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부정적 피드백이 필요한 순간, 피하지 말고 말하라
박정민
COZY SUDA__대표 / 상담심리전문가 & 전문코치 '일터에서의 부정적 피드백'에 대해 어떻게 생각하는지에 대해 질문을 해보면, 구성원과 리더는 각자의 입장에서 이런 대답을 한다.
(구성원) "부정적 피드백 =
듣기 싫은 것. 기분 나쁜 잔소리. 날 이해하지
못하는 상사가 상황을 잘 알지도 못하면서 자기 마음대로 말하는 것."
(리더) "해야 한다고는 하는데 하기 싫은 것. 어떻게 해야 할지 잘 모르겠는 것. 해놓고도 기분 좋지 않은 것. 어차피 사람이라는 것이 변하지 않으리라는 것을 알고 있는데 억지로 하고 난 다음에 괜히 나만 나쁜 사람 되어
욕 먹게 만드는 것."
이렇게 모두 힘들어하는 부정적 피드백. 듣기도 싫고, 하기도
싫은 부정적 피드백. 그런데 조직에서는 리더에게 자꾸 부정적 피드백을 제대로 하라고, 거기에 더해 자주 하라고 요구를 한다. 리더는 어떻게 해야 할까?
이번 기회에 새삼스럽지만 피드백의 정의를 다시 한 번 생각해보자.
(1) 통상적으로 프로젝트나 작업 평가가 끝날 때 동료들 사이에서 이루어지는 정보의 흐름
(2) 직무 수행이나 작업 관련 행동에 대해 관찰한 내용을 공유하는 것
(3) 발전적이고 생산적인 변화를 향한 첫 걸음1)
다시 정리해보면 일을 하는 과정에서, 보다 생산적이고 효율적인 방법으로
성과를 만들어 내기 위해, 리더가 담당자(구성원)에게, 자신이 관찰한 것을 이야기해주는 것이라고 할 수 있겠다.
그 가운데 부정적 피드백은 기대하는 방향으로 일이 진행되지 않을 때, 잘못된 부분을 바로잡고, 효과성이 떨어지는 방법을 바꿔보고, 도움이 되지 않는 사고방식, 태도, 소통전략을 수정하기 위해 전달하는 조력 메시지이다. 이 정의만 놓고 보면, 부정적 피드백은 리더와 구성원에게 나쁠 것이
하나도 없다. 일을 더 잘하기 위해 소통하는 과정이고, 서로에게
도움을 주는 것이고, 더 좋아지자고 하는 이야기이니까 말이다.
하지만 문제는 그러한 부정적 피드백이 이론적 정의에서 이야기하지 않는 불편감을 말하는 사람(리더), 듣는 사람(구성원)에게
불러일으키기 때문에, 리더는 주저하게 되고, 구성원은 듣기
싫어하게 된다는 것에 있다. 우선 이 불편감에 대해 새삼스럽게 다시 한 번 들여다보자. 그래야만 부정적 피드백을 어렵게만 느끼게 하는 장애물을 뛰어넘을 수 있을 것이다.
부정적
피드백에 대한 '리더'의 불편감 이해하기
비합리적
신념 심리적-정서적 치료를 개발한 심리학자 앨리스Ellis는 『당신에게 가장 어려운 내담자인 '당신 다루기'』 라는 논문에서 상담자가 가지고 있는 비합리적 신념에 대해 설명했다. 이
내용은 일터에서의 리더-구성원 관계에 그대로 적용 가능하다.
이렇게 한번 바꿔보자. 리더에게 가장 어려운 부하인 '본인
다루기'. 리더가 가지고 있는 네 가지 비합리적 신념 : (1) 나는
모든 구성원들과 일할 때 항상 성공적이어야만 한다 (2) 나는 내가 알고 있거나, 이야기를 들어봤던 그 어떤 다른 리더들보다 더 탁월해야만 한다 (3) 나는
내 모든 구성원들에게 대단히 많은 존경을 받아야만 하고, 사랑받아야만 한다 (4) 나는 리더로서 최선을 다하고 있고 열심히 일하고 있기 때문에, 나의
구성원들은 나와 똑같이 열심히 작업해야 하고, 책임감이 있어야 하며,
내 말을 주의 깊게 들어야 하고, 항상 자신이 변화하기 위해 노력해야만 한다.
어떤가? 그냥 훑어보기만 해도 정말 무리인 비현실적인 기대라는 것을 한눈에 알 수 있을
것이다. 하지만 우리가 리더 역할을 할 때, 우리는 스스로에게
이와 같은 말도 안 되는 기대를 걸고 주문한다. 누구에게도 절대 나쁜 소리 들으면 안 된다고. 좋은 리더라는 말을 들어야 한다고. 그러다보면 상대방이 불편해하는
부정적 피드백을 하기란 점점 더 어려워진다. 불편하다. 잘
못한다고 생각하고, 원래 잘하지 못한다고 이야기한다. 그리고
결국 하지 않는다.
선입견 "인간이라는 것은
(나를 보면 아는데, 내가 많은 사람들을 겪어봐서 아는데)
절대 변하지 않는다. 그러니까 괜히 변하지도 않을 사람한테 듣기 싫은 이야기 해봤자 내
입만 아프고, 나만 나쁜 놈 될 뿐이다."
필자는 최근에 한 고객으로부터 ≪생각하는 그대로(제임스 앨런)≫라는 책을 선물 받았다. 인간은 자신의 정신에서부터 절대 분리될
수 없다는 내용이었다. 정말 그렇다. 리더가 '인간은, 특히 어느 정도 머리가 커진 어른은, 절대 변하지 않지'라고 생각하는 이상, 부정적 피드백을 불편하게 느끼게 되는 것은 너무나 당연하다. 불편하니까, 어색하게 하게 되고, 퉁명스럽게 툭 던지게 되고, 힘으로 내리누르는 방법밖에 없다고 느낀다.
역할인식 "리더는 뭐하는 사람인가요?"라는 질문을 코칭 장면에서 종종 해보곤 한다. 다양한 대답이
나오지만, 아직도 공통적으로 깔려 있는 생각은 '리더는 방향과
목표를 제시하는 사람. 구성원은 그 과제를 실행해서 성과를 만드는 사람'인 듯하다.
현대 사회에서 리더에게 기대되는 역할은 '구성원의 성장을 조력하는 성과코치'이다. 하지만 리더의 역할이란 '일방적인
지시자'라는 수준에 아직 관리자의 생각이 머물러 있는 경우, 인내심과
열정을 요구하는 지속적인 부정적 피드백은 최대한 피하고 싶은 어려운 일이 될 수밖에 없다.
부정적
피드백에 대한 구성원의 불편감 이해하기
"기분 나쁘게 듣지 않았으면 좋겠어No Offense, But" 그렇지 않다. 부정적
피드백은 그 어떤 아름답고 좋은 의도를 가지고 있더라도 듣는 사람은 기분 좋지 않다. 아무리 상대방을
위한 이야기라도, 이 이야기가 상대방의 피와 살이 되는, 새겨듣고
그대로 움직여보기만 하면 하늘에서 떡이 떨어지는 이야기라도, 듣는 사람은 불편하다. 구성원의 불편함을 인정해주는 마음을 가지는 것부터가, 부정적 피드백을
효과적으로 하기 위한 첫 발자국이 될 것이다.
불편감의
수용 구성원들은 부정적 피드백을 받을 때, 마음속에 다음과 같은 생각이 자동적으로
생긴다고 한다.2)
1) 진실에 대한 회의감Truth Triggers "저 부정적
피드백은 틀렸어, 불공정해, 나에게 전혀 도움 되지 않아. 리더는 전혀 나를 이해하지 못하고 있어."
2) 관계에 대한 회의감Relationship Triggers "내가
이 모든 일을 당신을 위해 해줬는데 그런 말을 해? 당신이 도대체 뭔데 나한테 이런 말을 해? 리더 당신이 문제야, 내가 아니라."
3) 정체성에 대한 회의감Identity Triggers "피드백
때문에 혼란스러워. 내가 일을 다 망쳐놨다는 거지. 이제
나는 다 끝났어. 나는 정말 능력 없는 쓸모없는 존재야."
요새 구성원들은 상사의 말에 대해 그다지 큰 신경을 쓰지 않는다고 리더들이 투덜거리지만, 실제 상사의 부정적 피드백을 받았을 때, 구성원들은 이렇게 다양한
방법으로 흔들린다. 따라서 그 불편감을 인정하고 수용하면서도 어떻게 그 수준을 넘어가서 그 다음 단계로
갈 수 있을지에 대해 구성원과 리더가 함께 손을 잡고 애를 써 볼 필요가 있는 것이다.
부정적
피드백에 도전하기
"내 개인적 의견이긴 한데, 도움을 주고 싶습니다" 산업심리학자 아담 그랜트Adam Grant의 주장에 따르면 부정적 피드백을 전달할 때 많은 리더들이 공통적으로 보이는 실수는 '리더 개인의 의견이 아니라, 절대 진리인 것처럼 피드백을 제시하는
태도'라고 한다. 부정적인 피드백을 할 때에는 해당 피드백이
부정적인 내용이지만 '그 피드백이 구성원에게 도움이 되기를 바라는 마음에서'라는 태도를 보여줄 필요가 있다.
피드백
과정에 구성원을 참여시키기 부정적 피드백이 리더가 일방적으로 전달하는 수준에서 끝났을 때, 기대하는
효과를 거두기는 거의 어렵다. 그럼에도 불구하고, 코칭에서
만난 많은 리더들은 "안 그래도 OO님에게 제가
한번 넌지시 이야기를 했어요. 직접 이야기하기는 좀 그래서 약간 돌려서요"라고 말한다. "그 이후에는 어떻게 됐는데요?"라고 물으면, "뭐, 그 정도 나이 먹고, 그 정도 짬밥 먹었으면 알아들었겠죠"라고 대답한다. "넌지시" "한번" "돌려서" "알아들었겠죠"라는 표현을 쓰는 경우, 피드백 이후 상대방의 변화가 일어날 가능성은 거의 제로에 가깝다.
피드백의 목적은 '상대방을 움직이게 하기'이지, '내 메시지를 전달하기'가 아니다.
가장 중요한 것은 상대방이 바람직한 방향으로 행동할 가능성을 어떻게 높일 것인가의 문제이다. 그러기
위해서는 구성원의 특정 행동 변화를 위한 노력 과정에, 리더와 구성원이 지속적으로, 함께, 시간과 에너지를 투자할 필요가 있다. 변화해야 할 목표가 무엇인지, 현재의 상황에서 문제가 되는 것은
무엇이고, 그 이유는 어떤 것인지, 그렇다면 기존과 다르게
해볼 것은 무엇인지, 그 변화과정에서 예상되는 어려움과 장애물은 무엇인지, 환경과 사람들로부터 얻어야 할 도움은 어떤 것인지에 대해 리더와 구성원이 함께 의논하는 과정이 필요하다.
일터에서 리더와 구성원은 같이 생각하고 같이 움직여야 하는 동료관계이다(리더가 한발 먼저
생각하고 움직여야 하는 것은 있지만). 그리고 업무 성과를 내기 위해 진짜 움직여야 하는 것은 리더가
아니라 구성원이라는 사실을 자꾸자꾸 스스로에게 일깨워주자. 그리고 부정적 피드백을 어떤 식으로 하는
것이, 불편한 와중에서도 조금 더 수용가능성과 행동가능성을 높여줄 수 있을지에 대해 구성원에게 물어보고, 피드백 시기, 방법, 유의점에
대해 함께 만들어보자. "내가 이러니까, 상대방도
아마 이렇게 생각하겠지"와 같이 미루어 짐작하는 태도가 부정적 피드백을 망칠 수 있는 최고의
요소이다. 효과적인 조력을 위해 각 구성원별 기록 자료를 만들어놓을 때, 합의된 피드백 방법에 대해 적어놓고, 지속적으로 업데이트시키는 것도
권하고 싶다.
마지막으로 부정적 피드백에 대해 꾸준히 리더 본인에게 기억시킬 이야기 두 가지만 요약해보자. 첫째, 부정적 피드백에 있어서, 상황과 대상, 맥락과 내용에 상관없이, 이렇게만 하면 절대 성공한다는 황금열쇠One-Size-Fits-All는 절대 없다. 둘째, 어떤 커뮤니케이션도 마찬가지이지만, 일터에서의 부정적 피드백 소통의
성공여부는 Speaker(리더)가 아니라 Listener(구성원)에게 달려 있다.
1) 피드백의 기술 / 하버드 비즈니스 프레스
2) ≪Thanks for the feedback≫ Stone & Heen본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-07-27
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회사로 온 재정검증 결과통보서를 꼼꼼하게 읽어봐야 하는 이유
권민영 윌리스타워스왓슨 퇴직연금 계리사 과거 회사들은 임직원의 퇴직금과 관련해 '퇴직급여
충당금' 혹은 '추계액'만을
관리했다. 하지만 확정급여형DB 퇴직연금제도 및 국제회계기준IFRS을 도입한 회사가
증가함에 따라 이제는 목적에 따라 서로 다른 퇴직금 부채를 산출, 관리하는 것이 일반적이다. 그러나 인사담당자 입장에서 1년에 단 1회씩만 수행되는 재정검증 및 퇴직급여부채 계리평가의 목적과 방법, 결과를
명확히 이해하기가 쉽지 않은 것이 현실이다.
사례 1. A사의 인사담당자 B씨는 퇴직연금사업자인 XX은행으로부터 등기우편 하나를 받았다. 우편 봉투 안에는 '재정검증 결과 통보서'가 들어 있었다. 퇴직연금제도 관련 서류인 것 같은데 어차피 A사는 작년 말 퇴직금
충당금 기준으로 부담금을 잘 납입했으니 별 문제는 없을 것이다. 내용이 어렵기도 하고, 다른 밀린 업무도 많으니 우선 책꽂이 한쪽에 꽂아 두고 나중에 다시 보기로 한다. 그리고 이내 잊어버렸다.
몇 달 후, B씨의 상사는 B씨를 호출해 크게
화를 낸다. 최근 퇴사한 직원의 퇴직금 처리를 위해 XX은행에
퇴직금 전액지급을 요청했으나, 재정검증 결과 '적립부족' 이라는 이유로 거부당했다는 것이다. 당황한 B씨는 한쪽에 치워 두었던 재정검증 결과 통보서를 꺼내 읽어보고, 무엇인가
잘못됐다는 것을 깨닫는다. 은행에 확인해보니 재정검증 시 사용된 가정이 회사 실정과는 전혀 맞지 않았다. B씨가 은행에 결과 재산출을 요청한 결과, 다행히 퇴직금 전액 지급이
가능해졌다.
사례 2. C사의 인사담당자 D씨는 퇴직연금사업자 OO생명에서 보내온 재정검증 결과 통보서의 '계속기준 금액'이 의미하는 바가 궁금하다. D씨가
OO생명에 제출한 퇴직금 추계액과도 다르고, 재무제표에 표시된 퇴직급여부채 금액과도 다르다. 회사의 퇴직금 제도는 하나인데 왜 이렇게 여러 부채가 있는 건지 이해되지 않지만, 딱히 물어볼 곳도 없다.
재정검증, 왜 필요한가?
재정검증은 근로자퇴직급여보장법(이하 '근퇴법') 제16조 제2항 및
같은 법 시행령 제6조에 근거해 수행되는 것으로, 매 사업연도말
기준 회사가 설정한 DB형 퇴직연금제도 관련 부채 대비 회사의 급여지급능력(퇴직연금 적립금)이 얼마나 되는지 검증하는 데 목적이 있다. 다시 말해, 회사가 DB형
퇴직연금제도를 도입해 외부 기관(은행/보험/증권사)에 예치한 연금자산이 회사의 최소적립금 이상인지를 확인하는
것이다. 이 과정에서 가장 중요한 포인트는 기준이 되는 최소적립금이 얼마인지를 결정하는 것인데, 이 산출을 'Funding Valuation'이라 한다.
결국 재정검증은 근로자들의 퇴직금 수급권의 안전성을 도모하기 위한 법적 장치로 이해할 수 있으며, 실무적으로는
퇴직급여 전액지급 여부를 결정짓는 역할을 하므로 매우 중요하다. 참고로, DC형 퇴직연금을 도입한 경우에는 매 부담금 납입 시 직원들에게 퇴직금이 지급되는 것이므로 재정검증이 필요
없다.
재정검증은 언제, 누가 하나?
재정검증은 DB형 퇴직연금사업자(운용관리기관)가 수행한다. 복수의 사업자로 운영하는 경우에는 대표 사업자인 간사기관에서
해당 업무를 수행한다. 여러 군데에서 재정검증 결과를 받을 필요가 없다.
인사담당자를 가장 혼란스럽게 하는 것은 재정검증 시기일 것이다. 재정검증은 근퇴법에 따라
사업연도 종료 후 6개월 이내에 수행하도록 되어 있다. 예를
들어, 12월 말 법인인 경우 이듬해 6월 안으로 재정검증결과가
통보될 것이다. 하지만 기준이 되는 시점은 12월 말이므로 12월 말 시점의 퇴직연금 자산 및 부채를 기준으로 재정검증이 수행된다. 따라서
회사에서 사업연도 말 이후 불입을 하게 되면, 해당 불입분은 직전 사업연도 말 기준 재정검증에서 고려되지
않는다. 즉, 회사가 추가 불입이 필요하다고 판단한 경우
사업연도 종료 이전에 불입을 마쳐야 한다.
이와 같은 이유로 일부 경험 많은 담당자들은 연말 불입액 산정을 위해 재정검증 초안을 이듬해 6월까지
기다리지 않고, 12월 중 퇴직연금 사업자나 외부계리평가 업체에 요청해 업무의 도움을 받는 경우도 있다.
계속기준금액과 비계속기준금액
재정검증의 핵심은 기준이 되는 부채를 산출하는 것이다. 부채는 두 가지 방법으로 구해 그
중 큰 것으로 한다.
첫 번째 부채는 '계속기준금액'이다. 이는 할인율(예정이율), 임금상승률, 퇴직률, 사망률 등 보험수리적 가정이라 불리는 기초율을 반영해 산출되는
부채이다. 국제회계기준에 부합하는 예측단위적립방식PUC으로
평가되며, 다소 복잡하고 전문적인 계리적 계산을 통해 산출된다. 아주
간략히 설명하면, 각 직원마다의 예상 퇴직시점과 퇴직금액을 추정한 후 이를 직원의 근무기간만큼 할당한
후에 다시 현재 가치로 환산하는 것이다. 어려운 내용이기에 '보험수리적으로
산출되는 부채' 정도로 이해해도 충분할 것 같다.
두 번째 부채는 '비계속기준금액'이다. 우리가 흔히 알고 있는 퇴직급여 추계액 금액이다. 현재 시점에 모든
임직원이 일시 퇴직한다고 가정할 때 회사가 준비해야 할 퇴직금 금액이라고 생각하면 쉽다. 회사는 퇴직연금사업자에
매년 사업연도 말 기준으로 업데이트된 종업원 정보를 제출해야 하는데, 그 때 추계액 정보도 함께 제출하도록
되어 있다. 이 금액이 재정검증의 비계속기준금액으로 산출된다.
최소적립금과 전액지급
최소적립금은 계속기준금액과 비계속기준금액 중 큰 금액에 회사의 최소적립비율을 곱해 산출된다. 최소적립비율은
퇴직연금 도입 시 평균 근속년수와 설정 이후 기간에 따라 달라지므로 회사마다 다르다.
회사는 사업연도 말 기준 최소적립금 이상으로 퇴직연금 적립금을 보유하고 있어야 하는데, 그렇지
못한 경우에는 검증결과가 '적립부족'이 된다. 이 경우, 퇴직급여 전액지급이 불가능할 뿐만 아니라 해당 내용이
근로자대표(과반수 노조가 있는 경우 노조, 없는 경우 근로자
전체)에게 통보된다. 또,
적립금이 최소적립금의 95%에도 미치지 못하면 회사는 '재정안정화
계획서'를 작성해 근로자대표에게 통보해야 한다. 재정검증
결과를 받고 부랴부랴 부족한 부담금을 내더라도 재정검증 결과를 변경할 수 없음을 꼭 기억하자.
유념할 것은 최소적립비율 이상으로 적립금을 보유하고 있더라도 무조건 전액지급이 가능한 것은 아니라는 사실이다. 전액지급은 적립비율이 90% 이상인 경우에만 가능하다. 예를 들어, 최소적립비율이 80%이며
실제 적립비율이 85%인 회사는 법적으로는 '적립부족'이 아니지만, 90% 이상 적립하고 있지 않기 때문에 퇴직급여 전액지급
혜택을 받을 수는 없다. 참고로 현재 90%인 전액지급기준
비율은 2021년에 100%까지 높아질 예정이다.
중장기 부담금 납입 계획이 필요한 이유
지속되는 코로나 사태에 'Cash is King'인 시대가 열렸다. 대부분의 기업들이 현금 지출을 최소화하고, 다른 자산을 처분하며
현금 유동성 확보에 사활을 걸고 있는 이 시기에 퇴직연금 납입을 좀 나중으로 미룰 순 없을까? 정답은 'Yes'도 'No'도 될 수 있다.
각 기업의 상황에 따라 정답이 달라질 수 있으므로, 각각의 형편에 맞는 중장기 부담금 납입계획을
세우는 것이 중요하다. 아래 내용을 참고하면 부담금 납입 관련 의사결정에 도움이 될 것이다.
전액지급이 중요한 회사 임직원의 퇴직금을 100% 퇴직연금 재원으로 지급하고
싶은 회사는 매 사업연도 말 적립비율을 90% 이상으로 맞춰야 한다.
이 비율은 2021년부터 100%로 상향될 예정이다. 따라서 전액지급을 위해 지금까지 90% 정도의 적립비율을 유지했던
회사는 2021년 중 100% 적립을 위해 부담금 납입액이
일시에 커질 수 있다. 급작스러운 현금 지출로 인한 혼란을 방지하기 위해 유관부서와 사전 커뮤니케이션을
해 두고 회사의 중장기 현금 지출 계획을 미리 세워 두도록 하자.
최소적립비율만 충족하면 되는 회사 회사마다
법적 최소적립비율은 다르게 산출되며, 이 최소적립비율 이상만 유지되도록 부담금을 납입한다면 재정검증
결과는 '적립부족'으로 나오지 않을 것이다. 적립비율이 90%를 넘지 않으면 전액지급은 되지 않겠지만, 적어도 근로자대표에 재정검증 결과가 '적립부족'으로 통보되지 않는다. 퇴직연금사업자에게 회사의 최소적립비율을 문의해
보도록 하자.
현금이 부족해 납입 여력이 없는 회사 재정검증 결과가 '부족'으로 나온다 할지라도 현금 유동성
문제로 퇴직연금에 추가 불입할 여력이 없는 회사도 있을 것이다. 사실 재정검증 결과가 '부족'이더라도 현행 법상으로는 해당 내용이 근로자대표에게 통보되는
것 외에 추가적인 패널티가 있는 것은 아니다. 다만, 적립비율이
최소적립비율의 95%도 하회한다면, 3년 이내 적립금 부족이
해소될 수 있도록 자금조달방안과 납입계획이 포함된 '재정안정화계획서'를
작성해 근로자대표와 퇴직연금사업자에 통보하면 된다. (미이행 시 과태료 500만원이 부과될 수 있음) 즉,
코로나 사태로 인한 경영난 등의 사유로 최소적립비율을 맞추는 것이 불가능한 경우라면 납입을 잠시 유예하고, 대신 추후 납입계획을 잘 세워 이행하면 될 것이다.
재정검증과 퇴직급여부채 계리평가
퇴직급여부채 계리평가는 퇴직연금의 도입 여부와 상관없이 회계적으로 수행되는 산출이다. 각
회사에서 적용하는 회계기준에 따라 재무제표에 반영할 확정급여채무(부채)
및 관련 비용 등을 산출하는 Accounting Valuation이다. 주로 국제회계기준(K-IFRS제1019호
혹은 IAS19)이나 미국회계기준(ASC715)을 도입한
회사에서 필요로 하는 산출이며, 글로벌 기업이나 모회사가 국제회계기준을 도입한 경우에도 연결 목적으로
계리평가를 수행하고 있다. 다만, K-GAAP에 의한 회계처리를
하는 회사라면 해당사항이 없다.
계리평가의 내용이 인사담당자에게 익숙하지 않을 수 있겠으나, 해당 평가를 위한 자료 준비는
대부분 인사담당자의 역할이므로 내용에 대한 대략적 이해가 있다면 실무에 큰 도움이 될 것이다. 여기서
세부 내용을 모두 살펴볼 수는 없지만, 가장 빈번히 질문하는 내용 중심으로 재정검증과 계리평가를 비교, 정리했으니 유용한 정보가 되기를 바란다.
Q. 재정검증과 계리평가에 사용되는 할인율은 왜 다른가?
재정검증에 사용하는 할인율(예정이율)은 근퇴법
시행규칙 제3조에 따라 '10년 만기 국고채의 36개월 평균 수익률'로 정해져 있다. 따라서 기준 사업연도가 같은 회사의 할인율은 모두 동일하다(2019년 12월 말 기준 2.25%). 반면,
계리평가 시 사용되는 할인율은 회계기준에 따라 기말 우량회사채의 시장수익률과 회사 부채의 듀레이션(확정급여채무의
가중평균만기)을 참조해 결정된다. 참고로, 다른 모든 조건 및 가정이 동일하다면 할인율이 더 낮은 경우의 부채가 더 크게 산출된다.
Q. 계리평가로 산출된 채무와 재정검증의 계속기준금액 부채는 왜 다른가?
계리평가로 산출된 채무와 재정검증 결과가 동일할 확률은 제로에 가깝다. 다양한 이유가 있겠지만
다음의 경우가 가장 대표적 사유다.
사용 가정의 차이 : 사용되는 할인율이 달라 산출결과가 동일할 수 없다. 혹, 할인율이 동일하더라도 사용되는 임금상승률이나 퇴직률 가정이
다르다면 결과에 큰 차이가 발생한다. 두 산출에 모두 회사 상황에 적합한 합리적 가정이 설정됐는지 검토해
보기를 바란다.
산출 대상의 차이 : 재정검증의 경우 퇴직연금규약에 따른 가입자의 부채만 산출하도록 되어 있다. 대부분은 1년 미만자를 가입 대상에서 제하고 있으며, 회사에 따라 임원이나
계약직이 제외되는 경우도 있다. 반면, 계리평가에서는 퇴직연금
가입 여부와는 상관없이 미래에 퇴직금이 지급될 모든 임직원을 포함해 산출해야 한다.
산출 제도의 차이 : 가장
일반적인 퇴직연금제도는 임직원의 입사일(혹은 중간정산일) 이후
발생한 퇴직금을 지급하는 제도일 것이다. 그러나 퇴직연금제도 도입 시 도입일 이후에 발생하는 퇴직금만
퇴직연금제도를 통해 지급하도록 설정할 수도 있다. 이러한 경우 재정검증은 퇴직연금제도 도입일 이후에
발생하는 퇴직금 부채에 대해서만 수행될 것이다. 마찬가지로, 군가산이나
사망특례 같은 추가적인 퇴직금이 퇴직연금제도 규약에 포함되지 않았다면(즉, 퇴직연금을 통해 지급되지 않는다면), 재정검증에서도 관련된 부채를
고려하지 않는다. 반면, 계리평가 시에는 퇴직연금 제도에는
포함되지 않았더라도 회사가 추후 지급할 의무가 있는 모든 퇴직금에 대한 채무를 산출해야 한다.
Q. 산출 시기가 다른가?
재정검증은 사업연도 종료 후 6개월 안으로 해야 하기 때문에 퇴직연금사업자들은 12월 말 법인의 재정검증을 2~5월 중 수행하고 통보하는 것이 일반적이다. 그러나 계리평가는 회계적으로 필요한 산출이므로, 시의적절한 재무제표
작성을 위해 사업연도 종료 직후 결과가 필요하며, 간혹 그 이전에 결과를 필요로 하는 경우도 있다. 따라서 일반적으로는 재정검증 결과보다 계리평가 결과를 먼저 확인하게 된다.
Q. 임원의 부채는 어떻게 산출하나?
재정검증의 경우, 퇴직연금제도에 가입된 임원의 부채는 퇴직급여추계액을 사용하는 것이 일반적이다. 그러나 계리평가에서는 임원의 부채도 다른 직원들과 동일하게 보험수리적으로 평가한다. 다만, 실무적 필요에 따라 퇴직급여추계액을 그대로 사용하는 경우도
있다.
Q. 계리평가 시에도 퇴직급여 추계액 정보가 필요한가?
재정검증의 기준이 되는 부채는 계속기준금액 부채(보험수리적 부채)와 비계속기준금액 부채(퇴직급여 추계액) 중 큰 값으로 결정된다. 따라서 회사는 추계액을 정확하게 계산해
사업자에 제출해야 할 의무가 있다. 그러나 계리평가 시에는 추계액 정보가 직접적으로 평가에 반영되지
않는다. 그렇지만 추계액을 통해 회사의 퇴직금 계산 규정 및 특이사항을 확인할 수 있으므로 추계액은
데이터 검증 시 중요한 부분이며, 따라서 계리평가 시에도 회사는 정확히 계산된 추계액을 제출하는 것이
좋다.
Q. 재정검증과 계리평가 모두 퇴직연금 사업자가 하나?
재정검증은 근퇴법상 퇴직연금사업자(운용관리기관)의
기본적인 의무사항으로, 퇴직연금사업자가 산출하는 것이 일반적이다. 다만, 퇴직연금사업자는 기업의 퇴직연금 자산을 직접 운용하고 있기 때문에 조금이라도 부담금을 높게 산출하는 것이 유리하다. 이와 같은 이해관계의 충돌로 인해, 기업의 상황을 그대로 반영한
객관적인 가정을 사용해야 함에도 불구하고, 퇴직연금 사업자는 종종 재정검증을 위해 보수적으로 가정을
설정하는 경우가 있을 수 있다.
현명한 인사, 자금담당자라면, 재정검증 보고서에
찍혀 있는 부담금을 그대로 납입할 것이 아니라, 그 결과를 면밀하게 살펴보는 것이 좋겠다. 혹은, 이를 위해 전문성 및 독립성을 갖춘 외부 전문가를 활용하는
것도 고려해 볼 만한 방법이다.
반면, 연말 계리평가는 회사가 설정한 퇴직연금사업자가 아니더라도 해당 서비스를 제공하는
법인 중 한 군데를 선택해 서비스를 의뢰할 수 있다. 과거에는 퇴직연금 사업자에게 계리평가서비스를 받는
것이 일반적이었지만 계리평가서비스의 유료화 이후 최근에는 대기업들과 주요 금융사들이 먼저 풍부한 경험 및 전문성,
독립성을 갖춘 글로벌 컨설팅사를 찾아 계리평가를 의뢰하는 추세다.
지금까지 재정검증에 대해 간략하게 정리해 봤다. 퇴직연금 담당자라면 숙지해야 할 내용이
생각보다 어렵고 방대해 놀란 경험이 있을 것이다. 재정검증만 해도 알아야 할 내용이 이렇게 많지 않은가. 부족하지만 이번 기고가 담당자들의 여러 궁금증 해소에 작게나마 도움이 되기를 바란다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-07-20
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디지털 혁신에 따른 직무 변화와 직무체계 접근 방법
최현아 콘페리 컨설팅 파트너 / 전무
몇 년 전까지만 하더라도 미래의 트렌드라고만 인식되어 온 디지털 혁신Digital transformation이 이제는 많은 기업들의 생존력을 시험하는 잣대로 사용되고 있다. 소비자들의 기본적인 소비채널이 오프라인에서 온라인으로 급속도로 이전했고, 서비스
영역에 있어서도 금융, 의료, 법률, 교육과 같이 디지털의 아성에 쉽게 무너질 것 같지 않던 영역들마저 날마다 디지털화 되어가고 있다. 소비자로서 우리는 이러한 디지털 혁신이 때로는 너무 빠르게 느껴지거나 윤리적인 질문에 봉착하기도 하지만 대체로
우리는 디지털 혁신이 가져다주는 편리함을 당연하게 받아들이며 거의 모든 사업영역에서 디지털에 의한 변화와 혁신이 일어나고 있음을 의심하지 않을
것이다.
많은 기업들은 이제 사업모델과 조직운영 모델의 디지털화를 최우선 전략과제로 삼고 다양한 이니셔티브를 추진하고 직원들의 디지털 마인드를
주문한다. 조직의 일원으로서 여러분이 느끼고 경험하는 디지털 혁신의 수준은 어디쯤인가? 회사의 디지털 혁신 전략과 여러분 부서의 업무는 얼마나 잘 연결돼 있는가? 디지털
기술을 얼마나 활용하고 있으며 이로 인해 생산성이나 업무 효과가 얼마나 늘었다고 생각하는가? 혹여 여러분의
기업 실적이 최근 들어 시원치 않은데 디지털화라는 거시적 환경 탓으로 해석되고 있지는 않는가? 만일
그렇다면 귀하의 기업은 왜 디지털화를 전략적으로 활용하지 못하고 대신 실적 약화를 유발하는 어쩔 수 없는 환경으로 대하는 것일까? 어떻게 디지털 기술을 생존을 위협하는 환경적 요인이 아니라 기업발전의 지렛대로 활용할 것인가?
디지털 혁신을 위한 직무설계의 핵심
포인트
콘페리를 비롯해 다양한 연구기관에서 내놓은 결과를 보면 기업들의 디지털 혁신의 성공 확률은 그리 높지 않으며(30% 미만) 이로 인한 손실 비용은 연평균 5천억 불에서 1.4조 달러에 달하는 것으로 집계됐다. 디지털 혁신이 실패하는 이유 역시 다양한데 크게 투자 실패, 전략
실패, 그리고 사람관리의 실패로 유형화해 볼 수 있다.
- 투자 실패: 전략과 연계되지 않거나 중복된 투자
- 디지털 전략 실패: 상업화 실패, 잘못된
대응으로 인한 시장 점유율 하락
- 인재 이슈: 디지털 인재의 유출, 직원들의
디지털 업무 미적응으로 인한 생산성 하락 혹은 운영 실패
디지털 혁신에 필요한 금전적 자원과 훌륭한 전략이 있더라도 실행단에서 직원들의 직무를 명확히 정의하고, 이에 필요한 역량과 기술을 파악하고 걸맞는 인재를 제대로 배치하지 않는다면 디지털 혁신의 성공은 절대 이룰
수 없다. 더욱 어려운 것은 지금 상황에 맞춰 직무를 명확히 정의하고 인재를 배치해도, 새로운 디지털 기술의 도입과 시장의 급속한 변화로 인해 직무체계의 유연성을 갖추고 조직원들이 그때그때 상황에
따라 직무 내용이 바뀌는 체제를 받아들이도록 인사제도나 조직문화가 받쳐주지 않는다면 순간의 성공이 될 가능성이 높다는 점이다. 따라서 ▲직무체계의 유연성을 허용해야 하고 ▲업무 책임 범위나 권한을 강조하기 보다는 보유해야 하는 스킬과
역량과 경험이 중시되며 ▲복잡함과 애매모호함에 대응할 수 있는 능력이 직무수행의 성공을 좌우하게 된다는 것이 디지털 혁신에 수반돼야 하는 직무
재설계의 핵심이다.디지털 직무체계 수립 방법
디지털 직무체계를 만들어 내기 위해서는 회사가 추구하는 디지털 혁신 전략에 따라 이를 수행할 디지털
조직에 대한 그림이 나오고 이를 실행하는 데 적합한 디지털 직무를 파악하고 그 요건을 설계하는 작업이 필요하다.
디지털이라는 공간에서 어떻게 고객의 여정과 경험을 설계하고 구현하며 이에 최적화된 제품과 서비스를 개발할 것이며, 조직 내에서 지속적인 혁신 마인드와 문화를 어떻게 가져갈 것인지, 어떤
조직에서 이를 담당할 것인지에 대한 명확한 정의와 리더십팀 및 실무진 사이의 공감대 형성이 필요하다. 전략
수립 → 조직설계 → 직무설계로 이어지는 작업의 범위는 각 기업에서 추구하는 디지털 혁신의 정도에 따라 다르겠지만 이러한 작업은 주로 경영진, 디지털 혁신을 총괄하는 부서 그리고 인사부서가 같이 모인 디지털 직무설계 워크숍 진행을 통해 이루어지는 것이
효과적이다.
필자가 속한 콘페리에서는 다양한 디지털 직무들을 분류하고 연구한 내용을 바탕으로 디지털 직무사전을 개발했는데 이를 활용해서 전략 수립
→ 조직설계 → 직무설계를 하는 것도 고려해 볼만하다. 7개의 디지털 직군과 각 직군별로 주로 포함되는
주요 업무수행 범위로 구성돼 있는 프레임워크를 통해 보다 완결성 있고 구조적인 작업이 가능하다.
디지털 직무체계의 구현 및 인사제도와의
연계
앞에서도 언급했듯이 디지털 직무는 계속 진화한다. 회사 자체가 전통적인 비즈니스 모델에서
디지털화로 가는 여정 속에서 신 직무의 탄생, 기존 직무는 사라지고 재조합되는 경우가 다양하게 발생한다.
아울러 전통적인 직무체계에서 승진 혹은 직급 상승은 더 많은 책임-자원을 가지게 되는 것을
의미하고 이를 위해서는 자신에게 주어진 업무 영역에서 일정 시간의 경험과 숙련도에 의해 수직 상승하는 것이 일반적이었다. 예를 들어 소프트웨어 엔지니어는 처음에 입사해서는 선배들의 소프트웨어 개발을 돕다가 일정 시간이 지나면 본인이
독자적으로 하나의 소프트웨어 개발 분야를 맡고 이후 소프트웨어 개발팀을 이끌거나 보다 큰 스케일의 소프트웨어 개발 프로젝트에 투입되면서 직급이
올라간다.
반면 디지털 직무체계는 제한된 영역에서 수직적인 개념이 아니라 보다 다양하고 광범위한 경험을 중시한다. 직무 수행자가 어떤 환경에 익숙해지면서 업무 숙련도가 높아지는 것보다는 새로운 환경에서 본인이 가지고 있는
재능 외에 주변 사람들과의 다양한 교류를 통해 새로운 지식과 역량을 습득하고 이를 조직성과 개선 혹은 혁신이라는 결실을 이루어내는 것이 더욱 중요해진다. 즉 경력 성장이 회사에서 정한 패턴에 따라 이루어지는 것이 아니라 다양한 경험을 통해 본인의 역량과 스킬을
확대해간다는 점이 강조돼야 한다. 앞서 언급한 소프트웨어 엔지니어의 경우 소프트웨어 개발 경험 이후에
데이터 구조를 설계하고 이후 보안 시스템에 대한 경험까지 갖추고 나서 독립적인 디지털 제품을 설계하고 판매하는 디지털 사업리더로 성장하는 경로를
생각해볼 수 있다.
이처럼 다소 지그재그처럼 보일 수도 있는 디지털 직무 이동 경험이 전통적인 직무 이동에 길들여져 있는 조직에서 수용되려면 조직문화의
변화가 수반돼야 한다. 옆으로 역량을 확장해 가는 대신 때가 되면 같은 부서에서 수직으로 올라가는 것을 당연시 여기는 조직이라면 아무리 다양한 직무경험과 이동을 강조해도 자기 부서의 에이스는 절대 놔주려
하지 않는다. 리더를 뽑거나 새로운 포지션이 났을 때 그 일을 가장 많이 해본 사람, 해당 부서에 오래 몸담았던 사람을 뽑기 보다는 다양한 경험을 가지고 있고, 조직
내외부와 활발하게 소통하고 관계를 맺을 수 있는 사람을 선발해야 한다. 또한 내 부서, 남의 부서 일을 구분하고 선을 긋기 보다는 고객의 디지털 여정 관점에서 부서간의 이해관계를 뛰어넘어 협업하고
권위로서가 아니라 스토리텔링으로 상대방을 설득할 수 있는 역량들이 강조되고 직원개발에 반영돼야 한다.
이를 위해서 역량체계 및 승진체계, 인재개발 프로그램에 대한 전반적인 점검이 요구된다. 본인이 속한 기업의 문화가 얼마나 디지털 혁신을 받아들이고 실행하기에 적합한지를 측정하는 하나의 방법은 직원
설문조사 결과를 활용하는 방법이다.
필자가 속한 콘페리에서 다양한 프로젝트 경험을 통해 보유하고 있는 450만 개의 직원 설문조사
데이터를 가지고 분석해 본 결과 디지털 혁신에 강한 기업과 그렇지 않은 기업간 몇 가지 조직문화 영역에서 차이를 보이고 있음이 관찰됐다.
- 디지털 혁신기업의 리더들은 높은 수준의 집중력으로 본인이 담당한 업무를 완수해 내는데 평균기업보다 탁월한 것으로 나타났다
- 디지털 혁신기업에 속한 직원들은 평균기업에 비해 더욱 높은 수준의 부서간의 협동과 활발한 의사소통을 경험하고 있는 것으로 나타났다.
- 디지털 혁신기업에 속한 직원들은 본인의 업무영역에서 혁신을 경험하고 있는 경우가 평균기업보다 더 높은 것으로 나타났다. 그리고 이로 인해 디지털 혁신기업에 속한 직원들이 현재 다니고 있는 회사에서 보다 긍정적인 경력비전을 가지게
되는 것으로 나타났다.
디지털 혁신 문화를 갖출 수 있는 환경
조성을 병행해야
사업의 디지털화는 거스를 수 없는 대세가 되고 있다. 거의 모든 업종에서 기존의 선도기업들은
현재의 사업경쟁력을 유지하면서 디지털이라는 새로운 비즈니스 모델을 접목시키려 하는 반면 100% 디지털화로
무장한 신규기업들은 기존 기업들의 시장과 고객을 탈환하고 있다. 기존 기업들이 디지털 혁신에 어려움을
겪는 이유 중의 하나는 기존에 가지고 있던 업무 프로세스 및 개인의 직무는 각 부서별로 역할과 책임이 분절적으로 정의되고, 고객관점의 효율보다는 내부적인 효율을 중시하며, 각 부서에서 수집하고
활용하는 다양한 내외부 데이터가 전사차원에서 합쳐져서 인사이트를 얻어내고 이를 의사결정에 반영하는 매커니즘이 공식화돼 있지 않기 때문이다.
이러한 제약을 해소하고자 CDO(Chief Digital Officer)나 CTO(Chief Transformation Officer)를 두고 디지털 혁신에 대한 전략 수립 및 현재 시장에
나와 있는 디지털 혁신기술을 조직 내에 전파하면서, 기존의 업무체계를 디지털로 전환하는데 필요한 기술적
지원을 현업에 제공한다. 디지털 혁신에 성공한 기업들은 분명 고도의 디지털 기술 역량을 가지고 있다. 하지만 기술 자체가 전부가 아니고 이러한 기술을 고객의 니즈와 연결시켜 그 기업만의 독특하고 차별화된 서비스를
창조한다는 것이 디지털 혁신에 성공한 기업들의 특징이다.
AI나 머신러닝, 블록체인 기술, RPA 등을
도입한다는 기업들의 뉴스는 분명 디지털 혁신을 위해 반가운 소식이다. 하지만 디지털 혁신을 통해서 이루고자
하는 명확한 목적이나 전략 없이 도입하는 신기술들은 절반의 성공이 되거나 오히려 기존의 업무체계와의 혼란을 일으킬 수 있다. 디지털 혁신이 일시적인 유행을 좇는 이벤트가 되지 않기 위해서 리더를 비롯해서 조직원들의 디지털 역량과 디지털
혁신 문화를 갖출 수 있는 환경 조성을 병행해야 한다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-07-10
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우리 기업의 올바른 변화 속도 판단법
김영상 성균관대학교 경영학과 교수 오늘날의 기업들은 지속적으로 변화를 추구하고 있다. 이러한
기업들의 변화 추구의 목적은 역동적으로 변화하는 경제적, 사회적, 정치적
변화 등과 같은 환경적 요인들에 대처함으로써, 기업의 지속적인 경쟁우위를 달성하고, 다른 기업들과의 경쟁에서 살아남기 위함이다.
최근의 코로나19와 관련된 바이러스 사태에서 볼 수 있듯이 기업들은 질병과 관련된 팬데믹
상황에 따라 다양한 방식으로 조직의 변화를 추구하고 있고 그 변화의 속도 또한 상이하다. 바이러스의
전염성에 따른 고객의 수요 급감에 따라 기업의 비용을 최소화할 수 있는 경영전략의 변화를 선제적으로 신속하게 추구하는 기업이 있는 반면에, 정부의 정책적 방향을 주시하면서 점진적으로 변화를 추구하는 모습을 보이는 경우도 있다.
조직의 변화는 언제나 외부적 또는 환경적 요인들의 영향에 의해서만 이루어지지는 않는다. 기업의
핵심 의사결정권을 가지고 있는 최고경영자를 포함한 최고 관리자들의 리더십과 함께 기업의 단기적-장기적
경영전략을 설정함에 따라 신속한 변화를 추구하기도 한다. 특히, 변혁적
리더십을 발휘하는 기업의 리더들은 기업의 창조성을 창출하기 위해 주도적이면서도 신속하게 기업의 변화의 속도를 높이기도 한다.
즉, 변화를 추구하지 않으면 도태된다는 말이 있듯이 기업은 지속적으로 기업의 전략적 방향과
여러 제도들의 변화를 추구하면서 고객들의 제품-서비스 취향의 변화에 따른 공정-서비스 혁신 등을 추구하고, 기업의 역량을 향상시키며 경쟁 기업들
사이에서 경쟁우위를 유지하기 위해 노력하고 있다.
자사의 변화 속도와 가능성은 무엇으로 판단할 수 있나
현재 동태적으로 변화하는 경영환경에서 기업 대부분이 지속적인 변화의 압력에 놓이고 있지만 기업마다 변화의 속도는 상이하다. 특히 선도 기업들의 경우 다른 경쟁 기업들과 구별되는 새로운 제품과 서비스를 창출하기 위해 급진적인 조직의
변화를 추구한다. 이러한 급진적인 조직의 변화 속도를 지원하기 위해서는 변화에 대처할 수 있는 조직의
충분한 역량이 필요하기 마련이다.
예를 들어, 장난감 브랜드로 유명한 레고의 경우 동태적인 환경 변화를 기민하게 대처할 수
있는 애자일 조직으로 변화하기 위해 핵심적인 역량이 될 수 있는 인력개발-커뮤니케이션 구조의 변화를
점진적으로 실시했다. 이처럼 현재 기업의 변화 속도가 적절한지 판단하기 위해서는 조직 변화에 필수적인
역량이 사전에 충분히 준비돼 있는지 확인할 필요가 있다.
특히, 유형 자원들로부터 창출되는 역량들은 예측이 가능하다는 면에서 조직의 변화 속도 조정에
대한 예측 변수가 적을 수 있으나 조직의 무형 자본으로써 구성원과 관련돼 있는 인적자본과 조직문화, 리더십과
관련된 자원들로부터의 역량들은 다양한 변수가 존재한다.
따라서 기업 의사결정자 입장에서는 그 자원들로부터 창출된 역량이 조직의 변화 속도에 충분히 견딜 수 있는지 파악하기 쉽지 않을 수
있다. 즉, 조직의 임직원과 직접적으로 관련된 자원들인 인적자본, 사회적 자본, 조직문화, 리더십에
대한 철저한 준비와 평가 없이는 조직의 변화 속도를 가속화하는 것에 무리가 있을 수 있다.
변화를 위한 조직 역량 요건은 무엇이 있나
기업이 변화 속도를 급진적 또는 점진적으로 가져가고자 할 때, 기업의 의사결정자는 기업의
다양한 변화 속도를 감당할 수 있는 조직의 동적 역량Dynamic Capabilities을
지속적으로 키워가는 것이 중요하다. 경영전략 연구에서 제시하는 동적 역량의 개념은 급격한 기업의 환경
변화에 대처하기 위해 기업이 보유한 자원, 능력, 프로세스를
통합-구축-재구성할 수 있는 능력을 말한다.
즉, 동적 역량 이론에서는 기민하게 외부 환경의 상황을 감지하며 기회를 포착하고 그에 따라
지속적으로 변화를 추구하는 역량을 갖춤으로써 기업이 지속적인 경쟁우위를 창출할 수 있다고 설명하고 있다. 특히, 이러한 동적 역량을 효과적으로 구축하기 위해서는 다음과 같은 자원들을 충분히 준비해야 한다.
탄력성과 유연성을 갖춘 인적자본 필요
먼저, 조직의 변화 속도를 높이고자 하는 경우, 조직구성원, 특히 조직의 임직원들이 조직의 급진적인 변화에 대처할 수 있는 충분한 탄력성Resilience과 유연성Flexibility을
창출할 수 있는 지식, 기술, 능력, 즉 탄력성과 유연성을 갖춘 인적자본을 갖추는 것이 필요하다.
급진적인 조직의 변화를 통해 기업 내에서는 불확실성이 높아지고 다양하고 창조적인 지식, 기술, 능력이 필요하게 된다. 전략적 인적자본 연구Strategic Human Capital Research에 따르면,
다양한 업무에 범용적으로 활용할 수 있는 인지적 능력, 성실성과 관련된 성격, 탄력적 사고방식, 자신감 등Generic Human Capital Resources을 겸비한 직원들을 많이 채용하고 활용할수록
조직적인 유연성을 향상시킬 수 있음을 밝히고 있다.
물론, 전통적인 관점에서는 기업 특수적인 인적자본Firm-Specific Human Capital Resources의 보유가 지속적인 경쟁우위에 더
큰 기여를 한다고 밝히고 있으나 끊임없이 조직의 변화를 요구하는 기업 환경 아래에서 조직의 급진적 또는 점진적 변화의 속도에 유연하게 대처할 수
있는 범용적 능력이 뛰어난 직원들을 체계적인 채용 제도와 교육-훈련 제도를 활용해 발굴-육성하는 것이 필요하다.
이러한 유연하고 탄력적인 인재들의 역량을 관리하기 위해 그들의 역량을 지속적으로 평가하고 피드백을 제공할 필요가 있다. 그러나 환경이 동태적으로 변화하면서 조직의 전략과 시스템이 급진적으로 이루어지는 상황에서는 신속한 인력관리가
필요하다.
특히, 4차 산업 기술로써 각광을 받고 있는 인공지능을 활용한 HR 애널리틱스가 이러한 신속한 인력관리를 지원해줄 수 있다. 현재, 삼성, 롯데, 현대 등
국내의 유수 기업들은 AI를 활용한 인공지능 학습을 통해, 장시간-고비용을 지불해야하는 인사부서의 채용 업무들을 신속하게 처리할 수 있도록 돕고 있다. 이러한 새로운 테크놀로지를 활용한 인력관리의 효율화는 조직의 변화 속도를 효율적으로 지원해 줄 수 있는 중요한
자원이 될 수 있다.
양방향 커뮤니케이션 채널 운영
조직의 변화 속도를 효율적으로 지원하기 위해 조직 내에 활발한 양방향의 커뮤니케이션 채널을 형성하는 것이 필요하다. 일반적으로 최고경영자들이 환경적 요인들로 부터 야기되는 변화의 압력을 인지하게 되면 하향식 접근 방법으로 강제적
변화를 추구하고자 하는 경향이 있다.
그러나 이러한 하향식 커뮤니케이션 접근 방법은 자칫 그 전략적 변화를 실질적으로 실행에 옮겨야 하는 일선 관리자들과 직원들에게 부정적
인식과 갈등, 스트레스를 야기할 수 있다. 비록, 하향식 접근 방법이 변화의 속도를 높일 수 있다는 장점이 있을 수 있으나 효과적인 변화의 정착을 위해서는 하향식뿐만
아니라 상향식 커뮤니케이션 접근 방법을 적극 활용해야 한다.
예를 들어 애자일 조직을 구축하고자 한 레고의 경우, 오픈 소스Open Source 커뮤니케이션 접근방법을 활용해 조직
구조의 변화에 대해 조직구성원을 전략 수립과 실행 계획에 직접 참여시키도록 했으며, 자유롭게 의사소통할
수 있는 분위기를 형성했다. 이를 통해, 현재 성공적으로
애자일 조직으로의 변화를 추진하고 있다.
이러한 커뮤니케이션 패턴의 변혁은 기업의 급진적인 변화에 대해 협력적인 조직 분위기를 형성하게 도움을 줄 수 있으며, 협력적인 일선 관리자들을 조직 변화의 주도자Change Agent로
탈바꿈 할 수 있는 계기가 될 수 있다. 또한, 양방향의
지속적인 커뮤니케이션을 통해 경영진과 일선 관리자, 직원들간의 유기적인 사회 연결망Social Network을 형성시켜, 변화에 탄력적으로
대처할 수 있는 사회적 자본을 형성하는 데 도움이 될 수 있다.
변화에 탄력적인 유연한 조직문화 형성
기업의 변화에 필요한 또 다른 자원은 급진적인 변화를 탄력적으로 받아들일 수 있는 유연한 조직문화를 형성하는 것이다. 특히, 이러한 조직문화는 조직의 구성원들의 리더십과 조직 구조 등에
의해 형성될 수 있다.
예를 들면, 기업은 기업의 변화에 탄력적으로 대응할 수 있는 변혁적 리더들을 보유하고 육성하는
것이 필요하다. 변혁적 리더십은 직원들의 업무와 관련된 정례적인 틀과 사고방식의 전환을 이끌며, 조직에 혁신적 가치를 창출하도록 직원들을 독려한다. 특히, 경영진뿐만 아니라 직원들과 직접적으로 맞닿아 있는 일선 관리자들이 변혁적 리더십을 갖추고 있는 것이 변화관리에
있어서 중요하다.
또한, 수평적 조직 구조의 구축도 변화관리에 있어서 중요한 자원이 될 수 있다. 벨기에 은행인 BNP파리바포티스의 경우 새로운 기업 환경에 대비하기
위해 유연한 조직 구조를 구축하려 노력했고, 그 노력의 일환으로 사업부별 수평적 의사결정이 이루어질
수 있도록 조직 구조를 개편했다. 결국, BNP파리바포티스
은행의 혁신적인 금융상품들을 창출하면서 벨기에 은행시장에서 경쟁우위를 선점하게 됐다. 이러한 수평적
의사결정 체계는 최근 각광을 받고 있는 애자일 방법론에서 복수의 부서에서 파견된 직원들로 구성된 소규모 다기능 팀에게 많은 의사결정 권한을 주어
혁신을 추구하도록 하는 방식과 맥을 같이 한다고 볼 수 있다.
즉, 수직적으로 전략 변화의 방향을 하달하는 방법보다는 수평적인 의사결정 체계에 기초해
다양한 의견들을 수렴하도록 하고, 의사결정의 자유도를 제공하는 것이 유연한 조직의 역량을 구축하는 중요한
자원이 될 수 있다. 또한, 이러한 변혁적 리더들의 육성과
조직 구조의 개편은 유연한 조직문화를 형성하는 중요한 밑거름이 될 수 있다.
무리한 변화 추진이 가져오는 부작용
기업의 무리한 변화는 다양한 부작용을 만들 수 있다. 무리하게 달리는 자동차의 경우 결국
엔진에 무리가 가서 더이상 움직일 수 없는 상황이 오기도 한다. 앞서 설명한 것처럼 기업의 변화 속도는
상이하지만 변화의 속도를 높이고자 할 때, 기업은 대처해야하는 많은 불확실성에 봉착할 수 있으며, 그 역경을 헤쳐가기 위해서는 앞서 설명한 기업의 동적 역량과 같은 에너지가 필요하다.
그러나 기업의 역량을 넘어서 기업 환경에서 살아남기 위해 무리하게 변화에 박차를 가하는 기업들이 있는 것도 현실이다. 기업의 역량을 뛰어넘어 무리한 변화를 추진하게 되면 단기적으로 어느 정도의 변화를 추진할 수 있겠지만, 조직 구성원들의 변화에 대한 피로도를 가중시킬 수 있고, 변화를
강요하는 경영진과 직원들간의 갈등을 창출할 수 있다. 이러한 직원들의 불만족은 자연스럽게 직원들의 자발적
이직을 야기할 수 있고, 자발적 이직을 통한 가치 있는 인적자본의 격감Human Capital Depletion은 변화의 박차를 가하고자 하는 경영진에게 추가적인 걸림돌이
될 수 있다.
우리 조직은 변화를 이끌 역량을 갖췄는가
기업의 변화는 불가피하다. 또한, 기업 변화의
속도는 시간이 갈수록 빨라지고 있다. 급진적인 기업 변화를 통해 경쟁시장에서 우위를 선점하는 것도 필요할
수 있으나 빠른 속도의 변화가 언제나 기업에게 장기적인 경쟁우위를 달성하도록 도와주지 않는다. 즉, 기업의 속도는 기업이 어떤 역량과 자원을 보유하고 있는지에 따라 결정할 필요가 있다. 이 관점에서 보면 역량이 부족한 기업에게 있어 변혁적인 변화를 추진하는 것은 무리가 있을 수 있다. 오히려 무리한 변화는 현재 가지고 있는 기업의 역량과 자원에 해가 될 수도 있으며 결국 기업의 성과와 경쟁우위에
악영향을 끼칠 수 있다.
단기적으로는 역량의 부족한 기업의 경우 기업의 변화 속도가 늦어져서 기업 경쟁 상황에서 우위를 차지할 수 없을지 모른다. 그러나 기업이 변화하고자 하는 방향에 맞춰 조금씩이나마 기업의 변화를 추진해 나가면서도 변화에 필요한 역량과
자원들을 꾸준히 구축해간다면 어느 시점에서 기업의 변화 속도를 높일 수 있고, 다시 산업에서 경쟁우위를
달성할 수 있으리라 본다. 즉, 첫술에 배부를 수는 없는
것이다.
장기적인 관점에서 동태적으로 변화를 추구할 수 있는 기업의 역량개발과 평가가 수반되어야 한다. 즉, 현재 기업의 인적자본과 사회적 자본이 기업의 변화에 있어서 어떤 수준인지 객관적인 판단이 필요하다. 또한, 현재 경영진의 변화에 대한 이해도가 높고, 변혁적으로 리더십을 발휘할 수 있으며, 직원들의 의견을 경청할 수
있는 일선관리자들을 충분히 보유하고 있는지, 그러한 리더십을 가진 관리자들을 어떻게 육성해야 하는지, 현재 조직 구조가 탄력적으로 변화에 대응할 수 있는지, 전체적인
조직문화가 유연하게 기업의 변화 속도에 발맞춰 지원해줄 수 있는지 등을 평가하고 관리할 필요가 있다. 이런
역량과 자원의 관리를 통해 변화에 잘 대처할 수 있는 유연하고 탄력적인 조직을 구축할 수 있고, 변혁적인
변화를 필요로 하는 기업의 상황에도 유연하게 대처할 수 있을 것이다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-06-22
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고령인력 임금, 연공성은 빼고 숙련성은 고려하라
황진국 EY PAS(People
Advisory Services) 디렉터 우리나라가 고령화사회에 진입한 2000년대 초부터 고령화에 대한 많은 이들의 우려와 해법
제시에도 불구하고 최근 초고령사회 진입이 더욱 앞당겨질 것이라는 전망이 나오고 있다.
기업 내 고령인력 증가가 가져오는 문제
기업현장에서는 고령화의 영향으로 근로자 평균연령의 증가가 눈에 띈다. 고용노동부 '고용형태별 근로실태조사'에 따르면 상용근로자평균 연령은 2010년 39세에서 2013년 40.5세, 2018년 42세로
꾸준한 증가추세를 보이고 있다. 더욱이 경제, 산업의 저성장과
맞물려 신입직원 채용이 감소해 고령인력 증가에 대한 체감은 더욱 높다. 또한 지난 2016년 정년 60세 의무화 시행 이후 다시 정년 65세 연장 논의까지 있어 기업 내의 고령인력 증가는 더욱 가속될 것으로 보인다. 그렇다면 기업 내의 고령인력 증가는 어떤 문제를 야기 시킬까?
첫째, 연공기반의 급여체계를 운영하는 기업의 인건비 부담이 증가한다. 특히 제조업 비중이 높은 우리나라의 생산직 근로자 인건비 부담은 원가경쟁력에 직접적인 영향을 미치게 돼 산업경쟁력과
직결되는 문제가 된다.
둘째, 고령인력의 육체적-기술적 역량 하락이
조직의 생산성 저하로 이어진다. 안전보건공단의 산업재해통계에 따르면
2018년 우리나라 연령별 산업재해 중 60대 이상이 차지하는 비중이 27.8%에 이르며, 2010년 동일 연령 비중 14.5%에 두 배에 달하는 수치로 증가세 또한 가파르다. 사무직
근로자에게도 이러한 현상은 나타난다. 최근 EY코리아에서
수행한 국내 한 그룹사의 관리자 후보군을 대상으로 어세스먼트 센터Assessment Center를
운영한 결과, 고연령일수록 경영지식과 관리자로서 기대되는 역량 수준이 낮아지는 현상을 확인할 수 있었다.
셋째, 조직 내 세대간 갈등이 협력적인 조직문화 형성을 저해한다. 특히 우리나라의 경우, 과거 급속한 경제성장과 사회의 빠른 변화로
세대 간의 가치관 차이가 커 베이비부머, X세대, 밀레니얼
세대 등이 함께 일하는 다연령 계층의 조직 특성이 나타난다. 구세대는 젊은 직원들의 태도를 못마땅해
하고 젊은 세대는 구세대를 젊은이들의 성장 기회를 막는 장애물로 여긴다. 서로 간의 이해는 고사하고
커뮤니케이션 단절 현상이 시나브로 일어나고 있다. 또한 직책과 연령의 역전으로 상하관계에 어려움을 겪는
것도 우리 문화에서 발생하는 고유한 문제이다.
고령인력에 대한 조직 내 시선
지금까지 우리나라 기업의 고령인력 관리는 공존보다는 배제의 방법을 선택했다. 대표적인 예가
회사의 실적이 안 좋아지거나 인력 감축이 불가피할 때 고령인력을 우선 대상으로 해고 또는 퇴직을 유도하는 경우가 많았다. 조직 내에서는 암묵적으로 OO년생 이상은 위험하다는 생각을 가지고
해당 직원들은 불안한 일상을 보낸다.
기업 입장에서도 이러한 관습에 대해 할 말이 없는 것은 아니다. 기업이 해결해야 할 많은
문제들 가운데 고령인력 관리가 최우선도 아니고, 생산성이 떨어지는 고령인력을 언제까지 안고 갈 수만은
없는데다가 젊은 직원들에게 조금이라도 나은 처우와 성장의 기회를 주기 위해서 어쩔 수 없이 선택해야 하는 측면이 있다.
그럼에도 불구하고 냉정하게 성찰해야 할 점은 모든 고령인력이 조직에 더 이상 기여할 가치가 없는가 하는 점이다. 기업현장에서 HR담당자들을 만나 이야기해 보면 고령인력 모두가 문제인
것은 아니라는 데에 동의한다. 그러나 조직에 소수의 고연령 저성과자 또는 프리라이더가 있으면 HR담당자의 의도와는 다르게 고령인력 전체가 부정적인 평가를 받는다.
반대의 경우를 대입해보면 이해가 쉽다. 몇몇 신입사원이 소위 튀는 행동을 했을 때 기존
구성원들이 신입사원 전체를 '특이한 기수'라고 여기는 현상과
유사한 것이다. 오히려 고령인력에 대해서는 미래의 조직에 기여할 기회가 적기 때문에 신입사원처럼 육성해서
함께 가야 할 이유도 적어 공존 보다는 배제를 선택하기가 더 쉬운 것이다.
EY에서 2019년 조사한 『Global Labor
and Employment Law Strategic Topics - Ageism and the Workplace』에 따르면 우리나라보다
고령화 문제를 일찍 경험한 나라들인 미국, 영국, 호주는
법적 정년을 폐지했고, 캐나다의 경우 정년은 65세로 명시돼
있지만 이보다 더 오래 일하는 인력이 점점 늘어나고 있는 것으로 조사됐다. 독일, 프랑스와 같은 유럽 국가들도 현재의 법적 정년기준을 연장할 계획을 갖고 있고,
정년과는 별도로 고령인력이 계속 일할 수 있는 환경을 조성하고 있다.
영국의 HR컨설팅 조직 동료와 고령인력 관리 문제로 이야기를 나누었을 때 흥미로운 점은
영국에서는 고령인력 문제를 직장 내 차별 이슈로 다루고 있다는 것이다. 즉, 고령인력의 문제를 대할 때 이들에 대해 근거 없이 불평등한 처우를 하거나 집단 따돌림, 해고 등을 경계해야 한다는 기업 내 인권의 문제로 바라보고 있는 것이다. 나이가
들어 능력이 떨어지고 업무수행에 지장이 있는 인력이 있으나 그것은 평가를 통해 판단할 문제이지 나이 자체가 문제가 되는 것은 아니라는 명쾌한 설명도
매우 인상적이었다. 제도나 문화적으로는 미국, 유럽보다는
우리나라와 유사성이 높은 일본에서도 역시 경력이 오래된 직원에게 책임과 권한이 높은 업무를 부여하고 이 일을 잘 수행하면 나이는 문제되지 않는다는
생각이 강하다고 한다. 이들의 공통점은 고령인력 집단보다는 개인에 초점을 맞추고, 개인의 직무를 명확하게 정의한다는 점이다. 이러한 배경 하에 기업에서는
고령인력 전체를 배제하는 것이 아니라 그들과 공존하는 방법을 선택했고 같은 현상에 대해 우리나라와는 다른 대응을 하는 것이다. 다만 차이가 있다면 영국은 직무급 기반으로 인사관리가 이루어지고 일본은 개인의 속인적 요소와 직무경험을 기반으로
인사관리가 이루어진다는 점이다.
직무급이 고령화사회 대비책이 될까
과거로 거슬러 올라가 기업의 고령화에 대한 우려와 경고가 시작됐던 2000년대 초반, 많은 HR전문가들이 고령화사회에 대비하기 위해 직무급 도입을 강조했다. 그러나 20년이 지난 지금 직무급은 여전히 이상[理想]과 같은 존재이다. 전문가들의
조언과 많은 시도들이 있었으나 아직까지도 우리나라 기업에 정착하지 못하고 직무급이 과연 한국 기업에 적용 가능한 것인지 근본적인 의문을 불러일으킨다.
결론부터 말하면 직무급은 고령화에 대비하기 위한 최선의 해법임은 부정할 수 없다. 근속이
쌓인다고 급여를 올려줄 필요가 없어 인건비 부담에서 자유롭고 개인의 역량과 직무를 일치시킴으로써 효율적인 인사관리, 나아가 조직의 생산성을 높일 수 있다. 또한 직무에 따라 임금이
결정됨으로 불필요한 세대 간 갈등의 원인을 제공하지 않는다. 그럼에도 불구하고 직무에 따른 시장임금
수준이 형성돼 있지 않아 임금수준의 객관성 확보가 어렵고, 모든 직무를 정의하고 가치를 평가해야 하는
방대한 작업과 사후 관리, 직무평가 결과와 그로 인한 임금 차이를 구성원들이 수용할 것인가에 대한 의문
등 도입을 쉽게 결정하기 어려운 요인이 많다. 만약 HR 부서에서
고령인력 관리를 위해 직무급을 도입한다고 했을 때 경영진이 그 이유만으로 도입을 적극 고려할 수 있을까? 직무급이
고령인력 관리를 해결하는데 해법이 되지만 오직 고령인력 관리를 위해 직무급을 도입한다고 하면 쥐 한 마리를 잡기 위해 군대를 동원하는 일처럼 느껴질
수도 있을 것이다.
직무 수행에 따른 명확한 성과 구분이
우선
미국, 영국, 일본의 고령인력에 대한 인식에
착안해 보면, 직무급 대신 고령인력 관리를 위해 우선 적용할 수 있는 방안은 개인의 직무를 구체화하고
직무 수행에 따른 성과를 정확하게 평가하는 것이다. 우리나라의 경우 아직까지 연공기반의 직급체계가 보편화돼
있고, 관행적으로 직급이 높아질수록 관리업무를 부여하는 경향이 있다.
동일한 업무를 수행하는데 정/부 담당자, 또는
비공식적으로 사수/부사수를 정해 실질적인 업무는 낮은 직급이 수행하고 높은 직급의 경우 이를 관리하는
형태가 대표적이다.
또는 팀장이나 부서장과 같은 공식적인 직책 외에 '업무총괄' 또는 '차석' 이라는
비공식 역할을 부여해 관리자의 권한을 일부 부여하는 경우도 있다. 이는 일찍부터 개인의 직무단절을 경험케
함으로써 조직의 조로[早老] 현상과 인력운영의 비효율을 초래한다. 특히 이러한 관행이 고령인력에 대한 예우 또는 고령인력 관리를 회피하기 위한 방법으로 활용된다면 이는 배려가
아니라 궁극적으로 고령인력을 배제하는 결과로 이어진다.
직무급이 도입되지 않은 상황이라도 고령인력에게 관리 업무를 부여하지 않고 젊은 직원들과 똑같이 구체적 직무를 부여해야 하며, 나아가 가장 바람직한 것은 고연령-고직급 인력에게 난이도와 책임의
정도가 높은 직무를 부여하는 것이다. 그래야 함께 일하는 구성원들이 고령인력에 대한 존경심을 가질 수
있고, 세대간 갈등이 최소화될 수 있다. 그럼에도 불구하고
고령인력의 역량저하 현상 또는 직무와 인력구성의 불일치로 난이도와 책임의 정도가 낮은 직무를 부여해야 하는 상황이라면 업무수행의 질적-양적 결과에 따라 공정하게 평가하고 그에 따른 차등보상을 적용하는 것이 바람직하다. 이러한 방식이 조직 내에 정착되기 위해서는 직급 통합, 수평적 호칭, 육성형 평가로의 변화가 필요하며, 이는 고령인력을 관리하기 위한
목적뿐만 아닌 합리적이고 효율적인 인적자원 관리를 위해서도 필요한 방안이다.
고령인력의 숙련도를 활용하라
고령인력을 위한 보다 적극적인 직무관리 방안은 직무 중에서도 육체적 한계가 제한적이고 숙련이 필요한 직무들을 구분해 고령인력을 활용하는
방안이다. 예를 들면, 시설관리, 교육운영 업무 등 단순 업무부터 주기적으로 발생하는 현장교육-지도, 장비점검-수리 등 숙련을 요하는 일도 해당될 수 있다. 이러한 직무들을 구분해 운영할 경우 퇴직 이후나 60세 이상의 고령인력을
기간제로 고용해 취업의 기회를 제공할 수 있다. 또한 직무의 가치에 따라 직군을 구분해 근무시간이나
급여체계를 달리함으로써 임금수준도 합리화할 수 있다.
많은 기업들이 현장에서 '촉탁직'이라는 구분으로
정년이 지난 직원을 고용하는 방식과 유사하며, 이러한 방안을 적용하는 것은 회사의 전체 직무를 정의하고
가치를 평가하는 대규모의 작업 대신 고령인력 일자리 수요에 맞추어 직무를 재정의하는 과정을 직무급 설계의 파일럿 개념으로 실행할 수 있어 도입에
부담이 적다.
임금의 연공적인 요소 제거, 성과차등 보상 강화
이러한 직무관리 방안에도 한계는 있다. 고령인력은 계속 증가하는데 고령인력이 수행할 수
있는 직무는 늘어나지 않기 때문에 직무 수행에 요구되는 숙련도와 개인이 보유한 그것들 간의 불균형이 생길 수밖에 없다. 특히 연공기반의 임금체계를 적용하게 되면 이는 고스란히 인건비 부담으로 작용된다. 따라서 임금체계에 내재돼 있는 연공적인 요소를 제거하고 직무와 성과에 따른 차등 보상을 강화하는 것이 궁극적으로는
고령인력을 배제하지 않고 공존하는 길이 될 것이다.
당장 직무급 도입이 어렵다고 판단된다면 적어도 개인 성과를 기준으로 연령이나 직무경험이 짧더라도 더 많은 급여를 받을 수 있도록 제도를
변화시켜야 한다. 생산-기술직의 경우에도 기본급은 숙련도와
비례하는 연공급으로 하더라도 생산성이 감소하는 일정 시점에서는 호간 차이를 축소시키고 기본급과 비율 연동된 수당과 성과급을 정액으로 지급하는 방식으로
변화시킴으로써 연공요소를 완화시킬 수 있다. 과거에는 고령인력의 급여가 높은 것을 당연시하는 분위기였으나
생산직 현장에서도 베이비부머 세대의 퇴직으로 젊은 직원의 비중이 높아지면서 이를 지지하는 구성원이 늘어나고 있는 점은 고무적이라 할 수 있다.
이 외에도 기업에서는 임금구조에 녹아 있는 다양한 연공요소를 제거해 나감으로써 초고령화 시대를 대비할 수 있다. 사회적으로 고령화 문제를 해결하기 위한 방안은 인구구조를 근본적으로 바꾸고 고령인력의 삶의 질을 유지하기 위한
방안을 실행하는 것이다. 그러나 기업에서는 특별한 제도나 보상을 통해 고령인력을 지원하는 하는 것보다는
일을 지속할 수 있도록 개개인의 경쟁력을 강화해주는 것이 그들을 위하는 길이다.
또한 성과관리를 강화해 저성과자를 가려냄으로써 구성원들이 고령인력은 프리라이더라는 고정관념을 없애고 우수한 고령인력을 유지하는 것이
조직에 기여하는 길이다. 초고령사회의 강박으로 손에 잡히지 않는 직무급만 쫓지 말고 실천할 수 있는
것부터 시작하는 것이 고령인력관리의 첫걸음이 될 것이다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-06-10
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주 52시간제 근무, 솔루션 관리를 통한 다양한 이슈
임유경 (주)휴먼컨설팅그룹 JaDE BU 상무 주 52시간 근무제 시행을 앞두고 기존 근태시스템을 고도화 하거나 별도의 관리 솔루션을
도입하는 사례가 많아졌다. 300인 이상의 기업의 경우 이미 2018년부터
새로운 근태시스템을 적용했고 300인 미만의 사업장의 경우 작년 말부터 올해까지 기업 업무특성에 맞는
근무제도 및 운영 프로세스를 정비하고 그에 맞는 시스템을 도입하고 있는 중이다.
주 52시간 근무제 시행 전과 후
기존 근태시스템의 경우, 주로 계획된 근무시간 외 예외 사항을 관리하는 것에 집중되어 있어
연차 등 휴가 신청 정도만 관리하는 기업이 많았다. 결국 연장근로의 경우 신청을 통해 승인해 실제 그
이상을 근무해도 정확한 시간 산정을 하지 못하는 느슨한 관리가 이루어져왔다. 또한 포괄임금제로 실제
연장수당의 의무를 회피하는 편법이 관행적으로 이루어지기도 했다. 포괄임금제가 근로시간 산정이 어려운
경우를 요건으로 한 엄격하고 제한적으로 인정되는 제도이긴 하나, 근무시간 산정이 가능하고 고정연장 근로시간을
초과해 근무하는 경우에도 초과 시간에 대한 수당을 지급하지 않는 경우가 적지 않게 발생했다.
노동시간 단축, 워라밸, 일하는 방식의 변화를
위한 주 52시간 근무제의 근본 취지를 뒷받침하기 위해 여러 방식의 시스템과 솔루션이 도입, 사용되고 있다. 이는 정확한 근무시간을 산정하고, 근태관리가 중앙통제가 아닌 부서단위로 분권화 되며, 유연근무제와
보상휴가제 등을 적극 활용한 제도와 운영 프로세스들이 잇따라 등장하고 있다.
정확한 근무시간 산정
무엇보다 근무시간이 주 52시간을 넘지 않게 관리하기 위해 정확한 근무시간 산정이 중요해졌다. 출퇴근 시간을 전자적 방식으로 기록을 남기고, 휴게-휴가 등을 근무시간에서 제외하며 출퇴근 기록은 하지 못하나 실제 근무를 하는 출장, 외근의 시간을 더해 실시간으로 근무시간을 산정, 확인하는 방식으로
근태 관리가 진행된다. 휴게시간은 자동으로 제외되고 휴가 등은 신청-승인을
통해 내역이 반영되며 출장 및 외근은 합의된(신청-승인) 근무시간으로 간주되고, 기본근로시간을 넘어 근무하게 되는 경우 반드시
부서장의 결재를 얻어야 인정되는 절차로 시간을 산정한다.
기업들은 정확한 근무시간 산정을 위해 주로 근태관리 전문 솔루션을 많이 사용한다. 이때에는
즉시성이 필요한 만큼 모바일이 편리하다. 영업직이나 PC 사용이
어려운 생산직은 더 말할 나위도 없다.
또한 출입통제장치를 사용한 출퇴근기록을 하기도 한다. 이 경우 그룹웨어의 신청내역과 계획근무
내역을 비교해 판단해야 하므로 근태담당자의 업무가 늘어날 수 있으나, 연장근로가 많지 않고 직원 대부분이
고정적인 시간과 장소에서 근무를 한다면 크게 문제될 것은 없다.
PC-OFF(오프)솔루션을 통해 강제로 PC 사용을
제한하는 방식도 가능하다. 그러나 PC오프 관리만 할 경우 PC온오프제와 달리 PC가 꺼지는 시간만 정해져 있어 켜지는 시간에는
제한이 없는 새벽에 출근하거나, 오프 이후 노트북을 가지고 PC방이나
카페에서 일을 하는 웃지 못 할 상황이 만들어지기도 한다. 그럼에도 회사와 업무담당자 입장에서는 확실하고
손쉬운 차단책이라 할 수 있다.
근태관리의 분권화
주 52시간 근무제의 가장 큰 차이는 부서단위로 근태관리 권한이 내려왔다는 것이다. 기존에는 제조라인의 반장 수준에서만 현장 근태관리가 이뤄졌고, 기존
근태-인사담당자는 전사 근무내역을 관리하는 중앙통제 방식이었다. 하지만
주 52시간을 넘지 않도록 확인하기 위해서는 부서장이 부서원들의 실질적인 업무 양과 일의 방식을 관리할
수밖에 없다. 또한 유연근로제 도입은 직원 개인의 선택에 따라 시간을 조절할 수 있기에 더욱 가까운
거리에서 관리되어야 하고, 연장근로에 대한 사전 후 승인과 보상휴가 등에 대한 판단도 부서장의 중요한
역할로 부각됐다.
부서장들은 부서원들의 출퇴근 계획과 실제 기록, 연장근무의 승인-결제 및 근무시간에 대한 경고 시그널을 확인할 수 있고 관리하는 기능이 주어지게 된다. 갑작스레 늘어난 듯한 업무와 근태관리를 평가에 반영한다는 회사정책에 적지 않은 스트레스를 받기도 하지만, 그간 소홀했던 부서원과의 대화가 늘고, 여러 요인으로 주지 못했던
휴가를 독려하고 해결책을 찾아내기 위한 즐거운 고민의 목소리도 들을 수 있다.
선택적 근로시간제
선택적 근로시간제는 정산기간(1개월 이내) 동안 1주 평균 40시간의 기본근로와 1주
평균 12시간 내 연장근로를 근로자 스스로 정하여 근무하도록 하는 근무유형이다. 코어타임을 두는 부분선택적 근로와 코어타임 없이 더 자유롭게 근무할 수 있는 완전선택적 근로로 나눌 수 있으며, 많은 기업들이 부서간 협업 등을 이유로 부분선택근로를 더 많이 택하고 있다.
출입통제 시스템으로 출퇴근을 기록했던 기업들도 선택적 근로를 도입하게 되면 더 정확한 시간 관리를 위해 PC나 모바일을 사용한 출퇴근 기록을 고려하는 경우가 많다. 그리고
출퇴근 시각 내라도 업무를 하지 않는 시간을 '비근무시간'으로
지정하고, 개인 티타임, 은행이나 병원을 다녀오는 개인용무
시간을 기록할 수 있도록 해 보다 자유로운 근무와 실 근무시간 기록을 가능케 한다.
이 같은 제도 하에서는 오히려 의무근로시간을 채우지 않는 근태불량자가 발생하기도 한다. 새로운
제도의 안착을 위해서는 운영의 묘妙가 발휘되어야 하는데, 예를 들어 팀 내 직원들의
근태 사항을 모두에게 공유해 서로 신뢰와 견제할 수 있는 장치를 마련하거나 부서원을 격려하는 등 부서장의 관리 능력도 필요하다.
탄력적 근로시간제
단위 기간(2주 이내 또는 3개월 이내)내 1주 40시간 이상을
근무할 수 있으며, 다른 주에 40시간 미만으로 근무해 주
평균 40시간을 맞춰 근무하는 제도이다. 주 40시간을 넘어 근무할 수 있다고 해도 특정 주가 2주 단위의 탄력근로제일
경우 48시간, 3개월 단위 탄력근로제일 경우 52시간을 넘어서는 안 된다. 여기에 주 12시간의 연장근무까지 채워 근무를 한다면 3개월 이내, 64시간까지 근무가 가능하다. 물론 이 경우 계획된 기본 근로 주 52시간을 넘은 12시간에 대해서는 가산해 연장근무수당이 지급되어야
한다.
대단히 유연하게 근무할 수 있는 근무 유형이나 3개월 이내 탄력근로의 경우 사전에 일별
근무시간이 정해져야 하며, 근로자 대표와 서면 합의해야 하므로, 사전에
근무시간의 계획이 나올 수 있는 직종 외 언제 근무가 많을지를 정확하게 계획할 수 없다면 사실 운영하기가 쉽지 않다. 근무일정이 변경될 때마다 서면합의 하는 것이 현실적으로 간단하지 않기 때문이다.
시기적 근무시간의 변동이 큰 제조업의 경우 탄력근로제를 운영하기에 가장 적합하나 주문 생산 제조업의 경우 사전 근무시간 계획이 산정되기
어려움으로 도입이 쉽지 않다. 다만, 라인을 비워둘 수 없는
제조업에서 대체근무 등으로 주 52시간을 초과하게 되는 경우의 운영에는 유용하다.
앞서 말한 것처럼 많이 활용되고 있는 제도는 아니지만, 시스템에서는 매일의 기본 근로시간이
달라질 수 있고, 연장시간을 포함해 근무하게 되는 경우가 있으므로 출퇴근 시각만 계획해서는 안 되며, 기본근무 및 연장근무를 나눠서 근무계획을 수립해야 한다.
보상휴가 및 휴일대체
연장근무를 했다면 당연히 연장근무수당을 주어야 하지만, 기업 입장에서 주 52시간 근무제 시행 전에 비해 상승되는 인건비는 직면해야 할 문제이다. 이에
보상휴가, 휴일대체, 대체휴일 등 비슷하지만 각기 다른 제도들을
도입, 시행하고 있다.
보상휴가는 연장, 야간, 휴일근로수당을 지급하는
것 대신 휴가를 부여하는 제도이며, 휴일대체는 사전에 근로자에게 통지 또는 동의를 얻어 휴일로 정해져
있는 날을 근무하게 하고 다른 날로 휴일을 부여하는 제도이다. 원래 휴일이었던 날은 휴일근무수당이 발생하지
않지만, 대체된 휴일에 근무했다면 휴일근무수당 지급의무가 있다.
보상휴가의 경우, 매월 정산해 적립하고 특정기간(3개월
등) 동안 연차처럼 차감하여 사용할 수 있도록 운영하는 경우가 많다.
연장근로(야간 및 휴일 포함)에서 포괄임금제의
고정연장시간은 제외하고 계산할 수 있어야 하며, 시간 단위로 신청이 가능한 시스템을 운영하는 것이 좋다. 또한 연차 사용 시, 보상휴가가 남아 있다면 이것부터 사용하도록
강제한다면 연장근무에 대한 수당이 거의 발생하지 않을 수 있고, 소진을 목적으로 사용할 수 있는 기간을
최대한(연 내) 길게 잡는 경우도 있다.
제도 정착을 위한 적합한 솔루션 활용
2018년부터 시작된 주 52시간 근무제 시행 이래, 근태관리와
솔루션에 대한 크고 작은 문의들을 많이 받았고 여러 기업들을 만났다. 어떤 기업들은 오래 전부터 본인들에
맞는 근태제도 운영으로 주 52시간 관리를 충실히 하며 나름의 시스템을 사용하고 있었고, 또 다른 기업들은 의외로 제도나 운영적인 보완과 개선이 필요한 곳도 많았다.
올해부터 50인 이상 사업장에도 확대 적용될 제도가 1년
간 계도기간이 부여된 지금, 제도를 위한 제도가 아닌, 본질과
현실을 고려한 우리 조직만의 활용 방안이 필요해 보인다.
우리 기업에 적합한 근무제도를 확인하고, 관리를 위한 상세한 요건을 정의해 보자. 적절한 관리 범위를 정하고 유연하게 운영될 수 있는 프로세스를 준비하고 공유하자. 업무 시간을 줄이고, 일하는 방식을 바꾸어 업무 생산성을 향상시키고
워라밸을 해야 한다면 우리에게 적합한 근태관리 솔루션이 필요하다.
그러나 아무리 좋은 솔루션이라 해도 그것을 적용하고 익히고 사용해야 하는 직원들과 교육하고 지원해야 하는 담당자들은 피로감을 느낄
수밖에 없다. 또한 한번 할 때 제대로 해야 한다는 사명감에 너무 치중해 솔루션을 활용한다면 오히려
사용자나 관리자 모두에게 불편함을 초래하고, 해야 할 숙제처럼 남겨질 수 있다.
기술, 솔루션은 우리의 편의를 위해 활용되어야 한다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-06-08
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경험 디자인, 총체적 경험과 맥락을 설계하다
하다못해 똑같은 커피 한 잔을 마셔도 딱 커피 한 잔까지만
경험으로 보는 이가 있고, 커피는 물론 카페에서 흘러나오는 음악, 향기, 공간까지도 경험으로 보는 이가 있는데, 이렇게 다양한 이들의 경험을
맥락에 맞춰 디자인하려면 대체 어떻게 해야 할까? 경험 디자인이라는 말을 들었을 때 불현듯 떠오른 호기심이었다.
디자인 연구실, 그래픽 디자인 스튜디오, IT기업
등에서 다양한 영역의 프로젝트를 수행하고 현재는 e커머스 기업인 '이베이코리아'에서 브랜드 경험 디자이너로 활동하고 있는 최기웅 디자이너를 만나 우리가 그동안 잘 알지 못했던 경험 디자인에
대한 이야기를 나눴다.
브랜드 경험 디자인과 그래픽 디자인의
차이?
경험 디자인에 대해 들어본 적은 있지만 막상 그 개념에 대해 정의하려고 하면 어쩐지 막연한 느낌이 들곤 했다. 조금은 모호하게 느껴지는 경험 디자인의 정의에 대해 최기웅 경험 디자이너에게 묻자, 그는 "브랜드 경험 디자이너들이 각각 생각하는 경험 디자인의
정의가 큰 맥락에서는 비슷하지만 각자 조금씩 차이가 있는 것 같다"고 말했다.
그는 자신이 생각하는 경험 디자인의 포인트를 세 가지로 설명했다. 먼저, 경험 디자인은 단순히 시각적인 요소에만 국한된 것이 아니라는 것. 이미 '디자인'이라는 말은 우리 일상생활에서 폭넓게 사용되고 있다. 연출가들은 공연용 안무를 디자인하고 보험사에서는 라이프 스타일을 디자인한다.
이에 더해 최근에는 디자인이라는 용어를 무언가를 관리하고 설계하고 프로세스를 구축한다는 의미로 사용하는 경우도 늘었다.
또 다른 포인트는 아름다운 시각적인 조형미와 더불어 경험과 맥락을 중요하게 생각한다는 점이다. 결과물이
조형적으로도 아름다워야 하지만, 설계한 경험대로 알맞게 결과물이 나왔는가가 조금 더 본질적이고 중요한
요소이다.
마지막으로, 경험 디자인은 분산된 브랜드 가치를 여러 기준으로 맥락을 만들어서 시스템화
하는 것이다. 구축한 시스템이 일종의 '기준'이 돼서 고객과 맞닿는 접점에 있는 모든 것들에 적용돼서 일관성 있는 브랜드 경험을 할 수 있게끔 하는 것이
중요하다.
예를 들면 최 디자이너의 경우 이베이코리아에서 온오프라인 통합 경험을 설계하고 있는데, 제품이나
서비스를 만드는 것은 물론이고, 서비스 사용과 관련된 규칙, 시스템, 가이드를 만들기도 한다. 그리고 이러한 것들이 일관되게 잘 운영되고
있는지를 검수하는 것도 그의 역할이라고 한다. 기존 그래픽 디자인과는 사뭇 다른 경험 디자인의 역할과
영역에 대해 다시금 생각하게 하는 대목이다.
고객경험 디자인은 직원경험 디자인에서 시작한다
최기웅 경험 디자이너에게 그가 실제로 설계한 경험 디자인 중 인상 깊었던 프로젝트는 무엇이었는지에 대해 물었다. 잠시 고민하던 그는 이베이코리아에서 G마켓 로고 리뉴얼 프로젝트를
맡았던 경험에 대해 이야기했다. 사실 기존의 G마켓 로고는
아주 오래 전부터 고객들에게 익숙하게 각인되어 왔기 때문에 이를 리뉴얼하면서 더 알맞은 고객경험을 설계해야 한다는 것 자체가 정말 어려운 일이었다.
"유관부서를 설득하고 함께 리뉴얼에 착수해서 프로젝트를 마치기까지 3년이라는
시간이 걸렸고, 굉장히 여러 조직의 사람들과 커뮤니케이션 했으며, 수많은
인적, 물적 자원이 들어간 프로젝트였습니다. 모바일에 최적화된
심리스한Seamless 고객 경험을 콘셉트로
유관부서를 설득했어요. 단순히 로고만 리디자인하는 작업이 아니었기 때문에 유관부서와의 협업이 무척 중요한
부분이었죠."
내부 고객인 직원들의 경험과 기업 문화가 심리스해 질 때 비로소 고객들도 같은 느낌을 받을 수 있기 때문에, 해당 프로젝트가 진행되는 과정에서 오피스의 인테리어 소재나 구조, 사인시스템과
같은 요소들도 모두 직관적으로 재설계됐다. 새롭게 조직에 합류하는 직원들에게 주는 웰컴 키트도 다시
제작하고, 리뉴얼에 대해 직원들과 커뮤니케이션 하는 다양한 행사들도 유관부서와 함께 진행했다. 이처럼 한 프로젝트 속에 수많은 작은 프로젝트들이 포함돼 있다 보니 자연스럽게 사내의 다양한 부서들과 함께
일하고 많이 소통하는 시간이었다고 최 디자이너는 말했다. 그야말로 총체적인 '경험'과 '맥락'을 설계해야 하는 작업이었던 것이다.
이렇게 폭넓은 요소를 고려해야 하는 프로젝트를 수행하는 일이 힘들지는 않을까? 이같은 물음에 최 디자이너는 오히려 "방법론도, 접근법도 여러 가지이고, 프로젝트마다 타깃도 다르고, 만드는 것도 다양해서 지루할 틈이 없다는 것이 경험 디자인이 가진 매력"이라며
미소 지었다. 일에 대한 그의 애정이 고스란히 느껴지는 순간이었다.
문득 HR에서도 직원경험을 성공적으로 디자인하기 위해 많은 고민을 하고 있는데, 직원경험을 설계할 때 가장 주의해야 할 점은 무엇인지에 대한 경험 디자이너 관점에서의 이야기가 궁금했다. 그는 대번에 "억지스러우면 안 된다"고 답했다.
강압적인 Top-down 방식으로 직원경험을 설계해서는 안 된다는 것이다. 예를 들어, 온보딩 시스템을 만드는 것도 일종의 경험 디자인인데, 이 시스템을 만들 때 기업이 가진 핵심가치, 나아가고자 하는 방향, 목표, 비전을 잘 이해하고 설계해야 한다. 하다못해 연말 파티를 할 때도 기업이 추구하는 가치에 따라 만들어야 잘된 경험 디자인이라고.
물론 이보다 더 중요한 것은 모든 부서가 기업의 비전에 대해 이해하는 것이라고 그는 강조했다. 어떤
역할을 하는 조직이냐에 따라 이러한 기업의 가치나 미션에 대해 크게 공감하지 못하는 경우가 종종 있는데, 모든
임직원이 기업이 가진 핵심가치에 대해 공감할 때 진짜 직원경험, 나아가 고객경험으로 이어질 수 있다는
이야기였다.
"서비스가 추구하는 바가 직원경험이나 기업의 조직문화에 녹아들어 있다면, 굳이 '우리는 어떤 가치를 추구하고 있으니 서비스도 이 가치에 맞게 만들어 달라'고
말할 필요가 없어요. 직원들의 몸에 체득돼 있으니까요. 이렇듯
기업의 가치와 조직문화가 일치할 때 시너지 효과가 나고, 이것이 비로소 고객경험으로도 이어지게 됩니다."
내가 가진 다양한 역할에 충실하고
싶어
"앞으로 어떤 일 하고 싶으세요?"라는 물음에 그는 자신이 가진 다양한
역할에 충실하고 싶다고 밝혔다. 이베이코리아 경험 디자이너로서의 자신은 물론, 그라는 개인이 지닌 고유한 역할들과 다양한 분야에 관심을 가지면서 새롭게 생긴 역할들을 다해나가고 싶다는 소박한
바람이었다.
"디자이너들의 역할이 좀 더 확장되고 프로젝트의 전방에서 지금보다 더 많이 활동할 수 있도록 돕고 싶고, 디자인에 관심을 가진 친구들이나 다른 분야의 사람들도 더 많이 만나고 싶어요.
그래서 그들과 만날 수 있는 자리를 소소하게나마 마련해보려 하고 있습니다. 또 최근 2년 사이 부쩍 제가 가진 '역할'들이
늘어난 것 같은데요. 누군가의 아들로서, 누군가의 남편으로서, 친구로서, 그리고 멘토로서 해야 하는 역할들을 소중히 다하고 싶다는
마음입니다."본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-06-03
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포스트 코로나 시대의 HR 방향성
방역 모범국 중 하나로 꼽히던 싱가포르. 하지만 3월 23일 학교의 등원개학이 시작되며, 학교는 물론 이주 노동자 집단 생활시설 등을 중심으로 확진자가 다시 급격히 늘기 시작해, 이제 누적 확진자가 만 명을 넘어서고 있다. 학교는 문 연 후 2주 만에 다시 재택수업 모드로 전환됐다. 사회적 거리 두기가 느슨해지자마자
사태가 바로 악화된 것이다.
최근 발표된 스탠퍼드 대학의 캘리포니아 지역과 네덜란드 지역 주민에 대한 조사 결과, 항체를
가진 사람이 3%대로 나타났다. 미국과 유럽에 이미 상당
수준의 확진자와 완치자가 발생했음에도 여전히 상당히 낮은 항체 생성률은 아직도 사회적 면역이 생기는 데 상당한 시간이 소요될 것이라는 추정을 가능케
한다. 따라서 역설적으로 포스트 코로나 시대는 없을 수도 있다.
상당기간 현 코로나 사태로 인한 사회-경제적 환경이 지속될 수 있으며, 어쩌면 작금의 환경이 새로운 일상이 되는 이른바 뉴노멀New
Normal이 될 지도 모른다. 그렇다면 코로나 사태로 인한 뉴노멀이 조직과
인사관리에 일으킬 큰 변화의 줄기는 무엇이 있을까? 다섯 가지 관점에서의 변화를 예측해 본다.
Change 1 Less Mobility: 현지인재 부상과 스마트 팩토리
글로벌리제이션으로 무수히
연결된 방식의 생활과 경제. 하지만 코로나19의 확산으로
각 국의 정부에 의해 상당기간 이동의 제약이 지속될 전망이며, 정부의 규제가 완화된 후에도 이전과 같은
수준의 이동이 일어나기 까지는 상당한 시간이 걸릴 것이다. 개인의 심리상에서도 다른 지역과 국가로의
이동은 위험하다는 인식이 자리 잡혀 버렸다. 기업들의 생산과 소비에서 전 세계적으로 얽혀있던 공급망과
판매망은 오히려 큰 위험요인이 되어버렸고, 글로벌 기업들은 이미 새로운 관점과 방식의 공급망 재편과
판매방법 변화를 고민하고 있다.
글로벌 기업, 수출기업, 이들 연관기업들은 내수에만
의존할 수 없는 실정이기 때문에, 뉴노멀은 본국 주재원에 의존하던 해외법인 관리를 현지인력 중심으로
가속화하는 계기가 될 것이다. 생산에 있어서도 기업들은 비록 각국 정부의 고용유지에 대한 압력이 매우
강함에도 불구하고 사람에 덜 의존하는 스마트 팩토리로의 전환을 급격히 진행할 것이고, 판매와 마케팅에
있어서도 온라인 플랫폼이나 채널 등의 비대면 방식의 비중을 현저히 늘려 나갈 것이므로, 이와 관련된
각종 엔지니어, 인공지능 전문인력, 데이터 분석가에 대한
확보와 유지가 인재관련 최우선 투자영역이자 전략적 목표가 될 것이다.
Change
2 Untact비대면: 악수의 종말과 디지털 역량
이동의 약화는 필연적으로 비대면 활동의 확대를 수반한다. 특히, 사업과 조직 운영에서 상대적으로 훨씬 대면방식을 선호하는 국내 기업들의 경우,
어쩌면 가장 난감해 하고 있는 변화 중의 하나일 것이다. 사실, 국내 기업들도 디지털에 능숙한 밀레니얼과 Z세대의 부상으로 이미
수년 전부터 경영활동 상당 부분을 글로벌 혁신기업들과 유사한 수준의 비대면 방식으로의 전환을 꽤 한 바 있으나,
그 변화가 여의치 않았다. 무엇보다 새로운 방식에 대한 회의적 시선으로 구성원의 몰입과
동참이 잘 일어나지 않았던 것이 큰 이유다. 하지만 이번 코로나 사태를 계기로 많은 기업들이 단기간에
비대면 업무 방식을 경험하게 됐고, 시행착오를 보완해 가며 정착에 애를 쓰고 있다.
원하던 원하지 않았던 비대면이라는 새로운 방식을 경험하는 사람이 점점 많아지면서, 변화에
대한 회의와 저항이 줄어들 것이기 때문에 앞으로 비대면 방식은 대면방식에 뒤지지 않는 주류 경영활동 방식으로 자리잡을 가능성이 크다. 더구나 일과 삶의 균형, 여성인력의 경제활동 참여 확대와 경력단절
예방, 이동과 대면에 소요되는 비용과 시간 절약 등 많은 실질적인 이점이 있음에도 불구하고 관습과 관행
상 도입이 더뎠던 터라, 경험으로 변화에 대한 수용성이 생겨나면서, 매우
급격히 그간의 대면 활동을 대체할 가능성이 크다.
비대면 활동은 결국 디지털 역량을 필요로 한다. 쉽게는 화상회의 소프트웨어를 통해 협업하는
것에서부터 이를 능숙하고 적극적으로 활용해 많은 소비자를 대상으로 판매를 하는 데 이르는 다양한 디지털 역량이 업종에 관계없이 필수 공통 역량으로
자리 잡을 것이다. 디지털 역량이란 단순한 디지털 엔지니어링 전문역량만을 말하는 것이 아니라 디지털
환경 이해도, 디지털 도구 활용도, 디지털 감성, 디지털 커뮤니케이션 등 많은 영역을 포함한다.
지금이야 말로 우리 업과 조직에 필요한 디지털 역량은 무엇이며, 특히 현재의 필요 역량이
비대면 환경에서는 어떠한 디지털 역량으로 진화되고 대체되어야 하는지도 시급히 연구하고 준비해야 한다.
Change
3 강한 정부와 엄격한 규칙사회: 기업과 개인 자율성,
권한위임의 한시적 제약
코로나 사태를 극복하기 위해 각국 정부는 전례 없이 강력한 정책과 규칙을 발동하며 전체 사회의 안정을 위해 피치 못하게 개인의 자유를
제한하고 있다. 코로나 사태가 지속된다면 이러한 강력한 규제 역시 지속될 수밖에 없고, 기업과 개인 등 개별 경제주체는 지역사회 전체의 보건의료, 그리고
경제적 안녕을 위해 이를 따르고 지켜야 한다.
따라서 앞으로 기업은 각종 활동에서 정부의 강한 규제와 지침의 가이드라인 하에 있어야 하며, 기업
내 구성원 개인들도 이 가이드라인을 벗어나지 않게 관리해야 하는 책임이 있으므로 이전보다 훨씬 높은 수준의 모니터링과 관리, 더욱 세밀한 일하는 방식 규정 마련을 해야 할 수밖에 없다. 이는
코로나 상황에서 당연하고 필연적인 것이기는 하지만, 당분간 4차
산업혁명의 물결에 맞추어 기업 핵심경쟁력으로 관리되어 왔던 권한위임, 자기주도형 성장, 실패에 대한 장려, 애자일 운영 등이 위축될 가능성도 크다.
인사전문가들은 상당히 어려운 과제이기는 하지만 기업 자율성의 축소에도 불구하고 자기주도형 인재에 대한 권한위임을 통한 육성, 애자일하고 활기찬 조직문화 등을 유지하는 방법을 시급히 강구해야 한다.
Change
4 모두가 공존하는 것을 우선시: 채용-평가-보상-퇴직의 근간 관점의 변화
이른바 밀레니얼 세대는 2008년 글로벌 금융위기로 사회 첫발을 내딛는 데 다른 세대에
비해 많은 어려움을 겪었다. 코로나 사태가 지속된다면, 코로나
세대가 생기지 않으리란 보장이 없다. 밀레니얼 세대의 쓰디쓴 경험은 그들에게 '공정성'을 매우 중요한 판단 가치로 인식시켰으며, 세대 간 갈등으로 크나큰 사회적 비용을 겪은 후 많은 국가와 기업들은 조직 내, 그리고 시장 활동에서 공정성과 투명성을 높이기 위해 노력해 왔다.
코로나 세대를 방지하기 위해 정부와 기업이 협업해 이들 세대의 채용과 육성에 대한 고민을 진지하게 할 수 밖에 없으며, 개별 기업의 인사담당자들에게도 구조적 저성장기에서 지속적인 새로운 인재수혈을 할 수 있는 방법을 찾는 것이
막중한 과제이자 의무가 될 것이다. 창의적인 방법을 모색하는 것도 중요하나 사실 여러 제약이 있는 상황에서는
어떻게 하면 더 많은 모두가 공존할 수 있을까 라는 상생의 방법을 모색하는 것이 중요하다.
코로나 사태로 촉발된 기본소득 논쟁과 고용 안전망 확대 이슈 등은 결과적으로 개별 기업 내부의 보상정책, 평가정책, 퇴직정책에도 영향을 줄 수 있다. 서열화와 등급화 후 일부 우수성과자에게 보상과 고용 재원의 상당부분을 몰아주는 방식에 대한 제고와 새로운 패러다임의
평가 보상체계로의 전환 요구가 높아질 것이다.
Change
5 New Leader Model: 강한 신념과 가치를 가진 리더의 부상
필자가 수년 전부터 강조해 온 리더십 중의 하나가 'Remote Leadership(원격
리더십)'이다. 같은 공간에서 내 앞에 있는 우리 조직 내부
구성원들에만 효과적인 리더십의 시대는 가고, 언제 어디든 어느 조직에 있던 어떤 주제와 과제를 해결하는
데 필요한 다양한 전문성을 잘 조합하고 시너지를 창출할 수 있는 리더의 시대가 왔다는 것이 요지였다. 코로나
사태로 인해 원격 리더십은 이제 경쟁력 있는 리더가 되기 위해 차별적 요소가 아니라, 없으면 리더가
될 수 없는 핵심적 리더 모델로 자리잡을 것이다.
필자가 강조했던 원격 리더십에 더해, 이제는 전례 없는 코로나 사태라는 위기를 좌절하지
않고 극복할 수 있다는 강한 신념과 공동체적 가치를 강조하는 리더가 부상할 것이다. "지금은
침체기이니 소극적이어도 된다. 어쩔 수 없다. 안정적으로
최소한의 활동만을 하며 비용을 줄이자"는 수많은 관리자와 리더들 사이에서 위기를 기회로 활용하는
아이디어와 방법, 미래를 위한 공동체적 가치, 미래에 대한
준비를 얘기하는 리더는 많은 구성원들의 눈에 띨 수밖에 없다. 그런 행동을 발현하는 리더가 관찰된다면
인사전문가들은 그 행동을 프로파일링 하여 구성원들의 경력개발, 리더십 육성 및 코칭 등에 롤 모델에
활용해야 한다.박형철 머서코리아 대표본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-06-01
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애자일과 DT시대의 직무체계 개편 방향성
우리나라 기업들은 직무체계를 근본적으로 다시 재검토해야 하는 시기를 맞이하고 있다. 이전의 직무체계 개편논의가 주로 구성원들의 전문성을 강화하는 한편 점차 비중이 증가하는 해외 인력들과 인사
플랫폼을 단일화시켜야 한다는 필요성에서 촉발된 것이었다면, 현재의 변화는 기본적으로 빅 데이터, 인공지능 등으로 대변되는 디지털 트랜스포메이션에 기인한 것이다. 새로운
기술혁명이 일자리를 파괴함으로써 노동의 종말을 초래할 것인지 아니면 새로운 일자리를 창출할 것인지 여전히 논쟁이 적지 않지만 그것이 일과 경영의
세계를 과거와는 크게 다른 방향으로 바꾸어 놓을 것이라는 점에 대해서는 이론의 여지가 없다. 그리고
이러한 변화에 대한 대응으로 애자일 경영, 애자일 러닝 등 애질리티Agility가 주목받고 있다. 불확실성이 예측하기 어려울
정도로 높아지는 상황에서 기업들이 민첩성에 주목하는 것은 그만큼 기업들이 직면한 절박한 경영 현실을 반영하는 것이기도 하다.
그렇다면 애자일과 DT 시대는 기업들의 직무체계를 어떻게 변화시킬 것인가. 이것은 곧 기업들이 기존의 직무체계를 어떻게 변화시켜야 할 것인가 하는 것과 동일한 의미를 가진다. 디지털 트랜스포메이션은 직무체계에 두 가지 서로 다른 방향의 압력을 가한다.
먼저, 기존의 직무체계를 명확하고 정치하게 분석하고 정리해야 할 필요성이 증가한다. 환경의 변화방향을 고려해서 기업 내에 남겨둘 일과 외부화 할 일, 그리고
내부에서 수행되더라도 인공지능 로봇이나 RPA에게 맡길 일과 사람이 할 일을 구분해야 하기 때문이다. 한편 예측하지 못한 새로운 역할이나 직무가 등장하는 경우 이에 신속하게 대응해야 하는 필요성이 크게 증가한다. 예측은 종종 기대를 배신하기 마련이며 예측하지 못한 상황에서의 대응이 기업의 생존을 결정한다. 전자의 경우 분석과 예측이 중요하다면 후자의 경우 애질리티가 핵심이다.
DT 시대의 정교한 직무관리
DT 시대일수록 보다 정교한 직무분석과 체계화가 필요하다. 기업은 생산물이나 부가가치를
만들어내기 위한 많은 과업의 집합이며 한 사람이 담당할만한 과업들을 묶어 놓은 것이 직무이다. 직무는
인사관리와 인재개발의 중추이다. 고객이 원하는 서비스나 제품을 경쟁력 있게 제공하기 위해 필요한 일이
명확하게 분석되고 규명되어야 한다. 단순히 어떤 과업과 직무가 존재하는가보다는 기업 목표 달성에 핵심적이고
중요한 것이 무엇인가가 분석되고 평가되어야 한다. 그래야 기업이 반드시 내부에 가지고 있어야 하는 직무와
외부화해도 좋은 직무를 구분할 수 있기 때문이다. 우리나라의 경우 사람 중심의 인적자원 관리를 해 왔기
때문에 굳이 직무에 대한 체계적인 분석이나 평가가 불필요하다는 오해가 적지 않다. 그러나 직무에 대한
이해는 사람 중심의 인적자원 관리에도 필요하다. 사람에 맞추어 일을 주는 경우에도 회사 내에 어떤 일들이
존재하며 그 일을 특정 인물이 잘 할 수 있는가에 대한 판단은 반드시 필요하기 때문이다.
사실 체계적인 직무관리는 굳이 DT 시대가 아니어도 인적자원을 관리하기 위해서는 반드시
필요한 일이다. 지금 그것이 더욱 절실하게 필요한 이유는 과거와는 달리 과업이나 직무를 사람에게 맡길
것인지 아니면 인공지능 로봇에게 맡길 것인지를 판단해야 하기 때문이다. 미래의 이야기가 아니다. 사무관리와 관련된 RPA는 이제 정도의 차이는 있으나 금융권의 경우
활용하지 않는 기업을 찾기가 어려울 정도이다. 직무의 내용을 잘 들여다보면 직무에 포함되어 있는 과업들
중에서 인공지능을 활용해서 처리하는 것이 좋은 것들도 있고 사람이 처리하는 것이 더 효과적인 것들이 혼재되어 있다. 따라서 기계가 가장 잘 할 수 있는 정형적 과업들을 통합해서 인공지능 기계에게 맡기고 인간에게는 인간이 가장
잘 수행할 수 있는 비정형적 과업들을 맡김으로써 효율성과 성과를 동시에 높일 수 있다.
그러나 그러한 방식으로 직무체계를 관리하는 것이 항상 바람직한 것은 아니다. 하나의 직무에
속해있는 정형적, 비정형적 과업들은 종종 긴밀하게 연결되어 있어서 그것들을 분리해서 기계와 사람에게
배분하는 것이 쉽지 않을 수 있다.
경우에 따라서는 <그림 1>에서 보는
바와 같이 사람과 인공지능이 하나의 직무를 협력적으로 수행하도록 하는 것이 바람직하다. 이는 인간과
기계의 협치형 직무관리 전략이다. 우리나라에서도 많이 소개된 독일의 인더스트리 4.0이나 노동 4.0은 그러한 방식으로 사람과 기계가 하나의 직무를
같이 하는 것을 중요한 대안으로 삼고 있다. 서로가 가진 장점을 결합해서 매우 높은 생산성을 달성할
수 있기 때문이다. 동작이 자유롭고 감정표현이 가능한 협업로봇의 등장은 그러한 방향의 직무관리가 가능하도록
지원한다. DT 시대의 애자일 직무관리
새로운 기술변화는 불확실성을 크게 증가시킨다. 기술이 초래하는
변화가 어떤 것인지를 쉽게 파악하기 어렵기 때문이다. 가보지 않은 길을 미리 알기 어려운 것은 당연한
것이기도 하다. 기술변화에 따라 직무의 변동성도 크게 높아지게 된다.
과거에 필요로 했던 과업이나 직무가 기술변화로 불필요하게 되는 한편 새롭게 필요로 하는 과업이나 직무가 등장하기 때문이다. 문제는 어떤 직무가 사라지고 어떤 직무가 향후 생성될 것인지를 미리 파악하기가 쉽지 않다는 것이다. 2013년 프레이와 오스본의 연구, 2016년 세계경제포럼 보고서
등에서 미래의 일자리 소멸 및 생성에 관한 전망을 한 바 있으나 모든 것이 명확하게 정리된 것은 아니며 기업의 입장에서 결과를 직접 직무관리에
활용할 수 있을 만큼 그러한 정보가 구체적이지도 않다.
불확실한 미래에 가장 확실하게 대응하는 것은 미래를 스스로 만들어내는 것이라는 말을 하기도 하지만 말처럼 쉽다면 무슨 고민이 필요할까. 변화를 선견하고 대응하지 못하면 멸망할 것이 확실하지만 그것을 선견하는 것이 어렵다는 것이 문제이다.
이런 딜레마에서 벗어날 수 있는 유일한 해결책은 애질리티를 키우는 일이다. 어디로 공이
튈지는 모르지만 변화하는 방향을 아는 순간 빠르게 대응할 수 있다면 그만큼 생존 가능성이 높아지기 때문이다. 인체의
면역력을 높여서 어떤 바이러스나 독감이 와도 버틸 수 있는 체력을 갖추는 것과 마찬가지다. 디지털 혁명시대
경영의 주요 화두가 애질리티에 맞추어지는 이유이다.
직무관리와 관련된 애질리티를 높이기 위해서는 구성원들이 기술과 환경변화에 따라 필요하게 되는 새로운 과업을 신속하게 학습하는 것이
매우 중요하다. 이를 위해서 채용을 할 때부터 학습 애질리티Learning
Agility를 가진 사람을 뽑는 것이 중요하다. 과거의 경험을 통해 의미 있는
학습을 하며 새롭거나 처음 직면하는 상황에서도 학습한 것을 빠르고 유연하게 실천할 수 있는 사람이 필요하다. 개인이
보유한 경험이나 지식, 전문성이 불확실한 미래에도 여전히 성과를 보장해주지는 못하기 때문이다. 지금 많이 아는 것보다 새로운 것을 빠르게 학습하는 것이 훨씬 더 중요한 시대가 됐다.
현재 일하고 있는 구성원의 직무 관련 애질리티를 높이는 것도 중요하다. 이를 위해서는 잡크래프팅Job Crafting을 적극적으로 활용하는 것이 효과적이다. 조직에
의해서 사전에 정해진 직무를 정해진 방식대로 수행하는 것이 아니라 자신이 맡은 직무의 내용이나 범위를 바꾸어 나갈 수 있도록 해야 한다. 사실 아무리 명확하고 체계적으로 직무를 정의하고 분석한다고 해도 환경이 빠르게 변화하기 때문에 사전에 정해진
직무 내용과 현재 필요한 직무 내용과는 일정한 괴리가 발생할 수밖에 없다. 따라서 새로운 상황 변화나
자신의 선호나 역량에 맞게 직무를 변화시키는 것이 미래의 직무변화에 대한 대응 역량을 높여준다. 이와
반대로 늘 정해진 내용의 일을 성실하게 한 사람이 향후 새롭게 바뀌게 될 과업이나 직무에 빠르게 적응하기를 기대하긴 어렵다.
효율성과 유연성의 딜레마
디지털 트랜스포메이션 시대는
한편으로는 직무체계를 정교하고 체계적으로 관리할 것을 요구하고 다른 한편으로는 새롭게 변화하는 직무에 대응할 수 있는 유연성과 민첩성을 갖출 것을
요구한다. 체계화된 직무관리를 통해 단기적 효율성과 성과를 높일 수 있으며 유연화된 직무관리를 통해
지속적인 적응과 생존이 가능하다. 그러나 전자가 너무 강조되면 경직적 직무체계의 함정을 피할 수 없게
되고 후자에 집착하면 당장의 성과나 효율성이 크게 저하될 수밖에 없다.
사실 이러한 경영의 딜레마는 오래전부터 인식되어 왔던 것으로 활용Exploitation과
탐색Exploration의 딜레마로 잘 알려져 있다. 기존 자원을 효율적으로 활용해서 단기적 성과를 만드는 것에만 집중하면 서서히 망하고 미래의 시장이나 제품 개발에만
집중하면 더 빠르게 망한다. 요는 둘 다 잘해야 한다는 것이다.
이와 같은 두 가지 상충되는 요구를 충족시키는 것이 가능할까. 어렵기는 하지만 가능하다. 성공하는 기업은 이러한 딜레마를 해결하는 기업이다. 하나만 잘해서는
성공할 수 없다.
상충되는 환경의 요구를 동시에 충족시키는 기업이 성공한다. 이들 기업의 성공 비결은 무엇일까. 답은 간단하다. 두 가지를 동시에 잘 할 수 있는 사람, 시스템, 문화를 만들어내는 데 있다. 사람 측면에서는 인력과 직무를 체계적으로 운영하고 관리하면서도 구성원들에게 자율적 업무추진이나 잡크래프팅을
인정하고 격려하는 리더가 중요하다. 시스템 측면에서는 기존의 직무체계를 정교하게 하면서도 지속적인 업데이트를
통해 환경변화, 기술변화와의 괴리가 생기지 않도록 하는 것이 중요하다.
그리고 마지막으로 효율성과 유연성이라는 상충되는 요구를 개방적으로 포용하면서 해결점을 적극적으로 모색하는 문화가 필요하다.
HR부서의 역할
DT 시대를 잘 이해하고 대응하는 HR부서가 되기 위해서는 무엇보다 기술변화에 대한 관심과
이해가 필수적이다. 새로운 기술이 조직의 사업에 어떤 의미나 영향을 미칠 수 있는가를 이해해야 하고
그로 인해 기존의 조직과 직무에 어떤 변화가 필요한지를 스스로 파악할 수 있어야 하기 때문이다. HR부서가
기술 전문가가 되라는 것이 아니다. 기술과 일에 대한 시각을 키워야 한다는 이야기이다. HR부서가 전략적 파트너가 되려면 사업 뿐 아니라 이제는 반드시 기술을 이해해야 하는 시대가 됐다.
한편 사업을 수행하고 과업과 직무를 구성원들에게 배분하는 것은 현업의 리더이다. 다른 모든 HR제도와 마찬가지로 직무체계를 설계하는 것은 HR부서이지만 이를
활용하는 것은 현업 리더들이다. 현업의 리더들이 직무관리의 중심적 역할을 수행할 수 있어야 체계적이면서도
유연한 직무관리가 가능하다. HR부서가 직무관리의 모든 것을 정할 수 없다. 리더들이 자신의 담당한 영역에서 효율화되어야 할 과업들과 자율성과 창의성이 발휘될 업무를 구분할 수 있어야
하고 구성원들이 주도적인 잡크래프팅을 하도록 격려할 수 있어야 한다. 그리고 그런 리더들을 개발하고
선발하는 것이야 말로 HR부서가 담당해야 하는 중요한 역할이다.
마지막으로 애질리티 조직문화를 만드는 것도 HR부서의 중요한 역할이다. 아무리 애자일한 개인을 채용해도 조직문화가 나쁘면 1년 만에 둔해지고
변화를 싫어하는 사람으로 변모하기 일쑤다. 그도 아니면 일찌감치 보따리를 싸서 문화가 좋은 다른 회사로
이직을 했을 것이다. 조직문화를 애자일하게 만드는 것은 매우 도전적인 과제다. CEO의 전폭적인 지지가 필요하고 일관된 노력이 집중적으로 이루어져야 하기 때문이다. 그러나 만들기는 어렵지만 잘 구축된 애자일 문화는 조직 전체의 지속 가능성을 담보해주는 중요한 열쇠가 된다.박우성 경희대학교 경영학과 교수본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-06-01
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HR의 경험이 독이 아닌 자산이 되려면
요즘처럼 일상이 중요하게 느껴지는 때는 없는 듯하다. 별것 아니었던 일들이 이처럼 소중했던
것인가를 새삼 느끼게 한다.루틴Routine이란 말이 있다. 사전을
찾아보니 '규칙적으로 하는 일의 통상적인 순서와 방법'이라고
설명하고 있다. 이 말은 운동선수들의 동작에서 흔히 듣는다. 야구
경기에서 타석에 들어온 타자가 방망이를 한번 휘두르고 바닥을 한두 번 치는 동작, 프로골퍼가 티샷을
하기 전에 연습스윙을 하고 공이 날아갈 방향을 가늠해 보는 동작. 이런 동작을 할 때 해설가들이 선수들이
루틴을 하고 있다고 말한다. 그러면서 루틴이 중요하다는 말도 덧붙인다.
긴장을 풀고 평소대로 하던 대로 하면 된다고.
인사에서의 루틴과 전문가로의 성장
루틴은 '일상성'이라는 말로 바꿀 수 있다. 우리가 익숙한 일들을 익숙하게 처리하는 것을 '루틴하게 한다'고 말한다.
인사의 루틴한 업무를 생각해 보자. 신입사원 채용계획은 준비기간을 걸쳐 대개 9월 중순이나 말부터 시작한다. 본격적인 채용은 여러 차례 면접을
거쳐 1월에 시작하는 신입사원 교육으로 마무리 짓는다. 그리고
현업 배치가 이루어지고 OJT, 교육을 통해 본격적인 회사의 구성원으로 성장하게 된다. 시간이 지나면 업무평가를 통해 급여가 결정되고 그렇게 연차가 쌓이면서 승진도 일어나고 본인도 회사원으로 내공을
쌓게 된다.
그러니까 채용-육성-평가-보상의 사이클을 거치면서 조직 구성원은 성장하게 되고 구성원을 둘러싼 환경을 복리후생이라 부를 수 있고 사원들의
의견을 접하고 대면하는 과정에서 노동조합과 사원대표들과의 관계를 이루어 가게 된다. 이것이 거칠게 보면
인사의 루틴이라고 하겠다.
각각의 과정 하나하나가 회사에 따라 매우 다양하게 펼쳐지고 그 심도 또한 매우 다르게 나타난다. 어떤
회사는 노사문제가 중요하게 등장할 것이고, 어떤 회사는 채용이 훨씬 더 중요하게 여겨질 것이며, 또 다른 회사는 평가와 보상이 이슈가 되기도 한다. 그런데 이러한
과정을 겪으면서 경험을 쌓은 담당자들은 같은 업무를 수차례, 수년간 반복하면서 이른바 '전문가'라고 불리게 된다.
본인은 그렇게 생각하지 않아도 채용을 5년쯤 한 인사팀원은 채용전문가가 되고, 신입 때부터 노사협상으로 업무를 한 사람은 과장쯤 되면 노사업무 전문가가 된다. 평가보상으로 여기저기 찾아다니고 자문을 구하던 팀원은 차장이 되면서 다른 회사 사람들이 자기를 찾아 묻고 있는
현실을 만나게 된다. 어떻게 보면 자연스러운 일이기도 하지만 또 다른 면으로는 쑥스럽기도 한 일이다. '내가 그렇게 많이 아는 것은 아닌데...'라고 하지만 막상 업무에
임하면 누구보다 능숙하게 일을 처리해 나간다. 그러면서 은근히 내가 전문가는 아니지만 업무에 익숙한 '준전문가'급은 된다고 생각하기도 한다.
루틴이 가져온 생각의 '닫힘'
그렇게 반복되는 일과가 쌓이고 보태지면서 나름대로 본인의 업무를 한 문장으로 정리되는 특징을 지니게 된다. 이를테면 이렇다. 면접장에 들어가기 전에 후배들이 면접서류와 요즘
필요한 면접 스킬을 알려줘도 '괜찮아. 내가 지금 면접이
몇 년째인데. 내가 척보면 괜찮은 친구인지 아닌지 알아'라는
식이다. 인사평가 세션에서 A와 B라는 사람을 놓고 누구를 해외지사에 파견해야 하는지 결정할 때 '사람
다 똑같아, 거기서 거기야. 본인이 열심히 하면 되는 거야'라고 툭하니 말하기도 한다. 후배가 새로운 교육훈련 방식을 상의하면 '야야, 그거 내가 해봐서 아는데 그렇게 하면 안 돼'라고 한마디로 후배 말을 가로막기도 한다. 서서히 주니어 시절 별로
보고 싶지 않았던 선배들의 모습을 은연중에 나타내 보이기 시작한다.
예전에 잘 알던 동료가 있었다. 그와 나는 어려움을 함께 했다. IMF의 어려움을 같이 겪었고, 2000년대 초반 닷컴의 열풍이
한창일 때 일 잘하던 젊은 사원들이 우루루 퇴사하던 때, 그들을 붙들고 퇴사를 말리는 면담도 같이 했다. 그런데 언젠가부터 그의 모습이 달라졌다. 시간이 지나면서 지금의
젊은 세대를 젊었던 시절의 자기로 보기 시작했다. '나라면 그렇게 안했을 거다, 너는 왜 그렇게 생각하냐, 그건 아니다'라고 말하기도 한다. 맞는 말이고 합리적인 태도이지만 그건 그와 필자에게만
그런 것이고 젊은 세대들에게는 적용되지 않을 수 있다. 그는 답답해했다. 왜 젊은 사원들이 저렇게 생각하는 것인지, 왜 저런 행동을 하는지
이해할 수 없었고 때로 부아가 치밀어 오르기도 했다. 결국 그는 회사를 떠났다. 자신의 충고와 조언이 그저 잔소리로 받아들여지는 상황을 참을 수 없었다.
필자는 '앞으로는 재택근무가 일상적인 일이 될 것이다'라는
기사를 보고 그와 얘기를 나눈 적이 있다. 과연 그런 일이 일어날 것인가, 가능할 것인가. 가능하게 하려면 회사의 시스템은 어떻게 바뀌어야
하나. 이런 것들에 대해 얘기했다. 나는 그러려면 무엇보다
정직해야 한다고 했고, 그는 상사들의 마음가짐이 바뀌어야 한다고 했다.
그러다가 '에이, 우리 때는 안 되겠구나'라고 결론 냈다.
우리는 몰랐다. 우리가 경험이라 생각했던 것은 업무의 반복에서 오는 숙달이었지 밀려오는
일을 처리하면서 생각하고 고민하고 노력했던 진정한 경험은 아니었음을. 그래서 우리의 숙달이 전혀 다른
환경을 만났을 때 당황했고 혼란스러웠던 것이다. 겸허하게 마음을 열지 못했고 그렇다고 함부로 마음을
보여주기엔 실력이 너무도 부족했다.
경험이 진정한 힘을 발휘하는 순간
경험은 쉽게 쌓이지 않는다. 단순한 반복을 경험이라고 부르면 안 된다. 경험은 다양한 일들이 구체적으로 벌어졌을 때, 스스로 고민과 생각으로
그 일을 진지하게 대할 때 쌓이는 것이다. 그렇게 쌓인 고민들이 모였을 때 그것이 경험으로 힘을 발휘한다. 그리고 그 힘은 미래에 닥칠 많은 어려움을 헤쳐 나가는 동력이 된다. 조만간
예전 동료를 만날 것이다. 그때 물어보겠다. 너는 어떤 경험을
쌓았냐고. 그게 얼마나 큰 힘이 되었냐고.
*백기훈 원장은 서울대학교 국사학과와 서강대 경영대학원을 졸업했다. 1988년 코오롱그룹에
입사 후 인사 및 조직개발 부문으로 외길을 걸어온 HR전문가이다. 현재는
인재개발센터 원장과 오운문화재단 대표를 겸임하며 인재들을 육성해나가고 있다.백기훈 코오롱인더스트리(주) 인재개발센터 원장' 본 기사는 HR Insight 2020. 04월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-05-15