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고령화에 따른 생산직 근로자 근무환경 개선 방법
고령화는 기업 현장뿐만 아니라 사회 전체적인 이슈이기도 하다. 이미 우리나라는 생산가능
인구가 2016년 3,763만 명을 정점으로 2017년부터 감소하기 시작했다. 즉, 2000년 고령화사회로 진입한 지 17년 만인 2017년 8월 65세
이상 노인인구가 14.02%를 기록하며 본격적으로 고령사회에 접어든 것이다. 이 추세가 이어지면서 2026년 초고령사회로 진입할 것이라던 예상도
수년 앞당겨질 가능성이 커졌다. 참고로 고령화사회는 65세
인구비중이 7%, 고령사회는 14%, 초고령화사회는 20%다. 가장 최근 통계인
2019년 기준 우리나라의 65세 이상 고령자는 768만 5천명으로 전체 인구 중 14.9%다.(통계청, 2019 고령자 통계,
2019. 9. 27)
생산직 고령화 심각, 숙련 단절 우려까지
이러한 고령화의 인구구조는 생산가능 인구의 감소와 노동력의 공급부족,
노동력의 전반적 고령화에 따른 핵심노동연령 계층의 감소와 생산성 저하, 청년노동력의 부족에
따른 세대간 숙련 단절과 경쟁력의 약화 등 기업에 매우 부정적인 영향을 미치고 있다. 그중에서도 관리직보다는
현장직(생산직)의 고령화가 더욱 심각하다. 생산현장을 기피하는 현상마저 확산되면서 생산현장은 말 그대로 더욱 늙어가고 있으며 숙련의 단절이 발생하고 있다.
이러한 현상은 이미 일본의 사례에서 확인할 수 있다. 일본의 경우 이른바 단카이세대로 불리는
전후 베이비부머 세대의 대량 퇴직에 따른 기능인력 부족, 기능전수 문제, 고령 실업자 증가 등에 대한 우려가 증폭된 소위 '2007년 문제'가 제기된 바 있다. 이들 단카이세대 숙련 기술자의 대량퇴직은 제철, 제지, 자동차, 산업기계
등과 같이 노하우, 스킬, 경험 등의 중요성이 높은 제조업종에서
심각한 숙련단절 우려가 제기됐던 것이다.
우리나라도 마찬가지다. 생산가능 인구의 안정적 성장, 핵심노동연령
계층의 확보는 지속적 경제성장을 위한 전제조건이라 할 수 있으나 한국의 경우 노동력의 급속한 고령화 및 감소가 우려되는 상황이다. 이러한 생산인력의 고령화에 따른 문제점은 크게 생산가능 인구의 감소와 노동력의 공급부족, 취업자의 전반적 고령화, 세대간 숙련의 단절에 따른 경쟁력 약화
등으로 구분할 수 있다.
이중 생산가능 인구의 감소와 노동력 공급의 부족은 구조적인 문제이므로 기업 차원에서 대응이 어려우며,
세대간 숙련 단절에 대해서는 신규 채용 등을 통해 접근해야 하는 사항이다. 따라서 이 글에서는
취업자의 전반적 고령화에 대해 근무환경 개선 등을 통한 대응 방안을 중심으로 살펴보고자 한다.
생산직 고령화 대응 방안 및 문제점
통계청이 2019년 12월 말에 발표한 '2018년 일자리행정통계 결과'를 보면 우리나라 근로자 평균연령은 45.3세다. 이는 지난 1999년에
처음으로 40대에 진입한 이후 2005년 42.3세, 2010년 43.1세
등으로 계속해서 높아지고 있다. 이에 우리 기업들도 그동안 생산직 고령화에 대해 대응해 왔다. 이러한 대응 방안은 크게 자동화 등 설비를 통한 인력 대체가 주된 방향이었다.
물론 자동화가 어렵거나 숙련 인력을 확보하는 것이 어려운 업종의 경우에는 은퇴자나 정년퇴직자 등 고령자를 재취업하거나 외주를 통해
이 문제를 해결해 왔다.
자동화를 통한 인력 대체
자동화를 통해 인력의 대체는 주로 화학, 철강, 자동차, 전자 등 제조업 전반에서 두루 활용돼 왔다. 신규공장을 신설하거나
새로운 생산라인을 증설하는 경우 어김없이 자동화 비율을 늘리는 방식을 통해 노동력을 줄여왔으며, 이는
고령인력의 퇴사 후 신규 인력을 충원하기 보다는 자동화를 통해 대체하는 방식으로 나타났다. 물론 자동화로 100% 대체할 수 없는 경우에는 신규 인력을 투입하지만, 이도 정규직을
채용하기 보다는 협력업체 등 외주를 활용하는 방식이 주로 사용됐으며, 이러한 사내 하도급의 무분별한
확대는 결국 불법파견이라는 암초에 부딪쳐 노사갈등으로 이어지고 있다.
고령자 고용연장 및 재취업
다른 대응 방안은 '임금피크제'로 상징되는 고령자
고용연장 또는 재취업이다. 우리나라는 고령화로 인한 생산성 저하에도 불구하고, 연공서열식 임금체계로 인해 근속이 증가할수록 임금 증가 속도가 빨라지는 문제가 있다. 임금피크제는 이러한 문제를 해결하고자 일정한 연령에 도달하면 임금을 동결하거나 일정 비율 감액을 하는 제도를
통해 생산직의 정년 보장이나 정년연장, 정년 후 재고용 등 고용연장을 모색한 것이다. 특히 생산직의 경우에는 관리직과 달리 정년 후 재고용 등을 통해 고용을 연장하는 방식이 더 많이 활용됐다.
임금피크제는 현장에서 필요로 하는 고숙련 인력을 일정 기간 더 고용할 수 있다는 점에서 기업에 도움이 될 수 있지만, 임금 감액율이 높거나 정년 후 재고용기간이 충분하지 않은 경우에는 숙련인력이 조기 이탈하는 등 문제점도 많았으며, 임금피크제 적용 대상 근로자의 근로의욕이 저하되는 등 제도의 예상하지 못한 문제가 발생해 그 효과가 크다고
보기 어렵다. 임금피크제를 통해 고령인력을 활용하겠다는 제도 취지가 효과적으로 작동하지 않고 있다.
이상 살펴본 바와 같이 기존의 자동화를 통한 인력 대체와 임금피크제를 통한 고령인력 재활용은 일부 효과가 있었지만, 이는 현장 내 고령인력 활용을 위한 적극적 근무환경 개선이라기보다는 주로 비용절감을 위한 접근이다. 따라서 고령인력 활용을 위한 보다 적극적이고 실질적인 방안이 필요하다.
근무환경 개선 포인트 및 선진기업 사례
생산직 고령화에 따른 근무환경 개선의 목적은 다름 아닌 고령인력의 성과를 유지 향상시키기 위함이다.
현장의 고령화가 가지는 가장 큰 문제는 고령자의 생산성이 저하되는 것이다. 육체노동을 수반하는
생산직의 직무 특성상 고령화는 신체 노화가 불가피하며 이는 직간접적으로 생산성 등 성과에 영향을 미칠 수밖에 없다. 직무수행을 위한 능력은 <표
1>과 같이 크게 신체적 능력과 정신적 능력으로 구분된다.
생산직 고령인력의 경우 신체적 능력뿐만 아니라 정신적 능력도 떨어지게 된다. 이는 생산현장에서
업무 수행 시 품질, 안전 등 다양한 분야에 영향을 줄 수 있는 요소다. 결과적으로 생산성 저하로 이어지게 되는 것이다. 이는 노화로 인한
능력 저하에 해당한다. 노화로 인해 인지 및 행동능력이 떨어지게 되며,
기억력이 감퇴하고 새로운 기술이나 지식 등을 배우는 속도가 느려진다. 결국 기술의 변화나
속도를 따라 갈 수 없게 된다. 최근 디지털화가 생산현장에서도 가속화되면서 고령인력의 능력 저하에 따른
문제는 더욱 더 커질 것이다.
이러한 문제를 해결하기 위해서는 첫 번째로 고령자 적합 직무의 개발 및 전환배치가 필수적이다. 고령자 적합 직무 또는 고령자 친화
직무는 상대적으로 육체적 능력을 덜 필요로 하고 저하된 체력이나 행동, 인지력 등을 감안해 개발돼야
할 것이다. 즉, 직접 생산 공정보다는 검수나 자재 등 간접
공정이 고령자 적합 직무에 해당할 수 있으며, 일정한 연령에 도달하거나 산재 등으로 인해 신체능력이
저하된 경우 우선적으로 이러한 고령자 친화 직무나 적합 공정에 배치를 하는 제도적 장치도 필요하다. 일부
노동조합에서는 단체협약 등을 통해 공정배치에 대해 개별 동의 등을 단체협약에 명기하는 등 사실상 고령자 적합 직무나 친화 공정으로 이동을 제한하고
있는데 이는 반드시 개선이 필요한 사항이다. 생산직에 대한 근무환경 개선을 위한 제도 중 고령자 적합
직무나 친화 직무로의 전환 배치는 가장 효과적이며 공정한 제도이기 때문이다.
두 번째 필요한 것이 교육 훈련의 강화다. 고령인력 활용이 어려운 이유 중 하나가
활력 저하 및 매너리즘에 따른 학습능력 부족이다. 기술의 변화나 제품의 변화 등을 제대로 따라가지 못하게
되는 것이다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 고령자 적합 교육 훈련을 지속적으로 실시해 역량을 강화해야
한다.
신규 입사자에 대한 교육에 많은 투자를 하면서도 정작 기존 인력 그중에서도 고령자에 대한 교육 훈련에는 인색한 것이 우리 기업의 특징이기도
하다. 하지만 교육 훈련을 더 필요로 하는 건 고령인력이다. 고령인력의
취약점은 변화에 대한 대응력이 늦고 역량에 큰 발전이 없이 정체될 가능성이 크다는 점이다. 고령인력에
대한 체계적인 교육 훈련 프로그램을 통해 변화하는 트렌드, 새로 등장하는 지식 및 기술 등을 지속적으로
학습할 수 있도록 하고, 개인별로 부족한 역량을 개발할 수 있도록 해야 한다.
세 번째는 고령자를 위한 작업장 개선이다. 고령자의 경우 일반적으로 젊은 세대보다
신체적 활력이 떨어질 수밖에 없다. 하지만, 이를 방지하기
위해서는 개인에게만 노력을 요구하는 것이 아니라 고령인력에게 적합한 작업 환경 구축을 통해 생산성을 유지하거나 오히려 향상시키는 것이 가능하도록
해야 한다. 예를 들어 노안 등을 감안해 글씨 크기를 크게 하거나 작업 중간 중간에 휴게시간을 배치하는
등의 방법이 있을 것이다. 또한 시간제로의 전환, 유연근무제
활용, 근무장소 변경 등 다양한 형태의 근무시간 개선도 고령자를 위해 필요한 근무환경 개선의 일환이다.
선진기업의 경우에는 이미 <표 2>와
같이 고령자를 위한 작업 환경 개선을 성공적으로 진행하기도 했다.
더 이상 미룰 수 없는 생산직
고령화를 위한 대비
이상으로 생산직 고령화에
따른 근무환경 개선에 대해 살펴보았다. 기존의 설비 자동화나 임금피크제가 비용절감이나 인건비 등 측면에서
접근해 한계가 있다면, 이제는 고령인력의 생산성 등 성과를 유지 향상하기 위한 방안을 고민해야 할 시기다.
이를 위해 고령자의 신체적 능력 등 행동 능력 저하에 따른 문제를 해결하기 위한 고령자 친화 내지는 적합 직무 또는 공정 개발과 고령자
적합 직무 이동배치제 도입이 필요하며, 고령자를 배려한 작업 환경 개선도 필요하다. 이 밖에도 근무체계 유연화, 교육훈련 강화 등도 필수적이다. 물론 이러한 근무환경 개선 방안들만으로 충분하지 않을 수 있다. 특히, 생산직 직급체계, 평가체계, 임금체계
등 인사제도적 개선도 필요하며, 숙련을 전수하기 위한 방안도 추가적으로 필요하다.
문제는 이러한 생산직 고령화를 위한 대비를 더 이상 미룰 수 없다는 점이다. 지금이라도
기업은 이러한 준비를 바로 시작해야 할 것이다. 일각에서는 정년 연장을 이야기하지만, 현장에서의 충분한 준비 없이 정년을 늘리는 것만으로 생산직 고령화를 대비할 수 없다는 점을 이미 우리는 정년 60세 연장 시 경험에서 배웠기 때문이다.박준우 노무법인 인재경영컨설팅 대표노무사본 기사는 HR Insight 2020. 04월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-05-14
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코로나19로 인한 채용 계획 변경, 기업들의 대응
우리 사회 전반에 여파를 미치고 있는 코로나19. 기업들의
채용 역시 예외는 아니었다. 상반기 공채로 분주할 시기지만, 코로나19의 확산에 기업들은 미리 세워놓은 채용 계획을 어떻게 변경해야 좋을지 고심하고 있다.
HR Insight가 지난 3월 12일부터 17일까지 기업 인사담당자 302명을 대상으로 조사한 결과 코로나19 확산으로 '올해 채용 계획을 수정했다'는 응답이 전체의 32.5%로 나타났으며, '현재는 수정하지 않았지만 장기화될 경우 수정할 것으로 보인다'는
응답이 33.1%로 나타났다. '수정하지 않았고 수정 계획도
없다'는 응답은 34.4%였다.
'채용 계획을 수정했다'고 응답한 인사담당자들에게 구체적으로 어떤 채용 계획을 수정했는지 묻자, '채용
일정의 수정(56%)'이라는 응답이 가장 많았다. 다음으로는
채용 규모의 수정(11%), 채용 절차의 수정(8.9%), 채용
도구의 수정(4%), 기타(20.1%) 순으로 나타났다. 그렇다면 실제 기업에서는 어떻게 채용 계획을 변경했을까? 기업 현장의
사례를 소개해 본다. 롯데그룹 롯데그룹은 지난 3월 6일부터 상반기 신입사원 채용을 진행하고 있다. 모집 회사는 식품, 관광, 서비스, 유통, 화학, 건설-제조 등 33개사이며, 모집
직무는 영업 관리, 경영지원, IT, UX, 생산관리, 연구개발 등 169개이다.
롯데는 올해 코로나19가 확산되는 상황을 고려해 지원서 접수기간을 지난해 14일에서 올해 26일로 대폭 늘리고, 다수의 지원자가 모이는 엘탭(L-TAB: 롯데 조직/직무 적합 진단)과 면접 전형을 한 달 가량 늦춰 진행하기로 결정했다. 또한 전형장소 사전방역, 열 감지 카메라 설치 및 체온 측정, 손 소독제 구비 등 철저한 감염 예방 프로세스를 운영할 예정이다.
채용 홍보와 관련해서도 구직자들의 안전을 최우선으로 하고자 대면 접촉을 최소화하고 온라인 홍보에 집중했다. 이를 위해 롯데 채용 공식 유튜브 채널인 '엘리크루티비L-RecruiTV'를 개설하고 채용에 참여하는 33개사의 인사-직무담당자들이 직접 출연해 회사와 직무에 대해 소개하고
주요 질문에 답변하는 '온라인 잡토크' 등 다양한 콘텐츠를
게시, 전형, 직무, 기업문화
등 구직자들이 필요로 하는 정보를 제공하기도 했다.
한국철도공사 온라인으로 이뤄지는
원서접수 및 서류검증을 마치고 지난 2월 20일 서류전형
합격자를 발표한 한국철도공사는 코로나19 확산 방지를 위해 상반기 신입사원 채용 전형을 약 1개월 연기하기로 했다. 당초 3월 21일로 예정됐던 필기시험은 4월
25일로, 4월 중순으로 계획했던 면접시험은 6월 1일부터 4일까지 진행하는 것으로 변경했다. 다만 원래 6월 말로 계획돼 있던 임용계획은 기존 일정대로 진행할
예정이다. SK그룹 SK그룹은 지난해까지는
공채 중심의 신입 채용을 진행했으나 금년부터는 필요한 시점에 바로 인재를 확보할 수 있는 수시 채용의 비중을 확대해 나가고 있다.
채용설명회 등의 경우에도 올해부터는 특정 시점에 소수의 학교를 대상으로 진행하는 것이 아니라 동영상 중심의 채용설명회와 실시간 상담
등을 진행하는 방식으로 전환해 나가고자 한다. 동영상과 미디어에 익숙한 MZ세대 지원자들의 특성을 반영하고 해외에서 취업을 준비하는 많은 취업 준비생들에게 다양한 정보를 쉽고 빠르게
제공하기 위해서이다. 이 외에도, 교통비, 소수 학교에 제한된 정보로 인한 격차를 발생시키는 대규모 취업설명회 및 상담에 따른 사회적 비용을 절감하기
위한 목적도 있다.
올해에는 특히나 코로나19 문제도 겹쳐 각 학교에서 진행되던 대면 채용설명회 및 상담 대신
동영상 중심의 비대면 채용설명회를 전면 진행했다. 또한 지원자들의 안전과 건강을 고려해 채용 시작 시점을
전년 대비 약 1개월 정도 늦춘 3월 말부터 진행할 예정이다.
전형 시작 시점의 연기에 따라 필기전형 등도 일정이 늦춰져 코로나19 안정화 시점으로 예상되는 5월경으로 예정되어 있으며, 코로나 확산 상황에 따라 마스크 착용, 손 세정제 구비, 발열검사, 격리시험, 응시자 최소화 등의 각종 안전수칙을 적용해 안전한 공채를 만들어 나갈 방침이다. LS산전 LS산전은 지난 1월 코로나19로 인한 우려가 확산될 당시 리스크를 고려해 채용 계획을
수립한 바 있으며, 현재 계획된 일정에 따라 채용을 진행하고 있다. 지난 2월 24일부터 3월 15일까지 온라인 서류전형 접수를 진행했으며 서류전형 합격자들을 대상으로 온라인 AI 인적성검사, 1-2차 면접 등을 진행할 예정이다.
다만 폐쇄된 공간에서의 코로나19 전파를 가장 큰 리스크로 간주해 면접전형을 4월로 배정하는 등 채용일정을 조정했다.
또한 4월로 예정된 면접전형에 앞서 채용 규모는 동일하게 하되 서류전형 강화를 통해 전형별
응시자를 기존 대비 축소할 예정이다. 더불어 기존에 대면으로 진행되던 면접전형의 경우 안전성을 고려, 화상면접으로 대체해 진행할 계획이다.
LS산전은 만약 3월 말에도 확산 추세가 감소하지 않는 등 사태가 악화될 경우에는 코로나19 확산 방지를 위한 사회적 요구 수렴을 위해 추가적인 대책을 강구할 계획으로 현재 추이를 예의 주시하는 중이다.
우아한형제들 대부분의 채용은
수시채용으로 진행되며 전사 신입 공채는 따로 진행하지 않는다. 다만 개발 분야에 한해 대학생 인턴십
프로그램인 '우아한 테크 코스', 개발자 양성 학교인 '우아한 테크캠프'라는 교육 프로그램을 수료한 이들을 대상으로 공채를
진행한다.
우아한형제들의 경우 코로나19로 인해 별도로 채용 계획이 변경된 부분은 없으나, 대면 면접을 연기하거나 온라인 화상면접으로 전환하는 등 국가적인 감염병 예방 차원에서 채용 일정이나 프로세스를
탄력적으로 조정하는 경우는 있다.
만약 불가피하게 대면 면접이 필요하면 코로나19 감염 예방을 위해 면접자에게 왕복 콜택시를
지원하고 면접장에 도착하면 체온 검사 및 손 세정제, 마스크를 제공하고 있다.
또한 우아한형제들은 코로나19로 인해 전사 재택근무를 실시하고 있기 때문에 신규 입사자
또한 바로 재택근무에 들어갈 수 있도록 업무 장비 셋팅 작업을 지원하고 있다. 노트북과 기타 장비를
입사 당일 집으로 퀵 배송하고, 신규 입사자 안착을 도와주는 팀 동료인 '돌보미'를 배정해 마치 랜선친구처럼 유무선상으로 소속감을 느끼며
회사에 안착할 수 있도록 돕고 있다.
카카오 카카오는 공개채용과
수시채용을 통해 인재를 영입하고 있다. 공채의 경우 2017년부터
매년 하반기 개발자 공채를 블라인드 전형으로 진행하고 있으며, 지난해 겨울부터 개발자 인턴십도 공채형태로
진행하고 있다. 수시채용은 특정 부서에서 인원 충원이 필요한 시점에 진행한다.
현재는 공채가 아닌 수시채용만을 진행하고 있으며 코로나19로 인해 채용 계획이나 입사일이
변경된 부분은 없다. 다만 카카오는 코로나19 확산 방지를
위해 기존의 대면 인터뷰 방식을 화상 인터뷰로 전환해 진행하고 있다.
지난 2월 26일부터 전 직원 원격 근무를 시행중이기
때문에 화상 인터뷰 시 주변 소음 등 방해요소가 없는 환경에서 인터뷰가 진행될 수 있도록 안내하고 있으며, 화상
인터뷰 환경 체크를 위해 인터뷰 직전에 인터뷰어들끼리 테스트 화상미팅을 진행하고 있다. 이후 합격한
신규 입사자의 경우 입사 전에 발열 여부, 위험지역 방문 여부 등을 체크하고 있다.
입사일에도 오피스 출입구에서 발열검사를 받고 마스크를 착용한 후 장비 지급 및 인프라 셋팅 등을 위한 온보딩 교육을 받도록 하고 있다. 온보딩 교육을 마친 후에는 자택으로 귀가해 원격근무를 하게 된다.
LG유플러스 지난해 9월 하반기 신입사원 공채를 시작해 올해 2월 4일부터 신입사원 입문교육을 진행해온 LG유플러스.
LG유플러스는 코로나19의 영향으로 매년 신입사원을 대상으로 시행하는 입문교육 방식을 집합교육이
아닌 자사 교육 앱인 'U+배움마당'을 활용한 디지털 교육으로
진행했다. U+배움마당은 오프라인 교육의 한계로 인한 적시성 부재를 해소하고 MZ세대 대상으로 효과적인 교육을 제공코자 지난 2018년 개발한
모바일 학습 플랫폼이다.
이번 신입사원 입문과정은 하루 2시간씩 21일, 총 42시간에 걸쳐 전 과정 모두 실시간 소통이 가능한 모바일 생방송으로
이뤄졌다. ▲사내시스템, 조직문화, 인사제도 등 필수 지식 ▲조직별 업무 영역과 내용 ▲유플러스 모바일 및 유선 서비스 소개 ▲현장 접점 매커니즘
이해 등 회사생활에 빠르게 적응하는 데 필요한 주제로 구성됐다. 각 주제별 강사들은 교육장이 아닌 LG유플러스 마곡사옥 내 마련된 방송 스튜디오에서 교육을 진행했다.
이에 더해 3월 3일 진행된 수료식도 U+배움마당을 통해 실시간 방송으로 진행됐다. LG유플러스 최고인사책임자(CHO)인 양효석 상무가 직접 토크쇼에 참여해 CHO가 바라보는 회사생활에
대한 인사이트를 공유한 후 질의응답 시간을 가졌다. 이외에 지난 한 달간 학습했던 내용을 복습하기 위한
라이브 퀴즈쇼를 비롯해 교육참여도와 과제 등 높은 점수를 받은 사원 대상 우수참가자 시상식도 가졌다.
2020-05-08
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[코로나19 기업자문] 고용계약 철회 가능할까요?
HR 법률상담Q : 4월부터 입사 예정인 채용예정자로부터 4월부터업무를 시작하기로 근로계약서를 작성한 상태입니다.그러나 코로나19바이러스로 인해 유연근무제 및 휴업 등이 논의되고 있는 상태입니다.현재 근로계약서는 작성한 상태이나, 아직 근무시작 전이므로 경영상의 이유로 고용계획을 철회할 수 있을까요?또는 고용 이후 휴업 등이 발생할 경우 급여는 어떻게 해야할까요? A : 1. 4월부터 근로하기로 정하였으므로 채용내정이 된 것으로 판단할 수 있을 것이고, 그 이전에는 채용내정된 근로자는 채용을 기대할 것이므로 회사의 사정으로 인해 채용내정을 취소할 경우에는 불법행위가 성립하여 손해배상 청구의 대상이 될 수도 있습니다.2. 다만, 채용내정이 정당한 취소사유는 정식 근로자의 경우보다는 그 정당성의 범위가 넓게 인정될 수 있다는 것이 판례의 태도입니다(90가합18673)3. 4월 이후 채용내정을 취소할 경우에는 부당해고에 해당할 수 있습니다(다만, 5인 미만 사업장이라면 이를 이유로 지방노동위원회에 구제신청을 제기할 수는 없을 것입니다). 회사의 사정으로 인한 휴업이 발생한다면 (5인 이상 사업장이라는 전제하에) 휴업수당에 준하는 임금을 지급하여야 할 것입니다.아래에 유관 판례를 하나 소개합니다.감사합니다.원고와 피고사이에는 위와 같은 피고의 채용내정 사실 통보로 인하여 장차 정식 취업시로부터 근로를 제공하기로 하는 내용의 일종의 근로계약이 성립한 것으로, 원고로서는 상당한 기간 내에 피고 회사에 정식채용될 것이라는 정당한 기대를 갖게 된다고 할 것이다. 피고로서는 당초 채용내정 과정에서부터 피고회사의 계획사업의 내용 및 규모, 그 진행전망 등 피고의 제반 사정을 면밀히 검토하여 채용할 직원의 수와 그 구성을 정하고 그에 따라 적정한 수의 합격자만을 발표 및 채용내정하여야 할 주의의무가 있음에도 불구하고, 이를 게을리 한 과실로 그 실행 가능성이 충분히 검토되지 아니한 사업부문의 영선인력으로 원고를 채용내정하여 그와 같은 통지를 한 후, 뒤늦게 해당부문 사업을 진행할 수 없게 되었다는 사유로 원고를 정식채용하지 않기로 하였으니, 피고는 원고가 위 기간동안 피고의 직원으로 정식채용되기를 기대하면서 다른 취업의 기회를 포기함으로써 입게 된 손해를 배상할 책임이 있다.그러나 채용내정만으로 정식채용이 확정된 것은 아니고, 회사가 구체적인 입사예정일을 정하여 통보한 것은 아니어서, 그 정식채용 여부에 대한 분명한 답변과 그 대책 등에 대하여 지속적으로 문의하거나, 피고가 정식채용을 거절할 것에 대비하여 다른 일자리를 구하는 등의 조치를 강구하였어야 함에도 불구하고 원고는 그러한 노력을 소홀히 한 잘못이 있으므로, 이를 피고가 배상할 손해액을 산정함에 있어 참작하기로 하되, 원고의 과실비율을 50%정도로 봄이 상당하므로, 피고의 책임을 나머지 50%로 제한한다(사건번호 : 서울지법 2002나 40400, 선고일자 : 2003-08-27) 근로계약, 급여, 보험 등 궁금한 점, 전문노무사에게 무료상담 → HR법률상담
2020-04-03
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[코로나19 기업자문] 고용유지 지원금 문의 모아보기
HR 법률상담Q : 3월 고용계획 신고를 못해도 신고없이 휴업 내용 소급이 가능한가요? A : 고용유지조치 직전일에는 계획신고를 제출하여야 하므로 불가합니다.Q : 4월 고용유지 계획 신고를 1개월 진행했으나, 실제 휴업을 1주만 진행했을 경우 수당 지급 가능한가요? A : 계획변경신고를 하여야 할 것으로 보이며, 근로자를 휴직시키는 것이라면 1개월 이상이어야 하고, 근로 시간을 단축시키는 것이라면 사업장 전체 근로시간 20% 초과하여 줄여야 지원금 요건을 만족하게 될 것입니다.Q : 고용유지 지원금 조건의 경우, 평균임금의 70% 이상을 지급하라고 하는데, 100% 지급시에는 고용유지 지원금을 최대로 지원 받을 수 있는 건가요? A : 70%이상이라도 무방하지만, 1일 한도액 지원금액은 66,000원을 넘지는 못합니다. 근로계약, 급여, 보험 등 궁금한 점, 전문노무사에게 무료상담 → HR법률상담
2020-04-03
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기업 생존을 위한 인건비 관리 방법
국가 간 경계가 없는 무한경쟁 시대에 최근 미-중 경제전쟁과 세계 각국의 보호무역주의
등 외부 경영환경 악화는 차치하고도 그 어느 때보다 기업의 경쟁력 강화가 생존을 위한 대명제로 요구되고 있다. 이
시기에 기업의 경쟁력 강화 주요 이슈로 전략과 실행의 동시성, 애자일 선언, AI, 디지털 트랜스포메이션 외 최저임금 인상으로 인건비 부담 등이 부각되고 있다. 이러한 기업 경영환경 하에서 기업생존을 위해 매우 중요시되는 요인 중 하나가 바로 인건비 관리의 합리적 방안이다. 이는 인건비가 기업 경영의 생산 비용 가운데 단위 비용으로 가장 높은 비중을 차지하고 있을 뿐만 아니라 500대 기업 내 매출액 대비 인건비 비중이 크게는 5~15%까지
우상향을 나타내고 있기 때문이다.
이와 같은 상황에서 합리적 인건비 관리방안으로 적정인원에 따른 인건비를 효율적으로 설계 및 운영하는 것이 핵심적이다. 그러나 인건비라는 것이 측정하기 어려운 인적 능력에 대한 대가라는 측면에서 상대적 산정이 쉽지 않고, 업무 복잡성에 따른 인원의 증가는 추가적인 인건비를 양산하는 파킨슨의 법칙Parkinson's law이 발생하기도 한다. 즉, 합리적 인건비 관리방안으로 주변부의 관리방안에서 벗어나 본질적 대안을 도출하는 코페르니쿠스적 전환Copernican Change이 필요한 시기이다.
인건비 관리 및 생산성 향상을 위한 체크사항
최근 글로벌 기업의 매출 증가에 따른 수익Profit Margins이
증가하기 보다는 오히려 감소하는 상황에서 이를 타개하는 방안에 대한 기업 조사Labour Cost
Survey에 따르면, 응답자의 거의 절반 이상이 이익 마진 통제 대신 인건비
절감을 선호한다고 응답했다. 그렇다면 기업은 인건비를 줄임으로써 이익 마진을 통제하기 위해 무엇을 할
수 있을 것인가.
첫째, 기업 목표달성에 적합한 직무기반 임금 및 보상계획이 반영돼 있는가를 검토할 필요가 있다. 직원의 급여와 임금은 수행하는 일에
따라 필요한 지식과 기술이 다르고 역할과 책임 또한 기업 환경에 따라 다르기 때문에 이에 근거해 임금 체계를 마련해야 한다. 임금은 시장과 재정 상황이 바뀌더라도 상승하는 경향이 있기에 직무에 기반한 업무 속성을 구분하고 정기적으로
평균 시장 가치보다 높은 임금을 받고 있는지에 대한 상대적 중요도를 평가하면 비용 절감의
요인을 찾을 수 있다. 해외 기업의 경우, 글래스도어Glassdoor 또는 페이스케일PayScale과 같은 도구를 사용해 각 기능과 역할을 검토해 개별 직무 가치가 평균 시장 가치보다
높은지 검토 및 조정한다. 국내 기업의 경우는 대표 직무에 대한 시장가치를 조사하고 이를 기준으로 타
직무의 상대적 가치평가를 통해 미래의 고용과 현재의 보상 상황에 따라 임금체계를 조정함으로써 자동 급여 인상을 통제하고 이를 기업수익 창출 성과로
환원한다.
둘째, 한계생산력에 기반한 연장근무 및 자발적 초과 업무를 줄이는 프로세스를 관리할 수 있어야 한다. 근로시간은 언제나 노사 간의 주된 관심사이다. 최근
근로시간에 대한 인적자원 관리의 중심이 양에서 질로 전이하고 있다. 이러한 경향은 근로시간의 양이 핵심이
아니라 이를 통해 나타난 성과와 창의성이 중시되는 기업 문화를 전제로 한다. 한계생산력 체감 측면에서
생산을 위해 투입할 수 있는 시간이라는 가용자원을 감축하는 상황에서 동일한 근로자의 생산성을 유지하기 위해 이전보다 근로시간의 세밀한 양적, 질적 관리가 불가피해지고 있다.
기업 입장에서 한계생산력을 초과한 근무 비용을 줄이기 위해 정해진 초과근무 시간에 도달하면 관리자는 초과근무관리 프로파일을 사용해
생산성을 조정하는 방안을 강구해야 한다. 반대로, 직원이
실제로 근무하지 않은 시간동안 고용주에게 청구하는 숨겨진 인건비Time Theft를
찾는 방안도 병행해야 한다. 업무의 늦은 시작, 조기 완료, 긴 휴식과 같이 불필요한 업무 시간 소비가 예이다. 미국 고용주
협회의 연구에 따르면 미국 회사에서 벌어들인 모든 달러의 20%가 직원의 시간 도난으로 손실되는 것으로
추정된다. 간단한 출퇴근 앱을 사용해 직원이 출입할 때 근무 시간을 정확하게 추적 할 수 있으며, 지리적 추적 및 사진 얼굴 감지로 불필요한 업무 시간 소비를 개선하고, 이
자료를 동기화하여 비용을 절약 할 수 있다.
셋째, 자동화 수준 및 업무일정을 최적화해 인건비를 절감하는 방안 역시 검토의 대상이다. 서비스 분야와 소매 산업군의 경우 일정
최적화는 직접적으로 인건비와 연계된다. 최근 국내에서도 로봇 프로세스 자동화RPA, Robotic Process Automation 사용이
증가하고 있는데 RPA란 그동안 사람이 처리해왔던 업무 절차를 로봇을 활용해 자동화하는 기술을 말한다. 여기서 로봇이란 자동차 공장에서 사용하는 물리적인 기기가 아닌 소프트웨어 형태의 로봇Bot이다. 가트너 애널리스트 프란시스 카라무지스는 "단순히 값싼 노동력을 찾는 모습은 과거의 일"이라면서
이제 고객은 작업에 대한 지능과 자동화에 많은 관심을 두고 있다고 말했다.
RPA를 도입함으로써 기업이 얻을 수 있는 가장 큰 장점은 로봇이 단순 사무를 대신 처리해주는 것에 따른 인건비 절감과 사람이 고부가가치
업무에 집중할 수 있도록 하는 생산성 향상이다.매일 발생하는 대량의 수작업 업무를 줄여 직원들에게
할당되는 과도한 업무량을 줄이는 것을 목표로 RPA를 도입할 경우 기업에게 10~25%의 비용 절감 효과가 있는 것으로 조사되고 있다. 실제로
삼성전자, KT, 신한은행, 소프트뱅크, AT&T, 도이치텔레콤 등 국내외 주요 기업들이 자사 업무 절차에
RPA를 도입한 상태다. 은행들은 여신, 퇴직연금, 부동산 등 다양한 업무에 RPA 시스템을 도입했고, 보험 업계 역시 보험심사, 마케팅,
IT 운영 등에 RPA 도입을 서두르고 있다.
넷째, 경영상의 목표를 달성하기 위한 인건비 관리비용으로 이직률을 최소화하는 방안이다. 대부분의 기업에서 한 직원이 이직 시
회사에 미치는 영향에 대해 큰 관심을 가지고 있지 않거나, 관심을 가지고 있더라도 이직으로 인해 발생되는
비용에 대해 그 규모를 정확히 산출하고 있지는 않다. 전문가들은 미국 기업의 이직 비용을 일반적으로
연봉의 약 2배 정도로 계산하고 있는데, IT 전문인력의
경우 연봉의 1.8배, 중간 관리자의 경우 연봉의 2.5배 정도의 비용이 발생하는 것으로 추산하고 있다. 즉, 이직으로 인해 발생되는 비용은 크게 직접비용, 간접비용, 기회비용으로 구분해 볼 수 있다. 이직의 영향이 단기적으로 나타나고
금전적인 손실이 따르는 직접 비용에는 결원에 대한 채용 비용, 신규 인력에 대한 교육 훈련비, 채용 대행 비용, 초과 근무 수당 등이 포함된다.
또한 이직으로 인한 효과가 단기간 내에 가시적으로 나타나지는 않지만 간접적이고 장기적인 손실을 발생시키는 간접비용에는 성장률 저하, 기업의 지적역량 감소, 경쟁력 감소, 기업 이미지 실추, 다른 직원의 동요 및 사기 저하 등이 포함된다. 기업 측면에서 볼 때 높은 이직률은 경쟁력 강화를 위한 인재투자의 손실로 해석되며, 이는 기업의 경쟁력 약화 요인으로 이제는 많은 노력과 비용을 들여서 영입한 우수한 인재가 이탈하지 않도록 전략을
바꿔야 한다. 우수한 인재가 회사를 떠나지 않고 이직으로 인한 손실 및 재투자 비용을 줄이기 위해서는
이직 징후의 사전적 포착, 이직 원인 분석, 이직 관리에
대한 회사 내외의 베스트 프랙티스 발굴 및 전파 등 이직을 예방하는 선행 관리 차원에서 보다 적극적인 이직 관리가 필요하다.
사업전략 및 목표 연계, 인건비 산정의 적정성 판단 방법
개별 회사의 비전, 전략 및 시장 포지션 등에 따라 인건비 적정 지향점과 그에 적합한 인건비
산정 방식은 기업 특성상 상대적으로 산정될 수 밖에 없다. 회사의 신규시장 진출 시급성, 선도 기업을 따라잡는 패스트팔로어 시기, 시장의 축소나 경쟁력 상실에
따른 한계사업 정리 등 위의 상황에 따라 인건비 산정의 적정성 판단 기준이 달라진다. 인건비 산정의
적용 방식에 있어서는 기술적으로 동일한 방법론을 선택하더라도 위에서 언급한 회사의 사업 특성에 따라 조정하는 것이 타당하다. 우리 회사가 시장 내 어떤 포지션을 영위하고 있는가, 우리 회사
인력들의 기능적 특징이나 성향은 어떠한가에 따라서 최적의 인건비 산정 방식이 달라지는 것이다.
우선 기업이 적정한 인건비 수준을 유지하는지는 과거 데이터를 기준으로 비교분석부터 가능하다. 이에
대한 방법으로 획득가치 분석은 중대형 및 고복잡성 업무관리에 널리 사용되는 방법론으로 부서, 개인별
업무실적 DB를 통해 유사경쟁 기업의 인건비를 유사 추정, 모수
추정, 상향식 추정, 생산 활동 기반 측정 등으로 산정하는
방법론이다.
인건비로 산정된 비용은 부서, 개인별 각 업무에 대한 세부 비용으로 구성되며, KPI 또는 MBO 방식으로 규정한 수행해야 할 작업량은 계획된
값으로 도출한다. 이를 기반으로 분기, 연간 등의 해당기간까지
합하면 획득값, 실제비용을 기초 데이터로 비용차이와 일정차이, 최종비용이
도출된다. 이를 통해 실제비용 대비 획득가치의 비율인 CPI(Cost
Performance Index)와 해당 시점까지의 추정에서 관찰된 비용 차이로 미래를 나타내는 예산비용을 산정 후 최종 인건비 비용을
유사경쟁 기업의 인건비로 유사 추정, 모수 추정 방식으로 최종적으로 검토-조정하는 것을 고려해 볼 수 있다.
인건비 산정 과정에서 흔히 하는 실수
대부분의 회사에서 인건비 산정 과정에서 발생하는 오류와 이를 개선하는 방안으로 몇 가지 방법을 제시한다. 그 중 하나로 단기간의 실적 예상치를 기반으로 낙관적 또는 비관적 기대 추정치를 임금 산정에 반영하는 경우이다. 이상적인 시나리오나 최악의 시나리오에 대한 추정치는 노사간 합의에 있어 상충으로 나타나기에 보완책으로 시나리오
내의 분절된 타임라인 수정 및 부풀린 기대감을 최소화 할 필요가 있다.
추가적인 오류 유형은 잊혀진 비용Forgotten Costs을 과소평가하는
것이다. 인건비 산정 시 직접 비용은 고려하지만, 간접비용
내 무형 비용과 관련된 기회비용, 매몰비용의 과소평가이다. 이는
직접 비용의 세전 이익 비율로 2~5% 우회하는 것이 일반적이다. 그러나
구현이 어렵고 롤아웃 전에 담당자들이 도구를 이해하고 큰 그림에 어떻게 적용되는지 파악하기 전에, 부분적으로
구현 및 진행하는 과정에서 많은 어려움을 겪고 있다.
최종적으로 적합한 인건비 산정 방법을 찾는 것은 결국 기업의 지불능력Ability to
Pay 범위 내에서 유사경쟁 사업 환경 및 동인, 업무를 수행하는 인력의 기능-직무 특성에 부합한 방식으로 차별화하는
것이다. 거시상황에 따른 변동 규모를 추정하되, 기업의 여건에
맞게 직무별 상이한 정도를 조정해야 한다. 경영성과가 악화되는 상황이라고 일괄적인 절감을 꾀하는 것이
아니라 각 사업의 목표와 전략 등을 종합적으로 고려해 판단해야 한다.
결국, 노사 모두가 공감할 수 있는 수치를 도출하기 위해서는 "임금은 생산에 대한 노동의 기여도에서 결정"과 "임금으로 인해 소득분배가 악화되어서는 안 된다"는
두 가지 명제를 충족해야 한다. 따라서 단기적인 정량적 방법론에 매몰되지 말고 기업의 지급능력, 생산성, 시장 임금 수준과 동종업체의 임금전략, 근로자의 직무성과, 인적속성, 노사관계, 노동비용 개선 등을 고려해 총노동비용의 관점에서 복리후생 수준, 교육
훈련비, 기타 간접비를 포함한 순수 임금요소 외의 요인까지 고려한 방식으로 접근할 때 비로소 기업의
지속가능성, 사업 경쟁력 확보가 가능한 적정한 인건비 관리가 가능하다.김상태 (주)이언컨설팅그룹 상무본 기사는 HR Insight 2020. 02월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-03-23
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로봇과 함께 일하는 시대, HR의 새 역할
국내의 노동 시장 환경은 정부의 친노동정책(주 52시간의 근로, 유연근무제
등)으로 기업 내 구성원들의 삶의 질을 향상시키기 위해 주력하고 있다.
이러한 환경에서도 일부 기업에는 24시간 일하는 워커Worker가 있다. 이 워커는 일이 많아도 불평불만 하지
않고 초과근로 수당 역시 지급하지 않아도 된다. 무엇보다 일을 하면서 실수도 발생하지 않는다.
해당 워커는 'RPA(Robotic Process Automation)'라고 불리는 디지털
기술이다. RPA는 데이터를 수집해 입력하고, 비교하는 단순
반복적인 업무를 수행하며, 역량이 더 발전해 단순 반복적인 업무뿐만 아니라 일정한 기준에 따른 판단이
요구되는 일까지 처리할 수 있게 되면 'AI(Artificial Intelligence)'라고 불리기도
한다. 이러한 워커들은 디지털 기술의 발전과 함께 기업에 새롭게 나타난 워커로 기업과 조직의 일하는
방식을 근본적으로 변화시키고 있다고 제시한다.
RPA가 일으킨 일하는 방식의 근본적 변화
오퍼레이션 자동화 RPA는 수작업, 규칙 기반
또는 단순 반복적인 업무와 같은 사람의 통찰력이 요구되지 않는 오퍼레이션 업무를 자동화함에 따라 효율성 향상을 기대할 수 있으며, HR담당자들이 수작업에 시간을 허비하지 않고 고부가가치의 업무에 집중할 수 있도록 지원한다. 명확하게는 업무의 범위가 운영 중심적 HR에서 전략적 HR로 전환될 수 있는 기회를 열어주는 것이다.
새로운 시각으로의 전환 AI의 도입은 비즈니스 상의 새로운 관계를 발견하고 새로운 인사이트를
도출할 수 있도록 데이터를 찾아내고 분석해 주요한 의사결정 및 지속적인 투자를 지원하는 데서 의미를 찾을 수 있다. 이전에는 보이지 않던 데이터의 분석을 통해 패턴을 밝혀냄으로써 조직의 성장을 위한 개선과 혁신의 장을 확장할
수 있으며, 더 깊은 통찰을 바탕으로 한 과학적인 의사결정 프로세스를 적용할 수 있도록 지원함으로써
시의적절하게 실시간으로 인사이트를 생성하고 의사결정권자에게 전달함으로써 의사결정을 지원한다.
HR 고객과의 상호작용 RPA는 사람의 대화방식의 언어를 활용해 HR 고객과 상호작용을 할 수 있게 해 HR 고객의 업무 처리, 문의 내용 분류 및 응대를 지원함으로써 초개인화Hyper-personalization을
통한 HR 고객 경험을 최적화하고 고객에게 알맞은 추천Recommendation을
제공한다.
인간과 로봇이 공존하는 시대
일하는 방식의 변화와 함께 조직 내 근무환경은 사람과 로봇이 함께 공존하게 된다. 다수의 사람들은 기술이 발전함에 따라 사람이 하는 일을 로봇이 대체하고 조직 내에서 사람들이 추방될 것이라고
하지만 해당 로봇을 교육 시킬 사람이 필요하고 방대하게 쌓여진 데이터에 대한 분석과 해석을 할 사람들이 요구되므로 실질적으로는 단순한 업무를 대체하는
것 뿐 사람 수의 대체가 일어나지는 않는다. 오히려 자동화에 따라 업무 효율이 향상되고 휴먼 에러Human Error가 감소되기 때문에 리스크의 감소와 생각의 발전이 구성원의 역량발전을 촉진하게 된다.
그렇다면 HR은 이러한 환경에서 어떤 일을 해야 될까?
HR은 무엇보다 구성원들에게 더 많은 관심을 쏟아야 한다. 로봇과 함께 일하는 것은 '로봇=1 FTE'로 보는 관점도 있지만 로봇이 모든 상황을 스스로
판단하고 주어진 일을 하는 것이 아니며 사람에 의한 지속적인 러닝이 필요하다는 관점에서 봤을 때 한 명의 사람이 몇 배의 FTE의 업무량을 처리한다고 볼 수 있다. 따라서 구성원들이 일을
더 잘하고 스스로의 관리 및 기술 역량을 향상시킬 수 있도록 환경을 조성해주는 것이 HR의 중요한 임무로
대두되고 있다. 전사적인 차원에서의 HR의 역할은 무엇보다
구성원들이 일을 잘 할 수 있는 환경을 만들어주는 것이다.
인력의 재배치 RPA가 수행할 수 있는 것들은 노동집약적으로 단순 반복되고 예외적인 사항이 대체로 발생하지 않아 일정한 규칙에
의해서 지속적으로 반복될 수 있는 업무들이다. 예를 들면, 시스템이
생성하는 데이터 입력과 추출, 일정한 기준에 의한 변동사항 계산 등을 수행하며, 문서 로딩[Loading] 및 검증 단계 이행, 특정한 리포트 생성, 요구사항에 따른 리포트 재생산[Report formatting] 등이 이미 일반 기업의 HR 내
채용, 급여/보상 등과 같은 다양한 분야에서 활용하고 있는 RPA 기술이다.
AI의 경우에는 가장 많이 활용하는 것은 챗봇[Chat-bot]이다. HR은 기업 내 모든 사람들의 서비스 부서이기 때문에 인사와 관련된 모든 정보에 대한 문의응대가 많다. 특히, 조직의 정보, 급여, 타 구성원에 대한 정보, 이동배치 등 시도때도 없이 걸려오는 전화와
이메일, 사내메신저 등을 통한 응대는 생각보다 많은 시간이 소요되기 때문에 최근 기업들은 챗봇을 도입해
해당 업무를 대체하고 있다. 더 나아가서는 채용에도 AI를
도입해 지원자의 이력서, SNS, 추천서 등에 대한 검토 시간을 단축하고 있으며 면접을 통해 사람이
가질 수 있는 선입관을 배제하도록 하고 있다.
이와 같이 조직 내 절대적인 판단 기준이 필요하거나, 단순 반복적인 업무 영역과 사람이
직접 수행해야 하는 기획, 분석, 개발 등과 같은 업무를
구분해 인력을 재배치해야 한다. 그러나 기업에서 수행되는 일 중에 단순 반복적인 일은 전체적인 프로세스의
일부 일 뿐 RPA, AI를 통해 End to End로 이루어지는
일이 많지 않기 때문에 전체적인 프로세스에 사람을 배제하는 것은 적절하지 않다.따라서 로봇이 일을 수행한다고
해도 이를 관리할 사람은 반드시 필요하다.
업무 환경의 변화 사무실
안에는 어제의 내가 하던 일을 대신해주고 있는 로봇이 함께 하고 있기 때문에 사람과 로봇이 동료로 일할 수 있도록 인식 변화가 필요하다. 기업이 로봇을 도입할 때는 분명한 목적을 가져야 한다. 단순히 비생산적인
일을 대신하고 비용을 절감하기 위해 도입하는 것이 아니라 해당 업무를 로봇이 대신하게 함에 따라 얻어가야 하는 목적이 있어야 한다. 그러나 기술이 아무리 발전한다고 해도 기획적인 역량을 갖추기 어렵다. 그러므로
로봇이 수행하는 업무에 대한 목표를 세우고 관리하고, 일을 하는 기준을 마련하기 위해서는 로봇이 하는
일에 대한 관심을 갖고 더 효과적으로 활용하기 위해서 코칭하고 조언을 해 줄 동료가 필요하다.
또한, 물리적인 업무 환경과 가상의 업무 환경을 포함해 일하는 환경을 재설계해야 한다. 대부분의 직원들은 일정한 공간 내에서 함께 일하지만 로봇과 함께 일한다는 것은 업무를 수행하는 장소가 가상화되고
기술 덕분에 유연성 향상 및 협업이 활성화된다. 이러한 업무 환경의 변화는 지역Site 단위로 연결돼 있는 작업환경이 애자일한 작업 환경으로 변화되는 것을 인지하고 적응할 수 있어야
한다.
디지털 트랜스포메이션 회사 밖의 구성원들은 다양한 디바이스를 연결해 넘쳐나는 정보 속에서 아이디어를 실시간으로 공유하고, 궁금해
하는 사항들에 대해서 빠르고 쉽게 질문에 대한 답을 찾는다. 그리고 이러한 것들을 누군가를 통해서가
아니라 스스로 찾고 처리한다. 그러나 회사 내로 들어오면 정보는 다양하게 갖춰져 있지만 정보에 쉽게
접근할 수 없고 기업의 네트워크에 연결하지 않는 이상 얻을 수가 없다. 스스로 처리할 수 있는 일들이
많지 않다는 것이다. 기술이 지속적으로 발전하고 있음에도 불구하고 회사 밖과 안의 적용 기술 수준이
다르기 때문에 개인과 기업의 격차는 시간이 지날수록 크게 벌어지고 있다. 이에 대한 격차를 줄이기 위해서는
회사 내 디지털 트랜스포메이션을 통해 하나의 통합된 시스템 내에서 모든 일들을 해결할 수 있도록 해 직원의 몰입도나 생산성을 높이는 것이 필요하다.
교육의 확대 이제 사람들은 기업 내 구성원들과만 일하는 것이 아니라 로봇과 함께 일해야 한다. 따라서
기술을 이해하고 이를 활용할 수 있는 역량이 필요하다. 기술을 아는 것은 전공자의 분야라고 생각해왔지만
조직 내 다수의 업무에 로봇이 함께 하는 이상 이제는 모두에게 필요한 역량이 된 것이다. 또한, 과거에는 로봇이 대체하고 있는 일들을 사람이 해왔으나 일부의 일을 로봇이 대체한다면 해당 업무를 수행하던 사람들은
어떤 일을 해야 할까? 우리나라 노동환경은 해고에서도 자유롭지 않기 때문에 구성원의 직무 전환을 위해서는
교육이 확대돼야 한다.
로봇과 함께 일하는 시대에 HR이 집중할 본연의 업무
로봇과 함께 일하는 시대에 HR이 집중해야 되는 본연의
업무는 무엇일까? 무엇보다 중요한 것은 데이터의 해석 및 분석이다. 조직
내에는 구성원들에 대한 방대한 데이터가 산재돼 있다. 그러나 이러한 데이터는 단편적인 통계용으로만 활용되고
더 많은 분석에 활용되지 못하고 있다. 이는 데이터 자체를 수집하고 정리하는 것만 해도 너무 많은 시간이
소요되기 때문에 그 자체에 대해서 접근 자체를 두려워한다. 그러나
RPA, AI의 도입은 데이터에 대한 관리가 가능해지기 때문에 수집된 데이터를 통해 조직의 이슈를 인지하고 해당 이슈를 해결하기 위한
데이터 분석이 필요하다. 디지털 기술을 적극적으로 도입하고 있는 글로벌 기업의 HR부서 인력 구성은 HR전략
30%, HR 운영 30% 그리고 나머지 40%는 HR 애널리스트로 구성돼 있다. 그만큼 데이터 분석 자체에 대한 중요성을
높게 보고 있는 것이다. 채용, 성과관리, 보상, 교육 등 다양한 분야에서 데이터 분석은 점점 더 HR 영역의 업무를 주도하게 될 것이다. 그렇다면, HR 기능에서 데이터 분석은 어떻게 활용되는가?
채용 지원자가
작성한 이력서와 면접을 토대로 AI는 직무에 적합한 인재를 찾을 수 있지만 기존의 구성원들과 어울리고
조직의 문화를 이해할 수 있는 조직의 적합한 인재를 찾는 것은 채용 담당자가 해야 할 일이다. 기존의
구성원들의 갖고 있는 특성을 통계적으로 확인하는 것은 기술이 가능하더라도 이에 대한 면밀한 분석을 통해 채용할 인력에 대한 기준을 수립하고 최종적으로
조직에 적합한 인재를 찾는 것은 HR의 역할이다.
성과관리 최신
평가 트렌드는 상시 성과관리이다. 상시 성과관리는 평가보다는 구성원을 육성하는 데 포커스를 두고 있다. 상시로 오고가는 리더와 구성원의 피드백 속에서 HR담당자는 내용을
확인하고 구성원들이 어떻게 더 성장할 수 있는지, 성과기여를 높이기 위해서 무엇이 더 필요한지, 이 사람을 어디에 배치해야 더 적절한지를 분석하고 관리할 책임이 있다.
핵심인재 유지 새로운
사람을 채용하는 것도 중요하지만 현재 우리 조직에 있는 핵심인재를 유지하는 것이야 말로 그 무엇보다 중요하다. 과거에는
회사 내에서 개인의 장기적인 커리어를 생각했다면 최근에는 내가 속한 조직에서 더 이상의 성장이 어렵다고 생각한다면 이직의 기회를 고려한다. 더군다나 밀레니얼 세대의 평균 근속기간은 1년이 채 되지 않는다. 디지털 기술에 의해서 이들의 행동패턴이나 SNS 등의 변화가 감지된다면
이들을 어떻게 유지하고 조직 내에서 더 흥미를 갖게 할지는 HR의 역할이 아닐 수 없다.
이밖에도 여러 이슈가 있지만 결국은 모든 프로세스의 종점에는 사람을 이해하고 개인의 성향과 특성을 고려해 제도가 반영돼야 하기 때문에 HR은 사람에 대한 관심이 있어야 한다. 그리고 디지털 기술이 반영된
데이터 수집과 분석 과정에서 윤리적인 이슈가 배제될 수 없기 때문에 각 기능의 전 과정에 대한 관리 또한 중요한 역할이 된다.
기술은 발전하고 세대는 변하고 있다. 이러한 시기에 HR은
근본적인 변화가 필요하다. 디지털 기술이 발전했다고 단지 기술을 도입하는 것이 아니라 직원들에게 자율권을
부여하고 창의성을 발휘할 수 있도록 하며, 조직 내/외부
이해관계자들을 연결해 지속적인 성과를 창출할 수 있도록 하는 '디지털 변화 선도자'로서 역할이 필요하다. 또한, 구성원의
몰입환경을 조성해 단일 인사시스템 내에서 언제 어디서나 접속해 문제 해결이 가능한 환경 구성을 통해 구성원들이 긍정적 경험을 창출할 수 있도록
하는 '직원 경험 매니저'로서의 역할이 요구된다. 디지털 기술은 우리가 그동안 수많은 시간을 들여 수행해 온 데이터의 통계, 결과를
제시해줄 것이다. 그렇다면 HR은 단지 전달자가 아닌 데이터를
기반으로 실시간, 예측 중심의 분석적 접근으로 비즈니스 파트너가 돼야 한다. 최은영 딜로이트컨설팅 HCU 매니저본 기사는 HR Insight 2020. 01월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-03-17
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각 사가 밝힌 2020 HR 계획과 HR 역할
취재 결과 2020년 HR은 디지털 트랜스포메이션이
더욱 구체화 될 것으로 보인다. 이미 도입했거나 도입 예정 중인 HR
IT솔루션을 통해 프로세스의 효율화를 추구하고 HR 데이터를 분석해 다양한 인사이트를 제공할
것이라는 기업들이 많다. 또한 자율과 책임에 기반한 업무수행 문화를 조성함으로써 줄어든 근로시간 이슈에
대응하고 밀레니얼 세대들의 니즈도 충족시키겠다는 계획도 밝혔다. 이러한 과정에서 인사담당자들은 사업을
이해하는 넓은 시각이 요구되며 새롭게 요구되는 직무 전문성을 확보해야 할 것이다. 또한 인사 스스로가
새로운 변화에 대한 포용력을 높여야 한다는 각오도 밝혔다.
(KT&G, 넥센타이어, 한화에너지, KDB생명, GS ITM)
KT&G
그룹 통합 e-HR 시스템의
구축과 이를 기반으로 한 HR 거버넌스 확보
구상훈 KT&G
인사혁신 팀장
2020년 HR 계획 저성장의
고착화, 불확실성의 고조, 밀레니얼 인재들의 부상은 일하는
방식에 있어 창의와 협업을 '강제'하고 있습니다. 제한된 근무시간 내에서 최소한 기존 수준, 실제로는 더 높은 수준의
생산성을 요구하는 현실에서 HR 스스로도 체질개선이 필요한 상황에 직면하게 됐습니다. 특히 노후화된 e-HR 시스템은 내부통제와 법적 이슈, 정보보호, 정보보안의 측면에서 개선이 필요했고 HR 서비스의 제공에 있어서도 비효율을 줄이고 보다 가치 있는 과업에 집중할 수 있도록 하는 데에 한계가 있었습니다. 이러한 측면에서 KT&G 및 그룹사는 통합 e-HR 시스템 구축을 통해 시스템 기반의 HR 프로세스 혁신 및
운영의 고도화Operation Excellence를 추구하고 있습니다.
2020년 본격적으로 시스템 구축이 진행될 예정이며 非시스템 영역에서도 HR 표준 운영
프로세스 및 데이터 분석 관점 기준정보 체계의 혁신을 동시에 추진할 예정입니다. 이는 장기적으로 싱글
플랫폼 기반 e-HR, LMS 구축 측면의 시스템 통합, HR 정책의
한 방향 정렬을 통한 그룹 시너지 창출 측면의 정책 통합, 그룹 내
HR 인력-조직의 쉐어드 서비스Shared
Service 영역 확보 및 인력교류 측면의 인력 통합이라는 3대 영역의 통합으로
그룹사 차원의 HR 정책을 지향하는 것입니다.
조금 더 구체적으로 e-HR 시스템이 지향하는 목표는 크게 4가지 영역으로 구분할 수 있습니다. 첫 번째로 그룹사 표준 프로세스
수립-설계를 통한 프로세스 효율화를 추진하는 프로세스 개선, 두
번째로는 내부통제 및 외부감사 등 재무적 규정 체계를 지원하고 근로시간 관리, 유연근로제 도입 등 노동정책
변화 및 관련 이슈에 대응을 강화하는 법무적 리스크 최소화, 세 번째로 모바일 플랫폼 지원, 사용자 친화적 사용 환경 구축 등의 HR 디지털 트랜스포메이션 지원, 끝으로 빅 데이터에 기반한 분석-통계-보고를 통해 다양한 인사이트를 제공하고 효과적인 HR 데이터 관리체계를
구축하는 HR 통찰력 확보를 목표로 하고 있습니다.
HR에게 요구될 역량 및 역할 담배, 홍삼, 의약품, 화장품
등 그룹사 전체 측면에서 다양한 산업군에 속해 있고 산업별 성숙도와 그룹사별 인사체계 및 조직문화도 상이한 상황에서 높은 수준에서의 시스템, 정책, 인력의 통합과 이를 운영-유지하는
거버넌스가 지속되기 위해서는 인사담당자의 경험의 확대와 HR Audit 기능의 강화가 필수적입니다. 이는 대내외 환경의 변화, HR 트랜드의 변화 속에서 HR은 다양한 제도의 도입, 운영방식의 변화를 시도하게 될 것인데
이러한 시도들의 성공적인 결과를 기대하기 위해서는 근본적으로 인사담당자들의 역량 강화와 더불어 HR 스스로가
업무수행 과정과 결과를 돌아볼 수 있는 프로세스를 가지고 있어야 하기 때문입니다. 2020년에 중점적으로
추진하는 사항이 트랜디한 HR 제도 및 운영의 도입보다는 '인사' 스스로의 체질개선을 추구하는 것도 이러한 관점을 반영한 것입니다.
다행히 통합 e-HR 구축을 위해 각 사별 인력이 투입된
TF의 운영은 공통 운영 프로세스와 각 사별 운영프로세스 도출과 가이드라인 수립을 통해 그룹사 전체의 HR 시스템 및 사업을 이해하는 기회가 되고 있으며 IT와의 협업
또한 인사담당자의 경험의 확대로 연결되고 있습니다. 아울러 장기적 관점에서 그룹사 HRBP의 운영을 추진해 인사담당자의 경력관리 및 경험의 확대가 지속될 수 있는 체계를 마련할 예정입니다.
한편 그룹사 차원으로 HR 정책의 운영, 노동관계법령
및 내부통제 규정 강화 시에 각 사별 특성에 따라 적용 방법, 시기 등 다양한 변형이 있을 수 있습니다. 또한 애자일, HR 디지털 트랜스포메이션, AI 등 HR 트렌드에 따라 다양한 제도의 도입 및 운영 프로세스의
변화가 예상되는데 HR Audit을 통해 HR 제도-운영의 합목적성 및 효과성을 검토하고 부족한 부분을 보완해 HR이
비즈니스 파트너로서의 역할을 수행해야 할 것입니다.
넥센타이어
글로벌 우수 인재 확보…성과 역량 중심 인사 구현
이종우 넥센타이어 인사팀 팀장
2020년 HR 계획 현재 글로벌 타이어 제조사 랭킹 20위권인 넥센타이어는 1Tier 진입을
목표로 그에 걸맞은 글로벌 우수 기술 인력 확보가 무엇보다도 중요하고 시급한 상황으로 올해 7월 입사한
당사 최초의 본사(한국) 근무 외국인 임원 1호인 마이클 하우프트[Michael Haupt]를 필두로 지속적으로
글로벌 1Tier 수준의 우수 인력 확보를 지속적으로 추진할 예정입니다. 이를 위해 우선적으로 당사가 목표로 하는 글로벌 Top 수준의 타이어
메이커와의 기술 수준을 계량적으로 파악하기 위해서 필요한 모든 기술에 대한 Skill Set Mapping을 2019년도에 구축했고 이러한 구조화된 기술 역량 현황을 바탕으로 현재 당사와 미래 목표 수준과의 간격을 극복하기
위해 내부 인재 육성 및 외부 우수 인재 채용을 적극적으로 병진할 예정입니다.
또한 성과 역량 중심의 인사 및 조직을 구현할 계획입니다. 이미 지난 가을에 대직원 설명회를
완료했고 12년 만에 대대적인 보상제도 개편을 2020년
시작과 함께 예고하고 있습니다. 이는 종전의 연공서열 중심의 인사제도에서 탈피해 성과와 역량 중심의
인사조직을 구현하기 위함이며 이를 위해 변경된 인사제도의 수용성과 신뢰도 향상을 위한 구체적인 방안을 시행할 계획입니다.
넥센타이어는 글로벌 리더십과 커뮤니케이션 강화도 내년도 목표로 삼고 있습니다. 올해 4월 본사 기능을 경남 양산에서 서울 마곡으로 야심차게 이전하는 과정에서 이러한 변화의 기회를 놓치지 않기 위해
올 한해는 제도 변경을 최우선 과제로 준비하고 추진했다면, 내년에는 변경된 제도의 취지를 선두에서 이해하고
이끌어 나갈 팀장급 리더들에 대한 집중적인 리더십 교육과 의사소통을 시행할 예정입니다.
마지막으로 합리적이고 긍정적인 기업문화를 구축해 나갈 계획입니다. 지난 2016년 최초의 구조화-계량된 된 조직문화 진단 결과를 토대로 전담
조직(문화혁신팀)을 설치하고 각종 인사 및 조직문화 제도를
추진한 바, 2019년 3년 만에 시행된 2차 조직문화 진단에서는 그 효과와 한계를 계량적으로 확인할 수 있었습니다. 넥센타이어는
이러한 Plan → Do → See 의 과정으로 이를 지속적으로 추진하고
동시에 해외거점의 현채인 인력들을 대상으로 수평 전개할 예정입니다.
HR에게 요구될 역량 및 역할 과거 부산경남의
향토기업으로서 단일 공장 체제였던 시절의 HR 부문은 안정된 노사관계 유지가 주요한 역할이었습니다. 하지만 현재 글로벌 4개 공장 체제와 4차 산업혁명과 자동차 업계의 대변혁 등으로 대표되는 현 대내외적 상황에서 당사 HR은 지속가능한 성장을 위한 변화와 과감한 쇄신의 메신저로서의 역할을 수행하고 있습니다.
아울러 미래 지역본부 체제에서의 HR 역할에 부합하기 위해 HR 부문의 전 직원은 명실상부한 전문가로서 자리매김해야 하므로 3E의
법칙(7 : Experience, 2 : Expose, 1 : Education)에 의거, 다양한 업무 경험을 통한 성장을 위해 본사-공장-해외거점 간 인력 순환을 창사 이후 그 어느 때보다 광범위하게 시행하고 있습니다.
한화에너지
인적 역량 확보, 조직문화
개선, 법률적 리스크 관리 강화
이병훈 한화에너지 인사팀 팀장
2020년 HR 계획 2020년은 새로운 10년이 시작되는 해이기도 하면서, 한화에너지에서는 새로운 사업에 대한 도전과 기존사업에 대한 혁신이 동시에 요구되는 해이기도 합니다. 이러한 시기에 HR 분야에서는 크게 인적 역량 확보, 조직문화 개선, HR 관련한 사업-법률적
리스크 관리 강화의 3대 항목을 중점으로 추진해 나갈 계획입니다.
첫째, 사업별 경쟁력 강화를 위한 인적 역량 확보는 지속적으로 확대되는 해외사업 및 신규
사업에 대한 전문 인력의 적기 확보를 통해 사업진행을 지원하며, 기존 인력에 대한 직무역량 및 리더에
대한 체계적인 검증을 강화할 수 있는 방법에 대해 준비해 실행할 예정입니다.
둘째, 밀레니얼 세대에 맞는 조직문화 개선을 위해서 일하는 방식과 근무 환경의 변화를 준비
중에 있습니다. Task 중심의 업무방식으로 일하는 방식을 개선하며 자율좌석제를 비롯해 보다 모바일
중심의 사무환경으로의 전환으로 새로운 문화혁신을 준비하고자 합니다.
마지막으로 해외사업에 대한 관리 리스크 예방을 위해 주재원(후보자 포함)을 비롯해 해외인사에 대한 역량을 강화하고자 합니다. 또한 근로시간
및 노동법상 법률적 리스크 요인에 대한 사전예방을 통한 대비를 지속적으로 해 나갈 계획입니다.
HR에게 요구될 역량 및 역할 2020년 중점 과제를 중심으로 당사의 HR에 요구되는 역량과 역할을
본다면 첫째는 사업(기존사업 & 신규사업)에 대한 이해도를 바탕으로 인재전쟁에서 승리할 수 있는 채용역량을 확보하는 것입니다. 이러한 채용 역량을 확보, 강화하기 위해서는 기존 사업에 사용하던
기존의 채용 방식(서치펌, 수시-정기 채용 등)에 더해 신규 사업과 관련한 네트워크 채널 확보와 온라인
채용사이트를 활용하며 채용 역량을 확보하는 것이 필요합니다.
둘째는 직원들의 직무 전문성을 향상시킬 수 있도록 HR 시스템을 업그레이드하고 추진할 수
있는 HR 전문성을 확보하는 것입니다. 규모가 큰 기업에서는 HR 분야에 대해서도 이미 많은 준비가 되어 있겠지만 한화에너지는 사업이 급격히 확대됨에 따라 새롭게 직무체계를
정비하고 직무전문성을 강화할 수 있는 내부 육성체계를 마련할 필요가 있기 때문입니다.
마지막으로는 4차 산업혁명, 밀레니얼
세대 유입 등의 변화에 능동적으로 대처할 수 있는 변화선도자로서의 역할을 통해 새로운 조직문화를 만들어 직원들이 역동적으로 일할 수 있는 환경을
준비하며, 한편으로는 법적 리스크에 대한 사전 예방을 할 수 있는 직원들의 의식을 개선하도록 변화시키는
역할을 하는 것입니다.
2020년은 4차 산업혁명이라 이야기되던 AI, 빅
데이터 등이 디지털 트랜스포메이션이라는 이름으로 현장에 도입이 확대되는 해라고 생각합니다. HR에서는
일을 실행할 수 있는 사람들을 확보하고 그 사람들이 성과를 이룰 수 있도록 제도, 문화적으로 지원하는
역할을 수행하고자 합니다.
KDB생명
HR 사업모델 고도화와 자율과 책임 문화 강화, 인재
관리 비용 절감
한무영 KDB생명
인사팀 팀장
2020년 HR 계획 KDB생명은 2020년 HR 계획으로
크게 3가지를 수립했습니다. 가장 먼저 HR 사업모델 고도화입니다. 현재 종합직과 사무직으로만 단순 구분돼
있는 직군을 세분화 해 인력을 관리하고, 성과보상 제도를 개선해 운영하고자 합니다. 또한, HR 시스템 고도화를 통해 조직원들에게 투명한 성과평가와
업무관리가 될 수 있도록 지원할 예정입니다.
둘째, 자율과 책임에 기반한 업무수행 문화를 조성할 예정입니다. KDB생명은 2018년부터 조직문화 개선을 위한 많은 노력을 기울여
왔으며, 이는 어느 정도 조직원들이 인지할 만큼 확대됐습니다. 유연근로제와
시차출퇴근제를 통해 자율적인 업무 및 근로시간을 관리함으로써, 임직원 근무만족도를 높이고자 합니다. 이에 더해 임직원 근태 및 복지 신청 및 반영 절차를 간소화하고, 근태
등의 관련 규정을 명확히 하고 동시에 앞서 기술한 HR 시스템의 고도화를 통해 직원 조회 접근성을 강화해
인사정책에 대한 이해도 및 신뢰도를 강화하고자 합니다.
마지막으로 인재에 대한 '관리 비용' 절감입니다. 공채 중심이었던 과거의 채용 방식과 달리, 과거 2년간의 KDB생명의 채용방식은 비정기적인 소수의 즉시인력 채용이었습니다. 그러나 이 과정에서 다양한 문화를 가진 인력들이 다수 기존의 조직과 섞이게 됐고, 이들을 적절히 관리해 줄 프로세스가 확립되지 않아 발생하는 문제점들이 나타났습니다. 이를 개선하고자 멘토링 및 온보딩 프로그램과 프로세스 표준화를 갖춰야 한다는 결론을 얻었고, 이를 제도화해 내년에 시행하고자 합니다. 수시로 조직원들의 상태를
체크하면서 불필요한 입-퇴사를 줄이고 이는 인재 영입 비용을 줄이는 결과를 얻을 수 있을 것으로 생각됩니다.
HR에게 요구될 역량 및 역할 2020년 KDB생명 인사팀의 사업계획은 기존의 '유지'가 아닌 '개선과
고도화'에 방점이 찍혀 있습니다. 개선과 고도화도 기존의
시스템과 프로세스를 근간으로 하는 것이 아닌, 빠르게 바뀌고 있는 인사시스템과 근무환경에 맞춰 '혁신'을 하려는 것입니다. 이를
위해 KDB생명 인사팀원들은 새로운 변화에 대한 포용력을 갖고자 노력하고 있습니다.
생명보험업은 과거 사람과 종이가 하는 소위 '인지人紙산업'으로 무엇이든 사람이 해야 한다는 인식이 굉장히 강했던 보수적인 업종에 속해 있습니다. 그러나 지금은 대부분의 프로세스를 자동화 하는 것은 물론이고, 신규채용
면접과 새로운 보험계약조차도 AI와의 접목을 시도하는 등 과거에 비하면 상전벽해의 상황으로 변화하고
있습니다. 이러한 추세와 더불어 주 52시간제, 직장 내 괴롭힘 방지 등 과거의 조직의 위계로는 해결할 수 없는 일들이 생기고 있으며, 이를 방치할 경우 회사의 미래가 불투명해 질 수도 있다는 우려가 지속되고 있습니다.
이에 인사팀은 인사시스템 고도화를 위한 IT지식을 함양함과 더불어서 빅 데이터-AI 등으로 대변되는 4차 산업혁명을 선도적으로 이해하고 이를 인사
프로세스에 적용하는 첨병의 역할을 해야 한다고 생각합니다. 지속적인 교육과 지식교류를 통해 인사팀 스스로가
새로운 산업의 변화에 적응할 수 있도록 지원하고, '시스템은 IT에서
알아서 하는 거지'라는 생각을 바꿔, 부문간 시너지를 위해 IT의 시스템 담당자를 인사팀에 배치해 인사시스템을 포함한 프로세스 개선을 인사팀 조직원 모두가 공감하고 개선할
수 있도록 조치했습니다.
이러한 지식과 마인드를 기반으로 새롭게 변화하는 회사의 전략에 맞춤인재를 지원하는 것이 현재 인사팀의 역할이라고 생각하고, HR과 더불어 전 조직원이 꾸준히 성장할 수 있도록 노력하고자 합니다
GS ITM
디지털 트랜스포메이션과 시장가치 중심 인사제도 도입
이윤석 GS ITM 인사실
이사
2020년 HR 계획 GS ITM은 전 세계적으로 화두가 되고 있는 디지털 트랜스포메이션의 No.1
파트너라는 비전과 플랫폼 사업을 통한 구독형 비즈니스 강화를 위해 플랫폼 전문인력, 빅
데이터-AI 전문인력 확보에 집중할 계획입니다. 이를 위해
네트워크를 통해 우수인재를 확보하는 고구마 줄기형 타깃 리쿠르팅을 강화하는 노력을 하고 있습니다.
또한, 기존 인사제도를 혁신적으로 개선 인재보유 관점의 시장가치 중심 인사제도를 도입하려고
준비 중입니다. 조직장에게 과감히 평가 및 보상권을 위임해 매년 구성원에게 시장가치 기반의 합리적인
평가와 보상이 이루어질 수 있도록 해 인재를 보유하는 데 최선을 노력을 다할 예정입니다. 더불어 직급을
폐지하고 호칭으로 바꾸며, 직책중심의 승진으로 변경하려고 준비 중입니다.
GS ITM은 그동안 명확하지 않았던 사업성과에 따른 인센티브를 명확한 규칙으로 셋팅해 누구나 예측가능한 인센티브를 지급받을 수 있도록
해 구성원 동기부여를 강화할 것입니다. 이를 위해 조직구조를 책임경영이 가능한 사업부제 구조로 개선하는
작업도 함께 진행하고 있습니다.
HR에게 요구될 역량 및 역할 GS ITM은 IT전문가로 수익을 창출하는 지식근로 기반의 사업을
하고 있습니다. 이런 조직의 새로운 전략을 현실화 하는 핵심은 사람입니다. 데이브 얼리치 교수가 《HR Champions》에서 말한 전략적
파트너, 변화관리자, 직원옹호자 역할을 함께 수행할 수 있도록 HR의 역량 강화가 무엇보다도 중요할 것으로 판단됩니다.
사업에 반드시 필요한 인재가 어떤 인재이며 어디에 있는지 찾아서 설득해 조직으로 유입시킬 수 있도록 기술과 비즈니스 전략을 깊게 이해하고, 상대방을 설득할 수 있는 전략적 파트너 역할, 기존 인재와 신규
유입인재가 비전을 향해 적극적으로 움직일 수 있도록 하는 변화촉진자 역할, 확보된 인재가 이탈하지 않고
긍정적인 감정상태로 일에 몰입할 수 있도록 구성원의 어려움과 애로사항을 경청하고 지속적으로 개선할 수 있는 직원옹호자 역할이 필수적으로 필요한
상황입니다.
이런 역할을 성공적으로 수행하기 위해서 HR담당자에게 기술-비즈니스 이해, 설득-협상력
강화, 문서작성-발표능력,
변화주도-개척의지, 경청능력 등이 중요하게 요구되고
있습니다. 또한 다양한 사례들을 벤치마킹하고 가장 최적의 대안을 적용하려 노력하는 기획-컨설팅 역량도 갖춰야 한다고 봅니다. 당사에서는 HR담당자의 성장 방향을 위의 3가지 역할을 통합적으로 수행하는 '조직구축 전문가'라고 정하고 구성원이 함께 다양한 사례를 연구하면서
실전에 임하고 있습니다.
2020-03-06