-
소통과 협력은 도움의 조직정서에서 시작된다
조직의 소통과 협력은 기업의 리더들과 담당자들이 조직문화를 이야기할 때 가장 자주 거론하는 단골 주제이다. 안타깝게도 많은 경우에 소통과 협력은 우리가 어떠한 노력을 해도 눈에 띄는 해결안을 찾기 어려운 미지의 목표처럼
여겨지기도 한다. 다수의 조직 리더들이 수년에 걸쳐 소통과 협력을 강조하고 이를 위해 많은 노력과 시간을
들여 다양한 활동을 시도해 봐도 조직 내 효과적인 소통과 협력을 이끌어내지 못함에 좌절하곤 한다. 그런데
조직문화 전문가들은 조직 내의 소통과 협력을 강화하는 트리거가 의외로 단순한 곳에 있다고 이야기한다. 그것은
바로 도움을 주고받는 조직정서이다.
왜 도움을 주고받는 조직정서를 만드는 것이 중요할까
기업이 비즈니스의 성과를 창출하기 위해서 점점 더 복잡해지고 모호한 문제를 다루어야 하는 우리시대의 경영환경에서는 단순히 업무를 효과적으로
분배하고 조정하는 것을 넘어서 조직 내에 도움의 조직정서를 만들어 가는 것이 점점 더 중요해지고 있다. 세계적인
창의성 전문가인 하버드 대학의 테레사 아마빌레 교수는 "도움의 조직정서는 조직 내에서 아이디어의
품질과 실행력을 높이는 데 필요한 다각적인 시각과 경험, 그리고 전문성을 이끌어낸다"라고 강조한다. 또한 도움의 조직정서는 구성원 사이에 서로의
역량과 인간적인 신뢰에 대한 인식도를 높여주기도 한다.
몇 해 전 미국의 디자인 회사인 IDEO사의 구성원을 대상으로 진행한 연구에 의하면, 사람들은 직장 내에서 자신에게 도움을 제공해 준적이 있는 사람들이 그렇지 않은 사람들에 비해 높은 역량을 가지고
있다고 믿고 있을 뿐만 아니라 더 인간적으로 신뢰할 수 있다고 느끼는 것으로 나타났다. 그런데 흥미로운
사실은 도움을 제공하는 사람만이 아니라 자신의 도움을 받은 적이 있는 사람들에 대해서도 그렇지 않은 사람들에 비해 역량도 높게 인식할 뿐만 아니라
더 신뢰할 수 있다고 인식한다는 것이다. 다시 말하면, 도움을
주고받는 조직정서는 조직성과 측면에서도 중요할 뿐만 아니라 조직 내 구성원의 관점에서도 서로의 관계를 강화하는 데 효과적이라는 뜻이다.
조직에서 도움 주고받기가 잘 되지 않는 이유
조직이라는 환경에서 도움을 주고받는 이 단순한 행위가 생각처럼 쉽게 만들어지지는 않는다. 변화하는
경영환경에서 조직이 마주하는 더 복잡하고 모호한 문제를 해결하기 위해 많은 사람들의 통합적인 전문성과 창의성을 필요로 하지만 조직 내부의 일하는
모습을 들여다보면 각각의 개인들이 세분화된 개별과제를 점점 더 독립적으로 수행할 수 밖에 없는 상황이 되어가고 있다. 하나의 단일과업을 여러 사람들이 나누어 일을 해야 하는 과거에는 구성원들이 서로에게 도움을 필요로 하는 순간이
수시로 발생하기도 하고, 도움을 주고받는 행위자체가 일상적인 경험으로 느낄 수 있었지만 지금처럼 구성원
개개인의 개별 과제를 수행해야 하는 업무환경에서는 업무 속에서 도움주고받기를 일상의 경험으로 느끼기가 쉽지 않다.
구성원 개인의 관점에서도 도움 주고받기에 대한 심리적인 갈등을 겪게 된다. 잠재적인 도움
제공자 입장에서는 자신이 도움을 줄 수 있는 여유와 능력이 있고 도움을 주고자 하는 의지가 있더라도 그 도움이 오히려 자신에게 불필요한 경쟁을
유발하지는 않을까 하는 염려를 할 수도 있다. 또한 잠재적인 도움 수혜자 입장에서도 자신만의 힘으로
성취했을 때 얻을 수 있는 공식적인 인정을 잃지 않을까 하는 염려를 하게 된다. 다시 말하면 양쪽 모두
사람들에게 있어서 도움을 주고받는 행위는 얻는 것보다 잃는 게 많을 것만 같은, 그리고 결과도 불확실한
일에 자신의 시간과 노력을 들여야 하는 것으로 인식될 수 있다.
이러한 관점에서만 보면 우리는 조직의 평가-보상-승진
등의 제도적인 조정이나 요즘 유행하는 애자일 조직과 같은 조직 구조적인 변화를 통해 조직 내에 도움을 주고받는 행위를 강화해 나갈 수 있을 것
같은 유혹에 빠지게 된다. 그러나 문제는 도움을 주고받는 행위는 관리하거나 강제함으로써 이끌어낼 수
있는 것이 아닌 감정적인 공감을 통해서만이 만들어지고, 개인의 자기 의지의 발현을 통해 만들어지는 자발적
행위라는 것이다. 도움을 주는 사람에게 일정 보너스나 평가점수를 부여하는 등과 같은 제도적인 시도들은
논리적으로 도움을 제공하는 동기를 자극하기에 충분해 보이기도 하고 일정수준에서 효과가 있어 보일수도 있지만 이러한 제도적 시도들은 오히려 도움을
주고받는 행위의 자기의지나 자발성을 떨어뜨리게 된다. 아마빌레 교수는 조직 내에 도움을 주고받는 조직정서를
효과적으로 만들어가기 위한 몇 가지 방안을 제시하고 있다.
도움을 주고받는 조직정서를 만들기 위한 방법
리더들의 확신과 실천
조직 내에 도움의 조직정서를 만들어가는 가장 중요한 시작점으로 아마빌레 교수는 '조직 내
도움주기에 대한 리더들의 확신과 실천'을 강조한다. 많은
조직의 경영진들은 소통과 협력을 자주 이야기하고 구성원들에게 실천하라고 요구하지만 실제로는 구성원간의 도움을 주고받는 행위를 강조하거나 그러한
조직정서를 조장하기 위한 구체적인 실천노력은 하지 않는 경우가 많다. 조직 내 도움의 조직정서를 이끌어내기
위해서는 경영자와 임원들이 먼저 "조직과 구성원들이 해결해 나가야 하는 문제들이 더 복잡해지면
질수록 더 많은 사람들의 도움이 필요하고, 이를 위해서 조직 내에 도움을 주고받는 조직정서가 조직문화로
정착되어야 한다"라는 확신을 갖고 이러한 확신을 자신들의 일상의 행동을 통해 조직 전체에 확산해
나가야 한다.
도움의 조직정서에 대한 리더들의 확신을 일상의 행동을 실천해가는 한 가지 예로 경영회의를 생각해볼 수 있다. 기업에서 실행하고 있는 일반적인 경영회의는 경영회의라기 보다는 보고회에 가깝다고 할 수 있다. 각 사업부의 리더들이 자신의 사업현황을 보고하고 최고경영자의 피드백이나 새로운 업무지시를 하달 받는 형태로
진행된다. 물론 전사적인 이슈에 대해 경영진 간의 논의가 이루어지는 경우도 있지만 대부분은 경영회의와
별개의 워크숍 형태로 운영되거나 단순히 의견을 수렴하는 정도에서 진행된다. 만일 경영자의 업무지시나
임원들의 업무보고 등은 온라인 공유와 같은 방식으로 전환하고 경영회의를 구체적인 핵심사안 하나에 대한 리더들 간의 지혜와 아이디어를 나누는 자리로
온전히 활용한다면 어떤 일들이 일어날까? 만일 회사의 경영자와 임원들이 매주 또는 매달 한 번씩 한
가지 구체적인 사안에 대해 머리를 맞대고 진심으로 서로의 생각을 나눌 수 있는 자리가 만들어 진다면 어떤 변화가 일어날까? 조직 내에 서로 다른 기능과 사업의 최고 전문가이자 가장 영향력 있는 리더들의 지혜를 바탕으로 만들어진 아이디어는
조직이 직면하고 있는 복잡하고 모호한 문제들에 대한 가장 효과적인 최고의 대안을 될 수 있을 것이라는 뻔한 이야기를 하고자 하는 것이 아니다. 이러한 과정에서 조직의 리더들 간에 서로를 경쟁자가 아니라 조직전체의 목적으로 실현해가는 하나의 팀으로 인식하게
될 것이다. 이러한 모습을 목격하거나 그 결과를 공유하는 구성원들도 우리 사업부 또는 우리 팀만의 목표가
아니라 회사전체의 목적이라는 보다 전사적인 관점을 가지고 일하게 될 것이다. 또한 자신의 업무와 직접적인
관계가 없더라도 회사 내에 다른 구성원들에게 적극적인 도움을 제공하는 것은 우리 조직의 구성원으로 마땅히 해야 하는 행동이라는 믿음을 갖게 될
것이다. 이러한 경영진들 간의 실천적인 행동들은 조직간 협력을 강조하고 사일로 문제를 해결하기 위한
어떠한 제도나 활동보다도 효과적으로 구성원, 그리고 조직 간에 자유로운 소통과 협력을 이끌어낸다.
일반적으로 우리나라 기업 임원들은 자신의 역할을 조직장 또는 경영진이라는 한계에 스스로 가두는 경향이 있다. 조직의 전략적인 방향을 고민하고 수많은 보고를 받고 회의를 주관하고 중요한 의사결정을 하는 것만으로 리더들은
충분히 바쁘다. 그러나 때때로 현업팀에서 진행되는 구체적인 사안들에 대한 아이디어 회의에 한사람의 구성원으로
함께 참여할 필요가 있다. 이것은 리더가 그 분야의 높은 역량을 갖춘 전문가로서 그리고 통찰력을 가진
경영자로서 해당 안건에 대한 좋은 아이디어를 덧대는 것에도 의미가 있지만 리더가 구성원들의 일상의 업무에 도움을 제공하는 실천적인 행동을 한다는
것에 더 큰 의미가 있다. 일반적으로 임원들은 구성원들이 보고하는 아이디어들에 대해 평가하고 의사결정
하는 역할을 하고 세부적인 아이디어 자체는 구성원들의 역할이라고 생각하곤 한다. 물론 물리적으로도 리더가
모든 세부 사안들에 일일이 참여할 수도 없고 자칫 마이크로 매니징의 함정에 빠질 수 있기 때문에 바람직하지도 않다. 그러나 리더가 어떤 사안의 브레인스토밍 단계에 현업팀과 함께 한 사람의 구성원으로 참여해 적극적인 도움을 주는
것은 그 행동 자체만으로 전체 구성원들에게 도움의 조직정서에 대한 강력한 시그널이 된다. 그리고 더
나아가서 구성원들에게 리더가 자신의 일을 평가하고 권한을 행사하는 존재가 아니라 자신의 일에 실질적인 도움을 제공하는 조력자라는 인식을 만들어내게
된다.
공식적인 프로세스에 포함시키거나 공식적인 역할로 정의
아마빌레 교수가 제시하는 조직 내 도움의 조직정서를 만들어가는 두 번째 방안은 도움을 주고받는 행위를 공식적인 프로세스에 포함시키거나
공식적인 역할로 정의하는 것이다. 도움을 주고받는 행위를 공식적인 프로세스에 포함시킨다는 것은 픽사의
애니메이션 제작과정에 브레인트러스트라는 활동이 매 단계와 절차에 반복적으로 실행하는 것이나 IDEO사의
디자인 프로세스에서 사내 전문가의 조언을 듣는 과정이나 다른 구성원들의 의견을 구하는 과정을 반드시 거치도록 설계되어 있는 것 등을 예로 들 수
있다.
조직 내에서 실행되는 대부분의 과제 활동들은 잘 짜인 일련의 프로세스에 따라 진행된다. 기존의
업무 프로세스를 분석해 업무의 진행과정 중에 구성원간의 도움을 주고받는 활동이 자연스럽게 발생할 수 밖에 없게 하는 장치를 마련하고, 또 도움의 주고받음으로써 얻어진 추가적인 성과를 참여자 모두에게 공유할 수 있도록 하는 장치를 공식적인 프로세스화
하는 것이다. 이것은 업무를 수행하는 공식 프로세스에 픽사의 브레인트러스트 활동처럼 업무활동의 일정단계마다
그 업무와 유관된 사람들이 모두 한자리에 모여서 업무내용에 관해 세부적이고 실질적인 피드백을 하는 활동과 같은 장치들을 설계하는 것이라고 할 수
있다.
여기서 우리가 간과하지 말아야 할 것이 있다. 과제 수행주체의 주도성과 의사결정의 영향력을
유지시키는 것이다. 다른 사람들의 업무적 도움이나 조언은 여전히 도움일 뿐이고 그 과제를 수행하는 것도
수행주체 자신이며 도움과 조언에 대한 의사결정과 선택 또한 수행주체 자신이라는 사실을 도움을 주는 쪽이나 받는 쪽 모두가 분명히 해야 한다. 이것이 전제되지 않으면 공식적인 프로세스에 의한 도움주기 활동은 과제 수행주체에게는 형식적인 승인절차로 인식되어
방어적 태도로 일관하게 만들고 도움을 주는 사람들에게 자신의 도움이 아무런 영향력이 없다고 느끼게 됨으로써 공격적이 태도로 일관하게 만든다. 결과적으로 조직에 도움의 조직정서를 이끌어내기 보다는 서로의 실수와 잘못만을 지적하는 부정적인 조직정서를 유발하게
된다.
도움을 주고받는 행위를 공식적인 역할로 정의한다는 것은 조직 내에 마치 사내 코치처럼 오직 다른 사람들이나 팀들에게 도움을 제공하기
역할만을 수행하는 공식적인 풀타임 헬퍼들을 두는 방법과 개인이나 팀이 특정과제를 수행하는 데 있어서 다른 업무를 하고 있는 구성원들 중에 일부를
공식적인 헬퍼로 지정하는 하는 방법을 생각해볼 수 있다. 한 예로
IDEO사에는 인류학이나 기계공학과 같은 특정 분야의 전문가로 구성된 DCL(Design
Community Leaders)라고 하는 공식적인 역할을 수행하는 사람들이 있다. 이들은
디자인 과제를 수행하는 실무 팀들의 업무수행과정에 공식적인 절차상에서뿐만 아니라 즉흥적인 요청에 맞추어 개입해 자신의 전문성을 바탕으로 도움을
제공한다. 또한 IDEO사의 대부분의 과제 수행팀들은 해당과제를
시작하기 전에 조직 내의 다양한 리더들이나 고참 구성원들을 관련 업무에 대한 경험이나 전문성, 관련고객에
대한 이해도, 그리고 때로는 단순히 잘 도와준다는 이유만으로 헬퍼로 선임한다. 이렇게 헬퍼로 선임된 리더나 고참 구성원은 자신의 개인적인 업무이외에 해당 과제의 진행에 관해 관심을 가지고
조언과 도움을 주게 된다.
도움을 주고받는 조직문화를 만들어가는 가기 위해서는 무엇보다도 "구성원 사이의
도움 주고받기를 통해서 만들어지는 협력적 성과가 내부경쟁을 통해 얻어지는 성과보다 훨씬 크다"라는
사실에 대한 집단가정을 만들어가는 노력이 중요하다. 그리고 도움을 주는 행위를 이끌어내기 위해 물질적
보상과 같은 유인책보다는 도움을 받은 사람이 순수하게 감사를 표현할 수 있는 심리적 여유를 조직 내에 만들어가고 특히 "도움을 준 사람에게 주는 최고의 감사는 받은 도움을 잘 활용해 좋은 성과를 창출하는 것이다"라는 믿음을 조금씩 쌓아가는 노력이 필요하다. 또한 어떤
도움이 좋은 성과로 연결됐을 때 이루어낸 성과가 아니라 도움 그 자체를 축하하는 조직문화의 섬세한 노력들이 우선돼야 한다.유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표본 기사는 HR Insight 2019. 9월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-10-16
-
-
-
[슬기로운 회사생활] 술을 강요하는 사장, 직장 내 괴롭힘일까?
7월 16일부터 시행된 직장 내 괴롭힘 금지법. 이 중 직장 내 괴롭힘을 하고 있는 상사는 과연 누구? #1. 시말서를 요구하는 직장 상사진혁 씨는 특별한 위법행위나 회사 내규를 위반한 사항이 없음에도 시말서를 요구하는 상사 때문에 스트레스입니다. 특히 시말서를 작성했음에도 추가적으로 ‘어떠한 처벌도 감수하겠다’는 등의 비자발적을 문장을 기재할 것을 강요당하였습니다. - 직장 내 괴롭힘에 해당!직속 관리자라는 지위의 우위를 이용하였으며, 사회 통념상 상당하지 않은 행위를 하였기에 직장 내 괴롭힘에 해당합니다. #2. 마사지를 지시하는 상사 진영 씨는 새로 부임한 상사가 직원 몇 명을 뽑아 회사 내 헬스장에서 개인 트레이너 역할을 시키고, 운동이 끝난 후에는 자신의 몸을 마사지 하도록 하여 업무에 지장을 받고 있습니다. 이로 인해 업무 시간 내에 일을 끝내지 못해 야근을 하기가 수차례입니다. - 직장 내 괴롭힘에 해당!직위의 우위를 이용하여 피해자의 업무를 방해하였으며, 마사지 등을 시킨 것은 업무상 적정 범위를 넘었기 때문에 직장 내 괴롭힘에 해당합니다. #3. 조기 출근하라는 부장민규 씨는 아침 일찍 부장으로부터 클라이언트의 클레임 때문에 00시까지 초기 출근하라는 지시를 받았습니다. 다행히 클레임은 해결하였지만, 원래 출근시간보다 2시간이나 일찍 출근하여 업무를 해야만 했었나라는 생각에 부장에게 의견을 피력하였지만, 부장은 어쩔 수 없다는 답변만 할 뿐이었습니다. - 직장 내 괴롭힘에 해당하지 않음!문제를 해결하기 위해 조기 출근하는 정도의 행위는 업무상 필요성이 있으며, 그 행위가 사회 통념상 상당하지 않다고 보기 어렵기 때문에 직장 내 괴롭힘에 해당하지 않습니다. #4. 외부 교육을 의무화 하는 이사장병원에서 근무하는 리나 씨는 외부 교육 강연에 참석해야만 해서 고민입니다. 병원 이사장이 간호사, 의사 등을 대상으로 외부 교육을 실시하는데, 업무가 바쁘기 때문입니다. 교육으로 인해 야근을 한 적이 있어, 되도록이면 빠지고 싶지만 회사 방침상 빠질 수도 없습니다. - 직장 내 괴롭힘에 해당하지 않음! 업무 향상을 위해 교육을 하는 정도의 행위는 업무상 필요성이 있으며, 그 행위가 사회 통념상 상당하지 않다고 보기 어렵습니다. 또한 교육으로 인해 야근을 하였어도 법상 직장 내 괴롭힘에 해당한다고 볼 수 없습니다. #5. 기분 나쁠 때마다 욕하는 매니저민정 씨는 바로 윗상사 매니저의 오늘 기분은 어떤지 매일 눈치를 보고 있습니다. 재계약 결정권을 갖고 있는 지역본부 매니저는 본인의 기분에 따라 “능력이 안되면 몸빵이라도 해야지 씨○”, “미친○, 너 어차피 갈 데 없잖아”라는 등 잦은 폭언과 협박을 하여 퇴사를 고민하고 있습니다. - 직장 내 괴롭힘에 해당! 회사라는 관계의 우위를 이용하였으며, 기존 업무와 관련이 없는 부서 배치 및 면벽근무는 업무상 적정 범위를 넘었기 때문에 직장 내 괴롭힘에 해당합니다. #6. 술을 강요하는 사장은정 씨는 회사 뒤풀이 자리에서 사장이 전 직원에게 술을 입에서 입으로 전달하게 마시게끔 강요당하였습니다. 너무 역겨워 입으로 넘겨 받은 술을 몰래 뱉었는데, 사장은 왜 뱉냐며 똑같은 행위를 다시 시켜 마시게 하였습니다. - 직장 내 괴롭힘에 해당! 사장이라는 지위를 이용하였으며, 회식자리에서 사회 통념상 상당하지 않은 행위로 피해자에게 정신적 고통을 주었기 때문에 직장 내 괴롭힘에 해당합니다. <자료출처=정책브리핑 www.korea.kr>
2019-08-27
-
해고는 NO! 저성과자를 어떻게 관리해야 할까
핵심인재 관리 방안이 없는 회사는 없지만 저성과자 관리 방안이 없는 회사는 많다. 어느 조직이나 지속성장이 화두이고
지속 성장하려면 핵심인재에 의존할 수 밖에 없다. 경영자나 HR부서의
역할은 기업의 경쟁력을 강화하는 데 결정적인 역할을 수행하는 핵심인재들에 대한 관리방안을 수립해, 이들이
지속적으로 성과를 창출할 수 있도록 동기를 부여하는 것임에 분명하다. 그 어떤 회사도 핵심인재 관리를
소홀히 하지는 않는다. 이와 함께 저성과자들의 역량을 어떻게 향상 시키는가 혹은 저성과자들을 조직에서
어떻게 관리할 것인가도 핵심인재 관리와 같은 비중으로 중요하게 다뤄져야 한다. 과연 저성과자들의 역량 개발 없이 지속성장이 가능할까? 가능하지 않다. 왜냐하면 지속성장은 현상유지와 다르기 때문이다. 전체 임직원이 베스트를
해도 될까 말까 한 것이 지속성장인데 기업 내에 방치된 저성과자가 10% 내지 20%있다면 그 기업의 장래는 뻔하기 때문이다.
왜 저성과자를 관리해야 할까
저성과자들을 방치한다면 나머지 중성과자나 고성과자에게도 좋지 않은 영향을 주기 마련이다. 저성과자
관리를 해야 하는 이유는 저성과자를 위함도 있지만 고성과자나 중성과자를 위해서이기도 하다. 많은 기업들이
저성과자 관리에 대한 중요성을 간과하고 있는데, 이러한 기업은 궁극적으로 경쟁에서 실패할 가능성이 높고
지속적인 성장을 담보할 수 없다. 고도화된 산업에서는 팀워크에 의해 만들어지는 성과가 거의 대부분이지
어느 한 직원이 단독으로 만들어내는 성과는 드물다. 훌륭한 스타플레이어들이 많은 조정경기 팀이라도 한
명의 저성과자가 다른 방향으로 노를 젓거나 혹은 노를 젓는 역량이 현저하게 떨어진다면 경기에서 우승할 수 없는 논리와 비슷하다. 따라서 기업의 경쟁력을 강화하기 위한 차원에서 저성과자의 효과적인 관리방안이 있어야 한다.
저성과자를 관리하는 주 목적은 저성과자가 기업이 추구하는 한 방향의 전략적 목표Aligned
Strategic Goal를 달성하는 데 있어 부정적인 영향을 미치기 때문이다. 이는
특히, 저성과자가 관리자라면 더욱 심각한 문제로 나타난다. 해당
관리자가 잘못된 방향으로 부하직원들을 관리하거나 제대로 된 코치의 역할을 수행하지 못하기 때문에, 지속적으로
저성과자를 양성하는 결과를 초래할 수 있기 때문이다. 저성과자가 일반 사원일 경우에도 여러 문제점이
나타날 수 있다. 예를 들어, 저성과자가 소속팀에서 해당
업무를 제대로 수행하지 못한다면 다른 우수사원들이 자신의 업무 이외에 저성과자의 업무까지 떠안게 되어 업무 과부하로 인한 업무상 스트레스를 받게
될 것이다.
또한 팀 성과와 연동된 보상 정책 하에서는 저성과자로 인해 자신의 보상에 대한 불이익을 감수해야 하므로, 우수한 핵심인재들이 회사에 대한 로열티를 상실하고 직무만족도가 저하돼 이직을 하게 되는 악순환을 초래할 수
있다.
저성과자 관리 방법
저성과자 제대로 구분하기
기업의 입장에서 저성과자를 관리할 때 ▲어떤 관리방법으로 저성과자를 관리할 것인가 ▲어떠한 평가요소를 가지고 구분할 것인가 ▲어느
정도의 인원을 저성과자로 분류할 것인가 등을 각 기업이 처해 있는 경쟁상황, 조직문화 및 인력상황 등을
고려해 결정해야 한다. 상대적으로 한 조직 내에서 핵심인재가 있다면 중간성과자가 있고 반대로 지속경영에
기여도가 적은 저성과자가 있게 마련이다.
상대평가는 한 부서 내에서 무조건 정상분포곡선을 준수해야 한다. 일 잘하는 부서가 있고
항상 지적받는 부서가 있는데도 S-A-B-C-D를 강제할당 한다는 자체가 얼마나 비합리적인가?
만약 절대평가를 하는 조직이라면 어떻게 구분할 것인가? 저성과자라 함은 보통 2가지 잣대로 구분한다. 하나는 업적이고 나머지 하나는 역량이다. 개인 업적Performance이 자신에게 주어진
요구수준보다 미흡하고 또한 미래의 성장을 위한 보유 잠재력Potential도 미흡한
수준에 있는 역량이 부족한 구성원으로서 일반적으로 기업 내 하위 10%정도에 속해 있는 구성원을 의미한다. 그렇지만 이것도 일률적으로 구획할 필요는 없다. 왜냐하면 직군별로
노동시장도 다르고 어느 부서에는 저성과자가 없는 부서가 있기 때문이다. 이런 현상이 존재하는 상황에서는
강제할당식인 상대평가보다 절대평가가 더 효용성이 있다.
저성과자의 인원수 산정문제도 일률적으로 판단해서는 안된다. 파이프이론Pipe Theory에 따르면 어느 부서는 생산성이 높고 어느 부서는 생산성이 낮기 때문이다. 생산성 높은 부서에는 저성과자가 적고 그렇지 않은 부서에는 저성과자가 많을 수 있다. 또한 어느 한 해만을 놓고 평가하거나 특정한 상황을 고려하지 않은 평가에 의존해서 저성과자를 구별해서는 안
된다. 이렇게 되면 평가의 공평성이 문제되어 자신은
실제로는 저성과자가 아닌데 평가가 공정하지 않았기 때문에 저성과자로 낙인이 찍혔다고 생각하여 반발하는 경우가 생기고 이는 노사갈등으로 확산되는
경우가 많았다.
한 번의 평가결과만을 가지고 단정적으로 일정비율을 저성과자로 단정 지어 퇴출시키는 퇴출 접근법보다는 여러 번의 객관적인 평가가 전제된
상황에서 누구나 수긍할 수 있는 객관적인 절차를 통해 저성과자로 분류된 사람들 스스로가 패자 부활할 수 있는 기회를 제공하는 것이 현실적으로 더욱
현명한 방법일 수 있다. 이런 몇 가지 구체적인 사례를 봐도 상대평가보다는 절대평가가 저성과자를 구분하는
잣대로서 더 적정하다고 봐야 할 것이다. 한독의 경우는 3년
평가를 누적적으로 보고 특정상황에 대해서는 관리자 의견을 2단계를 거쳐 받고 이를 토대로 저성과자로
구분해 관리한다,
저성과자 관리를 위한 전제조건부터 해결
많은 기업들이 저성과자들에 대한 적절한 조치를 못하는 이유가 뭘까? 여러 원인이 있겠지만
우선은 큰 걸림돌이 저성과로 해고를 거의 할 수 없게 만들어 놓은 노동법이다. 현행 노동법에 따르면
저성과를 이유로 해고도 거의 불가능하지만 근로조건 저하도 상당한 이유가 없으면 할 수가 없다. 이런
법률적 바탕에서는 회사에서 저성과자에 대해 적극적으로 관리를 한다고 해도 그 한계가 있다. 한독의 경우도 7년 전부터 저성과의 역량을 강화하기 위해 PIP (Performance
Improvement Program)를 만들어 운영하고 있다. 처음에는 참가자가 수치감이
생겨 회사를 떠나거나 교육 후 고성과자가 되는 것을 봤는데 오래되자 3~4번 PIP에 참가하는 직원이 늘고 다시 현업으로 돌아와도 근로조건 등에서 불이익이 없으니 이제는 다른 일반 교육프로그램과
같은 수준의 교육프로그램이 됐다. 노동법의 개정 없이는 이 부분에 분명코 한계가 있다.
노동자 권익 보호에 앞장선 노동법과 "좋은 게 좋은 것이다"라는 온정주의적Paternalism 정서를 들 수 있을 것이다. 그것들과 관련해 공정한 평가시스템의 확보, 현 노동법에 의한 제약요인에 대한 법리적 근거 마련, 갈등적 노사관계
승승적 해결하려는 노력, 저성과자의 적극적인 관리와 육성에 대한 경영층의 의지 등이 전제조건이다.
객관적이고 공정한 평가제도 확립
평가가 잘 됐다 못 됐다라고 판단하는 근거는 많지만 가장 우선 되어야 할 것은 피평가자의 평가결과에 대한 수용성이다. 피평가자가 평가가 그래도 공정하게 되어 받아들이겠다고 했을 때 비로소 평가는 종료되는 것이다. 저성과자 관리를 적극적으로 기업들이 실시하지 못하는 가장 큰 이유는 평가의 공정성에 대해 구성원들이 신뢰감을
가지고 있지 못하기 때문이다.
평가에 대한 신뢰감 부족의 첫 번째 원인은, 평가를 받는 기준이 명확하게 정의돼 있지 않고
목표설정 시 단순히 평가자의 주관적인 판단에 의해 결정되는 평가항목과 평가항목별 목표의 설정이다. 기업들은
상위조직의 전략과 목표에 연계된 성과 중심의 핵심성과지표[KPI]의 체계적인 실시 등이 매우 미흡한
수준이다.
두 번째 원인으로, 평가 기준 이외에 구성원이 실제로 평가를 실행하는 경우에도, 설정된 목표에 대한 객관적인 평가가 철저히 이루어지지 못하다는 점을 지적할 수 있다. 평가자 교육의 확대에도 불구하고, 여전히 많은 평가자들이 연공서열에
의해 진급 대상자를 높게 평가한다던지, 차별적 성과배분에 대한 일부 구성원들의 비난을 두려워한 나머지
팀워크를 강조한다는 명목 하에 형평성을 강조한 나눠먹기식 평가 등을 하고 있는 것이 현실이다.
세 번째 원인으로, 환경의 변화 및 직급별 경험 등을 고려한 목표 대비 조직기여도나 난이도를
감안하지 않고, 설정된 목표에 대한 다분히 주관적이고 비체계적인 평가를 실시한다는 점을 들 수 있다. 이러한 이유들 때문에 구성원들은 자신의 평가결과에 대해 수긍하지 못하게 되고,
이러한 환경 하에서 제대로 된 저성과자의 관리가 이루어지기 힘든 것은 당연한 결과라 할 수 있다. 저성과자를
효과적으로 관리하기 위해서는 객관적인 평가시스템의 정비가 필수적이라 할 수 있으며, 평가결과의 활용
측면에서도 적절한 방식으로 저성과자의 관리가 이루어져야 한다. 이 부분도 KPI를 만들고 평가를 하는데 어떻게 상대평가를 적용한다는 말인가. 절대평가를
할 수밖에 없다,
이런 전제조건이 어느 정도 정착되면 그 다음 저성과자를 관리하는 방법은 퇴출, 회사내외
전보나 전직, 고용조건 변화 등 고용형태를 변화시키는 방법과 교육, 멘토링, 경력개선 등 역량 개발 접근법으로 구분될 수 있다.
고용형태 변화를 통해 관리하는 방법
저성과자 관리방안 중 고용형태의 변화 시키는 방법은 퇴출, 회사내외 전보나 전직, 고용조건변화 등이 있다, 한독의 경우도 이 부분을 많이 이용한다. 퇴출의 경우는 과거 GE가 활용했던 부분으로 볼 수 있다. 과거 GE는 인력의 활력곡선Vital Curve 개념을 활용해 매년 일정비율의(하위 10%) 저성과자를 상시적으로 퇴출시켰다. 과연 우리나라에서 그런
것이 가능할까. 불가능하다. 단지 ERP(Early Retirement Program)에 의해 선택적으로 행하는 경우는 제약사에서 많이 경험했다. 노동법과 노조가 강성인 한국에서 퇴출을 시킨다는 것은 분명코 어렵다. 분명한
원칙이나 확고한 실행의 의지 없이 단지 일시적 혹은 임시방편적으로 운영될 경우에는 고용불안감 및 사기저하, 조직에
대한 신뢰 상실, 단기 업적주의의 팽배로 도전적이고 창의적인 행동이 저하되는 등 기업경쟁력 확보에 치명적인
부작용을 초래할 수 있다. 특히 현재의 우리나라 기업의 노사관계 및 조직의 문화를 고려할 때 퇴출 접근법을
사용하기 위해서는 다양한 부작용을 억제할 수 있는 효과적인 저성과자 운영방안을 사전에 충분히 연구한 뒤에 실시해야만 한다. 한독의 경우 일부관리자의 경우에만 간혹 적용한 사례만 있다. HR에서는
퇴출보다 저성과자가 사내에서 또는 사외에서 더 잘할 수 있는 일이 무엇인가를 찾아 전보나 전적, 전직
등을 유도한다. 이 부분은 한독의 경우 많이 활용하는 편이다.
그 다음이 근로조건의 변경인데 저성과자가 관리자인경우 앞서 언급했듯이 영향력이 직원들에게도 미치고 회사의 경쟁력을 상실시키기 때문에
기대수준에 일정한 못 미치면 관리자에서 팀원으로 옮기고 근로조건을 다시 제시하는 방법을 주로 활용한다.
역량을 개발하는 방법
역량 개발 접근법은 객관적인 평가기준에 의해 성과가 기대수준 이하로 낮은 인력에 대해 그들의 잠재능력을 개발하기 위한 활동에 초점을
둔 방법을 의미한다. 이는 가능한 한 구성원들에게 자신의 잠재능력을 개발할 수 있는 많은 기회를 제공함으로써
환경의 영향에 의해 발생하거나 직무에 대한 적합도Job Fitness가 맞지 않는
곳에 근무함으로 인해 발생될 수 있는 성과부진을 극복할 수 있는 충분한 기회를 제공해 구성원들의 성과를 개선시키는 데 주력하는 접근법이다. 이 부분도 절대평가가 상대평가보다 낫다고 판단한다. 열심히 해도
잘하는 직원들이 있어서 언제나 낮은 평가를 받는다는 심리적 포기감을 주기 보다는 내 자신과의 싸움인 절대평가가
동기부여 측면에서도 낫다고 판단한다.
우리의 현실을 비추어 볼 때 근로형태를 변화시키는 방법보다는 활용 가능한 저성과자 관리 방안이라고 할 수 있다. 역량개발 접근법의 경우, 경력개선 프로그램 방식이 가장 대표적인
관리방안이라고 이야기할 수 있다. 이는 '해당 저성과자가
현 직무의 수행역량이 부족하기 때문인가?' '조직의 핵심가치와 저성과자의 사고체계가 적합하지 않기 때문인가?' 아니면 '현 담당 직무에 적합하지 않기 때문인가' 등 여러 발생 가능한 원인을 명확하게 판단해 해당 저성과자에게 적합한 육성방법을 제공하는 접근법으로써, 가장 적극적인 저성과자 관리 방식이라 할 수 있다. 체계적이고 객관적인
평가를 통해서 저성과자를 선발하고 상대에게 필요한 육성방법을 제공한다는 점에서 매우 과학적인 방법이다. 그러나
많은 중소-중견기업의 경우 이런 방법이 인원과 직무가 한정돼 있어 적용에 한계가 있다.
또한 많은 기업에서 실시하고 있는 다양한 교육프로그램, 멘토링 및 코칭제도 등도 이러한
관점에서 이해할 수 있는 관리방안이라고 할 수 있다. 한독의 경우도
PIP을 만들어 운영해 온지가 7년이나 됐지만 그렇게 괄목할 만한 성과를 올리지는 못했다. 하지만 적어도 한독은 관리를 하고 있고, 체계적인 육성방법을 활용해
그들 자신이 부족한 역량을 육성할 수 있도록 자리를 펴주고 있다. 이는 저성과자 관리를 통해 성과가
낮은 사람을 찾아내 그들을 퇴출이나 개발시킴으로써 조직의 건강을 유지하고 모든 조직 구성원들이 한독이 추구하는 한 방향의 전략적 목표로 움직이도록
하는데 있기 때문이다. 따라서 PIP 상사와 저성과자와 같이
받게 만들었다. 상사가 저성과자에게 보다 직접적이면서도 적합한 지도Tailor-Made Coaching를 하게 하는 것이 프로그램의 핵심이다.
만약, 체계적인 저성과자 육성 이후에도 그 사람이 해당 조직에서 성과를 내지 못한다면 저성과자가
해당조직 이외의 조직에서 적절하게 자신의 능력을 펼칠 수 있는 곳이 어디인가를 찾는 노력을 Career
Transition Program의 도입을 통해 실시하고 저성과자가 떠날 수 있는 적절한 퇴직 프로그램을 운영해야만 한다.
이벤트가 아니라 상시 시스템으로 운영
저성과자 관리는 평소에 지속적으로 이루어져야 한다. 노동법으로 퇴출과 근로조건 저하를 할
수 없는 조건이라면 일시적이고 보여주기 위한 관리방안은 실패 가능성이 높다. 이 부분을 포기하자. 그리고 저성과자를 기대수준까지 올리는 역량개발에 초점을 두어야 할 것이다. 어떻게
할 것인가? 이 부분은 각 회사마다 다르게 접근하겠지만 한독의 경우는 상시피드백Real Time Feedback으로 보완책을 내놓았다. 글로벌
컨설팅사의 보고서에 따르면 관리자의 피드백이 부족해서 업무완성도가 낮은 경우가 가장 많은 것으로 조사됐다. 우리는
이점을 깊이 파고 있다. 그리고 모바일에서 바로바로 피드백을 줄 수 있는 시스템을 개발하고 있다. 연중 피드백이 모이면 객관적이고 공정한 평가는 보정된다. 저성과자도
강점이 있다. 상시피드백을 매일 같이 주고받게 되면 분명코 조직 구성원들의 숨겨진 역량Hidden Value을 발견하게 된다. 그 부분을 지속적으로
개발하고 구성원들의 적성과 소질에 부합하는 더 나은 길Better Way을 발견하는
것이 리더의 몫이고 HR의 몫이다.
Compensation은 물론 Total Return도 구분해서 적용
노동법이 해고를 제한하는 현 상황에서 저성과자가 몇 년 동안 저성과자로 남는 것을 막아야 한다. 근로조건의
저하도 막고 있는 현실에서 소극적 대책은 제반 보상을 현 상태로 유지해야 하고 적극적 대처는 Total
Return의 개념에서 아무런 기회도 주지 말아야 한다. 만약 이들에게도 떡이 돌아가는
것을 사원들이 인식하는 순간 가장 비중을 많이 차지하는 중간성과자 그룹이 이들을 바라보면서 "놀면서도
저렇게 보상을 받네, 그럼 나도 놀아야지"란 말들이
만연한 조직이 되기 때문이다.백진기 한독 HR 부사장본 기사는 HR Insight 2019.7월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-08-13
-
실패를 통해 성공하는 조직을 만들기 위한 조건
학자들과 많은 기업가들이 실패로부터의 성공에 대한 동력에 대해 지속적으로 강조해왔다. 최근 국가 차원에서도 'Fast Follower'에서 벗어나 'First Mover' 전략으로의 전환을 장려하면서 혁신 행동에 방점을 두고, 실패를 두려워하지 않는 조직에 대한 언급 빈도가 높아지고 있다.기업의 리더들 역시 실패를 통한 조직의 성공과 성장을 위한 기반이 되는 조직문화의 변화를 위한 다양한 시도를 하고 있으나 실효를 거두고 있는지에 대해서는 여전히 의구가 남는다. 실리콘밸리의 '페일콘FailCon', 3M의 'The First Penguin Award', BMW의 '창의적인 실패상', 삼성전자의 'C랩' 등에 대해 기업의 리더들이 벤치마크하고, 자사에의 도입과 적용을 검토하지만, 캐치프레이즈와 제도만으로는 조직문화 자체를 이식하는 것은 쉽지 않다. 현업 리더의 한 사람으로써 이 변화를 위해 반드시 고려돼야 하는 내용을 본고를 통해 공유하고자 한다.실패에 대한 새로운 정의가 필요하다조직 차원에서 실패에 대한 정의가 선행돼야 한다. 실패를 두려워하지 않는 조직, 실패를 용인하는 조직문화에서 언급한 '실패'는 모든 실패를 의미하지 않는다. 도쿄대의 히타무라 요타로 교수는 실패학 관련 본인의 저서를 통해 '좋은 실패'와 '나쁜 실패'에 대해 언급했다. 기존 조직에 존재하지 않았던 창의적 실험과 시도에 의한 실패는 조직이 장려해야 하는 '좋은 실패'다. 반면, 정도에 맞지 않는 행위에 의한 실패, 부주의와 태만으로 인한 실패, 실패의 은폐 등은 조직 차원에서 철저하게 배제돼야 하는 '나쁜 실패'다. 이러한 연구 등에 기반해 조직 차원에서 실패에 대한 정의를 조직 내에 공유함으로써 구성원들이 혁신행동에 있어 실패를 두려워하지 않을 수 있는 심리적 안정감을 조성해 줄 수 있다.실패를 무조건 용인해라?실패는 모든 성공의 어머니가 아니다. 최근 사회와 기업에서 혁신과 창의성을 강조하면서 실패를 용인하는 조직, 실패를 장려하는 조직에 대한 사례도 어렵지 않게 접할 수 있다. 현장에서도 작은 실패의 조짐으로 비즈니스를 포기하고 다음 창업을 준비하는 설립자들을 높이 평가하는 등의 현상에 대해 일부 학자들과 현업의 리더들이 우려하는 목소리가 높아지고 있다. 물론 실패를 수용하고, 다시 도전할 수 있는 기회를 부여하는 조직문화라고 해서 구성원들로 하여금 안이한 태도로 무작정 일을 벌이도록 해서는 안 될 것이다. 새로운 제안과 시도에 있어서 발생할 수 있는 실패들을 예측하고, 각각에 대한 적절한 대책을 함께 준비할 수 있도록 구성원들에게 사고의 프레임을 제공해야 한다. 요타로 교수의 '가상 실패 체험'은 기업과 조직이 이러한 상황에 도입할 수 있는 좋은 대안이라 생각된다.Better Question, Better AnswerEY는 비전인 Building a Better Working World의 구현을 위해 리더들에게 Better Question의 중요성을 지속적으로 강조하고 있다. 조직 내에서 실패가 발생할 경우, 일반적인 리더들의 질문은 "실패의 원인은 무엇이고, 책임은 누가 질 것인가?"이다. 이 질문을 받은 조직의 구성원들은 문제의 원인 규명과 대책보다는 자신의 책임을 면할 방법을 찾는 데 집중하고, 다음에는 실패하지 않기 위해 기존 관례의 틀에서 벗어나는 시도를 하지 않을 것이다. 리더가 질문을 바꾼다면 조직과 그 구성원의 양상은 완전히 달라질 수 있다.✓ 왜 이런 일이 생겼는가?✓ 관련 업무에 유사한 일이 생기고 있지는 않은가?✓ 이 문제를 해결하기 위해 내가 지원해야 할 것은 무엇인가? 이 질문을 받은 구성원들은 실패의 근본적인 원인에 관심을 두고 대안을 모색하는 데 에너지를 쏟을 것이다. 그리고 유사한 새로운 시도에 있어서도 망설임 없이 도전할 것이다. 회사 차원에서 아무리 실패를 용인하고, 도전을 장려하는 조직문화를 주창한다 해도 한 리더의 잘못된 질문 한번으로 조직의 모든 노력이 무의미해질 수 있는 것이다. 이러한 중요성을 위해 EY에서는 모든 회의와 자료에 Better Question 프레임을 사용하도록 해 리더들에게 창의와 혁신을 도모할 수 있는 좋은 질문을 항상 생각하도록 훈련하고 있다.하버드비즈니스스쿨의 에이미 에드먼슨 교수는 급변하고 있는 환경에서 기업의 성과에 있어 조직의 심리적 안정감을 강조했다. 심리적 안정감은 단순한 편안함이 아니라 전략적인 결정과 혁신을 위해서 마찰도 감수할 수 있는 사람들의 의지가 있는 환경을 의미한다. 에드먼슨 교수는 조직의 심리적 안정감은 리더의 행동과 변화에 대한 지지를 통해 조성될 수 있다고 설명하고 있다. 실패를 통한 조직의 성공을 위한 조직문화는 관련 보상과 제도라는 하드웨어에 조직의 리더들이 실패에 대한 Better Question을 통해 구성원들이 관성에서 벗어나 창의와 혁신으로 갈 수 있는 심리적 안정감이라는 영혼을 심어 작동될 수 있을 것이라 생각한다.*신준기 본부장은 연세대학교 경영대학원(MBA)을 졸업했다. 미쯔비시그룹에서 인사분야의 경력을 시작해 현재 글로벌 회계 컨설팅 기업 EY한영의 인사조직 전반을 총괄하는 인력지원본부장으로 재직 중이다.신준기 EY한영 인력지원본부장 본 기사는 HR Insight 2019. 6월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-07-17
-
조직의 창의적 성과를 지속시키는 10가지 요소
빠르게 변화하는 경영환경에서 조직이 지속적으로 높은 수준의 적응성과 유연성을 유지한다는 것은 쉽지 않은 도전이지만 우리시대를 살아가는 기업들이 반드시 이루어가야 할 과제이기도 하다. 이러한 조직의 적응성과 유연성을 가능하게 하는 여러 전제조건 중에서 가장 자주 등장하는 개념 중에 하나가 바로 창의성이다.개인의 창의성 합이 조직 창의성은 아니야조직의 리더들이나 담당자들과 이야기를 나누다 보면 창의성을 개인의 특별한 재능으로 치부하거나 상품개발이나 마케팅과 같은 기능조직에서 일하는 사람들에게만 요구되는 것으로 생각하는 사람들이 의외로 많다. 예를 들어 "우리는 재무팀인데, 재무가 창의적이면 안 되잖아요?"라는 식이다. 몇 해 전 창의성의 대가로 잘 알려진 하버드 대학의 아마빌레 교수가 한 세미나에서 청중으로부터 "우리 회사의 경비원이 창의적이어야 할 필요가 있을까요?"라는 질문을 받은 적이 있다. 그녀는 조금의 주저함도 없이 창의적인 조직을 만들고 싶다면 당연히 "예스"라고 대답했다. 경비원에게 엄청난 창의적 아이디어나 행동이 요구되는 것은 아닐지라도 그 조직에서는 새로운 아이디어를 이끌어내고 해보지 않은 일들을 시도하는 것이 당연하고 옳다는 집단가정, 즉 창의적인 조직문화를 만들기 위해서는 조직 내에 누구에게나 그렇게 생각하고 행동하도록 촉진하고 또 그렇게 할 수 있는 조직정서와 물리적 환경이 제공돼야 한다는 뜻이다.창의성을 예술가들의 그것처럼 개인의 탁월한 특성으로만 간주한다면 경비원이 창의적이어야 할 이유는 많지 않다. 그러나 변화하는 경영환경에서 조직이 변화에 민첩하게 적응하고 새로운 경쟁력을 지속적으로 만들어가기 위해 요구되는 조직의 창의, 즉 조직의 성과로서 연결되는 창의를 위해서는 어쩌면 경비원조차도 창의적이어야 필요가 있다. 또한 창의적인 사람들만이 모여 있는 조직이라고 해서 반드시 그 조직이 창의적인 성과를 내는 것이 아니라는 것을 우리는 경험적으로 알고 있다. 다시 말하면 한 사람의 개인이 창의적이라는 것과 하나의 조직이 지속적으로 창의적인 성과를 창출하는 조직의 창의성은 다른 개념일 수 있다. 창의적 성과를 이끄는 요소창의성이라는 개념을 조직차원의 특성으로 정의하고 조직의 창의적 성과를 제고하기 위한 구체적인 방안을 처음으로 제시한 사람이 스웨덴의 전설적인 경영학자 에크볼Ekvall이다. 에크볼은 1970년대 초에 이미 창의적 조직풍토Creative Climate이라는 개념을 소개하면서 창의적 성과를 이끄는 조직문화에 관한 연구를 시작했고, 1996년 ≪창의와 혁신을 위한 조직풍토≫라는 저서를 통해 조직의 창의적인 성과를 지속하게 하는 10가지 조직문화 요소를 발표했다. 에크볼의 이론은 우리시대의 급변하는 경영환경의 관점에서 볼 때, 일부 모순적인 부분들이 발견되는 것은 사실이지만 창의적인 조직문화를 어떻게 만들어갈 것인가를 고민하는 사람들이 자신만의 조직문화 전략을 수립하는 데 좋은 프레임워크가 될 수 있다. 에크볼의 10가지 조직문화 요소들을 집단가정이라는 관점에서 살펴보자.- 업무소유의식Challenge 구성원들이 조직을 내 회사처럼 생각하고 자신의 업무를 진심으로 내 일이라고 느낌으로서 조직의 목표를 실현하기 위해 몰입하는 것을 말한다. 그러나 이것을 단순히 주인의식을 가져야 한다는 식으로 해석해서는 안 된다. 진정한 업무소유의식은 주인의식을 강조할 때가 아니라 구성원 각자가 자신이 현재 하고 있는 일이 가치 있고 의미 있다는 느낌을 받을 수 있을 때 시작된다. 이를 위해서는 조직의 목적성을 명확히 하고 이것이 구성원들의 일상 업무에서 느끼는 가치감과 연결될 수 있도록 구체화하는 것이 필요하다. 또한 구성원 개개인이 하고 있는 일상의 업무들에 있어서도 그 업무가 고객과 회사 그리고 동료들에게 어떤 긍정적인 영향력을 가져오는 일인지를 구체화하고 적극적으로 소통하는 것이 도움이 된다.- 업무재량권Freedom 업무수행에 있어서 구성원들이 스스로 자신의 업무수행방식을 선택하고 자신의 독립적인 의사결정을 할 수 있는 정도를 말한다. 업무재량권이 높은 조직에서 구성원들은 자신의 업무에 주도권을 가지고 행동한다고 느끼게 됨으로써 구성원들 간에 자유롭게 정보를 주고받고 문제와 대안에 관해 활발하게 의논하게 될 뿐만 아니라 주도적으로 판단하고 실행하게 된다. 반대로 업무재량권이 낮은 조직에서는 구성원들이 수동적으로 행동할 뿐만 아니라 규정만 앞세우고 지속적으로 자신의 영역을 만들고 안주한다. 그로 인해 조직 내에 불평과 불안감이 조장되고 정상적인 업무 커뮤니케이션이 이루어지지 않게 된다. 조직 내에 업무재량권을 높이는 데 있어서 권한위임과 같은 일반적인 방법은 도움이 될지는 몰라도 생각보다 효과적이지 못하다. 권한위임을 한다는 것은 여전히 권한을 부여하고 있는 누군가의 통제권의 범위 안에 있다는 것을 의미한다. 업무재량권을 효과적으로 높이기 위해서는 사람에게 권한을 부여하는 관점이 아니라 업무역할에 따라 그것이 비록 작은 부분이라고 할지라도 고유의 도메인(역할수행을 위한 누구도 침해할 수 없는 독립적인 권한)을 명확히 규정하는 것이 필요하다. 그리고 조직과 리더가 각각의 업무역할의 도메인을 점차적으로 확장해 나가려고 노력해야 한다.- 아이디어 지원Idea Support 새로운 아이디어가 상사나 동료들에게 긍정적으로 받아들여지고 평가-적용되는 정도를 말한다. 이것이 높은 조직에서는 구성원들이 다른 사람의 아이디어에 집중하고 긍정적으로 발전시킬 수 있는 방안들을 함께 모색하려고 한다. 반대로 아이디어 지원의 정도가 낮은 조직에서는 조직 내에 "무조건 안 돼"라는 조직정서가 만들어지고 구성원들은 모든 아이디어나 제안에 대해 먼저 안 되는 이유를 찾으려 한다. 아이디어 지원은 "우리 조직의 사람들은 언제나 새로운 아이디어들에 깊은 관심이 있어"라는 집단가정을 기반으로 한다. 이러한 집단가정을 만들어간다는 뜻은 구성원들이 제안한 아이디어를 조직차원에서 얼마나 수용하고 있느냐의 문제가 절대로 아니다. 또한 아이디어 게시판이니 아이디어 포상제도니 하는 식의 피상적인 제도들이 있느냐의 문제는 더더욱 아니다. 일반적으로 사람들은 일상의 생활 속에서 매 순간 수많은 크고 작은 아이디어들을 떠올리게 되고 대부분의 이러한 아이디어들은 머릿속에 잠시 머물렀다 사라진다. 하지만 아주 가끔 그 순간에 옆에 있는 사람에게 그 아이디어를 가볍게 이야기하게 되는데, 만일 그때 그 사람이 충분한 호기심만 보여준다면 우리는 자신도 모르게 그 아이디어에 더 몰입하게 된다. 얼마나 많은 아이디어가 채택되고 실행됐는지 또는 그 아이디어를 제공한 개인에게 어떻게 보상으로 돌아갔는지에 대한 사실이 아니라, 결과적으로 실현되지 않더라도 자신의 작은 아이디어가 사람들의 관심을 통해 때로는 확장되고, 때로는 평가되는 경험을 일으킬 때 창의적인 조직문화를 조성하는 좋은 집단가정들이 만들어진다.- 도전 수용성Trust & Openness 구성원들이 실패에 대한 두려움 없이 새로운 생각과 시도를 할 수 있는 감정적 안정감의 정도를 이야기한다. 도전 수용성이 높은 조직에서 구성원들은 부정적인 피드백에 두려움 없이 새로운 아이디어와 의견을 내놓을 뿐만 아니라 새로운 도전을 행동으로 옮길 수 있게 된다. 특히 새로운 도전을 실행해가는 과정에서 개방적이고 직접적인 소통을 하게 됨으로써 새로운 도전에 대한 부담과 리스크를 최소화할 수 있게 될 뿐만 아니라 도전의 결과로서 성과에 대한 성취감을 조직전체가 함께 공유할 수 있게 된다. 반면에 조직에 도전 수용성이 낮으면 구성원들은 서로를 경계하거나 필요 이상의 실패에 대한 두려움을 가지게 되고, 새로운 도전을 실행하게 되더라도 그 과정에서 자신이 이용당하거나 자신의 아이디어어만 빼앗기게 되는 것은 아닌지에 대한 염려를 하게 된다. 결국 아이디어의 실행 단계에서 필요한 최소한 소통조차도 제대로 이루어지지 못함으로써 아이디어가 실패하는 경험을 하게 된다. 조직의 도전 수용성을 높이는 것은 일반적으로 이야기하는 "실패해도 괜찮다"라는 실패에 대한 용인의 조직정서를 만들어가는 노력이 아니다. 역설적으로 들릴지 모르지만, 오히려 "실패에 대한 책임은 자신이 진다"라는 적극적인 의식을 만들어가는 것이 더 효과적이다. 실패를 통해 자신이 일시적으로는 불이익을 감수해야 하지만, 실패에서 얻은 학습과 경험이 다음 단계의 새로운 기회나 성장이 될 것이라는 집단가정이 더 핵심이다. 그리고 우리 조직 안에서 제안되는 어떠한 의견이나 시도들이 궁극적으로는 자신에게 물리적으로나 정서적으로 불이익을 초래하지 않는다는 심리적 안정감이라는 집단가정도 전제돼야 한다. - 조직역동성Dynamism & Liveliness 조직전반에 활력이 넘치고 새로운 변화에 대한 긍정적 에너지를 가진 정도를 이야기한다. 조직 역동성이 높은 조직에서는 구성원들이 우리 조직에는 새로운 일들이 날마다 일어나고 있으며 모든 일들이 빠르게 진행되고 있다고 느낀다. 또한 조직 내에서 사람들이 생각하는 것들과 그들이 행동하는 것들 간에 발생하는 긍정적인 마찰이 많다는 것을 바람직하다고 생각한다. 그러나 반면에 조직 역동성이 낮은 조직에서는 자신은 늘 같은 업무를 반복하고 있고 모든 것이 항상 같은 방법으로 진행되며 우리 조직에서는 일도 변화도 모두 매우 느리게 진행된다고 생각한다. 일반적으로 생각하면 빠르게 성장하는 스타트업 기업들은 조직의 역동성이 넘치고 성장이 어느 정도 정체되어 있는 전통적인 대기업들은 조직의 역동성이 낮을 수밖에 없다. 그러나 이것은 반만 맞는 이야기이다. 물론 1년에 구성원이 두 배씩 늘어나는 스타트업들에서 매일매일 더 많은 일들이 벌어지고 역동적일 수 있지만 꼭 그렇지만은 않다. 또한 전통적인 대기업에서도 얼마든지 이러한 조직의 역동성에 대한 집단가정은 형성될 수 있다. 조직의 역동성에 대한 집단가정은 조직이 얼마나 강력한 목적성을 조직전반에 소통하고 있는가에 달려있으며, 또한 조직의 목적을 실현해가기 위한 조직의 곳곳에서 이루어지고 있는 크고 작은 성취들이 얼마나 효과적으로 실시간에 조직 전반으로 소통되고 함께 축하하고 있는지에 달려있다.- 위험 수용성Risk Taking 조직과 구성원들이 불확실성과 애매모호함을 수용하는 정도를 이야기한다. 이것은 구성원들이 성공이 보장되지 않거나 모호한 상황에서도 계획을 수립할 수 있고 그 과정에서 조직과 다른 구성원들의 지원을 받을 수 있을 것이라고 믿는 집단가정이다. 위험 수용성이 높은 조직에서는 의사결정과 행동이 빠르며 주저함 없이 새로운 기회에 도전하고, 행동과 노력이 정교한 조사나 분석보다 중요하게 여겨진다. 반면에 위험 수용성이 낮은 조직에서는 새로운 시도를 실행하기 전에 현재의 정치적 상황을 분석하려 하고 의사결정에 있어서 자신의 책임을 회피하기 위한 방법을 먼저 생각하게 되며 조직의 모든 계층의 리더와 구성원들이 윗사람이 어떻게 결정하는 지만을 기다리게 된다. 지나치게 높은 위험 수용성 또한 조직의 안정성을 저해하고 조직전반의 자원을 낭비시키는 문제가 있을 수 있지만 창의적 조직문화를 만들어가기 위해서는 적정수준 이상의 위험수용성이 요구된다. 위험 수용성을 높이기 위해서는 새로운 시도를 하기 전에 철저한 분석을 하기보다는 그 시도에 대한 가능성에 대한 대화들을 조직 내에 불러일으키는 경험을 만들어야 한다. 그리고 구성원들이 실패하더라도 조직에 위험이 크게 되지 않는 영역을 자유롭게 여러 가지를 시도해볼 수 있는 일종의 플레이그라운드로 지정하고 이를 지속적으로 확장해가는 노력이 중요하다.그 외에, 조직의 창의적인 성과를 지속하게 하는 10가지 조직문화 요소에는 다른 경험과 지식에 대한 자유로운 교환이 이루어지는 정도를 이야기하는 토론 자율성Debates, 구성원들이 새로운 아이디어를 개발 또는 발전시키는데 할애할 수 있는 실질적인 여유의 정도를 이야기하는 아이디어 시간Idea Time, 조직의 근무환경 내에서 구성원 상호간에 편안함, 즉흥성, 즐거움 등의 정도를 이야기하는 재미와 유머Playfulness & Humor, 조직 내에 존재하는 개인적이고 관계적인 그리고 감성적인 긴장의 정도를 이야기하는 갈등Conflict 등이 있다.우리는 개인의 창의성만큼이나 조직의 창의성이 중요하게 요구되는 시대에 살고 있다. 구성원 개개인의 창의성을 향상시키겠다는 명목 하에 누구도 원하지 않고 특별히 효과적인 것 같지도 않은 창의교육을 하기 보다는 창의적인 조직환경을 만들어가는 구체적인 노력들을 실천해가는 것이 조직 차원의 창의적 성과뿐만 아니라 구성원 개개인의 본연적인 창의성을 자극하는 데에도 훨씬 더 도움이 될 것이다.유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표본 기사는 HR Insight 2019. 6월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-07-17
-
기업들은 어떤 호칭을 선호할까
각 기업들은
직급체계 개편과 함께, 때로는 직급체계 개편과는 별도로 호칭 개편에 나섰다. 사원-대리-과장-차장-부장 이라는 여러 단계의 직위를 단순화하거나 아예 님, 매니저, 프로 등으로 통일하는 추세다. 각 기업의 특성에 따라 조금씩 다른 호칭의 변화를 살펴보도록 하자.
직위, 직급, 직책. 흔히 쓰는 말이지만 그 개념을 정확히 설명하자면 헷갈릴 때가
있다. 먼저 직위는 조직 구성원에게 부여할 수 있는 직무와 책임의 단위를 일컫는다. 일반적으로 부장, 차장, 과장
등의 개념이직위에 해당한다. 다른 직급체계가 없다면 해당 직위명이 직급이자 호칭이 된다. 직급은 직무의 등급을 뜻하는 말로 직위를 좀 더 세부적으로 분류한 체계라고 할 수 있다. 예를 들어 과장1호봉, 차장2호봉 또는 대리 1년차, 과장 2년차 등으로 보상체계와 연계된다. 직급은 직위와 함께 불리지만 굳이
드러내놓고 사용하지는 않는다. 직책은 직위에 부여된 '직무와
책임'을 말한다. 보통 팀장, 실장, CEO 등이 직책에 해당한다. 직책은 책임과 권한에 따라 붙여지는 호칭이기 때문에 보통 직위가 오르더라도 직책은 그대로인 경우가 있고 같은
직책에서도 직위가 다른 경우도 있다.
HR에서 말하는 직급체계 개편은 직무의 등급을 개편한다는 의미이다. 이는 임금체계와도 연결이
되는 만큼 단순히 직위나 직책을 바꾸는 것이 아니라 직급의 단계와 임금 밴드의 개편이 수반된다. 따라서
직급체계 개편은 결코 단순한 작업이 아니며 전사 차원의 강력한 추진력이 필요하고 보상이나 육성 등 연계된 인사제도와도 얼라인 돼야 한다.
'자리가 사람을 만든다'라는 말이 있다. 여기에서
자리란 직무와 책임을 일컫는 직책에 해당한다. 그리고 그 자리에는 호칭이 따른다. 하지만 언제부턴가 조직에서의 '자리'가 불명확해졌다. 명확한 직무와 책임으로 만들어져야할 자리가 그저
시간의 흐름에 따른 '직함의 변화' 정도로 인식되고 있다. 더군다나 시간의 흐름에서의 '선배 우대' 문화까지 조성돼 오히려 수평적이고 창의적인 의사소통을 방해하는 장애물로 여겨진다는 목소리가 높아졌다. 따라서 각 기업들은 직급체계 개편과 함께, 때로는 직급체계 개편과는
별도로 호칭 개편에 나섰다. 사원-대리-과장-차장-부장 이라는
여러 단계의 직위를 단순화하거나 아예 님, 매니저, 프로
등으로 통일한다는 결정을 내리고 있다.
'님 호칭' 사용 : 삼성전자, SK텔레콤, CJ, 엔씨소프트 등
대표적인 '님 호칭' 사용 기업으로는 삼성전자가
있다. 삼성전자는 2년 전부터 직급 단순화 작업에 들어갔으며
올해부터는 전자뿐만 아니라 중공업 계열사에도 확대 실시하고 있다. 기존의 대리, 과장, 부장 등의 수직적 직급체계를 직무와 역할 중심으로 바꿔 수평적
기업문화를 만든다는 취지이다. 삼성전자는 부장, 차장, 과장, 대리 등 전통적인 7단계
직급 체계를 CL(커리어 레벨) 1~4단계로 줄였다. 호칭도 '님'으로 통일했다. 그 결과 현재 직급 단순화가 조직의 수평적 기업문화와 업무 유연성을 길러주면서 구성원으로부터 호응을 얻고 있다. 수직적인 틀을 깨뜨려 직원들의 입사 연도보다는 업무 능력에 따라 기회를 준다는 취지로 능력 있는 후배가 선배보다
더 높은 직급을 받는 모습을 자연스럽게 볼 수 있게 됐다.
SK텔레콤은 작년 1월부터 이전에 있던 '매니저' '팀장' '실장' 호칭을
모두 '님'으로 통일했다.
지난 2006년 호칭을 매니저로 통일할 당시에는 팀장과 임원은 제외했지만 이번에는 모두
포함시켰다. 임원급까지의 변경으로 리더와 직원은 물론 임원과 경영진까지도 경계를 허무는 기반을 만들었다. SK텔레콤은 수평경영을 통한 의사소통 방식이 SK텔레콤의 변신을
가능하게 하고 협업과 공유를 강화할 것이라는 기대가 크다고 밝혔다.
사실 대기업 중 '님 호칭'을 가장 먼저 사용한
곳은 CJ그룹이다. 2001년 1월부터 '님'으로 호칭을
통일한 후 지금까지도 제도를 유지해 나가고 있다. 한화, KT, 포스코
등이 님 호칭 사용 이후 다시 예전의 직급체제로 돌아갔으나 CJ는 일관된 정책으로 펼쳐나가고 있다. 20년 가까이 님 호칭을 사용하는 만큼 이제 직원들에게는 익숙하다. 따라서
부서 내에서는 물론 다른 부서와 협업하는 과정에서도 직급에 연연하지 않고 업무에 집중하고 소통할 수 있다고 말한다.
그 외에도 IT기업이나 게임업계에서는 '님 호칭' 사용이 자연스럽다. 엔씨소프트는 게임업의 특성상 자유로운 문화를
자랑해왔지만 업력이 20년이 넘어서면서 그 안에서 수직적이고 경직된 문화가 만들어지고 있었다. 이는 창의적이고 자율적인 분위기에서 나올 수 있는 아이디어와 업무 공유를 방해한다고 판단, 창사 20주년을 맞아 사내 호칭을
'님'으로 통일하고 직급체계를 축소하는 등 수평적 조직문화 구축을 위한 노력에 나서게 됐다. 익숙해진 호칭을 바꾼다는 것이 쉬운 일이 아닌 만큼 김택진 대표부터 먼저 나서서 자신을 '택진님'이라고 불러달라고 요청했고,
실제로 직원들의 부름에 크게 대답하는 등 분위기를 먼저 이끈 것으로 알려져 있다.
매니저 호칭 : 아주그룹, 워커힐, 현대글로비스
아주그룹은 2013년부터 직원호칭을 '매니저'로 단일화했고 작년 7월부터는 임원직급을 폐지하고 직무중심 인사시스템을
본격 도입했다. 상무, 전무, 부사장 등 연공서열을 상징하는 직급을 역할과 직무에 따라 본부장, 부문장, 실장 등으로 단순화했다.
워커힐호텔앤리조트는 올해 4월부터 사무직 직급을 전면 개편하고 호칭을 '매니저'로 통일했다. 최태원 SK그룹 회장이 혁신 경영을 강조하는 가운데 계열사인 워커힐 역시 여기에 동참하기로 한 것이다. 이전의 7단계(사원1,2,3-대리-과장-차장-부장)로 나눠진 사무직 직급을 폐지하고 기존 직급 대신 팀장 외 호칭은
모두 '매니저'로 단일화했다. 선후배 위계가 명확한 호텔업에서 직급 폐지는 파격적이라고 할 수 있다. 그만큼
수평적인 의사소통을 펼쳐나가겠다는 의지다.
현대글로비스는 사원-대리-과장-차장-부장 등 5단계로
구분하는 직급을 사원-매니저-책임매니저 등 3단계로 단순화한다고 발표했다. 먼저 사원은 기존 그대로 사원Staff을 유지한다. 단
5급 사원, 4급 사원 등 연차에 따라 구분했던 직급을
G1과 G2로 변경하고, 사원 호칭을 부여한다. 대리는 G3직급으로 '매니저Manager'로 부른다.
과장과 차장, 부장은 '책임매니저Senior Manager'로 칭하면서 과장은 G4, 차-부장은 G5로 직급을 구분한다.
프로-리더-PM-TL 등 : LG상사, 삼성생명, SK하이닉스
LG상사는 올해 1월부터 기존의 5단계 직급체계를
사원, 선임, PM(Project Manager) 등 3단계로 단순화 시켰다. LG그룹의 타 계열사는 사원-선임-책임의 3단계 직급체계를
사용하는 반면 LG상사는 책임을 사용하지 않고 PM이라는
직급을 사용한다. 책임이라는 직급이 R&D 조직스럽다는
내부의견에 따라 PM으로 결정했다고 밝혔다.
삼성생명은 올 4월부터 주임과 선임, 책임, 수석의 4단계 직급을 없애고 호칭을 '프로'로 변경했다. 기존
직급체계는 연봉 등을 산정할 때만 사용하며, 파트장과 임원 등은 기존처럼 유지된다. 영업환경이 갈수록 어려워지는 상황에서 기존의 보수적인 연공서열 문화로는 새로운 혁신이 어렵다고 판단해 수평적인
조직문화를 만들어 가겠다는 의지를 피력했다.
삼성전기와 삼성SDI도 단순화된 직급체계를 도입해 실시하고, 호칭을 '프로'로 변경했다. 삼성SDS도 연구개발 조직에서 지난 2014년부터 사용한 '프로' 호칭을
올 3월부터 전사에 확대 적용했다.
SK하이닉스는 세대-직위-직군 간 소통을 강화하고
직원들의 자발적 의견 개진을 활성화하기 위해 기술사무직 호칭을 TL(Technical Leader,
Talented Leader 등 중의적 의미)로 통일했다.
SK이노베이션은 올해부터 팀장 직책을 없애고 PL(Professional Leader)로
변경했으며 이들이 단위업무를 책임지는 역할을 수행한다.
메일 참조 순서까지 신경 썼던 불편함 사라져
익숙했던 호칭을 바꾸는 게 쉬운 일은 아닐 터, 하지만 의외로 호칭 변화에 대한 거부감은
덜하다고 한다. 메일을 쓸 때에도 '참조' 순서까지도 직급 순으로 맞춰야 한다거나 회의장에서 좌석 배치 등에서도 직급을 신경 쓰지 않을 수 없던 분위기가
많이 사라졌다고 말한다. 또한 보고 단계가 단순화됨에 따라 불필요한 형식이 줄었고, 좀 더 편안한 분위기에서 소통이 이뤄지고 있다고 한다.
다만, 임원 호칭까지 통일한 경우에는 여전히 어색함이 있다고 말한다. 올해 초 호칭변화를 시작한 A회사에서는 임원 직책자까지도 '님' 호칭을 사용하는 것에 불편함이 있는 것이 사실이라고 말했다. 또한 호칭을 통일하긴 했지만 오랜 기수 문화 때문에 그 안에서도 암묵적인 '계급'은 있다고 솔직히 털어놓았다.
2년 전부터 호칭을 매니저로 통일한 SK그룹의 모 임원은
"단순히 호칭만을 바꾼다고 조직문화가 바뀌는 것은 아니다"면서 "소통하고 자율적인 문화가 먼저 수반돼야 호칭의 변화가 주는 힘이 강해질 것"이라고 말했다. 한 조직 전문가 역시 "호칭의 변화가 보여주기 식이 되지 않기 위해서는 여기에 맞는 문화를 갖는 것이 중요하다"면서 "남들이 하니까 우리도 한다는 자세보다는 우리
조직의 변화 방향성을 정확히 인지하고 느리더라도 제대로 바꾸어 가는 것이 필요하다"고 강조했다. 정은혜 HR Insight 기자 본 기사는 HR Insight 2019. 5월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-06-18
-
성과는 성장 중심의 조직문화에서 나온다
얼마 전 오전에는 우리나라의 대표적인 제조중심의 대기업을, 그리고 오후에는 나름 성공했다고 평가받는 IT기업을 방문해 조직문화에 관한 이야기를 나눈 적이 있었다. 흥미로웠던 사실은 이 두 회사가 조직 규모나 사업적 특성 면에서 엄청난 차이가 있음에도 불구하고 동일하게 어떻게 성과중심의 조직문화를 만들어 갈 것인가를 고민하고 있다는 사실이었다. 이 두 회사는 한 때는 각자의 산업분야에서 최고로 인정받는 성공을 경험했지만 서로 다른 외부적인 경영환경의 변화로 인해 지난 몇 년 동안 사업 실적 면에서 어려움을 겪고 있었고, 이를 극복하기 위한 조직적인 여러 노력의 일환으로 조직 내에 성과를 중시하는 조직문화를 만들고자 하는 것이었다.성과지향형 조직문화의 이면이러한 고민을 하는 것은 이 두 회사만의 일은 아니다. 폭발적인 기술진보와 역동적인 세상의 변화 속에서 오히려 저성장 경제라는 역설적인 경영환경을 경험할 수 밖에 없는 우리시대의 많은 기업과 경영자들의 고민이다. 우리시대의 기업과 경쟁자들은 두 가지의 상반된 딜레마를 겪게 된다. 이들은 점점 더 복잡하고 예측할 수 없을 만큼 급변하는 경영환경에서 조직이 경쟁력을 유지하기 위해서는 조직적인 민첩성과 유연함, 동시에 더 높은 수준의 구성원들의 주도성과 창조성이 요구되고, 이를 위해서는 보다 수평적인 소통과 자율성이 보장되는 조직문화를 제공해야 한다는 것을 인정한다. 그러면서도 동시에 이들은 당장 눈앞에서 일어나는 사업실적의 어려움을 개선하기 위해서는 위기감을 조성하고 당장의 성과에 구성원들의 모든 노력과 역량을 몰아세울 수밖에 없다는 압박을 받게 된다. 이러한 관점에서 보면, 많은 경영진들이 성과 중심의 조직문화라는 관점에서 어떻게 구성원들로부터 성과에 대한 적극적인 욕구를 이끌어내고 사업적인 성과 중심으로 조직이 운영되도록 하기 위한 방안을 고민하는 것은 너무나도 이해가 된다.하지만 우리가 주목해야 할 것은 이러한 성과지향적인 조직정서를 만들어가기 위한 노력들이 실제로 장기적인 사업성과는 물론이고 단기적인 실적향상에도 그다지 효과적이지도, 적합하지도 않은 방식이라는 사실이다. 단기적인 관점에서도 성과지향의 조직문화를 만들고자 하는 노력들은 구성원들이 업무의 결과에 더 집중하는 분위기를 만들어감으로써 성과에 직접적인 도움을 줄 것이라는 생각할 수 있지만, 실제로는 구성원들이 성과에 직접적인 관련이 있는 외부환경의 변화나 고객, 그리고 당면의 업무상의 문제해결 등에 에너지를 집중하고 서로 협력하기 보다는 오히려 이러한 에너지들이 조직 내부의 경쟁과 자기보호로 분산되도록 하는 경우가 더 많다. 많은 경영학자들과 앞선 경영자들이 성과 중심의 조직문화가 성과를 이끌어내는 것이 아니라 성장 중심의 조직문화를 만들어가는 노력 속에서 진정한 성과가 만들어진다고 주장한다. 그것이 장기적인 관점에서의 사업적인 성과이든 당장의 문제를 해결하는 단기적인 성과이든 상관없이 말이다.성장 중심 조직문화는 학습조직화와는 분명 달라성장 중심의 조직문화Growth Culture를 만들어간다는 것은 피터 셍게Peter Senge와 같은 HRD전문가들이 주장하는 전통적인 학습조직화Learning Organizations라는 관점과는 개념적으로 차이가 있다. 본질적으로 조직문화는 그 집단의 구성원들이 당연하다고 받아들이는 일련의 생각과 믿음을 일컫는 집단가정이 눈에 보이는 행동과 인공물을 이끌어내는 것이다. 이러한 관점에서 학습조직은 지식이나 전문성과 같은 지적활동을 근거로 하는 주제들에 집중하는 것이라고 한다면 성장 중심의 조직문화는 기존의 학습조직화의 관점에 머무르지 않고 그 조직의 구성원들이 개인과 조직의 성장에 관해 어떻게 느끼고 생각하는지 그리고 그것의 결과로 어떻게 행동하는지와 연결되어 있는 주제들에 더 깊이 있게 집중하는 것이라 할 수 있다. 성장 중심의 조직문화는 조직 내에 COP학습조직이나 교육활동과 같이 개인과 조직의 학습활동들을 어떻게 활성화시켜 나갈 것인가에 대한 방안을 찾아가는 것이 아니다. 이것은 성장 중심의 조직문화에서 보이는 현상적인 한 부분만을 이야기 하는 것이다. 진정한 성장 중심의 조직문화는 개인과 조직이 일상의 업무활동을 수행해가는 과정에서 학습과 성장의 경험을 이끌어낼 수 있는 조직차원의 정서적 그리고 물리적 환경을 구축하는 것을 말한다.성장 중심의 조직문화를 구성하는 핵심요소성장 중심의 조직문화는 구성원 개인의 성장이 궁극적으로 조직의 성장으로 이어질 것이라는 장기적이고 도덕적인 관념이 결단코 아니다. 성장 중심의 조직문화는 당연히 장기적인 성장에도 도움이 되지만 조직의 단기적인 목표와 눈앞에 성과를 이끌어내는 것에도 직접적인 영향력을 발휘한다. 성장 중심의 조직문화는 업무의 실행과 문제해결의 과정 속에서 개인과 조직이 자신의 사각지대를 볼 수 있는 역량을 이끌어낸다. 성장 중심의 조직문화에서 구성원들이 무의식적으로 업무를 수행해 나가기보다는 그 과정에서 불안정성이나 부족함 등을 민감하게 인식하고 밖으로 드러내게 된다. 또한 구성원들은 자신의 개인적인 가치를 방어하기 위해 자신의 역량과 에너지를 낭비하는 것을 최소화하고 외부적인 가치를 창출하기 위해서 자신의 역량과 에너지를 집중하게 된다. 또한 성장 중심의 조직문화에서는 구성원들이 현재의 성공과 실패에 관해 자신이 어떻게 느끼고 또 어떻게 다른 사람들이 느끼도록 해야 하느냐가 자신이 얼마나 많이 아느냐 보다 훨씬 더 중요하다는 것을 공감한다. 이를 통해 매순간 리더와 구성원들이 보다 본질적인 조직의 가치창출에 집중할 수 있을 뿐만 아니라 보다 효과적으로 협력적 시너지를 가능하게 함으로써 당면한 현재의 과제 속에서도 성과를 극대화한다.학습기회에 대한 인식 수준성장 중심의 조직문화를 구성하는 첫 번째 핵심요소는 학습기회Learning Opportunity에 대한 인식수준이다. 성과 중심의 조직문화에서 만큼이나 성장 중심의 조직문화에서도 일의 결과로서 성과는 여전히 매우 중요하다. 하지만 성장 중심의 조직문화에서는 승리를 인정하고 보상하는 것에 덧대어 실패와 결핍을 구성원 개인뿐만 아니라 조직차원의 학습과 개선의 중요한 기회로 인식한다는 면에서 큰 차이가 있다. 이것은 듣기에 상당히 좋은 말이지만 사실상 실행을 하기에는 매우 어렵다. 사람들은 본능적으로 실패나 결핍을 숨기거나 축소하려고 하고, 자기 합리화하려고 할뿐만 아니라 자신의 약점과 실수를 부인하려고 한다. 자신의 실패와 결핍을 드러내는 행위는 스스로를 약하고 무가치한 존재로 느껴지게 만들고 이에 대한 두려움은 문제에 대응하는 사람들의 관점을 좁히고 제한하게 된다.학습기회에 대한 인식수준을 높이기 위해서는 구성원들이 자신의 약점과 실수를 드러내더라도 자신이 불이익을 당하지 않는다는 심리적인 안정감을 제공하는 것도 필요하고, 조직의 리더들이 자신의 부족과 실수를 대한 겸허함과 개인적인 책임감을 보여주는 노력들도 필요하다. 또한 실패를 학습의 기회로 적극적으로 활용하는 조직적인 시스템을 활용하는 것도 필요할 수 있다.한 예로 대표적인 성장 중심의 조직문화를 가진 대표적인 DDO(Deliberately Developmental Organization)으로 불리는 미국의 헤지펀드 회사 브리지워터에서는 이슈로그라는 제도를 통해 조직 전반의 문제와 실패를 공개하고 구성원 개개인이 그 실패에 어떻게 영향을 미쳤는지를 구체적으로 기록하고 공유한다. 이를 통해 그 실패의 과정에서 직접적인 관련이 있는 사람들뿐만 아니라 다른 구성원들도 다 함께 실패 속에서 가치 있는 학습의 기회를 얻을 수 있도록 할뿐만 아니라 자신의 약점과 실수를 드러내도 괜찮다는 심리적인 안정감에 대한 집단가정을 조직에 만들어 가고 있다. 이것은 개인적인 실패나 실수조차도 조직의 재무적인 성과에 즉각적인 영향을 주는 헤지펀드 투자라는 사업적인 특성을 고려할 때에 쉽지 않은 일이지만 브리지워터는 성장 중심의 조직문화를 위한 이러한 구체적인 노력을 통해 세계에서 가장 수익률이 높은 헤지펀드사로서의 명성을 지켜가고 있는지도 모른다.실패에서 학습의 기회를 인식한다는 것은 흔히 이야기하는 무조건적인 실패에 대한 용인과는 개념적으로 완전히 다르다고 할 수 있다. 실패에서 학습의 기회와 새로운 시도를 위한 잠재적인 가치를 발견하고자 하는 노력을 말하는 것이지 부주의로 생기는 실수, 업무 태만이나 별 볼일 없는 기술, 눈에 보이는 무능력함 등으로 기인된 실패들을 그저 긍정적으로 수용해주자는 의미가 절대로 아니다.학습 지속성의 수준성장 중심의 조직문화를 구성하는 두 번째 요소는 학습 지속성Learning Continuity의 수준이다. 이것은 구성원 개개인의 호기심과 질문을 촉진하고 조직적인 투명성을 유지함으로써 조직 내의 학습이 지속될 수 있도록 하는 것을 말한다. 이를 위해서는 의도된 교육이나 학습공동체 활동과 같은 특정 학습활동이 아니라 업무를 수행하는 과정 자체가 진정한 학습이 이루어지는 순간이라는 것이라는 인식의 전환이 전제돼야 한다. 상식적인 수준에서도 자신이 가장 성장을 경험했던 순간들을 떠올려보면 그것이 특정교육이나 세미나에 참석하거나 어떤 학습활동이 아니라 도전적인 과제를 성공적으로 완료했을 때라는 것을 누구나 쉽게 떠올릴 수 있다.조직 내에 이러한 학습의 지속성을 촉진하기 위해서는 리더가 모든 업무활동에서 업무의 물리적 성과만이 아니라 업무의 활동 속에서 참여자들의 성장경험을 또 하나의 성과로 인정하고 강조해야 한다. 또한 업무의 과정 속에서 일어나는 작은 성공과 성취를 리더와 구성원들이 함께 축하하는 것을 일상화해 나가는 노력도 필요하다. 거의 매일 일어날 것 같은 지극히 작고 일상적인 성공과 성취들을 구성원들이 스스로 인식할 수 있도록 하는 반복적인 노력을 통해 일 자체가 학습과 성장의 순간이라는 것에 대한 조직적 공감대를 형성해가는 것이 더 중요하다.조직 내에 학습의 지속성 수준을 향상시키는 활동으로는 AAR(After Action Review)이나 허들과 같은 방법론을 들 수 있다. AAR은 소규모의 미국 해병대원들이 개별 전투작전을 마치고 안전지대로 복귀했을 때 군장을 내려놓지 않은 상태에서 대원들 간에 작전에 대한 리뷰를 캐주얼하게 나누는 것에서 시작된 방식이다. AAR은 일반적으로 기업들에서 하는 결과보고회와는 거리가 멀다. AAR은 업무수행결과 서류화하고 공식적인 회의를 통해 업무 과정상의 잘잘못을 가리거나 업무성과를 분석하는 것이 아니다. 단위 조직 내에서 매번 개별 업무활동이 완료되었을 때 그 업무활동에 함께 참여했던 사람들이 간단히 둘러앉아서 이번 업무활동에서 잘된 것들은 어떤 것들이 있는지 그리고 왜 그것이 잘 됐는지를 간단히 이야기하고, 또 다음에 우리가 똑같은 업무를 하게 된다면 어떤 것들을 보안하면 좋을 지와 어떤 것들을 새롭게 해보면 좋을 지에 대해 잠시 이야기를 나누는 것이다. 그리고 허들은 AAR이 각각의 업무활동이 완료되었을 때라면 허들은 업무의 완료와 관계없이 정기적으로 구성원들이 차 한 잔과 함께 지난 며칠간의 업무들의 긍정적 시각에서 성찰하고 그 속에서 성취와 학습의 포인트들을 인정하는 활동이다.학습 의지 수준성장 중심의 조직문화를 구성하는 세 번째 요소는 학습 의지Learning Intention 수준이다. 조직에는 일반적으로 안정적 상태를 바꾸는 것은 위험하거나 부정적인 결과를 초래하게 될 것이라는 무의식적인 집단가정이 자리하고 있는데 이것을 어떻게 효과적으로 통제해 나갈 것인가가 성장 중심의 조직문화를 성공적으로 이끌어내는 데 중요한 요소가 된다. 이러한 집단가정을 깨뜨리기 위해서는 조직 내에서 단기적이고 관리가능한 수준의 시도와 실험을 지속적으로 유발해 작은 성공의 경험과 함께 그것이 실패하더라도 별문제 없다는 가정을 만들어가는 필요하다. 일반적으로 사람들은 계획과 실행의 사이, 출근했을 때와 퇴근했을 때의 사이, 사적인 대화와 회의석상의 대화의 사이 등에 일정수준의 인식적 차이를 허용한다. 이러한 인식적 차이를 좁히기 위해서는 조직 활동의 모든 영역을 최대한 투명하게 유지해야 한다. 성장 중심의 조직문화는 리더와 구성원의 관심을 "우리가 충분히 잘하고 있는가?"에서 "우리가 충분히 빠르게 학습하고 있는가?"로 바꾸어 나가는 노력이며, 이것은 개인의 성장과 동시에 조직의 사업적 효율성도 제고하게 된다. 유준희 조직문화 공작소,
AIPU 대표 본 기사는 HR Insight 2019. 5월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-06-18
-
수평적 조직문화, 직급체계만으로 가능한가
근래 들어 많은
기업들이 직급체계 개편을 시도하고 있다. 조직 내 서열화를 줄이고 수평적으로 소통하는 조직문화를 구현하겠다는
의도이다. 하지만 단순한 직급체계 개편만으로는 조직문화 개선으로 이어지기 어렵다. 경영진의 적극적인 동참, 채용 방식 변경, 리더들의 일하는 방식 변화, 파일럿 조직 운영을 통한 직급체계 개선
내재화 등의 노력이 수반되어야만 직급체계 개편이 수평적 조직문화가 구축으로 이어질 수 있다.
최근 현대자동차그룹은 정의선 수석부회장이 현대자동차 대표이사로
나선 이후 대규모 공채 방식을 없애고 수시 채용 방식으로 전환한다는 인사제도 개편을 발표했다. 그동안
공채를 실시하면서 발생한 조직 내 서열화를 줄이고, 경력직 수시 채용을 통해 수평적 기업문화를 조성하겠다는
것이다. 뿐만 아니라 젊은 오너로서 여러 임원들과 직접 소통하고, 토론할
수 있는 문화를 만들기 위해 노력하고 있다는 소식도 간간히 들리곤 한다.
SK그룹도 부사장, 전무, 상무 등으로 구분된
임원들의 직급을 폐지하고 본부장이나, 실장 등 직책으로만 활용할 계획이라고 연초에 발표한 바 있다. 또한 직원 직급을 단순화하고 공유 오피스 도입을 통해 누구나 수평적으로 소통하며 일하는 창의적 환경을 조성하고자
노력하고 있다.
국내 기업들의 수평적 조직문화에 대한 갈망에 대해 시대를 거슬러 살펴보면, 꽤 오래 전부터
지향돼 왔음을 알 수 있다. IMF를 거치면서 'OO부-OO과' 형태의 수직적 조직구조를
'팀제'로 전환하는 사례들이 많아졌고, CJ그룹은
지난 2000년 '님' 호칭을
처음으로 도입해 국내 기업들에게 호칭 파괴 바람을 불러일으켰다.
이처럼 기업들은 리더십(수평적 소통 리더), 일하는
방식(수평적 호칭), 업무환경(공유 오피스), 제도(직급
단순화) 측면에서 수평적 조직문화 구현을 위해 20년 넘게
노력해왔는데, 왜 아직도 그 효과가 크지 않은 것인지 묻지 않을 수 없다. 그리고 반복되는 직급체계 간소화나 호칭체계 폐지 노력들을 과연 어떻게 해야 수평적 조직문화 구현에 도움이 될
수 있는지도 살펴볼 필요가 있다.
최근 직급체계 개선 노력
경영환경의 변화라고 하면 IMF 시기 기업들에게 닥친 위기보다 더 큰 위기 상황도 없었을
것이다. 그렇다 보니 당시 많은 기업들은 구조조정뿐만 아니라 직급, 호칭과
관련한 다양한 인사체계를 큰 저항 없이 개선할 수 있었다. 하지만 그러한 변화가 모든 기업들에게 잘
준비된 변화였다고 보기는 어렵다. 일부는 유행처럼 다른 기업들이 하니까 당연히 해야 할 것처럼 추진하기도
했다. 이로 인해 몇몇 기업들은 자사의 문화와 일하는 방식에 맞지 않은 직급체계 개선을 했다가 다시
회귀하는 경우도 생겼다. KT는 2010년 직급체계를 폐지하고, 팀장급 이하를 모두 '매니저'로
통일했다가 2014년 다시 옛 직급체계를 다시 부활시켰다. 이를
두고 유행을 따랐다고 쉽게 얘기할 수는 없지만, 자사의 문화와 일하는 방식을 보다 고려해서 판단했다면
회사에 주는 혼란을 줄일 수 있었을 것이다.
반면 최근 직급체계 개선을 검토하는 기업들은 단순히 유행을 따라가기 보다는 조직에 보다 실질적인 도움을 기대하며 추진하는 경우가 많다. 아마도 지난 세월 여러 기업들의 시행착오를 타산지석으로 삼은 결과일 것이다.
첫째, 소수 경영진의 혜안도 무시할 수 없지만 급변하는 경영환경 하에서 경영진 또는 직책자의
단독 의사결정은 더 이상 최선이 아니다 보니, 여러 임직원들의 의견을 함께 모아서 의사결정을 할 수
있는 문화를 만들고 싶기 때문이다. 이는 그저 수평적인 문화가 좋아서라기보다는 앞에서 언급한 현대자동차와
같이 경영진이 그 필요성을 피부로 느끼고 있다는 것이 과거와 다른 모습이다.
둘째, 밀레니얼 세대가 조직을 구성하는 주류로 등장하면서 그들 세대의 특징을 포용하지 않으면
성과로 연결할 수 없기 때문이다. 밀레니얼 세대는 대체적으로 온라인 소통에 익숙한 세대이다 보니 수평적
소통에 익숙하다. 또한 행복과 성공의 기준이 기성세대와 달라 장기적인 승진을 통한 보상보다 성과에 대한
빠른 피드백을 선호한다.
셋째, 저성장과 인력구조의 고령화로 인한 조직 내 활력 회복이 필요하다. 과거처럼 신입사원들을 대거 뽑고, 회사 성장에 따라 승진도 많이
시킬 수 있는 여건이 아니라 조직 내 인력이 정체되는 현상이 직급 곳곳에서 늘어나고 있다. 이 때문에
직원들 입장에서는 동기부여도 되지 않고 일에 대한 활력도 줄어들 수 있는데, 기업에서는 이러한 문제를
해결하고자 직급체계 개선을 통해 스타트업 문화, 애자일 조직으로 전환을 도모하고 있다.
물론 이러한 이유 외에도 기업마다 특성에 따라 승진 적체 해소, 본격적인 글로벌 차원의
인력 운영 등 다양한 이유로 직급체계를 개선하지만 공통적으로 지향하는 바는 위 3가지 이유가 대표적일
것이다.
앞에서 설명한 여러 가지 이유로 직급체계를 개선하다 보니 개선의 형태도 굉장히 다양하다. 롯데, 삼성, 신세계 등은 과거 사원-대리-과장-차장-부장과 같은
다단계 직급을 4~5개 수준으로 축소했고, CJ, 아모레퍼시픽, SKT 등은 호칭을 '님' '매니저'와 같은 표현으로 단순화했다. 그런데 직급체계를 개선했다는 소식은
들리지만 그로 인해 기업문화가 달라지고 큰 효과를 보고 있다는 평가는 그리 많이 들리지 않는다. 오히려 KT, 포스코처럼 직급체계를 간소화하고 호칭도 단순화했다가 다시 과거 방식으로 회귀한 사례들까지 등장하고 있다.
조직문화 개선으로 이어지기 위한 고려사항
그렇다면 직급체계 개선이 성공적인 조직문화 개선으로 이어지려면
어떻게 해야 할까?
첫째, CEO를 포함한 경영진의 적극적 동참이 필요하다.
오랫동안 유교적 문화에서 자라온 습성을 고려하지 않고 외국계 기업처럼 다른 직원을 대하라고 하는 것은 적응하기 쉽지 않다. 동일 직급 내에서도 먼저 입사한 직원에게 선배님이라는 호칭을 쓰는 것을 예의라고 생각하는 조직이 많은데, 과연 '~님' '~매니저' '~프로' 라는 호칭을 사용하라고 권장한다고 쉽게 바뀔 수 있을까. 이를 개선하기 위해서는 위계적 마인드를 역으로 이용해서 CEO를
포함한 경영진이 먼저 활용하는 모습을 보일 필요가 있다. '님' 호칭을
처음 도입한 CJ그룹은 직원들간에도 '~님' 호칭을 사용했을 뿐만 아니라 회장님도 '이재현님'이라고 부르며 임원들 모두 '~님'
호칭을 사용해 호칭 개선 후 20년 가까이 정착할 수 있었다.
둘째, 채용 방식 등 타 인사제도의 지원이 필요하다. 대규모
공채 신입 중심 채용을 유지할 경우 입사시기에 따른 위계적 조직문화 타파에 한계가 있다. 이번에 현대자동차에서
선언한 대규모 공채 폐지는 수시 직무 중심 채용, 경력직 채용을 활발하게 하고, 더 나아가 조직 내 다양성까지 증가시킬 때 상호 존중하는 문화로 전환이 가능할 것이다. 이런 것이 조직 내 인사제도간의 내적 정합성Internal fit을
높이는 노력이다.
셋째, 리더들의 일하는 방식이 바뀌어야 한다. 직급단계
축소의 의미는 일에 대한 권한을 직급에 관계없이 부여하고 수평적으로 일하는 것을 의미한다. 그렇다 보면
실제 리더가 직접 관여하고 함께 해야 할 일들이 많아진다. 그런데 리더가 이를 거부하고, 시니어 직원 몇 명에게 예전처럼 일을 관리하게 하면 직급은 간소화 됐지만 그 안에 보이지 않는 직급은 여전히
남아 있게 된다. 따라서 과거 팀제 도입을 통해 강조했듯이 팀원과 팀장의 체계로 일할 수 있도록 리더의
일하는 방식이 수평적 조직에 적합하게 변해야 한다.
넷째, 임직원에게 직급체계 개선이 내재화될 수 있도록 단계적 접근이 필요하다. 흔히 특정 가치에 대한 내재화 단계는 '인식-공감-실천방법 이해-실행'의 4단계 절차를 거쳐서 이루어진다.
직급체계를 개선하면서 대부분의 HR부서에서 설명회를 진행하지만 직원들에게 공감을 얻는 노력은
소홀히 하는 경우가 많다. 기회가 된다면 파일럿Pilot조직을
운영하고 그 조직원들의 반응을 모니터링 해서 직원들에게 설명하는 방식으로 공감할 수 있는 노력을 기울일 필요가 있다. 조직문화는 HR이 만드는 것이 아니라 직원들이 만들어 나가는 것이기
때문이다.
우리 조직만의 수평에 대한 '기울기' 필요
기업마다 성공의 방식은 다양하고, 이러한 방식에 따라 정착된 것이 기업문화이다. 앞에서 수평적 기업문화를 모든 기업들이 추구해야 하는 것처럼 논의했지만, 최근에는
역으로 스타트업들도 회사가 성장하면서 Grown-up 기업문화로 변화하기 위한 노력이 필요하다고 대기업의
운영방식을 벤치마킹하기도 한다. 따라서 모든 기업이 완벽하게 수평적인 기업문화를 지향할 필요는 없다. 직급체계 개선을 하더라도 각자 회사만의 고유한 수평문화에 대한 '기울기'를 갖는 것이 중요하다. 자칫 무리한 기울기로 그 동안 쌓아온 좋은
관행까지 헤치기 보다는 적당한 기울기로 우리 회사만의 고유의 문화를 만들 필요도 있다. 그런 의미에서
배달의 민족으로 유명한 우아한 형제들의 '실행은 수직적, 문화는
수평적'이라는 구호는 참 마음에 와 닿는다. 김용근 포스코 CEO직속
기업시민실 리더 본 기사는 HR Insight 2019. 5월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-06-04