직급을 폐지하고 기존 직급 대신 팀장 외 호칭은
모두 '매니저'로 단일화했다. 선후배 위계가 명확한 호텔업에서 직급 폐지는 파격적이라고 할 수 있다. 그만큼
수평적인 의사소통을 펼쳐나가겠다는 의지다.
현대글로비스는 사원-대리-과장-차장-부장 등 5단계로
구분하는 직급을 사원-매니저-책임매니저 등 3단계로 단순화한다고 발표했다. 먼저 사원은 기존 그대로 사원Staff을 유지한다. 단
5급 사원, 4급 사원 등 연차에 따라 구분했던 직급을
G1과 G2로 변경하고, 사원 호칭을 부여한다. 대리는 G3직급으로 '매니저Manager'로 부른다.
과장과 차장, 부장은 '책임매니저Senior Manager'로 칭하면서 과장은 G4, 차-부장은 G5로 직급을 구분한다.
프로-리더-PM-TL 등 : LG상사, 삼성생명, SK하이닉스
LG상사는 올해 1월부터 기존의 5단계 직급체계를
사원, 선임, PM(Project Manager) 등 3단계로 단순화 시켰다. LG그룹의 타 계열사는 사원-선임-책임의 3단계 직급체계를
사용하는 반면 LG상사는 책임을 사용하지 않고 PM이라는
직급을 사용한다. 책임이라는 직급이 R&D 조직스럽다는
내부의견에 따라 PM으로 결정했다고 밝혔다.
삼성생명은 올 4월부터 주임과 선임, 책임, 수석의 4단계 직급을 없애고 호칭을 '프로'로 변경했다. 기존
직급체계는 연봉 등을 산정할 때만 사용하며, 파트장과 임원 등은 기존처럼 유지된다. 영업환경이 갈수록 어려워지는 상황에서 기존의 보수적인 연공서열 문화로는 새로운 혁신이 어렵다고 판단해 수평적인
조직문화를 만들어 가겠다는 의지를 피력했다.
삼성전기와 삼성SDI도 단순화된 직급체계를 도입해 실시하고, 호칭을 '프로'로 변경했다. 삼성SDS도 연구개발 조직에서 지난 2014년부터 사용한 '프로' 호칭을
올 3월부터 전사에 확대 적용했다.
SK하이닉스는 세대-직위-직군 간 소통을 강화하고
직원들의 자발적 의견 개진을 활성화하기 위해 기술사무직 호칭을 TL(Technical Leader,
Talented Leader 등 중의적 의미)로 통일했다.
SK이노베이션은 올해부터 팀장 직책을 없애고 PL(Professional Leader)로
변경했으며 이들이 단위업무를 책임지는 역할을 수행한다.
메일 참조 순서까지 신경 썼던 불편함 사라져
익숙했던 호칭을 바꾸는 게 쉬운 일은 아닐 터, 하지만 의외로 호칭 변화에 대한 거부감은
덜하다고 한다. 메일을 쓸 때에도 '참조' 순서까지도 직급 순으로 맞춰야 한다거나 회의장에서 좌석 배치 등에서도 직급을 신경 쓰지 않을 수 없던 분위기가
많이 사라졌다고 말한다. 또한 보고 단계가 단순화됨에 따라 불필요한 형식이 줄었고, 좀 더 편안한 분위기에서 소통이 이뤄지고 있다고 한다.
다만, 임원 호칭까지 통일한 경우에는 여전히 어색함이 있다고 말한다. 올해 초 호칭변화를 시작한 A회사에서는 임원 직책자까지도 '님' 호칭을 사용하는 것에 불편함이 있는 것이 사실이라고 말했다. 또한 호칭을 통일하긴 했지만 오랜 기수 문화 때문에 그 안에서도 암묵적인 '계급'은 있다고 솔직히 털어놓았다.
2년 전부터 호칭을 매니저로 통일한 SK그룹의 모 임원은
"단순히 호칭만을 바꾼다고 조직문화가 바뀌는 것은 아니다"면서 "소통하고 자율적인 문화가 먼저 수반돼야 호칭의 변화가 주는 힘이 강해질 것"이라고 말했다. 한 조직 전문가 역시 "호칭의 변화가 보여주기 식이 되지 않기 위해서는 여기에 맞는 문화를 갖는 것이 중요하다"면서 "남들이 하니까 우리도 한다는 자세보다는 우리
조직의 변화 방향성을 정확히 인지하고 느리더라도 제대로 바꾸어 가는 것이 필요하다"고 강조했다. 정은혜 HR Insight 기자 본 기사는 HR Insight 2019. 5월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-06-18
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성과는 성장 중심의 조직문화에서 나온다
얼마 전 오전에는 우리나라의 대표적인 제조중심의 대기업을, 그리고 오후에는 나름 성공했다고 평가받는 IT기업을 방문해 조직문화에 관한 이야기를 나눈 적이 있었다. 흥미로웠던 사실은 이 두 회사가 조직 규모나 사업적 특성 면에서 엄청난 차이가 있음에도 불구하고 동일하게 어떻게 성과중심의 조직문화를 만들어 갈 것인가를 고민하고 있다는 사실이었다. 이 두 회사는 한 때는 각자의 산업분야에서 최고로 인정받는 성공을 경험했지만 서로 다른 외부적인 경영환경의 변화로 인해 지난 몇 년 동안 사업 실적 면에서 어려움을 겪고 있었고, 이를 극복하기 위한 조직적인 여러 노력의 일환으로 조직 내에 성과를 중시하는 조직문화를 만들고자 하는 것이었다.성과지향형 조직문화의 이면이러한 고민을 하는 것은 이 두 회사만의 일은 아니다. 폭발적인 기술진보와 역동적인 세상의 변화 속에서 오히려 저성장 경제라는 역설적인 경영환경을 경험할 수 밖에 없는 우리시대의 많은 기업과 경영자들의 고민이다. 우리시대의 기업과 경쟁자들은 두 가지의 상반된 딜레마를 겪게 된다. 이들은 점점 더 복잡하고 예측할 수 없을 만큼 급변하는 경영환경에서 조직이 경쟁력을 유지하기 위해서는 조직적인 민첩성과 유연함, 동시에 더 높은 수준의 구성원들의 주도성과 창조성이 요구되고, 이를 위해서는 보다 수평적인 소통과 자율성이 보장되는 조직문화를 제공해야 한다는 것을 인정한다. 그러면서도 동시에 이들은 당장 눈앞에서 일어나는 사업실적의 어려움을 개선하기 위해서는 위기감을 조성하고 당장의 성과에 구성원들의 모든 노력과 역량을 몰아세울 수밖에 없다는 압박을 받게 된다. 이러한 관점에서 보면, 많은 경영진들이 성과 중심의 조직문화라는 관점에서 어떻게 구성원들로부터 성과에 대한 적극적인 욕구를 이끌어내고 사업적인 성과 중심으로 조직이 운영되도록 하기 위한 방안을 고민하는 것은 너무나도 이해가 된다.하지만 우리가 주목해야 할 것은 이러한 성과지향적인 조직정서를 만들어가기 위한 노력들이 실제로 장기적인 사업성과는 물론이고 단기적인 실적향상에도 그다지 효과적이지도, 적합하지도 않은 방식이라는 사실이다. 단기적인 관점에서도 성과지향의 조직문화를 만들고자 하는 노력들은 구성원들이 업무의 결과에 더 집중하는 분위기를 만들어감으로써 성과에 직접적인 도움을 줄 것이라는 생각할 수 있지만, 실제로는 구성원들이 성과에 직접적인 관련이 있는 외부환경의 변화나 고객, 그리고 당면의 업무상의 문제해결 등에 에너지를 집중하고 서로 협력하기 보다는 오히려 이러한 에너지들이 조직 내부의 경쟁과 자기보호로 분산되도록 하는 경우가 더 많다. 많은 경영학자들과 앞선 경영자들이 성과 중심의 조직문화가 성과를 이끌어내는 것이 아니라 성장 중심의 조직문화를 만들어가는 노력 속에서 진정한 성과가 만들어진다고 주장한다. 그것이 장기적인 관점에서의 사업적인 성과이든 당장의 문제를 해결하는 단기적인 성과이든 상관없이 말이다.성장 중심 조직문화는 학습조직화와는 분명 달라성장 중심의 조직문화Growth Culture를 만들어간다는 것은 피터 셍게Peter Senge와 같은 HRD전문가들이 주장하는 전통적인 학습조직화Learning Organizations라는 관점과는 개념적으로 차이가 있다. 본질적으로 조직문화는 그 집단의 구성원들이 당연하다고 받아들이는 일련의 생각과 믿음을 일컫는 집단가정이 눈에 보이는 행동과 인공물을 이끌어내는 것이다. 이러한 관점에서 학습조직은 지식이나 전문성과 같은 지적활동을 근거로 하는 주제들에 집중하는 것이라고 한다면 성장 중심의 조직문화는 기존의 학습조직화의 관점에 머무르지 않고 그 조직의 구성원들이 개인과 조직의 성장에 관해 어떻게 느끼고 생각하는지 그리고 그것의 결과로 어떻게 행동하는지와 연결되어 있는 주제들에 더 깊이 있게 집중하는 것이라 할 수 있다. 성장 중심의 조직문화는 조직 내에 COP학습조직이나 교육활동과 같이 개인과 조직의 학습활동들을 어떻게 활성화시켜 나갈 것인가에 대한 방안을 찾아가는 것이 아니다. 이것은 성장 중심의 조직문화에서 보이는 현상적인 한 부분만을 이야기 하는 것이다. 진정한 성장 중심의 조직문화는 개인과 조직이 일상의 업무활동을 수행해가는 과정에서 학습과 성장의 경험을 이끌어낼 수 있는 조직차원의 정서적 그리고 물리적 환경을 구축하는 것을 말한다.성장 중심의 조직문화를 구성하는 핵심요소성장 중심의 조직문화는 구성원 개인의 성장이 궁극적으로 조직의 성장으로 이어질 것이라는 장기적이고 도덕적인 관념이 결단코 아니다. 성장 중심의 조직문화는 당연히 장기적인 성장에도 도움이 되지만 조직의 단기적인 목표와 눈앞에 성과를 이끌어내는 것에도 직접적인 영향력을 발휘한다. 성장 중심의 조직문화는 업무의 실행과 문제해결의 과정 속에서 개인과 조직이 자신의 사각지대를 볼 수 있는 역량을 이끌어낸다. 성장 중심의 조직문화에서 구성원들이 무의식적으로 업무를 수행해 나가기보다는 그 과정에서 불안정성이나 부족함 등을 민감하게 인식하고 밖으로 드러내게 된다. 또한 구성원들은 자신의 개인적인 가치를 방어하기 위해 자신의 역량과 에너지를 낭비하는 것을 최소화하고 외부적인 가치를 창출하기 위해서 자신의 역량과 에너지를 집중하게 된다. 또한 성장 중심의 조직문화에서는 구성원들이 현재의 성공과 실패에 관해 자신이 어떻게 느끼고 또 어떻게 다른 사람들이 느끼도록 해야 하느냐가 자신이 얼마나 많이 아느냐 보다 훨씬 더 중요하다는 것을 공감한다. 이를 통해 매순간 리더와 구성원들이 보다 본질적인 조직의 가치창출에 집중할 수 있을 뿐만 아니라 보다 효과적으로 협력적 시너지를 가능하게 함으로써 당면한 현재의 과제 속에서도 성과를 극대화한다.학습기회에 대한 인식 수준성장 중심의 조직문화를 구성하는 첫 번째 핵심요소는 학습기회Learning Opportunity에 대한 인식수준이다. 성과 중심의 조직문화에서 만큼이나 성장 중심의 조직문화에서도 일의 결과로서 성과는 여전히 매우 중요하다. 하지만 성장 중심의 조직문화에서는 승리를 인정하고 보상하는 것에 덧대어 실패와 결핍을 구성원 개인뿐만 아니라 조직차원의 학습과 개선의 중요한 기회로 인식한다는 면에서 큰 차이가 있다. 이것은 듣기에 상당히 좋은 말이지만 사실상 실행을 하기에는 매우 어렵다. 사람들은 본능적으로 실패나 결핍을 숨기거나 축소하려고 하고, 자기 합리화하려고 할뿐만 아니라 자신의 약점과 실수를 부인하려고 한다. 자신의 실패와 결핍을 드러내는 행위는 스스로를 약하고 무가치한 존재로 느껴지게 만들고 이에 대한 두려움은 문제에 대응하는 사람들의 관점을 좁히고 제한하게 된다.학습기회에 대한 인식수준을 높이기 위해서는 구성원들이 자신의 약점과 실수를 드러내더라도 자신이 불이익을 당하지 않는다는 심리적인 안정감을 제공하는 것도 필요하고, 조직의 리더들이 자신의 부족과 실수를 대한 겸허함과 개인적인 책임감을 보여주는 노력들도 필요하다. 또한 실패를 학습의 기회로 적극적으로 활용하는 조직적인 시스템을 활용하는 것도 필요할 수 있다.한 예로 대표적인 성장 중심의 조직문화를 가진 대표적인 DDO(Deliberately Developmental Organization)으로 불리는 미국의 헤지펀드 회사 브리지워터에서는 이슈로그라는 제도를 통해 조직 전반의 문제와 실패를 공개하고 구성원 개개인이 그 실패에 어떻게 영향을 미쳤는지를 구체적으로 기록하고 공유한다. 이를 통해 그 실패의 과정에서 직접적인 관련이 있는 사람들뿐만 아니라 다른 구성원들도 다 함께 실패 속에서 가치 있는 학습의 기회를 얻을 수 있도록 할뿐만 아니라 자신의 약점과 실수를 드러내도 괜찮다는 심리적인 안정감에 대한 집단가정을 조직에 만들어 가고 있다. 이것은 개인적인 실패나 실수조차도 조직의 재무적인 성과에 즉각적인 영향을 주는 헤지펀드 투자라는 사업적인 특성을 고려할 때에 쉽지 않은 일이지만 브리지워터는 성장 중심의 조직문화를 위한 이러한 구체적인 노력을 통해 세계에서 가장 수익률이 높은 헤지펀드사로서의 명성을 지켜가고 있는지도 모른다.실패에서 학습의 기회를 인식한다는 것은 흔히 이야기하는 무조건적인 실패에 대한 용인과는 개념적으로 완전히 다르다고 할 수 있다. 실패에서 학습의 기회와 새로운 시도를 위한 잠재적인 가치를 발견하고자 하는 노력을 말하는 것이지 부주의로 생기는 실수, 업무 태만이나 별 볼일 없는 기술, 눈에 보이는 무능력함 등으로 기인된 실패들을 그저 긍정적으로 수용해주자는 의미가 절대로 아니다.학습 지속성의 수준성장 중심의 조직문화를 구성하는 두 번째 요소는 학습 지속성Learning Continuity의 수준이다. 이것은 구성원 개개인의 호기심과 질문을 촉진하고 조직적인 투명성을 유지함으로써 조직 내의 학습이 지속될 수 있도록 하는 것을 말한다. 이를 위해서는 의도된 교육이나 학습공동체 활동과 같은 특정 학습활동이 아니라 업무를 수행하는 과정 자체가 진정한 학습이 이루어지는 순간이라는 것이라는 인식의 전환이 전제돼야 한다. 상식적인 수준에서도 자신이 가장 성장을 경험했던 순간들을 떠올려보면 그것이 특정교육이나 세미나에 참석하거나 어떤 학습활동이 아니라 도전적인 과제를 성공적으로 완료했을 때라는 것을 누구나 쉽게 떠올릴 수 있다.조직 내에 이러한 학습의 지속성을 촉진하기 위해서는 리더가 모든 업무활동에서 업무의 물리적 성과만이 아니라 업무의 활동 속에서 참여자들의 성장경험을 또 하나의 성과로 인정하고 강조해야 한다. 또한 업무의 과정 속에서 일어나는 작은 성공과 성취를 리더와 구성원들이 함께 축하하는 것을 일상화해 나가는 노력도 필요하다. 거의 매일 일어날 것 같은 지극히 작고 일상적인 성공과 성취들을 구성원들이 스스로 인식할 수 있도록 하는 반복적인 노력을 통해 일 자체가 학습과 성장의 순간이라는 것에 대한 조직적 공감대를 형성해가는 것이 더 중요하다.조직 내에 학습의 지속성 수준을 향상시키는 활동으로는 AAR(After Action Review)이나 허들과 같은 방법론을 들 수 있다. AAR은 소규모의 미국 해병대원들이 개별 전투작전을 마치고 안전지대로 복귀했을 때 군장을 내려놓지 않은 상태에서 대원들 간에 작전에 대한 리뷰를 캐주얼하게 나누는 것에서 시작된 방식이다. AAR은 일반적으로 기업들에서 하는 결과보고회와는 거리가 멀다. AAR은 업무수행결과 서류화하고 공식적인 회의를 통해 업무 과정상의 잘잘못을 가리거나 업무성과를 분석하는 것이 아니다. 단위 조직 내에서 매번 개별 업무활동이 완료되었을 때 그 업무활동에 함께 참여했던 사람들이 간단히 둘러앉아서 이번 업무활동에서 잘된 것들은 어떤 것들이 있는지 그리고 왜 그것이 잘 됐는지를 간단히 이야기하고, 또 다음에 우리가 똑같은 업무를 하게 된다면 어떤 것들을 보안하면 좋을 지와 어떤 것들을 새롭게 해보면 좋을 지에 대해 잠시 이야기를 나누는 것이다. 그리고 허들은 AAR이 각각의 업무활동이 완료되었을 때라면 허들은 업무의 완료와 관계없이 정기적으로 구성원들이 차 한 잔과 함께 지난 며칠간의 업무들의 긍정적 시각에서 성찰하고 그 속에서 성취와 학습의 포인트들을 인정하는 활동이다.학습 의지 수준성장 중심의 조직문화를 구성하는 세 번째 요소는 학습 의지Learning Intention 수준이다. 조직에는 일반적으로 안정적 상태를 바꾸는 것은 위험하거나 부정적인 결과를 초래하게 될 것이라는 무의식적인 집단가정이 자리하고 있는데 이것을 어떻게 효과적으로 통제해 나갈 것인가가 성장 중심의 조직문화를 성공적으로 이끌어내는 데 중요한 요소가 된다. 이러한 집단가정을 깨뜨리기 위해서는 조직 내에서 단기적이고 관리가능한 수준의 시도와 실험을 지속적으로 유발해 작은 성공의 경험과 함께 그것이 실패하더라도 별문제 없다는 가정을 만들어가는 필요하다. 일반적으로 사람들은 계획과 실행의 사이, 출근했을 때와 퇴근했을 때의 사이, 사적인 대화와 회의석상의 대화의 사이 등에 일정수준의 인식적 차이를 허용한다. 이러한 인식적 차이를 좁히기 위해서는 조직 활동의 모든 영역을 최대한 투명하게 유지해야 한다. 성장 중심의 조직문화는 리더와 구성원의 관심을 "우리가 충분히 잘하고 있는가?"에서 "우리가 충분히 빠르게 학습하고 있는가?"로 바꾸어 나가는 노력이며, 이것은 개인의 성장과 동시에 조직의 사업적 효율성도 제고하게 된다. 유준희 조직문화 공작소,
AIPU 대표 본 기사는 HR Insight 2019. 5월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-06-18
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수평적 조직문화, 직급체계만으로 가능한가
근래 들어 많은
기업들이 직급체계 개편을 시도하고 있다. 조직 내 서열화를 줄이고 수평적으로 소통하는 조직문화를 구현하겠다는
의도이다. 하지만 단순한 직급체계 개편만으로는 조직문화 개선으로 이어지기 어렵다. 경영진의 적극적인 동참, 채용 방식 변경, 리더들의 일하는 방식 변화, 파일럿 조직 운영을 통한 직급체계 개선
내재화 등의 노력이 수반되어야만 직급체계 개편이 수평적 조직문화가 구축으로 이어질 수 있다.
최근 현대자동차그룹은 정의선 수석부회장이 현대자동차 대표이사로
나선 이후 대규모 공채 방식을 없애고 수시 채용 방식으로 전환한다는 인사제도 개편을 발표했다. 그동안
공채를 실시하면서 발생한 조직 내 서열화를 줄이고, 경력직 수시 채용을 통해 수평적 기업문화를 조성하겠다는
것이다. 뿐만 아니라 젊은 오너로서 여러 임원들과 직접 소통하고, 토론할
수 있는 문화를 만들기 위해 노력하고 있다는 소식도 간간히 들리곤 한다.
SK그룹도 부사장, 전무, 상무 등으로 구분된
임원들의 직급을 폐지하고 본부장이나, 실장 등 직책으로만 활용할 계획이라고 연초에 발표한 바 있다. 또한 직원 직급을 단순화하고 공유 오피스 도입을 통해 누구나 수평적으로 소통하며 일하는 창의적 환경을 조성하고자
노력하고 있다.
국내 기업들의 수평적 조직문화에 대한 갈망에 대해 시대를 거슬러 살펴보면, 꽤 오래 전부터
지향돼 왔음을 알 수 있다. IMF를 거치면서 'OO부-OO과' 형태의 수직적 조직구조를
'팀제'로 전환하는 사례들이 많아졌고, CJ그룹은
지난 2000년 '님' 호칭을
처음으로 도입해 국내 기업들에게 호칭 파괴 바람을 불러일으켰다.
이처럼 기업들은 리더십(수평적 소통 리더), 일하는
방식(수평적 호칭), 업무환경(공유 오피스), 제도(직급
단순화) 측면에서 수평적 조직문화 구현을 위해 20년 넘게
노력해왔는데, 왜 아직도 그 효과가 크지 않은 것인지 묻지 않을 수 없다. 그리고 반복되는 직급체계 간소화나 호칭체계 폐지 노력들을 과연 어떻게 해야 수평적 조직문화 구현에 도움이 될
수 있는지도 살펴볼 필요가 있다.
최근 직급체계 개선 노력
경영환경의 변화라고 하면 IMF 시기 기업들에게 닥친 위기보다 더 큰 위기 상황도 없었을
것이다. 그렇다 보니 당시 많은 기업들은 구조조정뿐만 아니라 직급, 호칭과
관련한 다양한 인사체계를 큰 저항 없이 개선할 수 있었다. 하지만 그러한 변화가 모든 기업들에게 잘
준비된 변화였다고 보기는 어렵다. 일부는 유행처럼 다른 기업들이 하니까 당연히 해야 할 것처럼 추진하기도
했다. 이로 인해 몇몇 기업들은 자사의 문화와 일하는 방식에 맞지 않은 직급체계 개선을 했다가 다시
회귀하는 경우도 생겼다. KT는 2010년 직급체계를 폐지하고, 팀장급 이하를 모두 '매니저'로
통일했다가 2014년 다시 옛 직급체계를 다시 부활시켰다. 이를
두고 유행을 따랐다고 쉽게 얘기할 수는 없지만, 자사의 문화와 일하는 방식을 보다 고려해서 판단했다면
회사에 주는 혼란을 줄일 수 있었을 것이다.
반면 최근 직급체계 개선을 검토하는 기업들은 단순히 유행을 따라가기 보다는 조직에 보다 실질적인 도움을 기대하며 추진하는 경우가 많다. 아마도 지난 세월 여러 기업들의 시행착오를 타산지석으로 삼은 결과일 것이다.
첫째, 소수 경영진의 혜안도 무시할 수 없지만 급변하는 경영환경 하에서 경영진 또는 직책자의
단독 의사결정은 더 이상 최선이 아니다 보니, 여러 임직원들의 의견을 함께 모아서 의사결정을 할 수
있는 문화를 만들고 싶기 때문이다. 이는 그저 수평적인 문화가 좋아서라기보다는 앞에서 언급한 현대자동차와
같이 경영진이 그 필요성을 피부로 느끼고 있다는 것이 과거와 다른 모습이다.
둘째, 밀레니얼 세대가 조직을 구성하는 주류로 등장하면서 그들 세대의 특징을 포용하지 않으면
성과로 연결할 수 없기 때문이다. 밀레니얼 세대는 대체적으로 온라인 소통에 익숙한 세대이다 보니 수평적
소통에 익숙하다. 또한 행복과 성공의 기준이 기성세대와 달라 장기적인 승진을 통한 보상보다 성과에 대한
빠른 피드백을 선호한다.
셋째, 저성장과 인력구조의 고령화로 인한 조직 내 활력 회복이 필요하다. 과거처럼 신입사원들을 대거 뽑고, 회사 성장에 따라 승진도 많이
시킬 수 있는 여건이 아니라 조직 내 인력이 정체되는 현상이 직급 곳곳에서 늘어나고 있다. 이 때문에
직원들 입장에서는 동기부여도 되지 않고 일에 대한 활력도 줄어들 수 있는데, 기업에서는 이러한 문제를
해결하고자 직급체계 개선을 통해 스타트업 문화, 애자일 조직으로 전환을 도모하고 있다.
물론 이러한 이유 외에도 기업마다 특성에 따라 승진 적체 해소, 본격적인 글로벌 차원의
인력 운영 등 다양한 이유로 직급체계를 개선하지만 공통적으로 지향하는 바는 위 3가지 이유가 대표적일
것이다.
앞에서 설명한 여러 가지 이유로 직급체계를 개선하다 보니 개선의 형태도 굉장히 다양하다. 롯데, 삼성, 신세계 등은 과거 사원-대리-과장-차장-부장과 같은
다단계 직급을 4~5개 수준으로 축소했고, CJ, 아모레퍼시픽, SKT 등은 호칭을 '님' '매니저'와 같은 표현으로 단순화했다. 그런데 직급체계를 개선했다는 소식은
들리지만 그로 인해 기업문화가 달라지고 큰 효과를 보고 있다는 평가는 그리 많이 들리지 않는다. 오히려 KT, 포스코처럼 직급체계를 간소화하고 호칭도 단순화했다가 다시 과거 방식으로 회귀한 사례들까지 등장하고 있다.
조직문화 개선으로 이어지기 위한 고려사항
그렇다면 직급체계 개선이 성공적인 조직문화 개선으로 이어지려면
어떻게 해야 할까?
첫째, CEO를 포함한 경영진의 적극적 동참이 필요하다.
오랫동안 유교적 문화에서 자라온 습성을 고려하지 않고 외국계 기업처럼 다른 직원을 대하라고 하는 것은 적응하기 쉽지 않다. 동일 직급 내에서도 먼저 입사한 직원에게 선배님이라는 호칭을 쓰는 것을 예의라고 생각하는 조직이 많은데, 과연 '~님' '~매니저' '~프로' 라는 호칭을 사용하라고 권장한다고 쉽게 바뀔 수 있을까. 이를 개선하기 위해서는 위계적 마인드를 역으로 이용해서 CEO를
포함한 경영진이 먼저 활용하는 모습을 보일 필요가 있다. '님' 호칭을
처음 도입한 CJ그룹은 직원들간에도 '~님' 호칭을 사용했을 뿐만 아니라 회장님도 '이재현님'이라고 부르며 임원들 모두 '~님'
호칭을 사용해 호칭 개선 후 20년 가까이 정착할 수 있었다.
둘째, 채용 방식 등 타 인사제도의 지원이 필요하다. 대규모
공채 신입 중심 채용을 유지할 경우 입사시기에 따른 위계적 조직문화 타파에 한계가 있다. 이번에 현대자동차에서
선언한 대규모 공채 폐지는 수시 직무 중심 채용, 경력직 채용을 활발하게 하고, 더 나아가 조직 내 다양성까지 증가시킬 때 상호 존중하는 문화로 전환이 가능할 것이다. 이런 것이 조직 내 인사제도간의 내적 정합성Internal fit을
높이는 노력이다.
셋째, 리더들의 일하는 방식이 바뀌어야 한다. 직급단계
축소의 의미는 일에 대한 권한을 직급에 관계없이 부여하고 수평적으로 일하는 것을 의미한다. 그렇다 보면
실제 리더가 직접 관여하고 함께 해야 할 일들이 많아진다. 그런데 리더가 이를 거부하고, 시니어 직원 몇 명에게 예전처럼 일을 관리하게 하면 직급은 간소화 됐지만 그 안에 보이지 않는 직급은 여전히
남아 있게 된다. 따라서 과거 팀제 도입을 통해 강조했듯이 팀원과 팀장의 체계로 일할 수 있도록 리더의
일하는 방식이 수평적 조직에 적합하게 변해야 한다.
넷째, 임직원에게 직급체계 개선이 내재화될 수 있도록 단계적 접근이 필요하다. 흔히 특정 가치에 대한 내재화 단계는 '인식-공감-실천방법 이해-실행'의 4단계 절차를 거쳐서 이루어진다.
직급체계를 개선하면서 대부분의 HR부서에서 설명회를 진행하지만 직원들에게 공감을 얻는 노력은
소홀히 하는 경우가 많다. 기회가 된다면 파일럿Pilot조직을
운영하고 그 조직원들의 반응을 모니터링 해서 직원들에게 설명하는 방식으로 공감할 수 있는 노력을 기울일 필요가 있다. 조직문화는 HR이 만드는 것이 아니라 직원들이 만들어 나가는 것이기
때문이다.
우리 조직만의 수평에 대한 '기울기' 필요
기업마다 성공의 방식은 다양하고, 이러한 방식에 따라 정착된 것이 기업문화이다. 앞에서 수평적 기업문화를 모든 기업들이 추구해야 하는 것처럼 논의했지만, 최근에는
역으로 스타트업들도 회사가 성장하면서 Grown-up 기업문화로 변화하기 위한 노력이 필요하다고 대기업의
운영방식을 벤치마킹하기도 한다. 따라서 모든 기업이 완벽하게 수평적인 기업문화를 지향할 필요는 없다. 직급체계 개선을 하더라도 각자 회사만의 고유한 수평문화에 대한 '기울기'를 갖는 것이 중요하다. 자칫 무리한 기울기로 그 동안 쌓아온 좋은
관행까지 헤치기 보다는 적당한 기울기로 우리 회사만의 고유의 문화를 만들 필요도 있다. 그런 의미에서
배달의 민족으로 유명한 우아한 형제들의 '실행은 수직적, 문화는
수평적'이라는 구호는 참 마음에 와 닿는다. 김용근 포스코 CEO직속
기업시민실 리더 본 기사는 HR Insight 2019. 5월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-06-04
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‘요즘 친구들’과 평화롭게 일하는 방법
"요즘 것들은 자기밖에 몰라서 문제야."
과거나 지금이나 기성세대들이 입에 달고 사는
말이다. 기업에서도 마찬가지다. 2030 밀레니얼 세대 구성원들을
바라보는 기성세대들의 시선은 이기적이다, 버릇없다, 참을성이
없다 등 차갑기 그지없다. 하지만 이제 사회의 주류가 된 밀레니얼, 그
중에서도 기업 내에서 '요즘 것들' 포지션을 차지하고 있는 90년대생들과의 협업 없이는 일할 수 없는 세상이 됐다. 요즘 것들과
평화롭게 일하는 방법을 반드시 숙지해야만 하는 그날이 온 것이다. 《90년생이 온다》의 저자인 임홍택 작가를 만나 90년대생들의
생각과 90년대생들과 함께 일하기 위해 필요한 것들은 무엇인지에 대해 들어봤다.
Q. 90년대생에 관심을 갖게 된 계기는 무엇입니까?
저는 몇 년 전에 HRD 부서에서 근무했을 때, 신입사원 입문교육을 맡아 진행 했습니다. 90년대생들이 막 신입사원으로 입사하던 시기였는데 제대로 된 교육을 하려면 이들 세대의 생각을 정확히 알아야
할 것 같았습니다. 사실 처음에는 80년대 초에 태어난 저
역시 밀레니얼 세대이기에 별 다를 게 없을 것이라고 생각했는데, 우연히 회사에 아르바이트를 하러 온
대학생들과 이야기 하면서 그 차이를 절감했죠. 그들이 쓰는 '졸귀' '덕밍아웃'과 같은 은어도 알아들을 수 없었고, 일부 90년대생 신입사원들이 부당하다고 느끼는 상황에서의 반발심도
저와 같은 80년대생들의 반응과는 사뭇 달랐습니다. 그때부터 90년대생에 대해 좀 더 이해하고 싶다는 호기심이 들었습니다.
Q. 90년대생들은 어떤 특징을 가지고 있습니까?
한 세대를 일반화된 단어로 묶는 것은 굉장히 어려운 일이고, 90년대생의 경우 다른 세대에
비해 더욱 다변화된 세대라 한 단어로 갈음하기 어렵지만, 굳이 꼽는다면 간단, 재미, 정직이라는 키워드를 들 수 있습니다. 유튜브를 예로 들자면 영상 하나만으로 모든 궁금증을 해결할 수 있는 '간단함'을 지닌, 광고가 아닌 '정직한', 병맛 콘텐츠 같이 날것의 느낌이 나는 '재미있는' 콘텐츠를 선호합니다.
HR 관점에서 살펴보면, 기존 세대들이 담아두기만 했던 마음의 소리를 면전에서 이야기 하게
됐다는 점이 가장 중요한 특징입니다. 기성세대들도 야근하기 싫고, 워라밸을
지키고 싶고, 막말 듣기 싫었을 겁니다. 다만, 기성세대들은 참을 수 있는 환경이자 참아야 하는 환경에 있었고 실제로 참는 게 더 이득이 됐기 때문에 참았던
거죠. 하지만 90년생들은 자신의 마음을 지킬 수 있는 오늘의
행복에 중점을 둡니다. 그렇기 때문에 직장상사, 조직문화가
자신의 행복에 반하면, 직장생활을 통해 얻을 수 있는 기회비용보다 잃는 기회비용이 더 크다고 판단해
이직이나 퇴사를 택하는 거죠.
Q. 일반적으로 1980년대 초반부터 2000년대 초반에 태어난 세대를 밀레니얼 세대라고 일컫는데, 저서에서는
이를 세분화 해 80년대생과 90년대생을 구분 지으셨습니다. 이들 세대의 차이점은 무엇입니까?
밀레니얼 세대는 미국을 기준으로 구분지어진 개념인데, 여기에는 911테러에 대한 마지막 기억을 가진 세대, 인구수가 많아 소비자로서의
가치가 높은 세대 등의 기준이 적용됐습니다. 하지만 우리나라의 경우
911테러를 기준으로 세대를 구분할 필요가 없고, 밀레니얼 세대 인구도 많지 않기 때문에
미국의 기준을 따르는 것보다 중국처럼 10년 단위로 세대를 구분하는 편이 더 적합할 것 같았습니다.
90년대생의 대표적인 특징은 참지 않는다는 점입니다. 90년대생은 어릴 때부터 TV 프로그램을 보려고 특정 시간에 TV 앞에 앉아 있을 필요도, 길을 찾기 위해 지도를 볼 필요도, 어떤 정보를 찾기 위해 이것저것
찾아볼 필요도 없었던 세대입니다. 실시간으로 지난 TV프로그램을
다시보기 할 수 있었고, 네비게이션이 있었으며, 스마트폰을
통해 바로 정보를 찾을 수 있던 세대니까요. 참을 필요가 없는 세대였기에 즉각적인 만족을 원합니다. 기업에서 90년대생을 만난 기성세대들은 그들의 이러한 특징을 보고
인내심이 없고 통제되지 않는다고 이야기 하는 것이죠.
Q. 90년대생들은 기업이 가진 조직문화의 어떤 점에 가장 많이 실망합니까?
기업은 지원자의 강점을 가늠해 채용하고, HRD에서도 강점을 살리라고 말하지만 막상 현업에서는
그렇지 않죠. 부족한 부분을 평균에 맞추라고 이야기할 뿐 강점은 거들떠보지도 않습니다. 90년대생들이 회사를 그만두고 유튜버가 되는 경우가 많은데, 단순히
쉽게 돈을 벌기 위해서만이 아니라 자신이 가진 강점으로 돈을 벌 수 있다는 데 매력을 느끼는 것이거든요.
권한위임에 대한 문제도 있습니다. 권한을 위임하기 보다는 배워야 할 어린아이로 보는 경우가
많죠. 어리고 부족한 신입사원에게 어떻게 프로젝트 매니저를 맡기냐고 걱정하고, 작성한 보고서는 자간과 글씨체를 수정해 빨간 줄을 긋죠. 신경써주는
것은 고마운 일이지만, 적정 수준이 아니라 창의성과 강점을 발휘할 모든 기회를 막아버리는 것은 문제라고
봅니다.
또 하나, 회사에 포진한 '독수리'들에 대해서도 다시 한 번 생각해봐야 합니다. 회사에는 독수리처럼
쪼는 사람들이 수없이 많습니다. 특히 90년대 초에 태어나
관리자가 된 직원들의 경우, 윗세대 독수리가 '신입사원 들어오면
잘 갈굴 수 있겠어?'라고 물을 때 충격을 받습니다. 왜 '갈군다'는 폭력적인 단어가 나오는지, 잘 할 수 있도록 코칭하면 안되는지……. 도무지 이해할 수가 없는
거죠. 상명하복의 문화도 마찬가지입니다. 그 일이 맞다고
생각해서 업무를 수행하는 게 아니라 위에서 하라고 하니까 해야 한다고 관성처럼 일하는 모습에서 실망감을 느낍니다.
Q. 기성세대 관리자가 90년대생 직원들과 함께 '잘' 일하려면 어떤 부분을 가장 신경 써야 합니까?
뻔한 이야기일 수도 있지만 가장 중요한 것은 '좋은 사람'이
되어야 한다는 점입니다. 《시마 과장》이라는 일본 만화의 주인공인 시마 과장은 지금의 90년대생들과 비슷한 특징을 보입니다. 승진도 필요 없고, 자기 마음대로 자기가 좋아하는 일을 하고, 조직 내 어떤 파벌에도
속하지 않죠. 그런데 이런 시마 과장도 따르는 이가 있습니다. 나카지마라는
상사인데, 이 사람은 사람을 쪼지 않고, 상사가 잘못된 이야기를
할 경우 아니라고 이야기 하고, 그러면서도 지시받은 일은 바로바로 합니다. 균형을 맞출 수 있는 사람인 거죠. 90년대생들도 이런 사람을 원합니다. 회사에 충성하지 않지만, 좋은 사람, 따르고 싶은 상사에 대한 믿음이 있는 세대이기 때문입니다.
또 다른 부분은 명확하게 피드백 해 주라는 겁니다. 어떤 직무에서 얼마만큼 일해야 실력이
쌓일지 궁금한데 단순히 버텨보라고, 후배가 들어올 때쯤이면 알게 될 거라는 명확하지 못한 발언들이 90년대생들을 지치게 합니다. 얼마만큼 버텨야 원하는 만큼의 성과를
거둘 수 있을 것인지 말해줘야 합니다. 90년대생이 보고서를 제출하고 피드백을 원하는데, 실망이 쌓여 화를 내는 것도 지친 기성세대 상사는 한숨을 푹 쉬며
"고민해 봐."라고 이야기합니다. 이
때 90년대생들은 "왜 명확히 말해주지 않고 되돌려
보내지? 상사도 모르는 것 아냐?"라고 오해하는
거죠. 이들에게 어떤 부분이 잘못됐는지, 어떻게 고쳐야 하는지
명확히 피드백 해 주십시오. 참고자료나 서적을 알려주는 것도 좋은 방법입니다.
Q. 90년대생들과 잘 일하기 위해 기업에서 제도적으로 신경 써야 할 부분은 무엇이 있을까요?
몇 가지 예를 들어 보겠습니다. 주 52시간제
도입과 함께 PC오프제를 도입하는 기업들이 많은데, 이전에는
출근시간이 9시인데 30분 먼저 PC를 켜면 시간계측이 안 되는 경우가 있었습니다. 그런데 예전과
달리 90년대생 신입사원들은 자신이 왜 30분 더 공짜로
일하냐는 생각을 합니다. 스마트 기기의 사용으로 세상을 세밀하게 보는
90년대생의 기준을 반영할 필요가 있었던 거죠. 그래서 어떤 기업에서는 PC를 일찍 켜면 그 시간만큼 업무시간으로 계측을 해주는 식으로 시스템을 변경했습니다. 휴가제도의 경우도 이전에는 휴가를 신청하고, 상사에게 허락을 받아야
했지만 지금은 시스템으로만 신청하면 되도록 바꿔나가고 있죠. 가장 중요한 것은 소통하려는 노력입니다. 기성세대들과 90년대생들의 해석이 다를 수 있으니 서로 소통하는
자리를 많이 만들어야 합니다.
또 다른 하나는 실질적인 '인턴 제도'를 운영하라는
것입니다. 스펙에 그치는 인턴 말고 진짜 일 해보고 기업을 체험할 수 있는 기회를 주어야 합니다. 인턴 단계에서 서로간 매칭이 좋은지 나쁜지를 빨리 파악해야 구직자와 기업 모두 시간 낭비, 비용 낭비를 하지 않을 수 있죠.
Q. 90년대생들의 또 다른 특징 중 하나가 일에 대한 가치와 재미를 추구한다는 점입니다. 이를 충족시키고 인재를 놓치지 않기 위해 기업은 어떤 노력을 해야 합니까?
우리나라의 경우 검색엔진에 '동기'를 치면 뒷단에 '부여'라는 단어가 이어지는데, 저는
동기는 부여되는 것이 아니라고 봅니다. 동기나 자신이 좋아하는 것은 이미 정해져 있기 때문에 동기를
부여하려 노력하기 보다는 동기를 꺾지 않는 것이 중요하다고 생각합니다. 우리나라는 튀는 사람을 억누르는
문화를 갖고 있죠. 하지만 이제는 이런 직원들을 어떻게 활용할 수 있을지, 이들의 튀는 부분을 어떻게 강점으로 이어줄 지에 대해 생각해봐야 합니다. 실패할
기회를 주고 스스로 행한 일에 대해 책임질 기회도 줘야 합니다.
Q. 90년대생들과 협업하는 기성세대 직장인들에게 조언해 주신다면.
너무 이해하려고 노력하지 않아도 된다는 이야기를 하고 싶습니다. 다만 90년대생들이 인내심이 없다고 욕하기 보다는 왜 저렇게 행동할까 생각했으면 합니다. 또 일부 구성원의 문제를 모든 90년대생의 문제라고 속단하지 않았으면
합니다. 심각한 문제가 있는 90년대생 직원은 그 사람 자체에
문제가 있는 것일 수 있으므로, 이걸 두고 세대의 문제, 요즘
것들의 문제라고 일반화하는 우를 범하지는 않았으면 합니다.
Q. 반대로 다른 세대와 어울려 직장 생활을 해 나가야 하는 90년대생들은
어떤 점에 유념해야 할까요?
요즘 성공한 사람들이 흔히 하는 이야기가 '좋아하는 일을 찾으라'는 말입니다. 그런데 사실 좋아하는 일을 찾을 수 있는 사람은 정말
운이 좋은 소수이거든요. 그래서 저는 좋아하는 일을 찾지 못했다고 자신을 불행하게 여기지 않아도 된다고
이야기 해 주고 싶어요. 오히려 역으로 싫어하는 일을 찾으라고 말하고 싶습니다. 자신이 정말 싫어하는 일이 무엇인지 생각하고 그 일을 피해나가다 보면 나름대로 성공한 인생을 살고 있는 자신을
발견할 수 있지 않을까 생각해 봅니다. 이현아 기자 halee@hrinsight.co.kr 본 기사는 HR Insight 2019.4월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-05-08
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일이 즐거운 조직문화를 이끄는 OKR
최근 우리나라의 스타트업 IT기업들을 중심으로 1970년대에 개발되어 80년대부터 실리콘밸리의 IT기업들에서 사용해오던 오래된 성과관리 방식이라고도 할 수 있는 OKR에
대한 관심이 높아지고 있다. 또한 지난해부터 유행하기 시작했던 애자일 조직을 부분적으로 도입하고 있는
일부 대기업들에서도 애자일 조직에 적용하기 위해 OKR에 관심을 가지기도했다. 그런데 안타까운 것은 OKR에 관한 문의를 하는 대부분의 조직들이 경영기획이나 조직문화팀이
아닌 인사팀이라는 사실이다. 개별 업무의 사이클이 짧고, 과제
중심으로 주기적으로 조직이 재편성되어야 하는 스타트업 조직이나 애자일 조직의 업무환경에서 기존의 성과평가 시스템들을 적용하는 데에 많은 현실적인
어려움을 겪고 있는 인사담당자들이 그 대안으로 OKR을 검토해 보기도 한다. 하지만 OKR은 단연코 성과평가를 하기 위한 제도나 도구가 아니다. 또한 OKR에 근거해 성과평가를 하려고 시도하는 순간 OKR은 더 이상 제 기능을 발휘할 수 없을 뿐만 아니라 평가자체의 공정성이나 합리성을 확보하는 것조차도 거의
불가능해진다.
OKR에 근거한 성과관리의 부작용
얼마 전 OKR을 자신들의 조직특성에 맞게 일부 커스터마이징해 사용하고 있다고 이야기하는
한 중견기업을 들여다 본적이 있다. 그 회사의 담당자의 말에 의하면,
초기 시행단계에서는 1년 주기로 성과관리를 하던 것을 3개월
주기로 단축하는 것만으로도 조직의 성과를 끌어올리는 효과가 있었다고 한다. 그리고 이를 계기로 모든
조직평가와 개인평가를 OKR 달성도 기반으로 전환했고, 특히
최근에는 OKR의 운영에 대한 업무를 경영기획에서 인사팀으로 아예 이관했다고 한다. 그런데 시행초기에 나타났던 긍정적인 조직성과는 사라진지 오래고, 오히려
단위조직의 리더들이 느끼는 압박감만 가중되고 있으며, 구성원들은 새로운 시도나 도전보다는 자신에게 주어진
일상적인 업무에만 소극적으로 집중하는 경향들이 나타나고 있다고 했다. 또한 일부 구성원들은 지나치게
반복적이고 과도한 목표 제시로 인해 목표달성에 대한 의지 자체가 아예 생기지 않는다고 이야기하기도 하고, 또
일부 팀장들은 비교대상이 되는 팀들이 너무 많고 아무리 열심히 해도 항상 1~2위권에 있는 고성과팀들과의
괴리감이 너무 크다고 하소연한다고 밝혔다.
일반적으로 사람들은 지나치게 정교한 프로세스와 시스템으로 관리되는 조직 환경에 지속적으로 노출되면 더 효율적으로 일하기보다는 프로세스와
시스템의 범위 안에서 안주하게 되는 구조적 타성에 빠지게 된다. 이 조직은 OKR을 커스터마이징했다고 이야기하지만 사실은 3개월 단위로 목표관리를
하는 것, 높은 목표를 수립하게 하는 것, 그 목표를 다시
수치화된 정량적 목표치를 통해 관리한 것, 그리고 목표의 실행단계를 주 단위로 관리해 나가는 것 등과
같은 OKR의 형식적인 틀만을 조직에 적용했다. 그리고 이
과정에서 도전적인 성과를 이루어내기 보다는 오히려 구성원 전체를 구조적 타성으로 몰아넣는 오류를 일으켰다. 도입
초기에는 어쩌면 느슨해져 있는 조직에 약간의 긴장감을 조장함으로써 성과에 긍정적인 효과를 주었을 수도 있지만, 구조적
타성이라는 더 큰 문제로 인해 성과가 정체되기 시작했고, 그것에 대한 대안으로 평가보상과 더 강력한
연계를 시도하면서 오히려 더 상황을 악화시키고 있는 것이다.
OKR의 원리를 활용해
도전적-목표지향적인 조직문화 조성하기
OKR은 경쟁적이지 않으면서도 도전적이고 목표지향적인 조직문화를 조성할 수 있는 매우 효과적인 일하는 방식이다. OKR은 일이 제대로 되고 있는지를 모니터링하거나 또는 누가 일을 더 많이 했는지, 누가 더 성과를 많이 창출했는지를 평가하는 것도 아니고, 성과를
더 낸 사람에게 공정하게 보상하는 방식은 더더욱 아니다. OKR은 구성원들이 스스로 성취하는 즐거움을
공유하면서 일하는 일련의 업무방식이다. 더 정확하게 이야기하면 OKR을
회사차원에서 실행하고 있지 않더라도 OKR의 기본적인 원리를 활용해 업무와 성과를 관리한다면 도전적이면서도
서로에게 위협적이지 않은 조직문화를 조성하는 데 도움이 된다.
조직문화 관점에서 OKR의 몇 가지 원리를 소개하고자 한다. 이미 OKR형태의 성과관리를 이미 실행하고 있는 조직과 리더라면
보다 효과적으로 OKR를 활용하는 데 도움이 될 수 있기를 바란다. 전통적인
성과관리체계가 운영되는 조직과 리더라면 주어진 조건 하에서 자신의 조직에 조금 더 도전적이고 탁월함을 지향하는 조직문화를 만들어가기 위해 한번쯤
적용해볼만한 원리들이 될 것이다. 이 이야기는 막대한 보상으로 탁월한 인재를 끌어들일 수 없는 상황에서도
탁월함을 지향하는 조직문화를 만들 수 있는지를 고민하는 한 스타트업 대표와의 만남에서 주고받았던 OKR의
원리에 대한 생각들이다.
원리 1 무엇이 중요하고 무엇에 집중해야 하는지 우선순위를
명확히 알려준다.
정상적인 직장인이라면 할 일이 없어서 고민하는 사람들은 거의 없을 것이다. 대부분 사람들은
해야 할 일이 너무 많은 것들이 고민이다. 개발팀의 리더를 예로 들면,
개발인력은 턱없이 부족하고 당장 해야 하는 개발과제도 있는데, 현업부서에서 요청하는 추가
업무가 너무 많으며, 느닷없이 떨어지는 상사지시나 타부서의 요청사항들이 넘쳐난다. 그러다 보니 리더들은 인력을 늘려야 한다고 이야기하고, 팀원들은
그 어떤 일에도 몰입하거나 성취의 경험을 가지기가 어렵다. 하지만 인력확충도, 업무를 줄이는 것도 근본적인 대안은 될 수 없다. 우리는 업무과중에
대해 자주 이야기 하지만 사실상 우리가 주어진 모든 업무를 다 하는 것은 결코 아니다. 어차피 우리는
절대적인 시간과 에너지의 범위 안에서 할 수 있는 일들만 하고 있는 것이다.
이를 위해서 필요한 것이 바로 우선순위라는 개념이다. 명확한 우선순위를 가지고 업무를 해나가다
보면 생각보다 많은 일들이 시간 속에서 사라지거나 쉽게 해결되기도 한다. 그런데 문제는 우선순위라는
것이 조직 내에서 암묵적으로 합의된 나름의 기준에 의해 큰 불편이 없는 수준에서 정해지기도 하지만, 많은
경우에 조직 내부의 정치적인 영향력이나 조직구조상의 권한의 정도에 의해서 달라지기도 하고, 또 어떤
경우에는 외부적인 환경변화에 따라서 수시로 달라진다는 점이다. 또한 이러한 우선순위가 동일한 상황과
조건 하에서도 조직구성원들이나 리더 개개인의 개별적 판단에 의해 달라지는 경우가 많다는 것이 더 큰 혼란을 초래하기도 한다.
우선순위를 이야기할 때 많은 사람들이 가장 먼저 떠올리는 것이 중요도와 시급성을 양축에 놓고 만들어지는 4분면의 그리드이다. 중요하고 시급한 것들을 우선순위에 놓고 일하되
중요하지만 시급하지 않은 것들을 잘 관리해야 한다는 식의 이야기들은 우리에게 너무나 익숙하다. 이 유명한
우선순위 그리드 또한 개인적인 판단의 차이에 따라 중요성과 시급도가 달라질 뿐만 아니라 일정시점에서 중요하고 시급한 일들이 다른 시간과 상황에서도
여전히 유효하지는 않다는 한계는 여전히 가지고 있다.
만일 우리 회사의 구성원 한 사람 한 사람이 동일한 순간에 동일한 우선순위에 대한 기준을 가질 수 있다면 어떻게 될까? 다시 말하면 팀원과 팀장이, 현업부서와 개발부서의 팀들이, 이번 주에 또는 이번 달에 우리에게 무엇이 중요하고 무엇에 집중해야 할지에 대한 동일한 기준을 가지고 있다면
어떤 일들이 일어날까? 서로의 합의와 업무조정을 위한 조직 내의 소통의 양은 대폭 줄어들지만 구성원과
리더 모두가 훨씬 더 원활하게 소통되고 있다고 느끼게 될 것이다. 또한 구성원과 단위조직의 리더들은
누군가의 지시나 압력에 의해서 일을 하는 것이 아니나 자신의 업무를 자신의 선택과 판단을 통해 주도적으로 일하고 있다고 느끼게 될 것이다. 물론 절대적인 업무처리의 양이 늘어나는 것은 아니지만 그 순간의 조직적인 시너지를 통한 성과는 분명히 훨씬
커질 수 있을 것이다.
OKR을 우리 조직의 업무방식으로 활용한다는 것은 조직 전체가 우선순위에 대한 동일한 순간에 동일한 기준을 갖도록 하는 것을 의미한다. 구성원들의 합의를 통해 만들어진 강력한 하나의 목표Objective가 3개월이라는 기간 동안에 모든 구성원들과 리더들이 우선순위에 대한 동일한 기준을 가질 수 있도록 하고, 월요일 OKR회의에서 일주일간의 단기적인 우선순위들과 구성원들이
업무를 하는 데 집중해야 할 것이 무엇인지에 대한 합의를 이끌어 낸다.
원리 2 일의 가치와 의미를 느끼게 하고 무엇을 해야 하는지
가이드한다.
OKR은 일상 속에서 일의 의미와 가치를 느낄 수 있도록 자극하지만 동시에 구체적으로 무엇을 해야 하는지를 명확히 가이드한다.
일반적으로 사람들은 스스로를 독립된 주체로 인식하고 자신이 무엇인가 가치 있는 일을 하고 있다고 느끼고 싶은 욕구를 가지고 있다. 그리고 이러한 인간적인 욕구가 충족될 수 있을 때 주도성과 창조성이 발휘된다.
그런데 일반적인 조직 환경에서 사람들은 두 가지 반대되는 상황을 경험하게 된다. 하나는
구성원들이 매일매일의 일상 속에서 자신이 하고 있는 일들이 어떤 가치와 의미가 있는지를 느낄 수 없는 환경이고,
다른 하나는 설사 운이 좋아서 자신이 현재 하고 있는 일이 어떤 가치와 의미가 있는지를 느낄 수 있더라도 그러한 의미나 가치를 실현하기
위해 구체적으로 무엇을 해야 하는지가 모호한 경우가 많다는 것이다.
사람들은 자신이 가치 있고 의미 있는 일을 하고 있다고 느끼는 것도 필요하지만 동시에 그것을 실현하기 위한 구체적인 방법을 가지고
있을 때 진정으로 자신의 일에 몰입할 수 있다. 이러한 관점에서
OKR은 일의 의미와 가치, 그리고 그것을 실현하기 위한 구체적인 방안을 구성원들에게 동시에
그리고 반복적으로 일깨워준다. 구성원 개인과 조직이 현재 실행하고자 하는 중요한 일을 정의하는 OKR의 목표Objective는 나와 우리가 하고
있는 일이 어떤 의미와 가치가 있는지를 일상 속에서 늘 확인할 수 있도록 하는 정성적인 목표이다.
이러한 관점에서 OKR의 목표는 그것이 개인의 OKR이든
조직단위의 OKR이든지 관계없이 실행의 주체가 되는 사람들이 스스로 정립해야 한다. 또한 자신들이 정립한 목표가 어떻게 조직전체의 목적을 실현하는데 기여하는지를 스스로에게 뿐만 아니라 다른 구성원들에게
충분히 설득하고 공감을 얻을 수 있어야만 한다. 상위 조직의 목표를 개인과 조직이 자신의 기능적 역할에
기반해 단순 케스케이딩 하는 형태의 목표수립은 일반적인 목표수립 방식에서뿐만 아니라 그것이 OKR를
아무리 잘 실행하더라도 절대로 구성원 개개인의 일상의 일의 가치와 의미로 느껴질 수 없다.
반면에 OKR핵심지표는 목표가 달성됐다는 것을 인지할 수 있는 척도를 정량적으로 구체화한
세부목표들이지만 동시에 목표를 달성하기 위해 구체적으로 무엇을 실행해야 하는지를 명확히 보여주기도 한다. 그리고
주간 우선순위들은 매순간 우리가 무엇에 집중해야 하는지를 구성원들간에 논의하고 목표를 달성하기 위해 지금 당장 무엇을 해야 하는지를 명확하게 해준다. 지금 해야 할 일이 무엇인지를 명확히 하는 것만으로도 조직 안의 소통을 원활하게 하고 구성원 개인이 일에 대한
주도성과 즐거움을 느끼는데 도움이 된다. 그러나 그 일이 어떤 의미가 있는 일인지에 대한 공감이 이루어지지
않으면 이러한 즐거움은 지속되지 못한다. OKR은 구성원 개개인이 공감할 수 있는 의미 있는 목표와
그것의 실현하기 위한 현실적인 방안들을 개인과 조직 모두가 일상 속에서 공유할 수 있도록 지원한다.
원리 3 불가능해 보이는 목표를 좇지만 일상의 성취감을 경험할
수 있도록 가이드한다
OKR의 목표는 3개월 안에 불가능 할 것 같은 대단히 높은 목표를 세우는 것만을 의미하지
않는다. 안될 것 같기는 하지만 만일 되기만 한다면 우리가 모두가 너무나 신날 것 같은 목표를 말한다. 앞서 소개한 기업의 경우 OKR의 방법론들을 차용하면서도 목표만큼은 '필달목표'라는 용어를 사용했다. 그래야
성취지향적이고 도전적인 조직을 만들 수 있다고 생각했기 때문이다. 하지만 사람이 현실적으로 어려운 높은
목표를 3개월마다 반드시 달성한다는 것 자체가 말이 되지 않는 생각이다. 그게 가능했다면 그건 더 이상 도전적인 목표가 아니었을 것이다. 아니
정확히 이야기 하면 그러한 환경에서 구성원 누구도 높은 목표를 세우지 않을 것이다. 아마도 구성원들은
목표 같지도 않은 목표를 마치 도전적인 목표인 것처럼 포장하는 기술들을 학습해 나가게 될 것이다.
OKR은 대단해 보이는 어떤 목표를 한번 수립하고, 부단히 헌신하는 것을 요구하지 않는다. 어렵지만 달성만 된다면 정말 좋을 것 같은 대단한 목표를 월요일 미팅을 통해 매주 재확인하고 그것을 실현하기
위해 그 순간에 함께 할 수 있는 최선의 행동들을 찾아내고, 목표에 대한 실현의지를 새롭게 다지게 도와준다. 우리가 원하는 대단한 목표를 이루기 위해 마지막 순간까지 최선의 행동과 아이디어를 이끌어내는 긴장감을 유지해
준다. 또한 금요일 미팅을 통해 비록 목표를 성취한 것은 아니지만 그 주에 우리의 노력으로 이루어낸
작은 성취들을 축하하고 확인하는 활동을 통해 일이 한 발짝 나아가는 전진의 즐거움, 함께 만들어가는
작은 성취의 즐거움을 느낄 수 있도록 한다. 사실 이러한 활동들은
OKR을 하지 않는 조직에서도 얼마든지 만들어갈 수 있는 것들이다. 핵심은 OKR라는 방법론이 아니라 어떻게 우리 조직에 일의 즐거움을 불러 넣을 것인가일 것이다.
OKR은 방법론적으로 지극히 단순하다. OKR은 태생부터 기존의 방법론들을 단순화하기 위해
만들어진 것이라고 해도 과언이 아니다. OKR은 사람들에게 스스로 도전해보고 싶은 대단한 목표를 그들의
일 속에 제공하는 것이고, 이를 위해서는 무엇보다도 우리 회사의 대단하고 의미 있는 조직의 목적을 확립하는
것이 우선되어야 할 것이다.유준희 조직문화 공작소,
AIPU 대표본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-04-22
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풀무원그룹_글로벌 HR시스템 구축으로 업무효율 극대화
풀무원그룹은 식품 제조-판매업을 기반으로 식자재 유통, 급식-컨세션-외식, 리테일-건강기능식품 등 다양한 형태의 비즈니스를 수행하고 있다. 풀무원그룹이 수행하는 비즈니스 영역에서도 최근 ▲원재료 가격 등락에 따른 수익 변동성 ▲식재 안전 리스크 관리
증가에 따른 안전관리 강화 ▲프리미엄화 및 외식화를 통한 외형 성장 및 수익성 다변화 ▲백화점을 비롯한 매장판매 대비 홈쇼핑-온라인 판매 지속 증가 등 각 사업부문별로 크고 작은 변화들이 일어나고 있다.
이에 따라 풀무원그룹에서는 고객들의 니즈에 신속히 대응하고, SCM 체계화-효율화를 통해 수익성을 증대하며, 각 사업부문별 다양한 직무를 통합적-표준적으로 관리할 필요성이 커졌다. 뿐만 아니라 미국, 일본, 중국에서 해외 비즈니스를 수행하고 있기 때문에 이들 글로벌
사업부문까지도 모두 포괄할 수 있는 HR혁신을 이뤄낼 필요가 있었다.
이를 위해 풀무원그룹에서는 최근 글로벌 사업부문까지 포괄할 수 있는 HR시스템을 새로이
구축해 업무효율을 높여나가고 있다.
외부 환경을 반영한 HR시스템
구축 방향 설정
풀무원그룹에서는 HR시스템 구축에 앞서 개인적 특성, 사회-법적 특성, 조직 변화 방향 등을 파악해 구축방향을 설정했다.
먼저 개인주의 성향이 강해지고 저맥락사회로 전환됨에 따라 지시-보고-모니터링 체계를 공식화하기로 했다. 이에 따라 프로세스 및 업무 내역
관리를 표준화하고, 지식 습득 및 노하우 관계 체계를 강화했으며, 글로벌
전체 법인 시스템을 통합하기로 했다.
또한 기술 친화 세대의 등장과 4차 산업혁명이 불러온 기술 발전에 따라 모바일 등을 활용해
생산성을 증대하는 방향으로 변화해야 한다고 판단, 시간관리를 통해 업무 혁신을 이뤄낼 수 있는 HR시스템을 구축하고자 했다.
더불어 합리성을 중시하는 개인들이 늘어나고 정부의 노동정책 또한 강화되는 만큼 노무 컴플라이언스 이슈에 대한 대응을 강화해야 하며, 이를 위해 지시-보고-모니터링
체계를 효율화하는 방향으로 HR시스템을 구축하기로 했다.
5개 모듈을 단계적으로 구축-오픈
풀무원그룹에서는 ▲Core 모듈 ▲보상 모듈 ▲근태 모듈 ▲Talent Management 모듈 ▲채용 모듈의 5가지 모듈을 단계적으로
구축해 오픈했다. 'Core 모듈'의 경우 국내와 해외 사업장의
모듈을 동시에 구축했다. 그 외의 모듈은 국내를 우선 구축했으며, 해외는
순차적으로 구축해 나갈 예정이다. 이러한 글로벌HR 프로젝트를
통해 풀무원그룹은 인원 현황, 인재 리뷰, 인건비에 대한
경영진의 HR 모니터링을 강화하고 채용, 평가, 육성, 보상, 근태관리
등 HR기능의 효율성을 높여 나가고 있다. 5가지 모듈에
대한 상세한 내용은 다음과 같다.
Core 모듈
Core 모듈에서는 9직군, 40직종, 172직무로 글로벌 직무체계를 표준화했으며 국내-해외 직무를 해당 직무분류 체계에 맞춰 시스템에 반영했다. 직무 프로파일을
통합해 직무별 표준 프로세스를 업무담당자가 확인할 수 있도록 구성하고, 기존에 수기로 관리하던 직무현황도
시스템에 등록했으며, 직무별 필요 역량을 정의해 모듈에 반영했다. 글로벌 HR 데이터도 표준화했는데 이름, 주요 정보, 이력-자격사항, 학력, 주소, 관계자 정보 등 '신상
정보'와 채용 관련 정보, 발령 이력, 퇴직, 성과평가 결과 등 '재직정보'로 나눠 기입했다. 조직명 또한 글로벌 표준 조직명, 보직명을 정의해 시스템에 반영했으며, 직원 개개인 마다 글로벌 공통으로
발음과 이해가 쉬운 닉네임을 만들어 시스템에서 사용하도록 해 다른 글로벌 본부에 있는 직원들을 쉽게 검색할 수 있도록 했다. 더불어 풀무원그룹 전사의 인원현황, 연령별 인원수, 근속년수 분포, 성별 분포 등을 리포트화 해 볼 수 있도록 하는
기능도 탑재했다.
보상 모듈
임직원의 지급 현황을 본사에서 모니터링 할 수 있는 통합 인건비 관계체계이며, 현재는 국내를
대상으로 운영하고 있다. 로컬 HR 시스템에 입력된 정보와 ERP에 입력된 정보를 해당 모듈로 불러오는 형태이다. 보상 모듈의
보상 명세서는 고정 연봉(기본연봉, 주재수당, 퇴직충당금), 변동연봉(STI,
LTI)과 같은 '계약연봉'과 법정항목(4대보험), 자율항목(자녀학자금, 복리포인트, 차량지원 등)과
같은 '복리후생'으로 구분돼 있다. 이 일원화된 모듈을 통해 풀무원그룹 임직원의 부서별-직급별-개인별 총보상명세서의 합계와 평균 금액을 조회할 수 있으며, 연봉조정
및 성과급 지급현황에 대한 사업단위-부서-직급-직무별 상세 리포트도 직관적으로 조회가 가능하다. 풀무원그룹은 해당
정보를 모니터링하고 보상 현황 분석에 활용할 예정이다.
근태 모듈
근태 모듈은 오라클의 근태 모듈인 'Absence/Time & Labor'와 연동된
모듈이다. 'Absence/Time & Labor'에서는 연장-휴가-휴직 신청을 하는 'Absence' 와 풀무원 지식작업자(업무일지), PC-OFF, KWP(부재), 직원들이 출퇴근기록장치(NFC, 비콘, GPS)에 남긴 외근과 출퇴근 기록 등 스케줄 타임을 관리하는 'Time
& Labor'의 내용을 한 데 모아 ERP시스템으로 전달한다. 예를 들어 개인별로 선택한 출퇴근 기본 계획 정보를 'Time &
Labor' 시스템에 등록하면 수립된 기본 스케줄이 PC-OFF와 연계돼 PC가 작동하는 식이다. 이렇게
ERP로 전달된 정보들은 급여산정과 손익분석에도 활용된다.
Talent Management 모듈
Talent Management 모듈을 도입하면서 풀무원그룹이 추구하고자 한 바는, 업무수행과
평가가 분리되지 않고 모든 수행업무에 대해 연중 상시로 코칭-피드백 하고 이 피드백을 기반으로 평가를
수행하는 것이었다. 이를 위해 해당 모듈에서는 상위자의 목표를 조직원에게 할당하거나 공유할 수 있도록
지원하고 동료간에도 서로의 목표를 공유할 수 있도록 했다. 뿐만 아니라 OSN(Oracle Social Network)을 통해 목표별 진행상황에 대해 실시간으로 커뮤니케이션 할 수
있도록 했다. 페이스북과 비슷한 소셜 시스템에 목표를 위한 방을 만들고 그 안에 해당 목표를 함께 수행하는
직원들을 등록해 커뮤니케이션을 하는 형식이다. 성과관리에 대해서도
HR에서 일괄적으로 업로드하는 부분과 조직장이 상시적으로 입력할 수 있도록 하는 부분이 나눠져 있어 개별 인력에 대해 상시관리 할
수 있도록 했다. 또한 핵심인재와 관련해서도 팀장이 핵심인재와 한계성과자를 추천하면 임원이 이들에 대한
의견을 제시해 대표이사에게 제시하고, 최종적으로 대표이사가 본부-실별
추천 현황을 확인한 후 핵심인재-한계성과자 풀로 이동해 핵심인재로 확정하는 명확한 절차를 마련했다.
채용 모듈
풀무원그룹은 채용 모듈을 도입해 전 채용 과정을 시스템으로 진행하고
있다. 해당 모듈 도입시 중점을 둔 사항은 ▲직무중심 채용 ▲효과적 소싱 채널Sourcing Channel 관리 ▲업무 효율화 ▲모니터링
강화이다. 기존에는 담당자의 판단에 따라 직무 요건을 정의해 요건의 신뢰성에 대한 이슈가 있었다. 모듈 도입 후에는 직무 프로파일을 기준으로 요건을 정리하고 사전 질문을 할 수 있게 되면서 보다 적합한 인력의
모집이 가능해 졌으며, 직무 기반의 구조화 면접으로 면접 신뢰도도 향상될 것으로 기대하고 있다. 또한 페이스북, 링크드인, 트위터
등 SNS를 활용한 모집 채널을 확대했으며, 채용포털, 서치펌, 사내 모집 채널의 관리를 강화, 해당 채널들에서 모집된 인재들을 채용 모듈을 통해 한눈에 살펴볼 수 있도록 했다. 실제로 채용 모듈에서는 채용이 진행중인 충원요청 수, 채용담당자별
진행중인 평균 충원요청 수, 충원요청이 생성된 이후 만료가 되기까지의 평균일수, 서류심사 단계 이후의 진행단계의 지원자 수, 서류심사 단계의 지원자
수 등 현재 진행중인 공고 및 지원자에 대한 분석을 제공해 풀무원그룹에서 진행되고 있는 모든 충원 요청의 상태를 파악, 업무에 활용할 수 있도록 했다.
* 본 기사는 지난 1월 29일 진행된 'Oracle Cloud World' 행사에서 발표된 이상준 풀무원그룹 인사혁신담당님의 '풀무원 그룹의 인사관리 혁신' 강의 내용을 취재-정리해 작성했습니다. 이현아 HR Insight 기자 본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-04-22
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직장인 절반, 나는 오늘도 아싸의 길을 걷는다!
- 48.6%, 회사에서 ‘자발적 아웃사이더’ 선택- 10명 중 8명, ‘자발적 아싸 문화’ 긍정적으로 평가 인간관계에 지친 ‘관태기’라는 말이 나오고 혼자만의 시간을 중요하게 여기는 세태에 조직적으로 움직이는 회사 안에서의 직장인들은 어떠할까. 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 직장인 422명을 대상으로 ‘회사에서 ‘인싸’와 ‘아싸’ 중 어디에 해당되는 지에 대해 조사한 결과, 10명 중 5명은 ‘자발적 아웃사이더’라고 답했다. 스스로를 자발적 아웃사이더로 생각하는 비율은 남성(47%)보다는 여성(50%)의 비율이 근소한 차이로 높았다. 세대별로 보면 30대가 50.3%로 가장 높았고, 이어 40대(49%), 20대(47.7%), 50대 이상(38.1%) 순이었다. 이들이 자발적 아웃사이더의 길을 선택한 이유로 ‘업무만 제대로 하면 된다고 생각해서’(51.2%, 복수응답)와 ‘관계나 소속감에 크게 연연해하지 않아서’(51.2%)가 동률로 공동 1위로 꼽혔다. 업무 외의 시간은 개인의 영역이라고 생각하는 경향이 강해진 것이다. 계속해서, ‘나만의 시간이 더 중요해서’(44.9%), ‘잡담, 경조사 등 불필요한 일에 시간 뺏기기 싫어서’(41%), ‘인간관계에 지쳐서’(37.1%), ‘워라밸을 지키기 위해’(32.7%) 등의 이유가 있었다. ‘자발적 아싸’ 행동이 실제 직장생활에도 ‘긍정적이다’(62.9%)라는 의견이 많았다. 그 이유로는 ‘내 생활시간을 확보 할 수 있어서’(66.7%, 복수응답)가 가장 많았다. 이 밖에 ‘인간관계로 스트레스 받을 일이 없음’(59.7%), ‘눈치 안 보고 할 일만 하면 됨’(54.3%), ‘업무성과 및 목표에만 집중할 수 있음’(30.2%), ‘불필요한 일을 시키지 않음’(27.1%)의 의견이 있었다. 응답자의 69.2%는 요즘 직장에서 ‘자발적 아싸’ 문화가 증가하고 있다고 생각했다. 이러한 현상이 증가하는 이유로는 ‘개인주의 성향이 강해져서’(59.2%, 복수응답)라고 생각하는 이들이 가장 많았고, 다음으로 ‘인간관계 부담을 줄이고 싶은 사람들이 많아서’(57.5%), ‘퇴근 후 자기 시간을 갖기 위해서’(52.7%), ‘평생직장의 개념이 약해 소속감이 희미해져서’(44.9%) 등이 뒤를 이었다. 또, 직장인 10명 중 8명은 ‘자발적 아싸 문화 증가’ 현상에 대해서 긍정적으로 평가했다. 한편, 직장 내 인싸가 되기 위해 노력(51.4%)하는 직장인들은 그 이유로 ‘소속감과 관계형성을 중요하게 생각해서’(54.8%, 복수응답), ‘사내 정보 파악이 쉬워 업무에도 도움이 돼서’(41.5%), ‘직장생활에 활력소가 되기 때문에’(36.9%), ‘인맥 확보 등 대인관계를 넓히려고’(36.4%)등이라고 밝혔다.
2019-04-10