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각 기업의 HR계획을 듣다.
정은혜 HR Insight 기자디지털 트랜스포메이션을 위한 인프라 구축과 제도 개선, 인재 확보 등은 HR이 꼭 해결해야 할 숙제이며, 변화한 환경에 맞는 성과관리 제도와 보상제도에 대한 새로운 설계와 운영도 실현을 계획하고 있다. 상반기 HR
포스코는 조직 간 장벽을 허물고 소통과 협력 진작을 통한
전사 최적화된 성과창출을 위해 협업 문화가 사내에 뿌리를 내릴 수 있도록 제도를 개선했다. 올해부터
임원 KPI에 협업 항목이 포함됐고, 직책자 MBO에 유관부서와의 협업목표를 10% 이상 설정하도록 했으며, 직원 상호 간에는 '협업 포인트'를
주고받을 수 있는 시스템도 구축했다. 업무를 진행하면서 도움을 받은 경우 감사 메시지와 함께 협업 포인트를
선물할 수 있으며, 누적된 포인트는 피자 쿠폰 등으로 교환되며, 인사
평가시 참고자료로도 활용이 가능하다.
한편, 구성원의 일과 삶의 조화로운 균형을 위해 불필요한 업무는 과감히 없애고, 업무시간에 몰입하는 문화를 정착시키고자 직책자의 일하는 방식을 집중 개선하고 있다. 매년 전 직책자를 대상으로 지시/보고/회의 효율화 등의 실천수준을 측정해 개별 피드백을 실시 중이며, 필요시에는
인사부서에서 1:1 코칭을 제공하고 있다. 직책자가 변해야
조직이 변하고 문화가 개선될 수 있다는 믿음에서다.
점차 증가하는 MZ세대의 니즈와 기술 환경 변화를 반영해 구성원의 직무 전문성을 끌어올리기
위한 노력도 기울이고 있다. 올해 2월 오픈한 '포스튜브'는 UCC플랫폼으로써
기술전수와 동영상 제작을 결합시켜 선배사원의 고급 노하우를 후배사원에게 전수하는 채널로 활용 중이다. 또한
올해 4월에 오픈한 '포스위키'는 분야별 사내 전문가들이 활동하는 온라인 소통 채널로 직원들이 궁금한 업무지식과 경력개발 고민을 실시간으로
상담할 수 있도록 지원했다.
하반기 HR
하반기에는 코로나19로
인해 국내에 확산 중인 언택트 방식의 근무형태 도입, 4차 산업혁명 선도를 위한 뉴칼라New Collar 인재육성 강화, 그리고 국내 노동시장-정책 변화에 선제적 대응을 위한 중장기 전략방향
수립을 추진하고 있다. 포스코는 지난 7월 국내기업 최초로 '경력단절 없는 육아기 재택근무제'를 도입했다. 만 8세 또는 초교 2학년
이하 자녀를 둔 직원이면 누구든지 전일(8hr) 또는 반일(4hr) 재택근무를
사용 가능하며, 급여/복리후생/승진에 불이익이 없어 대내외적인 반응이 뜨겁다. 휴직 사용에 비해
근무경력 단절이 없고, 일-가정 양립이 가능하며 경제적인
부분 등 현실적인 부담을 덜 수 있기 때문이다.
한편, 디지털 트랜스포메이션 시대의 인적 경쟁력 강화를 위해 포스코형 뉴칼라 인재를 체계적으로
육성하고 있다. 'IT 新기술을 활용해 業을 개선하고, 새로운
가치를 창출해 사회에 기여할 수 있는 직원'을 뉴칼라 인재로 정의했고,
수준별 인증 및 육성체계를 정립했다. 포스코인재창조원 및 포스텍이 협업해 운영 중인 온오프라인
교육과정과 학위과정 및 현업연계 스마트 과제 수행 등을 통해 전문성을 갖춘 인재를 육성해 나갈 계획이다. 임원과
직책자들도 변화를 선도할 수 있도록 뉴칼라 역량을 기르고, 이를 위해 전문가 코칭과 워크숍, 관련 교육 등을 지원할 예정이다.
최근 국내에서도 인력구조 등 노동시장 변화에 대비하고자 정년연장, 직무급제 도입 등의 논의가
활발하다. 철강업은 대규모 장치-설비산업으로 고숙련-전문인력의 확보와 기술개발 및 전수가 중요한 만큼 포스코도 대응전략을 검토 중이다. 이미 2015년부터 전체 생산 공정의 스마트화를 추진해 IoT, AI 등의 기술을 적극 도입했고, 2019년 국내 최초로
등대공장Lighthouse Factory으로 선정되기도 했는데, 향후에도 미래 기술 및 인적경쟁력을 고도화 하기 위해 유연한 인력 채용 정책,
우수인재의 조기 확보, 협력사의 인적 경쟁력 제고 및 동반성장 지원방안 등을 마련하는 데
집중할 계획이다.
상반기 HR
올해 티몬이 HR부분에서
집중했던 사항은 '다니고 싶은 회사, 입사하고 싶은 회사'라는 브랜딩 작업이었다. 먼저 채용 프로세스부터 변화시켰다. 인재확보에 대한 치열한 경쟁에서 효율적인 인재채용을 위한 새로운 채용 전략이 필요했다.
티몬은 최근(6월) 진행한 신입MD 대규모 채용에 '수시형 공채'를
내세웠다. 수시형 공채는 대규모 채용이 가능한 공채에 수시의 강점인 속도를 더한 제도다. 일반 공채의 경우 서류접수에서 면접, 채용까지 평균 1~2달이 걸리지만, 서류가 접수되는 즉시 검토하고 개별적으로 빠르게
면접을 진행해 입사까지 걸리는 시간을 평균 2주로 단축시켰다. 가장
빠른 입사자들은 1주일 만에 전형을 마치고 출근하고 있다. 이
같은 채용방식으로 입사자들의 만족도도 높고 우수한 인재를 확보할 수 있어 입사자들의 업무 퍼포먼스도 좋다는 평가다. 티몬은 해당제도를 MD직군이 아닌 다른 직군으로도 확대하고 지속적으로
유지-발전시킬 계획이다.
또한 평가에 있어서도 올해 획기적인 변화가 있었다. 기존에는 MBO와 KPI로 인한 부작용으로 개인의 업적이나 목적달성에 치우쳤다면, 올해 바뀐 제도에서는 팀워크, 협업과 협동을 강조하고 공동체 의식
함양을 위한 평가지표를 도입했다. 하반기부터는 월별 평가를 도입해 매월 실적에 대한 피드백과 커뮤니케이션으로
평가의 객관성과 공정성을 확보하고 있다.
마지막으로 일과 가정의 양립에 중점을 둔 복지제도의 변화다. 올해 새로 생긴 복지로 임산부에게
주차를 지원하고 탄력근무제를 지원하고 있다. 가족돌봄휴가와 남성육아휴직도 회사차원에서 적극 권장을 하고
있다.
하반기 HR
하반기 계획과 특히 집중할 HR 사항으로, 먼저 변경된 평가제도를 지속적으로 개선해 평가과정의 불필요하고 과도한 평가절차를 없애고 평가 시스템을 효율화하여 평가에 소요되는 시간을 단축하고자
한다. 하반기부터 시작한 월별 평가를 정착시켜 그에 따른 즉각적인 피드백 및 커뮤니케이션을 가능하게끔
하는 것이 목표다.
평가제도 개선에 이어 당연히 보상에 대한 기준 또한 개편이 필요할 것이다. 티몬은 연간
제공하고 있는 인센티브제도의 전면적인 개편을 계획하고 있으며, 진급 기회를 추가로 제공하는 등 적절한
보상제도를 계획 중이다. 이 모든 제도는 직원들의 사기를 진작하고 동기를 부여하기 위함이며, 모두에게 공정하고 만족할 수 있는 제도가 되도록 노력하고 있다.
또한 앞서 설명한 수시형 공채가 정착되고 지속적으로 유지-발전해나갈 수 있도록 하반기에는
제도에 대한 고도화를 진행할 계획이다.
마지막으로 복지에 관해서도 티몬은 항상 새롭고, 특정 계층만이 해당되는 복지가 아닌 모두에게
이로운 혜택을 줄 수 있는 복지를 지향하고 있다. 당사자인 직원의 입장에서 생각하는 디테일한 복지를
항상 염두에 두고 아이디어를 짜고 있으며 생각에 머무르는 것이 아닌 실현하여 모두가 누릴 수 있는 혜택이 되게끔 제도를 개편해 나가고 있다. 아직은 목표하는 것을 도입한 것보다 앞으로 해야 할 것들이 더 많은 상황이긴 하다. 구성원들이 만족하며 자랑스러워 할 수 있는 회사, 누구나 다니고
싶어 하는 회사가 되도록 끊임없이 노력 중이다.
상반기 HR
급변하는 시장 환경에서 빠르게 적응하는 조직을 만들기 위해 네오위즈 HR은
어떤 역할을 해야 하는가에 대해 고민과 노력을 하고 있다. 글로벌 게임 시장의 경쟁은 날이 갈수록 치열해져
가고, 흥행하는 게임의 종류도 시시각각 변화하기 때문에, 시장변화에
잘 적응할 수 있는 인재의 선발, 기존 인재들의 변화 관리에 초점을 맞춰 HR 업무를 진행했다.
특히 이러한 상황에서는 인재의 선발이 무엇보다 중요하기 때문에 외부적으로는 회사의 인지도를 향상시키기 위한 노력, 내부적으로는 인재 스카우트를 독려하기 위한 제도들과 인재의 유입부터 적응과 성장에 이르는 과정들에 대해 부족한
부분이 무엇인지 파악하고 개선하기 위해 HR 역량을 향상시키는 데에 집중했다.
또한 변화 관리 측면에서 빠른 의사결정과 시장 적응력 향상을 위해 팀 단위의 의사결정 위임과 팀장의 관리 스킬 향상이 필수적이라고
판단해, 팀장들의 시야를 넓히고, 다양한 정보를 활용할 수
있도록 사내 노하우 전파와 팀 단위 협업 구조 활성화를 위한 다양한 교육 훈련을 시행하고 정비했다.
하반기 HR
하반기에도 상반기의 업무를 이어나가며 발전시킴과 동시에 직무 교육 훈련 체계의 정비와 공정한 평가제도 정비, 인사 데이터 분석 및 활용 방안을 적극 모색할 예정이다. 네오위즈는
수시로 인사제도에 대한 설문조사를 통해서 피드백을 받고 있는데, 이를 통해 구성원이 원하는 것이 무엇이고, 또 개선해야 할 점은 무엇인지를 파악하고 있다.
직무 교육 훈련은 구성원의 대부분이 원하고 있지만 적시에 제공되지 못하는 문제가 있었는데, 제도
개편을 통해, 원하는 수준의 교육을 적시에 받을 수 있는 방향으로 설계를 하고 있다.
평가제도의 경우, 수시피드백을 기본으로 해, 연 1회, 혹은 2회 평가
등급을 매기는 것이 아닌 구성원에 대한 ▲수시 피드백 ▲업무 목표의 명확한 이해와 상호간 치열한 논의 ▲구성원의 성장 ▲업무 성과 향상 이라는
선순환을 이루는 것을 목표로 하고 있다. 이런 평가제도를 시스템화 해 구성원들이 자연스럽게 받아들일
수 있도록 하는 것을 하반기에 집중할 계획이다.
인사 데이터 분석 및 활용방안 모색은 다양한 인사 데이터를 통해 활용할 수 있는 모델을 만들고자 하는 것이다. 예를 들면, 업무 협업도 분석, 업적과
성과평가 상관관계 분석 등이 될 것이다. 이를 통해 할 수 있는 것이 무엇인지, 또 그것은 HR에 어떤 영향을 줄 수 있는지 등에 대해 고민해 보고
실행할 예정이다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-10-27
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채용담당자가 알아야 할 노동법_채용내정과 인턴
이호석
SK건설 공인노무사 / ≪인사팀
이부장이 알려주는 위풍당당 회사생활 가이드≫ 저자 지난 3개월 동안 서류전형, 직무적성검사, 그리고 실무자, 팀장, 임원면접으로 이어진 단계별 면접전형을 무사히 마무리한 '콜오나제약
주식회사' 채용담당 허달근 대리. 허 대리는 고민에 빠졌습니다. "이 정도면 좋은 인재를 뽑았다고 생각 되는데… 합격통보를 어떻게 해야 할까? 정식 입사 전에 검증기간을 두고 마지막으로 살펴볼까? 그럼 그 기간은
근로계약이 체결된 것으로 봐야 하나? 사전에 검토해야 할 법적 사항은 무엇일까?"
우리나라 근로기준법이 해고를 엄격하게 제한하고 있기 때문에 기업에서는 입사지원자와 정식으로 근로계약을
체결하기 전에 일정한 기간 동안 '관찰의 시간'을 갖고 입사지원자의
능력과 자질, 조직 적응력을 살펴보는 경우가 많다.
채용내정의 제한 등 의미와 법적 성격 회사는 조만간 회사의 근로자가 될 예정인 입사지원자와 근로계약을 체결할 것을 입사지원자에게 통지하는
데, 이를 '채용내정'이라고
한다. 단계별 채용전형에 합격한 입사지원자에게 '귀하는 ○○주식회사
채용전형에 최종 합격됐습니다. 축하 드립니다'라고 통보하는
것이다. 채용내정은 회사가 필요한 인력을 확보하기 위해 입사예정자에 대해 '일정한 기간이 경과하고, 일정한 요건이 충족된다면 당신을 채용하겠습니다'를 약정하는 '해제조건부 근로계약'이다.
관련 판례(대법원 2000. 11. 28. 선고 2000다51476 판결)에서
법원은 근로계약서 작성 여부와 상관없이 채용내정에 대해 근로계약의 성립을 인정했다. 다시 말해, 채용내정의 경우도 해약권을 유보한 근로계약이 성립하는 것으로, 해약권의
행사에 따른 채용내정 취소는 '해고'로 보았고, 서면통지 및 해고의 요건을 갖추어야 한다고 판단했다.
당초 채용내정 통지시점의 상황과 달리 회사의 경영여건이 악화돼 채용내정을 불가피하게 취소한다면 이는 해고에 해당한다. 회사는 채용내정자에 대해 정식 업무를 시작하기로 약속한 기한이 지난 경우 채용내정자에게 임금을 지급할 의무를
부담한다.
인턴의 개념과 성격 한 직장에서 30년을 근무한 '꼰대 부장'이 임원 승진을 앞두고 희망퇴직을 당한다. 자신했던 재취업이 힘들어지자, 경비 일을 하며 버티다 동종업계의 '시니어 인턴십'에 응시해 합격한다.
결국 최악의 꼰대 부장을 부하직원으로 맞게 된 관계 역전 상황과 시니어 인턴의 일터 사수기를 그린 드라마가 최근에 방영됐다. 우리가 흔히 접하던 '인턴'과는
사뭇 다른 사례이다. 그럼 인턴이란 무엇일까? '인턴'이라는 용어는 노동시장에서 자주 활용되고 있으나,
노동관계법률에서 정의된 개념은 없는 실정이다.1) 일반적으로 '장래 근로활동을 준비하고자 공공기관이나 일반 사업장 등에서 교육-연수-현장실습 등을 받는 청년층'을 인턴이라 칭하고 있다.취업시장에서 청년층 취업문이 좁아지며 공공기관과 일반 사업장에 '인턴' 방식으로 노동력을 제공하는 사례가 늘고 있다. 현대자동차는 기존
진행됐던 인턴사원 정기 모집을 폐지하고 수시 채용방식으로 전환한다고 발표한 바 있다.
인턴은 주로 임금보다 경력을 축적하고자 하는 경우가 많고, 인턴과 회사 모두 장기적인 근로관계를
목적으로 하지 않는 것이 일반적인 모습이다. 이는 과도기적 근로관계인
'채용내정' '시용' '수습'과 다른 부분이다. 하지만 명목상 목적인 교육-연수-훈련이 아닌, 실제
일을 하고, 회사의 업무지시를 받는 경우가 많아, '시용'과 '수습'의 성격을 함께
갖고 있는 경우도 있다.
실무에서 인턴이 다양한 의미로 사용되고 있어, 근로기준법상의 '근로자'에
해당돼 노동법의 보호를 받을 수 있는 대상인지는 명칭이 아닌 사실관계를 구체적으로 확인하여 판단해야 한다.취업규칙이나 근로계약 등에 종래 '시용'이나 '수습'으로 표현돼 온 것을 최근에는 '인턴'으로 표현하는 경우가 많다.
실질적 근로관계 성격에 따라 '시용'인지 '수습'인지를 구분해야 한다. 예컨대, 대학생이 여름방학 중 회사의 실무경험을 쌓기 위해 2개월간 '계약직'으로 일하는 경우에는 시용근로자가 아닌 '기간제 근로자'이다. 순수
교육 목적 근무가 아닌 근로를 제공하고 대가를 받는 관계라면 '인턴'이라
해서 특별한 별도의 지위가 있는 것이 아니고 근로기준법, 최저임금법 등이 적용되는 근로자이다. 근로시간, 주휴일, 연차유급휴가
등 근로기준법의 기준이 적용되고, 고용노동부 장관이 정하는 최저임금 기준에도 따라야 한다.
마지막 관찰의 기회를 잘 활용해야현대 경영학을 창시한 학자로 평가받는 피터 드러커는 '당신이 채용에 5분밖에 시간을 사용하지 않는다면 잘못 채용된 사람으로 5천 시간을 쏟게 될 것이다'라며 채용의 중요성을 강조했다. 채용담당자는 단계별 채용전형을 통과한 입사지원자를 '과도기적 근로관계' 기간 동안 마지막으로 꼼꼼하게 살펴야 한다. 정식 채용 이전 능력과
태도에 문제가 감지된 입사지원자에 대해서는 법적 이슈가 발생되지 않도록 조치해야 할 것이다.
1) 지난 2014년에 인턴의
보호를 위한 법률안이 국회에 발의됐으나 폐기된 바 있다(송호창 의원 대표발의, 의안번호 1911890, 제안일자
2014. 9. 26.). 발의안에서는 인턴을 '향후 근로 활동을 준비할 목적으로 교육-연수-훈련 등의 종류 및 금전의 지급 유무와 관계없이 사업 또는 사업장에서
지식-기술을 습득-향상시키기 위하여 실시하는 교육-연수-훈련 등을 받는 자를 말한다.
다만, 근로기준법에 따른 근로자에 해당하는 자는 제외한다'라고
정의했다.2) 최영우, 「개별 노동법 실무」, 제8판, 중앙경제, 163면~168면 정리 본 기사는 HR Insight 내용입니다.
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2020-10-20
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고생해서 바꾼 성과관리 제도, 왜 우리 회사는 제대로 안 돌아갈까?
오일구
EY한영 People Advisory Services 이사
성과관리는 조직이 기대하는 성과수준과 실제 성과 간의 차이를 체계적으로 관리함으로써
조직의 전략목표 달성을 지원하는 경영관리 체계를 의미한다. 많은 기업들이 성과 서열화에 초점을 둔 성과관리
체계에서 성과지표를 통해 전략 달성도를 관리하는 성과관리 체계로 발전했다. 현재는 성과관리 과정에서
구성원들이 성장할 수 있게끔 육성형 성과관리 체계로 진화하고 있다.
대부분의 국내 기업들은 성과관리 제도를 도입하고 있거나, 다년 간 제도를
운영하면서 각 기업에 적합한 제도로 변화시키는 중이다. 하지만 성과관리 제도를 도입할 때 이상과 현실
간의 균형을 적절히 고려하지 못하는 경우가 적지 않다. 또 성과관리 방향성만을 강조해 세부 변화 계획
수립이나 임직원 변화관리를 소홀히 함으로써 성과관리 체계가 제대로 작동되지 않고 현 수준에 머무는 경우가 발생하고 있다.
성과관리
제도 불협화음 발생 이유 (제도와 조직 측면)
성과관리 제도를 구축할 때에는 사업 전략 및 사업적 특성, 조직운영
방식, 내부 구성원 특징 등을 명확히 정의해야 한다. 또
현재 성과관리 운영상의 문제점과 외부 사례를 균형 있게 검토함으로써 성과 향상에 적합한 제도를 찾아야 한다.
하지만 많은 기업들은 선진 기업들이 도입한 제도의 긍정적인 부분들에 매료되어 장밋빛 청사진을 그리며 서둘러 제도를
도입하려는 오류를 범하고 있다. 특히, 단위조직과 개인의
성과목표를 사업 전략과 연계할 수 있는 구체적 운영 프로세스를 마련하지 못하거나, 성과관리 제도가 회사의
조직운영 방식과 일치하지 않거나, 금전적 보상 중심으로만 성과를 동기부여 할 때 성과관리 제도 정착에
불협화음이 발생한다.
사업
전략과 조직-개인 성과목표 간 연계 부족 각 조직과 개인이 창출하는 성과가 회사 전체 성과로
나타나기 위해서는 각 조직의 성과지표 및 목표가 전사나 사업부뿐만 아니라 타 조직의 사업 전략과도 유기적으로 연결되어야 한다. 또한, 시장 및 내부 역량 변화에 따라 사업실행 전략 수정이 필요하기
때문에 성과관리 체계는 이러한 변화를 수용할 수 있는 그릇이 되어야 한다.
그러나 대부분의 기업들이 전사-사업부 목표를 단위조직과 개인에게 연계해
성과목표를 설정하는 프로세스는 갖췄지만, 타 조직의 전략을 성과목표와 연계하고 조정할 수 있는 프로세스를
갖춘 기업은 많지 않고, 프로세스를 갖춘 기업이라 할지라도 사업 실행 및 점검 주기와 성과관리 주기를
연결해 성과관리 제도를 사업 실행과 동일시하는 기업은 매우 드물다.
조직운영
체계와 일치하지 않는 성과관리 제도 급변하는 사업 환경에서 생존하기 위해 애자일 조직운영 체계를 도입하려는 기업이 급격히 증가하고 있다. 많은 기업들이 애자일 조직을 도입하거나 일하는 방식의 혁신 방법을 찾고자 전담 팀을 꾸리거나 컨설팅 회사를
찾고 있다.
애자일 조직운영 모델의 가장 대표적인 형태는 고객 중심의 다기능 애자일 팀이 대부분의 사업실행 권한을 보유하고
시장에 민첩하게 대응하는 것이다. 이러한 모델이 작동하려면 목표를 정렬하는 방식과 성과관리 주체별 역할이
조직운영 모델에 맞게 변화되어야 한다. 하지만 여전히 대부분의 기업들은 상위 조직으로부터 성과목표를
내려 받고, 년 단위 또는 반기 단위 성과관리 사이클을 유지함으로써 조직운영 모델의 작동을 지원하지
못하고 있다.
성과관리
동기부여 부족 더 이상 금전적인 보상만으로는 성과창출 동기를 제공하기 어렵다. 점점
조직 내 비중이 커지고 있는 밀레니얼 및 Z세대는 금전적 보상을 받는 것만큼 맡은 일에 대한 권한과
일을 통한 성장을 중시하고 있다. 하지만 많은 기업들이 성과관리 결과를 등급화해 성과급에 연계하는 기존
방식을 주로 활용하고 있다. 성과관리의 목적이 성과 등급화 및 보상결정이라는 인식이 구성원들에게 확산되면
성과관리 제도를 통해 성과를 끌어올리고 구성원들이 성장하는 것을 방해하게 된다. 구성원들은 이런 경우
좋은 결과를 얻기 위해 목표를 낮추고자 하기 때문이다.
성과관리
제도 불협화음 발생 이유 (운영 측면)
성과관리 제도를 정교하게 설계하는 것만으로는 제도가 효과적으로 동작하기 어렵다.
특히, 임직원들이 제도에 공감하지 않거나 변화를 맞이할 준비가 되어 있지 않다면 허울뿐인
제도로 남게 된다. 흔히 제도의 운영 단계에서는 임직원들이 변화하는 제도에 공감하지 않거나, 제도 운영 주체들의 역량을 확보하지 못하거나, 체계적인 변화 계획을
준비하지 못할 경우 제도의 의도와 기능이 저해되어 불협화음이 발생한다.
제도
공감대 형성에 실패 구성원들은 주로 제도의 변화 필요성과 방향성을 충분히 논의하고 커뮤니케이션하는 과정이 생략될 때, 그리고 리더들이 먼저 변화하는 모습을 보여주지 않을 때 제도에 공감하지 못한다. 이로 인해 제도 실행효과는 급격히 감소한다. 일반적으로 HR 부서에서 제도를 기획해 경영진 의사결정 후 임직원들에게 설명회 형식으로 제도 변화를 통보 식으로 전파하는
사례가 많다. 이러한 경우 아무리 정교하게 제도를 설계했더라도 의심의 눈초리로 회사를 바라보고 변화에
적극적으로 동참하지 않는다.
리더들의
성과관리 제도 운영역량 부족 제도 유형에 따라 리더 역할에 차이는 있지만 리더들은 공통적으로 구성원들이 무슨 성과를 창출해야
할지를 함께 고민하고 성과 달성 과정에서의 잘한 점과 부족한 점을 명확히 인지할 수 있도록 성과관리 코치 역할을 수행해야 한다. 특히, 애자일 조직과 같은 운영모델을 요구하는 현 사업 환경에서는
더더욱 리더들의 코칭 역량이 중요하다. 하지만 국내 기업 리더들은 성과 코칭에 익숙하지 않기 때문에
지시와 점검 중심의 성과관리를 지속하거나, 구성원들이 잘한 점과 부족한 점을 균형 있게 제시하지 못하는
경우가 많다. 또 코칭을 회피함으로써 구성원들의 성과 향상 의지를 떨어뜨리는 사례가 자주 관찰된다.
사전
준비 미흡으로 인한 운영 혼란 혼란 없이 제도를 도입하기 위해서는 시범운영을 통해 운영 이슈를 사전에 파악한 후, 각 주체별 역할과 운영 계획을 가급적 상세하게 정의하는 것이 필요하다. 실제
성과관리 제도 도입 초기에는 다양한 이슈들이 발생해 해결해야 할 문제들이 산적하게 된다. 특히, 과거보다 짧은 주기로 성과관리 사이클이 설정될 경우 제도를 실행하는 것 자체가 큰 도전이기 때문에 운영 수준을
점검하고 개선하기 위한 활동이 어렵다. 이렇게 제도 도입에 초점을 맞춰 사이클이 돌아갈 경우 구성원들이
제도의 본래 취지와 효과성을 의심하게 되어 제도 도입의 성과가 저해될 수밖에 없다.
성과관리
제도의 효과적 도입 및 정착 방안
지금까지 성과관리 제도 설계 및 운영 단계에서 간과해 발생할 수 있는 주요 불협화음에 대해 알아봤다. 이러한 불협화음 제거를 위해서는 조직과 개인의 성과목표 연계, 성과
동기부여 강화, 변화제도의 공감대 형성 및 변화관리를 위한 기반을 구축해야 한다.
조직과
개인의 성과목표 연계 방안 첫째, 조직 전체의 목표와 개인의 목표를 정렬하는 과정에 많은 시간을
투자해야 한다. 성공적으로 성과관리를 도입한 기업들은 목표 설정 시 개인 당 80시간 이상을 조직과 개인의 목표를 정렬하는 과정에 투입하고, 모든
목표를 투명하게 공개해 조직과 개인 모두 한 방향에서 목표를 정의할 수 있도록 유도하고 있다.
둘째, 이미 설정한 상위조직 목표를 단순히 개인에게 연결하는 것이 아니라
개인들의 핵심성과목표가 조직 성과에 어떻게 영향을 미치는 지를 바텀업 관점에서 연결하는 프로세스를 구축해야 한다.
이 과정에서 개인 목표의 변화에 따라 상위조직 목표도 함께 수정되어야 하며, 이러한 과정을
통해 개인들이 주도적으로 성과목표를 달성하고자 하는 동기가 확보될 수 있다.
셋째, 비즈니스와 성과관리 사이클을 일치시켜야 한다. 각 기업이 속한 산업에 따라 비즈니스 사이클은 다르지만, 최근 분기
단위로 사업 목표 및 전략과제를 새롭게 정의하는 기업들이 늘어나고 있다. 분기별로 사업 목표가 재정의
된다면 개인들의 목표 역시 분기 단위로 설정할 수 있는 프로세스를 마련해야 한다.
구성원들의
성과동기 확보 방안 첫째, 제도의 변화 콘셉트를 정의하는 과정에서 HR 뿐만 아니라 핵심 이해관계자들과 함께 우리 회사에 적합한 제도를 찾아 나가야 한다. 특히, 선진 제도를 검토하는 과정에서 이해관계자들과 함께 토론하는
기회를 만들어 우리 회사에 적합한 제도를 함께 고민함으로써 편향적인 제도가 아니라는 인식을 준다면 제도 실행동력을 확보할 수 있다.
둘째, 당연히 성과관리 과정을 통해 도출된 결과는 개인에게 보상해야
하지만 성과평가 등급을 성과급과 같은 보상에 직접적으로 연결하는 것은 최소화 하려는 고민이 필요하다. 일부
기업들은 성과관리 결과만이 아닌 다면진단 결과, 직무의 시장수요 등 다양한 변수가 보상 항목에 종합적으로
연결되도록 제도를 개선해 성과결과-보상 간 연계를 희석시키고 있다. 이를
통해 조직구성원들이 성과목표를 축소하고자 하는 동기가 줄어든다.
셋째, 성과관리 제도를 통한 육성이 강화되어야 한다. 성과관리 과정에서 발생하는 다양한 피드백과 코칭 활동들이 실제 구성원들의 성장에 연결될 수 있도록 제도를 설계하고
운영해야 한다. 이를 위해서는 리더들의 코칭 리더십 개발도 중요하지만 객관적 피드백과 코칭이 가능할
수 있는 다면진단과 같은 크라우드 소싱 기반의 멀티소스를 확보할 수 있는 시스템을 구축하는 것이 중요하다.
변화
제도에 대한 공감대 형성 및 변화관리 방안 첫째, 각 조직 및 계층별로 '변화
이해 및 공감' '변화 의지' '변화에 요구되는 역량' '변화 실행력' 측면의 준비도를 진단하고, 이를 제도 설계뿐만 아니라 변화관리 전략 및 마스터플랜 수립에 반영해 변화 기반을 구축해야 한다.
둘째, 변화의 주요 이해관계자를 정의하고, 주요 이해관계자들을 제도 설계 초기 단계부터 참여시켜 자연스럽게 변화를 확산할 수 있도록 해야 한다. 또한, 다양한 소통 채널을 통해 변화의 모습이 전달될 수 있도록 CEO 이름의 내부 News Letter 등 커뮤니케이션 체계를 마련해야
한다.
셋째, 공식 제도 시행 전 시범운영을 시행해 운영 과정에서 발생할 수
있는 이슈를 사전에 파악하고, 이를 통해 운영역량이 확보될 수 있도록 미리 준비한다. 그리고 리더의 성과 코칭 투입 시간과 성과관리 만족도 등 성과관리 제도의 모니터링 지표 및 프로세스를 개발해
제도 개선사항과 운영 이슈를 파악할 수 있는 체계를 마련해야 한다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-10-07
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우리 조직에도 스타트업 문화가 가능할까
김성남
HR컨설턴트 / 《미래조직 4.0》 저자
글로벌 컨설팅 기업 PWC의 금년 5월 보고서에 따르면 2009년 글로벌 100대 기업 가운데 2020년 4월
기준 여전히 남아 있는 기업은 52개에 지나지 않는다. 조사의
기준점이 된 2009년은 미국 서브프라임 모기지 부실로 촉발돼 세계적으로 확산된 글로벌 금융위기에 대한
수습이 한창이었던 시점이었다. 글로벌 대기업도 지속적 성장 동력 확보에 실패하면 도태될 수 있다는 것을
잘 보여주는 수치다.
한편, 글로벌 금융위기 이후 10여
년 동안 많은 실리콘밸리 스타트업 기업들은 성장을 거듭해 세계적인 규모로 커졌다. CB인사이트가 최근
발표한 자료에 따르면, 지금 세계에는 436개의 유니콘 기업이
있다. 10억 달러 이상의 기업 가치를 인정받은 비상장 기업을 의미하는 유니콘은 한 국가의 새로운 경제와
산업의 활력을 반영하는 지표로 여겨진다. 미국과 중국이 전체의 74%를
차지하고, 한국은 11개로 전체 6위에 이름을 올렸다. 2014년
5월 쿠팡이 1호 유니콘이 된 뒤, 크래프톤, 비바리퍼블리카, 우아한형제들, 야놀자, 위메프, 지피클럽, 무신사
등이 유니콘 지위를 갖게 됐다.
전통
기업에서 스타트업 문화가 어려운 이유
이런 변화 속에서 대기업을 포함한 많은 전통 산업 기업들은 성공한 스타트업 기업의 일하는 방식과 기업 문화를 배우려는
노력을 하고 있다. 작년 10월 SK그룹의 최태원 회장은 'SK ICT 테크 서밋'에 참가해 "너무 빠른 기술 발전이 이제는 위협으로까지 느껴진다"며, 융합 인재를 키우는 것과 '딥 체인지'의 중요성을 역설했다.
수년 전부터 많은 전통 산업 기업들이 '린 스타트업' 방식을
대기업 사업 및 구조에 맞게 변용해 적용하려고 시도 중이다. 특히
2019년에는 산업을 가리지 않고 '디지털 트랜스포메이션'과 '애자일 혁신'이 기업 세계를 휘몰아쳤다.
이런 시도와 노력에도 불구하고 전통 대기업에서 기대한 수준의 가시적인 변화가 나타난다는 징조는 뚜렷이 보이지 않는다. 일차적인 이유는 스타트업과 대기업의 근본적인 차이가 크기 때문이다. 스타트업은
위험을 감수하면서 빠른 성장을 추구하는 기업이다. 창업팀의 열정과 아이디어를 빼면 돈과 자원이 절대적으로
부족하고 일을 할 사람이 무엇보다 없다. 제품과 서비스를 만들어서 투자를 받고 시장에서 인정을 받는데
전력투구를 할 뿐, 체계적인 관리 시스템을 만들 여유가 없다. 사람에
의한 경영이 될 수밖에 없고, 체계를 만들어 나가더라도 최대한 단순 명료함을 추구한다.
반면, 대기업은 위험관리를 하면서 안정적 성장을 추구한다. 돈, 자원, 경영 인프라가
풍부하고 시스템에 의한 경영을 추구한다. HR 시스템도 상당히 복잡하며, 다양한 구성원들의 니즈를 충족하기 위한 HR 전문가들이 포진해 있다. 이들은 채용, 보상, 교육, 노무 등 자기 전문 분야에 특화해서 정교하고 치밀한 제도를 설계하고 운영한다.
이런 제도와 프로그램들은 거꾸로 조직의 활력을 제한하고 사업가 정신을 떨어뜨리는 요인으로 작용하기도 한다. 조직과 리더십 개발을 통해 몰입도와 생산성을 높이고, 혁신적인 문화를
만들려고 노력하지만 비대한 조직 안에서 그런 변화는 쉽게 일어나지 않는다.
국내 스타트업 회사들은 일반 기업 대비 퇴사율이 4배나 높다는 조사가
있다. 스타트업은 몇 년 안에 70~80% 망하는 회사들이고, 대기업은 망하지 않는 것을 지상 목표로 하는데 스타트업의 방식을 무차별하게 받아들이는 것이 잘 될 리가 없다.
전통 기업들이 직원 10명 안팎의 초기 스타트업을 벤치마킹하지는 않는다. 구글, 페이스북, 아마존, 넷플릭스처럼 비교적 최근(10~20년 전후) 스타트업으로 시작했지만 지금은 성공한 대기업이 된 혁신기업들에 주목한다. 문제는
이런 혁신 기업들의 '현現 상황'만 중시하고 그렇게 되기까지의 과정은 간단하게만 보고 넘기는 경우가 많다는 것이다.
국내 주요 그룹사들은 이미 10년 전부터 구글에 대한 벤치마킹을 했다. 한 그룹사의 경우, 주요 계열사
CEO들이 벤치마킹 내용을 보고 받고 "우리는 구글을 따라할 상황이 아니다"라고 입을 모았다고 한다. 구글은 스타트업으로서의 독특한
운영 방식과 기업 문화를 먼저 형성한 후 조직의 크기를 키웠고, 그 과정에서 그런 DNA가 바뀌지 않도록 하는 노하우를 쌓았지만, 우리 대기업들은 이미
대기업 DNA로 바뀐 지 오래 됐기 때문이다.
스타트업
문화를 갖기 위한 변화관리 방법
대기업이 절대 바뀔 수 없는 것은 아니다. 맥킨지의 시니어 파트너 콜린
프라이스Collin Price는 높은 성과를 지속적으로 내는 기업들이 공통적으로
잘 하는 네 가지 중의 하나가 끊임없이 조직 자체를 변화시키는 것이라고 했다. 다만, 변화를 위해서는 대기업에 맞는 변화 관리 방법이 필요하다.
첫째, 기존 기업 안에 스타트업처럼 일하는 팀과 사람들이 있어야 한다. 조직 전체의 분위기를 좀 더 개방적으로 만들고 혁신 캠페인을 하는 것만으로는 부족하다. 이 사람들은 지금 당장 스타트업에 가더라도 뭔가 해낼 수 있을 정도의 사업가 정신과 전문성이 있어야 한다. 내부에 없다면 새로 뽑거나 아니면 작은 스타트업을 인수하는 것이 낫다. 이런
사람들은 실제로 스타트업들이 하는 방식을 따라 제품과 서비스를 개발하고, 고객을 창출하고, 문제를 해결해야 한다. 그런 일은 다른 일을 하면서 20% 정도의 시간을 사이드 프로젝트로 해서는 성공하기 어렵다. 100% 몰입을
해도 될까 말까 한 일이기 때문이다.
둘째, 큰 목표에 대해 회사와 합의한 후에 어떤 방식으로 달성하던지 간에 방해를 하지 말아야
한다. 너무 많은 중간보고와 계획서 제출을 요구하지 말아야
한다. 가능하다면 회사 내 다양한 제도, 규정으로부터 예외를
적용해 주는 것이 좋다. 권한을 충분히 주지 않은 채로 결과만 요구하면 구성원들은 자발적으로 일하지
않게 된다. 프로젝트가 진행이 안 된다. 성과관리는 필요하지만, 1년에 한 번 목표 수립하고 연말에 한 번 고과해서 기본급과 성과급에 반영하는 사이클은 스타트업 방식에 전혀
맞지 않는다. 그렇다고 전체 대기업을 스타트업 조직의 속도에 맞추는 것 역시 무리이기는 마찬가지다.
셋째, 수평적인 조직체계가 필요하다. 스타트업은
위계 조직과는 어울리지 않는다. 리더는 필요하지만,
리더의 개념과 역할은 전통적인 조직에서의 그것과는 완전히 달라야 한다. 일을 지시하고 챙기는
관리자가 아니라, 영감과 도움을 주면서 동료처럼 함께 일하는 현장 리더 역할을 해야 한다. 이런 조직은 기존의 사일로 조직 안에서 잔뼈가 굵은 관리자가 필요 없다. 따라서
팀 구성원을 배치하는 것도 회사에서 일방적으로 갖다 꽂는 것이 아니라 그 팀의 구성원들이 대화해 보고 판단해서 뽑아야 한다. 내부에 없다면 외부 사람을 뽑아야 한다. 대기업은 핵심인재가 10% 정도만 있어도 되지만, 수평적인 조직은 소수라도 일당백의 역량을
가진 사람들로 구성되어야 결과를 낼 수 있다.
넷째, 제도는 정교함보다 단순함을 추구한다. 경영은 복잡함 속에서 끊임없이 의사결정을 반복하는
것이다. 복잡도에 대응하는 데는 2가지 방향이 있다. 대기업은 문제의 복잡도를 능가하는 정교한 솔루션을 찾는다. 스타트업은
복잡한 것을 단순화하여 해결하는 방법을 찾아야 한다. 그리고 스타트업 조직의 인력 활용은 조직의 룰과
시스템을 정교하게 만들어서 운영의 효율성을 높이는 것이 아니라 개개인의 잠재 역량을 극대화하도록 하는 것이다. 유능한
직원이 자발적으로 일하도록 하려면 제도가 복잡하면 안 된다. 제도가 복잡하면 그것을 지키거나 우회하기
위해 에너지를 많이 쓰기 때문이다.
다섯째, 구성원의 성장 마인드를 강화한다. 대기업은 혁신도 탑다운 방식으로 추진하려는 경향이
있다. 그 과정에서 모든 혁신은 '개인' 수준에서의 새로운 시도와 실패로부터 학습이 수평적 협업과 만날 때 이뤄진다는 것을 간과한다. 경영진이 압박하고, 돈과 자원을 투자하고, 기술이나 도구를 도입해서 혁신이 되는 것이라면 이 세상 모든 대기업들은 불멸의 기업이 됐어야 한다. 하지만, 현실은 그렇지 못했다. 대기업
계열사들도 평균 15년 이상 생존하지 못하는 것이 오늘의 경영 현실이다. 오히려 구성원들의 성장 마인드를 자극함으로써 혁신에 성공한 것이 2014년
이후 마이크로소프트의 사례다.
여섯째, 계획보다 실행이다. 전통기업의 업무 방식은 예측과 분석을 바탕으로 철저한
계획을 세우고 틀림없다고 판단이 될 때 실행에 옮기는 것이다. 이런 접근은 큰 기업이 실패를 줄이기
위한 관행이지만, 변화무쌍한 21세기 경영환경에서는 무용지물인
경우가 많고 특히 조직 변화에 있어서는 저항을 극복하기 어렵다. '이것이 될까, 안 될까?' 답도 없는 고민을 너무 오래 붙들고 있기보다는 어느
정도 타당한 계획을 세워서 빨리 실행에 옮기고 조직의 반응에 따라서 문제를 해결하는 것이 훨씬 낫다. 국내에서
드물게 애자일 조직 전환에 성공한 것으로 인정받는 오렌지라이프의 경우에도 CEO가 확신이 섰을 때 리더십
팀을 직접 설득하고 애자일 전환 데드라인을 정해서 일사불란하게 추진한 결과 8개월 만에 성공한 케이스다.
직급을 없애고, '님' 또는
영어 호칭을 쓰고, 사무실 개인 좌석을 없애고, 평가를 일
년에 한 번에서 두 번으로 바꾸는 등의 노력은 적절한 변화관리 맥락에서는 효과를 발휘할 수도 있지만, 그것만으로
회사가 성공한 스타트업 기업 같은 문화로 바뀌게 해주지는 않는다. 조직의 관행과 습관은 별것 아닌 것처럼
보여도 수십 년 동안 복잡한 이유가 있어서 만들어진 것이기 때문에, 다른 요인들은 그대로 두고 몇 가지만
바꾼다고 조직이 달라지지 않는다. 좀 더 혁신적으로 변화하고 싶은 대기업은 잘 나가는 스타트업 회사를
벤치마킹을 하는데 시간을 쓰기보다는 자기 조직의 현재 모습이 왜 그렇게 됐는지에 대해 좀 더 연구할 필요가 있다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-09-08
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일하기 방식 개선을 넘어 인력관리를 고민하라
김성남 HR 전문 컨설턴트 코로나19는 현재진행형이다. 바이러스의 보기
드문 대유행은 경제 전반에 광범위한 영향을 미치고 있다. 사업과 매출이 줄어드는 가운데 기업들은 인력
규모 축소에 들어갔다. 이를 증명하듯 지난 3, 4월 연속으로
실업급여 신규 신청은 사상 최고치를 갱신했다고 한다. 일부 기업들은 이번 사태를 계기로 한계 사업을
정리하고 인력 구조 변화를 시도하는 것까지 고려하고 있다는 얘기도 들린다.
기업, 학교, 공공기관 등 사회 전반에서 비대면과
원격 사회로의 극적인 전환이 일어나고 있다. 인공지능과 로봇 등 인간 노동에 대한 의존도를 줄이는 산업의
스마트화 역시 꾸준히 지속될 것이다. 산업별로는 헬스케어, 교육, 교통, 물류, 콘텐츠, 디지털, 정보보안 등의 분야가 큰 변화를 경험할 것이며, 또 새로운 돌파구를 찾을 것으로 보인다.
기업들이 체감하는 코로나19의 영향은 '사회적
거리두기' 정책에 기반한다. 지난 2월부터 대부분의 나라들이 방역, 이동 통제, 검사와 격리를 포함한 강력한 정책을 실시해 오고 있다. 우리나라
직장인들이 피부로 느끼는 근무 방식의 변화는 무엇일까? 각종 조사에서 직장인들이 코로나19로 인해 달라진 직장 모습으로 꼽는 것은 재택근무, 마스크 착용
근무, 출장 취소, 회식 축소, 온라인 회의, 제품 출시 연기 등이었다. 이런 표면적인 변화 뒤에는 업무 지시, 보고, 소통, 협업 등 일하는 방식의 변화가 필연적으로 수반되고, 기업 차원 뿐 아니라 직장인 개개인의 변화 대응 능력이 중요시 되고 있다.
보편화된 재택근무와 원격근무
많은 변화 중에서 가장 핵심적인 것은 재택근무의 전격적 시행이다. 재택근무가 대안적 근로
방식으로 도입된 것이 이미 수십 년 전의 일이다. 국내에서도 2010년을
전후해 스마트워크가 도입되면서 재택근무도 조명을 받은 바 있다. 그러나 출퇴근 시간을 앞뒤로 1시간 정도 늘이는 시차 출퇴근제와 비교 시 재택근무는 너무 파격적인 변화였고,
지난 10년 간 우리나라에서 이런 근무 방식은 널리 확산되지는 않았다. 미국 등에서는 몇 년 전 재택근무를 사무실 근무 방식으로 전환한 기업들도 있었다. 대표적으로 알려진 사례가 IBM이다. 표면적인 이유는 재택근무가 '직원들의 집중을 방해하고 소통을 단절시키며
자유로운 아이디어 교환이 어려워 일의 효율성을 떨어뜨린다'는 것이었다.
그럼에도 이번 코로나19 사태로 장단점을 고려할 새도 없이 '필요에 의한' 재택근무를 실시하게 된 경우도 많다. 하지만 업무용 협업 툴 운영사인 잔디가 코로나19 이후 재택근무를
경험한 직장인 1,600명을 대상으로 4월 말 설문한 결과를
보면 응답자의 69%가 "재택근무에 대해 만족한다"고 답했다. 높은 만족의 원인은 재택근무에도 불구하고 생산성이
떨어지지 않았기 때문이다. 응답자의 46%는 (생산성이) "사무실 근무와 동일하다"고 답했고, "향상됐다"는 응답자도 32%로 높았다. 물론, 적절한 긴장감을 유지하고,
업무와 가사를 분리하기 어렵고, 일정 관리 압박도 있지만 코로나19가 지나간 뒤에도 한 주에 이틀 정도는 주기적으로 재택근무를 할 수 있으면 좋겠다는 의견이 다수였다.
나라마다 정도의 차이는 있으나, 이런 변화는 세계적 현상이다. 그것을 잘 보여주는 것이 바로 영상회의 도구 줌Zoom 사용률이다. 코로나19가 국경을 넘어 확산하기 전인 2019년 12월 기준 전 세계에서 줌 사용자 수는 하루 평균 천만
명 정도였다. 그런데 올 4월 1일에는 이 숫자가 2억 명으로 뛰었다. 4월 말 경에는 3억 명으로 늘어났다. 이런 현상을 보고 전 구글 HR 최고 임원이었던 라즐로 복은 "코로나19가 우리에게 선물해준 게 있다면 원격근무가 생각보다
효율적일 수 있다는 깨우침"이라고 말했을 정도다.
비대면 근무가 조직 몰입에 미치는 영향
일하는 방식과 환경의 변화는 직원들의 동기 및 직무 만족에도 영향을 미칠 수 밖에 없다. 조직의
인력 구조가 바뀌고, 비대면 근무가 일상화되고, 수평적이고
스마트한 업무 방식이 확산됨에 따라 구성원의 직무 만족이 높아지는 측면도 있겠지만, 반대로 동기를 떨어뜨리는
요인도 있을 수 있다. 영향력이 클 것으로 보이는 요인을 몇 가지 살펴보자.
첫째, 비대면 근무 환경은 직원들의 유대감 및 친밀도를 낮출 수 있다. 지난 10년 동안 재택근무가 기대만큼 빠르게 전파되지 못했던 주된
이유 중 하나가 바로 팀 빌딩과 협업에 효과적이지 않다는 인식 때문이었다. 자유로운 아이디어의 충돌
속에서 융합적인 혁신을 만들어내는 데도 장애가 될 수 있다. 게다가 사람들은 서로 대면해 일하고 소통할
때 서로를 이해하고 좋은 관계를 형성하는 경향이 있다는 것도 사실이다. 당장 업무에 관련 없는 수다와
잡담 속에서도 사람들은 일하면서 쌓인 스트레스나 부담감을 해소할 수 있기 때문이다.
둘째, 심리적 불안감도 우려가 된다. 인력 구조의
변화, 적은 인원으로 많은 결과물을 내야 하는 부담감, 실시간으로
동료들의 지원을 얻지 못하는 업무 환경은 구성원들이 심리적으로 불안하게 느끼는 요인으로 작용할 가능성이 있다. 업무에
대한 통제력을 발휘하기 어렵고 사람으로부터 얻는 따듯한 격려와 지지를 얻기 어려울 때 사람들은 자연히 심리적 불안을 느끼게 된다. 안 그래도 인공지능이다, 업무 자동화다 해서 노동이 파편화되고 경쟁에
내몰렸던 직원들은 고립된 환경에서 일을 하면서 일부 개인들은 남들 모르게 부정적인 감정에 노출될 수도 있는 것이다. 이런 부분을 방지-완화하기 위해서는 온라인 방식으로라도 동료나 상사로부터
심리적 지원을 받을 수 있는 여건이 요구된다.
셋째, 워라밸은 동기와 직무 만족에 영향을 미칠 수 있지만 긍정적인 측면과 부정적인 측면이
중복적으로 나타날 수 있다. 긍정적인 면은 원격근무와 '결과
중심'의 일 처리로 인해 낭비되는 시간이 최소화돼 스스로 통제할 수 있는 시간이 늘어나는 것이다. 기본적으로 하루 평균 2시간의 출퇴근 시간이 절약되는 것만 해도
크게 다가온다. 반면, 부정적인 측면은 원격근무 상황에서
일하는 시간과 휴식 시간의 경계가 모호해질 수 있고, 주 52시간
근무제로 그나마 개선돼 가던 야근이 다시 과거의 패턴으로 되돌아갈 가능성도 있다는 점 등을 들 수 있다. 결과
중심으로 성과를 평가하는 분위기 속에서는 '완벽한' 일 처리를
해야 한다는 생각 때문에 강박적으로 일을 하게 되며, 이런 강박은 고성과자들을 '일 중독'에 빠뜨릴 수 있다.
넷째, 소통의 부담이 커질 가능성이 높다. 흔히 '직장 생활의 9할이 소통'이라고
한다. 그만큼 원활한 소통은 일이 잘 되고 있고, 조직이
잘 굴러간다는 느낌을 갖는데 중요하다. 비대면 소통은 온라인이나 통신을 통해 '매개'되는 특성상 휴먼 터치를 느끼는 데 어려움이 있다. 비언어적 시그널을 통해 얻게 되는 풍부한 정보들이 배제되기 때문이다. 비대면
소통을 별로 해보지 않았던 사람들은 같은 간단한 내용을 공유하고, 합의해 결정하는 데 더 많은 시간과
잦은 접촉을 필요로 하는 것 때문에 불평을 하기도 한다. 회사에 모여서 함께 일할 때는 잠깐 얼굴 보고
얘기하면 5분도 안 돼 해결될 일이 화상회의, 이메일, 채팅을 여러 번 해야 겨우 가능하다는 것이다. 이런 일로 임직원들이
스트레스를 느끼지 않도록 하려면 소통의 룰이 명확하고 모든 구성원들이 동료를 배려하는 에티켓을 함께 실천하지 않으면 안 된다.
HR측면의 대응 전략
코로나19 위기는 과거 다른 경제 위기와는 달리 실물 경제에서 시작해 금융 시장에까지 영향을
미치는 특성상 안정 국면으로 돌아가는 데 더 많은 시간이 걸릴 것이라는 것이 중론이다. 실제 1918년의 스페인 독감 같은 경우도 약 2년에 걸쳐 세 차례의 대유행을
경험한 후에 겨우 안정화 됐다. 기업들의 입장에서는 일하는 방식 뿐 아니라, 인력관리나 조직문화와 관련한 근본적인 대응책도 함께 고민할 수 밖에 없는 이유다. 거대한 변화 앞에서 HR 측면에서 대응해야 할 일은 너무 많지만
핵심적인 것을 꼽아 보자.
재택근무 인프라 정교화 이번 코로나19로 인해 수많은 직장인들이 재택근무를 처음 경험했다. 길게는 두
달 이상 지속된 이 경험은 쉽게 잊혀지지 않을 것이다. 코로나가 안정적으로 통제된 후라도 재택근무를
원하는 직원이 적지 않을 것이고, 회사의 재택근무 정책은 기업 채용 브랜드의 상징적인 요소가 될 것이다. 재택근무는 준비와 경험 여부에 따라 상당히 다른 결과를 가져올 수 있다. 재택근무를
포함한 다양한 유연 근무 방식을 회사의 상황과 구성원 니즈에 맞게 정교화해야 하는 이유다.
인적 구조의 최적화 감염병 대유행과
같은 커다란 경영 환경 변화는 어떤 방식으로 리스크를 가져다 줄 지 사전에 예측이 어렵다. 그리고 코로나19가 마지막 감염병이 될 리도 없다. 이런 외부 충격에 견딜 수 있기
위해서는 소수 정예의 코어 인력을 조직 내부에 보유하면서도 특정 분야의 전문성이나 계절성이 높은 업무에 대해서는 프리랜서, 은퇴 직원, 외주 업체 등을 전략적으로 활용하는 네트워크형 인적
구조가 필요하다. 이를 위해서는 다양한 인력 유형에 맞는 확보, 계약, 활용, 보상, 피드백
시스템을 갖춰야 한다.
디지털 역량 강화 디지털 혁신의 필요성은 코로나19로
인해 더 절실해지고 있다. 코로나 이전에도 국내 기업들이 가장 중점을 두어 추진하고 있었던 혁신이 바로
디지털 전환이다. 하지만 디지털 혁신은 일을 하는 사람들이 디지털 마인드와 스킬을 충분히 갖추지 못하면
속도를 낼 수 없다. 디지털 역량 부족으로 인해 조직 혁신의 병목이 되는 일이 없도록 필요한 훈련을
제공하고, 디지털 기반 협업을 촉진하기 위한 창의적인 조직개발 활동이 필요하다.
수평적인 업무 문화 정착 비대면 방식으로 일하면서 빠르게 변화하는 외부 환경에도 적응하려면 관료주의적
절차와 톱다운 방식의 업무 추진으로는 곤란하다. 디지털 전환 역시 마찬가지다. '자율과 책임'에 기반해 스스로 업무를 관리할 수 있도록 규정과
업무 표준을 바꾸고, 수평적인 커뮤니케이션, 실무자 중심의
빠른 결정이 가능하도록 현장 중심으로 업무 혁신을 드라이브해야 한다.
직원 경험과 웰빙 케어 감염병 대유행과
같은 상황에서 제일 우선적인 고려 사항은 직원의 안전과 건강이다. 바이러스의 영향으로부터 구성원을 보호하기
위한 관리 체계를 만들고 주기적으로 내부 훈련을 실시해야 한다. 직원 웰빙은 스트레스와 감정 등 심리적인
측면에 대한 배려도 포함해야 한다. 이런 배려와 투자는 구성원들의 심리적 안전감과 업무 몰입에 필요한
기반을 제공할 수 있다.
우수 인력 확보 기업들은 위기가 닥치면 본능적으로 인력을 줄인다. 기존
인력도 줄이는 판국에 새로운 인력을 채용하기는 쉽지 않다. 하지만, 역설적으로
모든 기업들이 인재를 내보낼 때가 인재를 확보하는 좋은 기회일 수가 있다. 쉽게 자리를 옮기지 않는
우수 인재를 합리적인 조건으로 데려올 수 있다. 이렇게 확보한 인재는 경기가 다시 상승 국면으로 전환될
때 소중한 자산이 될 수 있다. 조직의 외연을 키우기 위한 대규모 채용은 아니더라도, 소수의 정예 인재를 확보하는 노력이 중단되어서는 안 된다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-08-25
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부모 곁에서 안전한 자녀양육, 직장어린이집이 함께합니다.
- 직장어린이집 설치부터 운영까지 통합 서비스 강화 - 근로복지공단(이사장 강순희)은 저출산 문제의 주요 원인으로 꼽는 ‘직장과 육아 병행의 어려움’ 해소, 코로나19 장기화로 맞벌이 자녀의 가정 보육에 대한 불안감 극복을 위해 직장어린이집 설치운영 통합(One-Stop)서비스를 강화한다고 밝혔다. 직장어린이집은 사업주가 소속 근로자를 위하여 설치운영하는 어린이집으로, 기업은 경력 단절 없이 우수한 인력을 안정적으로 확보하고 근로자는 육아부담 감소로 인한 업무 집중도를 향상시켜 기업의 생산성을 높이는 장점이 있다. 직장어린이집은 2020년 6월말 기준 전국 1,183개소(사업장 4,315개소)가 운영되고 있으며, 유형별 어린이집 이용자 만족도가 가장 높은 것으로 나타났다. 공단은 고용보험에 가입한 사업주 또는 사업주 단체에게 직장어린이집 설치비 및 운영비를 지원하고 있으며, 특히 2012년부터는 공모사업을 통해 중소기업이 대기업, 지자체 등과 공동으로 직장어린이집을 설치할 경우 최대 20억 원까지 지원하고 있다. 공단은 직장어린이집 설치.운영 통합 서비스를 통해 직장어린이집을 설치하고자 하는 사업주에게 상담 제공과 설치.운영비를 지원하고, 보육교직원 교육, 우수보육프로그램 발굴.보급, 사후 지도까지 직장보육과 관련한 모든 서비스를 제공한다.나아가 코로나 시대에 발맞춰 유튜브(YouTube)를 활용한 실시간 설명회 및 양방향 소통, 온라인 화상교육, 고객관계관리(CRM) 체계 점검 등 온택트(Ontact) 서비스를 강화했다. 근로복지공단 강순희 이사장은 “직장어린이집에 대한 만족도가 높은 만큼 지속적인 시설 확충과 안심 보육환경을 유지할 수 있도록 지원확대 등 다각적인 노력을 하겠다.”라고 밝히며, “앞으로도 공단은 양질의 보육서비스 제공 및 근로자의 일가정 양립 지원 등 통합서비스 지원을 위한 ‘노동복지 허브’가 되기 위해 노력할 것”이라고 강조했다. 직장어린이집과 관련된 자세한 사항은 직장보육지원센터(서울: 02-2670-0411∼29)로 문의하면 된다. 문 의: 일가정양립지원부 김미정 (02-2670-0428) "이 자료는 고용노동부의 보도자료를 전재하여 제공함을 알려드립니다." 자료출처 : 정책브리핑 http://www.korea.kr/main.do
2020-08-18
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위기는 기회다
이정택 매일유업 인재개발실장 2020년 3월 11일 WHO는 코로나19 팬데믹을 선언했다. 2020년 6월 18일
기준 전 세계 확진자수 825만 명, 사망 45만 명이며, 한국은 확진자 1만2천명, 사망자 280명이다. 우리나라의 일 확진자수는 50명대를 유지하고 있으나 조기 진정은
쉽지 않다는 것이 대부분의 중론이며, 자가격리 등 각국의 감염방지 대책, 공중보건 수준, 의료수준, 국민협조
등이 변수이며, 변이가 빈번하고 빠른 바이러스의 특성상 백신 개발에 어려움을 겪고 있는 것이 사실이다.
팬데믹은 생존의 위협요인이지만 모든 분야에 변화의 촉진제 역할을 하기도 한다. 역사를
보면 14세기에 발생해 유럽인구 3분의 1인 7천500명에서 2억 명을 희생시킨 '흑사병'은
르네상스의 태동이 됐고, 16세기의 천연두는 중남미 원주민을 최대
95%까지 사망케 했지만 대농장의 시작이 됐다. 1918년 스페인독감은 세계적으로 5천만 명이 사망했지만, 노동력의 감소를 생산성 향상으로 극복해 자동차의
대량생산으로 이어졌다. 이를 통해 여행이 보편화됐고 경제는 성장했다.
코로나19 또한 분명히 세상을 바꿔 놓을 것이며, 우리는 어떤 모습으로 생존할 것인지 고민해 봐야 한다. 대형사건이
발생하면 이에 대처하는 사람들의 심리상태와 행동들로 인해 사회적 행태에 변화가 찾아오게 마련이기 때문이다.
코로나
시대의 조직 변화 방향
첫째, 재택근무 확산세는 계속될 것이다. 재택근무는 직장인에게는 시간, 연료, 기타 비용의 지출을 최소화 해주고, 고용주에게는 사무실 공간, 주차공장, 장비시설 등에서 장점을 가져다준다. 이에 따라 IT인프라의 개선이 가속화 될 것이다. 조직에서 고민할 사항은 구성원들이 시간을 준수하며 업무의 완성도를 얼마나 높게 마치느냐 이고, 이에 따른 유연한 근무체제와 직무 성과급제를 보완한 성과평가 시스템이 제대로 운영되고, 일의 완성도를 측정할 수 있어야 한다.
둘째, 디지털 기반의 언택트(비대면) 경제 확산추세가 더욱 빨라지고 있다. 온라인의 전자상거래 업체의
비중이 높아지는 상황에서 오프라인 업체의 위축은 가속화 될 것이다. 이는 고용의 증가세 둔화를 야기하고, 직접 영향을 받는 청년층의 실업이 증가해 고용에서는 여러 문제가 발행하고 있다. 300인 미만 중소기업 취업자 비중이 85.4% 수준으로 높은 우리나라의
고용구조상 특성을 반영, 대기업에 비해 고용의 불안감을 느끼는 중소기업 구성원들에 대한 각별한 심리적
안정감을 줄 수 있도록 해야 할 것이다.
셋째, 온라인 교육은 확대되고, 의료-바이오산업의 빠른 성장이 예상된다. 초중고가 온라인 교육에서 등교로
전환한 지 얼마 되지 않았고, 대학의 경우에는 1학기를 온라인
교육으로 대체키로 한 곳이 있으며, 코로나19의 변화가 없을
시 2학기도 온라인 교육 대체를 고려하고 있다. 기업의 교육시스템도
오프라인 시스템이 아닌 온라인 교육의 확산세가 계속될 것이고, 이 같은 온라인 교육의 강화는 교육의
평준화를 이뤄올 것이다. 대규모 명문학교에서 온라인으로 강의를 듣는 학생들을 늘려 중간단계의 비용을
절감할 수 있는 기회가 될 것이며, 무한 반복 교육과 시간과 공간을 초월한 교육시스템이 도입될 것으로
판단된다.
위기가
가져온 기회
위기는 위험과 기회를 동시에 가져오고 있다. 코로나19에 의한 재택근무의 증가, 온라인 교육 확대, 의료보건 분야의 성장, 환경, 사회분야의
긍정적 변화요인을 기회로 삼아 또 한 번의 성장의 기회가 올 것이라 생각한다. 이를 위해서는 조직적인
측면과 개인적인 측면으로 구분해 대응하는 방안을 실행해 봐야 한다.
조직은 구성원들이 안정감을 확보할 수 있도록 조직문화를 구축해 가야 한다. 핵심가치는
조직문화를 구축하는 중요한 요소이다. 문화는 조직 안에서 오늘을 살아가는 리더와 구성원들의 인식, 생각, 태도, 행동을
촉진하고 지배하기 때문에 조직문화는 공기와 같다고 볼 수 있다. 그 안에서 살아오지만 존재하는지 의식하지
못할 때가 많기 때문이다.
코로나19 상황 및 이후 기업에서는 구성원들에게 심리적 안전감을 주는
조직문화 구축을 위해 관련 프로그램을 지속적으로 제공해야 할 것이다. 이것이 성과를 도출하게 하고 활동을
활발하게 하는 원동력이 되기 때문이다. 심리적 안전감은 '팀이나
부서 구성원들이 서로를 대할 때 어느 정도 위함을 감수하기에 안전하다'는 공유된 믿음이며, 실수나 약점이 드러나도 악용하지 않을 거라는 믿음이다. 즉, 주변사람이 나에게 위해를 가하지 않는다고 믿는 것이다. 심리적 안전감이
부족하면 반대의 효과가 일어난다. 구성원이 의견을 말하거나 이의를 제기하지 않고, 본인의 실수를 감추려 한다. 또한 상대방이 듣고 싶어 하는 말만
하거나 거짓을 포장해서 말하고, 다른 사람들의 비판이나 피드백을 방어하는데 집중하며, 마지막으로 책임을 전가하거나 회피하려는 모습을 보인다고 한다. 조직은
이러한 심리적 안전감을 가질 수 있도록 방향과 가이드를 신속하고 제공하고 반복적인 안내와 교육이 이뤄질 수 있어야 한다.
위기가 되면 처음으로 돌아가Back to the Basic, 단순한 일의 프로세스와 의사결정체계를 만들고Simple is the
Best, 함께 가는 문화 활동Go
Together을 진행해 가면 된다.
위기는 위험과 기회를 동시에 가지고 있다. 현상을 받아들이는 과정에서
기회가 존재하고, 이를 어떻게 받아들이느냐에 따라 기회의 규모는 결정될 것이다. 이 과정에서 우리는 일하는 방식의 변화를 이뤄내고, 성과를 낼 수
있다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-08-04
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코로나 이후 조직문화 점검 포인트
최현아 콘페리컨설팅 파트너 코로나 바이러스 확진자의 숫자는 확실히
줄어들고 있다. 하지만 코로나 바이러스가 맹위를 떨친 지난 몇 달 사이 우리의 삶은 지금 우리가 살고
있는 시대를 코로나 이전과 코로나 이후로 나누어 버릴 만큼 큰 파장을 몰고 왔다. 아이를 학교나 돌봄센터에
보내기, 대중교통으로 출퇴근하기, 다양한 사람들과 만나 밥을
먹고 차를 마시고 이야기를 나누기, 쇼핑하고 영화를 보고 다양한 문화-여가시설을
이용하기 등 일상적이고 당연한 활동들이 사회적 거리두기로 인해 심각하게 영향을 받게 됐다.
과거에도 크고 작은 위기가 우리의 일상에 영향을
끼쳤지만 이는 주로 경제위기나 자연재해와 같은 것으로 바이러스 감염이라는 신체적인 재난은 아니었다. 코로나
바이러스에 대한 치료제나 예방백신이 아직 개발되지 않은데다 바이러스 변종이 계속 생길 우려로 인해, 현재
우리는 선사시대 우리의 조상이 겪던 것과 유사한 수준의 공포와 불안감으로 안전을 위협받고 있다.
연구결과에 의하면 감염병이 생길 경우, 우리 몸은 감염위험을 줄이기 위해 행동면역체계를 무의식적으로 작동시킨다고 한다. 건강에 안 좋은 음식이나 활동을 스스로 피하는 것이 가장 대표적인 행동면역체계의 활동이며,이 외에도 행동면역체계는 상당히 광범위한 수준으로 우리를 지배하게 된다. 예를
들어 낯선 이를 경계-혐오하게 되고, 나 자신의 의견보다
대다수의 의견을 따르게 되며, 권위나 대다수가 정한 규칙에 반하는 행동을 하는 사람들에 대한 부정적
인식이 높아지는 등 사람을 대하는 태도나 조직에 대한 가치관 전반에까지 영향을 미치게 된다고 한다. 내가
만약 확진자가 된다면? 확진자는 소위 혐오스런 낯선 이로 인식돼 주변사람들로부터 배척을 당하므로 혹시라도
내가 확진자가 돼 조직 내에서 고립되거나 평판을 잃게 되지 않을까 하는 불안감은 조직 내의 동료관계에도 미묘한 영향을 미치고 있다.
고성과자에게 더욱 가혹한 위기상황
코로나 사태는 기업 실적에도 많은 영향을 미쳤는데
항공-여행업과 같이 산업 전체가 생사의 갈림길에 선 경우를 포함해서 소비둔화, 생산라인 가동 중단 등으로 인한 전례 없는 실적악화는 거의 모든 직장인들의 고용불안 및 임금 소득 감소를 부채질하고
있다. 실제로 지난 3월 국내 실업급여 신청건수는 작년 동월대비
약 25% 증가한 것으로 나타났다. 채용 동결, 구조조정, 희망퇴직 실시 등 차가운 고용환경 속에서 남겨진 직원이나
떠나간 직원 모두 고통스러운 현실을 보내고 있다.
특히 엄격한 상대평가의 잣대를 들이대어 고성과자와
저성과자를 구분해 내는 조직일수록 직원들은 올해의 성과평가를 더욱 고통스럽게 받아들일 수밖에 없을 것이다. 필자의
경험에 따르면 평소에 고성과를 내는 직원일수록 지금과 같은 위기상황에서 야기된 실적저하를 바로 본인 자신의 저성과로 인식하는 경우가 더 많다. 그리고 이로 인한 고성과 직원의 몰입도 저하 및 자신감 상실은 위기상황이 해소된 이후에도 다시 회복되기 어렵다.
소속감과 심리적 안전감 저하
새롭고 낯선 업무환경 역시 코로나 바이러스가 가지고
온 새로운 현실이다. 사회적 거리두기 기간 동안의 강도 높은 재택근무는 어느 정도 해제됐으나 여전히
업무의 많은 부분이 비대면으로 운영되는 추세이다. 기술적으로 놓고 보면 업무의 원격 재택근무는 이미
가능한 수준이지만 우리는 여전히 대면 미팅을 선호한다. 업무체계도 단순화된 전자결재보다는 다단계 서면결재와
현장에서 내릴 수 있는 의사결정 권한의 부족으로 아직 비대면에 적합하지 않다.
사소한 듯하지만 재택근무 시 옷은 어떻게 입어야
하고, 어떤 근무환경을 갖추어야 하고, 어떻게 업무 중 휴식시간을
가져야 할지 사람들마다 생각이 아직 정렬되어 있지 않고 회사 역시 이 부분에 대해 아직 아무런 가이드라인을 수립하지 않은 경우가 많다. 온라인 화상회의를 활용하고 회사의 시스템에 접속해서 아이디와 패스워드를 입력해서 필요한 자료를 다운로드 받아
업무를 처리하는 것 역시 누구나 능숙하게 처리할 수 있다고 가정하는 것은 잘못된 판단이다. 그나마 내부에
이러한 IT 자원 활용을 도와줄 수 있는 사람들이 있는 조직은 상황이 낫다. IT부서가 외국에 있다거나 심지어 누구에게 어떻게 도움을 받아야 할지도 모르는 상황도 자주 발생한다. 이처럼 홀로 일할 때 느끼는 외로움, 새로운 업무환경에 익숙지 않은
데에서 오는 무력감, 동료와의 비대면 업무협의 시 생길 수 있는 거리감으로 인해 조직의 일원이라는 소속감과
심리적 안전감은 점점 약해져 가는 듯하다.
경영진 및 HR에서 신경 써야 할 부분
이제 우리는 학교에 가지 않고도 공부를 하고, 공공장소에서는 반드시 마스크를 착용하며, 아프면 숨기고 일을 계속하기
보다는 필요 시 일을 쉬어야 하고, 혼자만의 공간에서 비대면으로 업무를 처리하고 여가시간을 보내는 새로운
삶의 방식을 찾아가고 있다. 조직의 정의나 범위는 모호해지고 조직문화도 새롭게 점검해야 할 때이다. 그렇다면 경영진과 인사부서에서는 어떻게 조직문화를 관리해 나가야 할까?
기업의 목적을 사회적 가치와 연계
이번 코로나 사태를 거치면서 몇몇 기업은 보유하고
있는 생산설비를 활용해 방역용 마스크를 생산하기도 했고, 회사의 자원을 감염예방과 치료를 위해 쓸 수
있도록 무상제공 하거나, 자사 제품이나 서비스를 필요한 사람들에게 전달하는 등 단기적인 영리활동과 다른
행보를 보였다. 어려운 때일수록 사회적 가치와 조화를 이루는 기업의 목적과 사명은 직원들의 업무의욕을
유지시키는데 매우 효과적인 것으로 나타났다. 고단한 삶이지만 나의 희생과 노력이 누군가의 희망이 되고
이 사회를 지키는 역할을 맡는다는 사명감이 사람들을 오히려 더 강인하고 끈끈한 조직으로 변모시키고 있다.
단순한 이익추구를 위한 기업목표는 불확실성이 장기화될수록
의사결정에 크게 도움이 되지 않는다. 그보다는 위기 상황에서 사회에 기여하는 동시에 비즈니스 가치를
제공할 수 있는 연결고리를 찾는 것이야 말로 경영진이 최우선으로 신경 써야 할 부분이다. 그리고 조직과
팀을 위해 목적을 명확히 표현하고, 직원들이 하고 있는 일들이 어떻게 더 큰 미션에 기여할 수 있는지
보여주며, 사람들이 문제를 해결하는 과정에서 적극적으로 제안해 개인의 생각들을 실행할 수 있도록 힘을
실어주는 노력이 필요하다.
의사결정 단계와 업무 프로세스를 단순-명확하게
미국의 식재료업체인 시스코Sysco는 코로나로 인해 기존의 거래처인 식당들이 영업을 멈추면서 고객을 잃게 되자 각 현지의 식료품상을
새로운 거래처로 개발하고 일주일도 안 되는 시간 내에 공급-배송 시스템과 주문거래 시스템을 완성해 사업을
지속해 나갈 수 있었다. 또한 오프라인 지점을 축소하고 디지털 채널로의 전환을 추진하던 한 글로벌 은행은
코로나 사태가 터지자 이 계획을 좀 더 신속하게 실행에 옮기는 한편, 지점 폐쇄로 일자리를 잃게 된
지점 스태프들을 해고하는 대신 디지털 채널을 활용해 고객들에게 보다 다양한 금융서비스를 제공하고 조언하는 역할로 변신시켰다.
이제는 사업의 신속한 실행력이 그 어느 때보다도
중요한 기업의 성공요인으로 자리 잡고 있다. 그러기 위해서는 의사결정 단계를 줄이고 업무 프로세스를
단순화하며 개별 직원의 업무범위를 명확하게 설정하고 과도한 업무부하가 일어나지 않도록 모니터링 해야 한다. 여기에
빠질 수 없는 부분은 온라인 시스템과 비대면 업무를 지원할 수 있는 자원에 대한 투자이다. 온라인 시스템에
투자하지 않고 수기로 작업을 수행하는 기업 대부분은 기존의 프로세스가 복잡하거나 투자비에 대한 부담 등을 이유로 든다. 분명 초기 투자비, 그리고 기존 프로세스와 관행에 도전하는 용기와
결단이 분명 필요하며 쉽게 이룰 수 있는 일은 아니다. 하지만 이제는 선택이라기보다는 기업 생존이 달린
사안이 됐다.
직원들의 의견에 귀 기울이기
비대면 업무가 늘어날수록 소통의 횟수와 수준을 높여야
한다. 상사와 개별 팀원 간의 정기적인 면담을 권한다. 성과평가를
목적으로 한 면담이 아니라 팀원의 의견이나 경험을 묻고, 업무에 필요한 지원을 제공해 주거나 해결방안을
같이 고민해 주는 대화가 필요하다. 주기적으로 간단한 설문조사를 통해 직원들의 몰입 수준, 제공되는 자원의 적합성, 업무량의 적정수준, 동료관계의 만족도 등을 수시로 모니터링 하고 이에 대한 대응방안을 수립해 나가는 노력이 반드시 필요하다. 회사의 성과나 비즈니스 상황에 대한 최고경영진으로부터의 투명한 커뮤니케이션도 매우 중요하다. 사실에 기반한 명확한 커뮤니케이션은 비록 그 소식이 우울한 뉴스가 될지라도 잘못된 소문이나 왜곡된 정보보다
직원들의 심리적 안전감을 제공하는 데 더 효과적이다.
비대면 업무와 친숙해지도록 지원하기
의외로 많은 사람들이 컴퓨터로 자신의 모습을 보여주는
걸 쑥스러워 한다든지, 어떻게 자신의 하루 업무를 관리해 나가야 하는지, 어떤 식으로 다른 부서의 사람들과 소통하고 업무를 공유하는지에 대해 어려움을 겪고 있다. 사람들이 주어진 기술과 자원을 십분 활용할 수 있도록 교육을 제공하고 비대면 업무가 비인간적인 커뮤니케이션으로
변질되지 않도록 바람직한 온라인 업무환경을 조성해야 한다. 이메일이나 문자를 통해 동료들과 넷플릭스
프로그램이나 맛집을 공유하는 데에 쓰는 10분을 불성실한 업무태도로 규정짓기 보다는 온라인에서 일어나는
일상적-사회적 대화로 인식하고 동료 간의 사회적 연대감을 형성하기 위한 자연스러운 행동으로 받아들일
수 있도록 인식의 전환을 유도하는 노력이 필요하다.
심리적 안전감을 확보하자
연구결과에 따르면 삶에 대한 목표Purpose가 명확하고, 개인적 성장추구, 그리고 주변인들과의 관계가 돈독한 사람들일수록 우울증에 걸릴 위험이 적고, 보다
건강한 삶을 영위하는 것으로 나타났다. 재택근무 혹은 비대면 업무의 경우 어떤 형태로든 일이 항상 존재하는
것을 피할 수 없을 것이다. 재택근무 이전에는 버리는 시간으로 느껴졌던 출퇴근에 쓰는 시간이 이제는
마음을 비우고 생각을 정리하는데 얼마나 도움이 됐는지 그리워하는 사람들도 적지 않다. 새로운 루틴을
만들어야 한다. 스스로 새로운 업무규칙을 정해서 새로운 환경에 적응하는 나를 통해 자신감을 되찾는 건
어떨까?
첫째로 일과 삶이 겨우 몇 발짝 거리에 있다면 하루
중 시간을 내서 운동하기, 개인 업무 처리하기, 가족과의
시간 갖기 등을 스스로 정하고 이를 동료들과도 공유해야 한다. 이제
9시부터 6시까지 회사일에 매진한다는 생각 대신 하루 8시간을
나와 동료를 위해 가장 생산성 있게 업무를 처리하도록 새로운 루틴을 만들어야 한다.
둘째로 상사에게 일의 우선순위를 명확하게 확인하는
것도 이제는 빼놓지 말아야 할 새로운 습관이다. 수많은 이메일과 업무관련 주고받는 카톡 메시지, 문자 속에서 제대로 업무 순서를 정하지 않으면 비생산적인 업무의 무한루프에 빠져버릴 수 있다. 본인 스스로 일의 순서를 정하고 해결해 가는 능력을 기르는 것과 병행해서 이를 상사와 적극적으로 공유하고 조정해
나가는 능력을 배양함으로써 번아웃을 예방하고 높은 생산성을 유지할 수 있다.
마지막으로 스스로를 돌보는 데 시간을 할애하는 것을
아깝다고 생각해서는 안 된다. 내가 아무리 능력이 좋고 노력해도 좌절과 조바심의 시간은 언제든 나를
찾아올 수 있다는 걸 자각하고 여유를 가지는 방법을 터득해야 한다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-07-30