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기술 과잉의 시대, 업무 효율화부터
유명한 도시 전설이 있다. 유럽의 한 박람회에서 나사의 기술자가 러시아 기술자에게 미국의
기술수준을 자랑했다. 심통이 난 러시아 기술자가 짓궂은 질문으로 응수했다. "당신네 미국인들은 우주에서 무엇으로 기록하시오? 무중력
상태에서는 볼펜을 쓰지 못할 텐데." 답을 하지 못한 미국인은 귀국 후에 엄청난 연구비를 받아내
수년간 연구 끝에 무중력 공간에서도 사용가능한 볼펜을 만들어냈다. 의기양양해진 미국인이 러시아인에게
우주펜을 자랑했다. "당신들에겐 이런 펜이 있소? 우리는
지난 수년간 연구 끝에 우주에서 쓸 수 있는 펜을 만들어냈지!" 러시아인이 무심한 얼굴로 대답했다. "그래요? 우리는 연필 쓰는데."
기술 과잉의 시대
우리 주변에 기술과잉이 심하다. 사람이 할 수 있는 일을 굳이 로봇을 만들어 시키고, 아날로그 방식으로도 가능한 활동을 디지털 기술로 구현한다. 기술
도입은 대부분 편하고 유용한 변화지만 가끔 불편한 변화를 만들기도 한다. 얼마 전에 필자가 햄버거를
사먹으러 매장에 들어갔다. '키오스크로 주문하세요'라는 안내문을
따라 집에 있는 TV보다도 큰 모니터 앞에 섰다. 몇 번
버튼을 누르는 동안 필자 뒤에 사람들이 줄을 서기 시작했다. 이게 아니다 싶어 음식 하나를 취소했더니
키오스크가 크게 외쳤다. "주문을 취소하셨습니다."
성마른 사람들의 화살 같은 시선이 등에 꽂히는 게 느껴졌다. 이걸 뭐라고 해야 하나? 기술 플렉스? 기업들이 경쟁적으로
'우리가 이 정도로 하이테크 기업입니다'라고 자랑하는 것 같다. 정작 사용자는 불편한데도 말이다.
기업들이 비용절감 차원에서 기술을 도입하는 것을 비난할 바는 아니다. 하지만, 혹시라도 컨설턴트의 구슬림에 넘어간 거라면 기업은 부끄러워해야 한다. 컨설턴트들은
종종 멋진 슬라이드 화면 앞에서 현란한 IT용어를 구사하며 기업 담당자의 혼을 빼놓는다. 고객은 큰 돈을 약속하고 프로젝트는 고객사를 기술적으로 한 단계 더 높은 수준에 올려놓는다. 그 수준이 어찌나 높은지 직원들은 새로 도입된 시스템을 사용하지 않고도 일하는 방법을 찾아내기에 급급해진다. 가끔은 컨설턴트들의 현란한 프레젠테이션에도 흔들리지 않는 고수를 만나기도 한다. 전직 컨설턴트 출신의 기업 내 담당자다. "선수들끼리 만났으니
약은 그만 치시고요. 우리 요구사항대로 시스템을 만들어주세요."
컨설턴트들은 이런 고객을 싫어한다. 정말로 싫어한다. 필자도
그랬다.
현명한 기업의 디지털 트랜스포메이션
한국야쿠르트는 참으로 신기한 기업이다. 제품을 파는 방식이 구식이어도 이런 구식이 없다. 직원이 전동카트를 타고 고객을 찾아가 물건을 건네준다. 디지털 만능시대에
이게 웬 구석기시대 방식인가. 요즘 세상이 어떤 세상인가? 계산대
없는 무인매장의 인공지능 시스템이 고객의 쇼핑 과정을 관찰하고 비접촉 방식으로 결제까지 하는 세상이다. 그런데
전동카트로 제품을 운반한다니. 그런데 이상하다. 부침이 있다지만
전반적으로 한국야쿠르트는 계속 성장하는 모양새다. 매출도 꾸준히 늘어
1조원을 넘어섰다. 비결이 뭘까?
한국야쿠르트는 경쟁사가 흉내도 못 낼 핵심역량을 가지고 있다. 속칭 '야쿠르트 아줌마'로 불리는 영업사원들이 만들어내는 면대면 유통채널이다. '프레시 매니저Fresh Manager'로 이름을 바꾼 이들은 매일 아침 도심을 누비며 고객을 찾아간다. 누군들
미소 띤 얼굴로 건강식을 배달하는 프레시 매니저를 싫어할 수 있을까? 여혐사회 속에서 잔뜩 움츠러든 1인 가구 여성들도 프레시 매니저에게는 두려움 없이 문을 연다. 그러면서
마음의 문까지 열고, 프레시 매니저가 추천하는 다른 제품도 추가로 구매한다. 상황이 이렇게 되자, 간편식 제조업체와 육류업체들이 한국야쿠르트를
찾아가 도움을 청하고 있다. 자신들의 제품을 배달해 달라고 말이다. 한국야쿠르트는
어떻게 유통기한이 짧은 음식을 전국 곳곳에 제시간에 배달할 수 있는 걸까? 그들은 제품 생산부터 배달까지
전 과정을 디지털로 관리하면서도 정작 디지털을 말하지 않는다. 디지털 기술을 어떻게 사용할지 알고 있기
때문이다. 이게 한국야쿠르트의 성공비결이다.
일상 속 기술은 편리한 기술과 불편한 기술로 나뉠 수 있다. 편리한 기술은 일상 곳곳에
있지만 종종 모습을 드러내지 않는다. 그래서 우리는 기술의 존재를 의식하지 못하고 살아간다. 그 기술이 작동을 멈추기 전까지는 말이다. 예를 들어, 세 살 난 아기는 전기공학을 모르지만 매일 화장실 전등을 켠다. 편리한
전기 기술이 일상 안에 녹아들어 있기 때문이다. 반면 공인인증서와 액티브엑스로 대표되는 불편한 기술도
있다. 시중 은행들은 보안의 책임을 개인에게 떠넘기고 기술 탓을 해왔다. 기술의 방패 뒤에 숨어있던 은행들의 비겁함은 카카오뱅크가 출현하면서 만천하에 드러났다. 사람들은 기다렸다는 듯이 카카오뱅크로 이동했다. 불편한 기술은 고객의
외면을 받는다. 편리한 기술은 고객을 끌어 모은다. 당연히
필자도 주거래은행을 카카오뱅크로 바꿨다.
아웃풋을 늘리는 데서 시작하는 업무
효율화
디지털 트랜스포메이션을 고려하는 기업은 기술 과잉의 유혹과 불편한 기술의 오류를 피해야 한다. 그러려면
먼저 업무 효율화부터 시작하자. 주 52시간 근무제 시작
이후 여러 기업들이 필자에게 워크숍 진행을 요청했다. 이른바 '워크
다이어트'를 하고 싶다는 거다. 그런데 하나같이 디지털 기술을
이용해 업무를 줄일 생각부터 한다. 그러니 되는 일이 없지. 필자는
먼저 사업본부, 팀 단위에서 현재 업무를 활동 단위에서 분석하라고 권한다. 반드시 해야 할 활동과 하지 않아도 되는 활동, 없애면 좋은 활동을
구분하자는 것이다. 그런데 없애면 좋은 활동은 그다지 많이 드러나지 않는다. 누군들 자신이 불필요한 활동을 하고 있다고 인정하겠는가. 그래서
모두들 자기 일은 중요하다고 말하고 그래서 줄일 것도 별로 없다고 말한다. 그러면서도 모두들 비효율을
지적하는 기묘한 상황이 연출된다. 회사에 유령이 나타나서 업무를 방해하기라도 하는 걸까?
업무 분석을 끝낸 후, 사람들은 고객가치를 높이기 위해 늘릴 활동을 찾아낸다. 업무 효율화라면 의례 인풋을 줄이는 작업이라고 생각하는 사람들은 이 때 필자에게 항의도 한다. "교수님, 이러면 일이 늘어나지 않나요?" 한국야쿠르트가 뛰어난 점은 면대면 영업활동을 늘리기로 결정한 후 거기에 디지털 역량을 집중한 데에
있다. 필자는 우수사례를 소개하면서 업무 효율화는 아웃풋을 늘리는 작업부터라고 설명한다. 그러면 사람들은 못 이기는 척하며 고객가치 증대를 위해 늘려나갈 업무활동을 찾기 시작한다. 여기서 그치지 않는다. 여러 가지 아이디어를 꺼내놓고 설명회와 투표를
통해 단위조직별로 최대 2개까지 추가할 업무활동을 정한다. 필자는
내친 김에 선정한 업무를 세분화하고 담당자까지 정하라고 요구한다. 추가업무를 원하는 사람은 없기에 워크숍은
생기를 잃고 자연스레 중간휴식 시간이 시작된다.
휴식 시간 후 사람들의 태도가 바뀐다. 추가업무의 부담을 느끼기 시작한 사람들은 이제 업무
간소화에 열심을 보인다. 자칫하면 업무가 추가된 채로 워크숍이 끝날 것 같기 때문이다. 없애면 좋은 활동은 물론 하지 않아도 되는 활동까지, 이제부터는
어느 것도 숙청의 칼을 피할 수 없다. 주간업무보고는 오프라인 회의에서 이메일로 바뀌고 이메일은 종종
클라우드 공간에 자료를 업로드 하는 것으로 대체된다. 유사자료를 표준화해서 중복작업을 없애자는 의견부터
이메일에 '안녕하십니까?'로 시작하는 인사말을 없애자는 시시콜콜한
의견까지 갖가지 아이디어가 속출한다. 아웃풋 늘리기를 먼저 해야만 인풋 줄이기도 제대로 진행된다는 사실은
올해 70여 차례 워크숍 진행을 통해 거듭 확인된 바 있다. 그래서
업무 효율화는 워크 다이어트와 동일어가 아니다. 혹시라도 누가 그렇게 말한다면 정중하게 인사를 마치고
돌아서는 게 좋다. 내 시간을 효율적으로 쓰기 위해서 말이다.
업무 효율화가 먼저, 디지털 도입은 그 다음
디지털 트랜스포메이션에서 업무 효율화와 기술도입은 자전거의 앞바퀴와 뒷바퀴의 관계를 가진다. 기술도입은
분명히 기업의 업무속도를 높일 것이다. 하지만 해야 할 일과 하지 말아야 할 일의 구분을 제대로 하지
않는 기업은 엉뚱한 방향으로 전력 질주를 하는 자전거와 다를 바 없다. 기술이 곧 진보를 의미하는 것은
아니기 때문이다. 미숙한 사람의 손에 들린 날 선 칼은 자해도구가 되기 쉽다. 이미 우리도 경험하고 있지 않은가. 스마트폰을 사용한 이후로 폰만
스마트해지고 사용자는 오히려 퇴보하는 경험 말이다.
혹자는 필자가 디지털 기술 도입에 대해 저항하는 반동적인 사람이라고 의심할 수도 있다. 의혹을
덜어내고자 밝히자면 필자는 대학에서 컴퓨터공학을 전공했고 10년 간 경영컨설팅을 했다. 최근 10여 년 간 기업에서 업무효율화, 성과관리, 창의적 조직문화 도입 등을 주제로 강의를 하고 있다. 흥미로운 사실은 이 주제들이 모두 연결되어 있다는 점이다. 디지털
기술로 IT제국을 건설한 구글, 페이스북 등은 수평지향적이고
창의적인 문화를 가지고 있다고 알려져 있다. 디지털은 젊은 세대의 기술, 젊은 세대는 수평지향적, 수평지향적 기업은 창의적 기업이라는 등식이
떠오르기 십상이다. 그런데 사실은 이와 다르다.
많은 스타트업은 진입장벽이 낮고 시장 파괴력이 큰 디지털 기술을 핵심역량으로 여긴다. 당장
성과를 내지 못하면 문을 닫을 절박한 상황이기에 스타트업은 허례허식과 의전을 걷어내고 성과창출에 몰입하는 문화를 선호한다. 업무를 지연시키는 위계조직도 정보를 왜곡하는 수직적 조직문화도 외면 받는다.
청바지를 입고 출근하기에 창의적 성과를 만들어내는 게 아니라, 뭔가 새로운 걸 만들어내는
일이 절박하기 때문에 무슨 옷을 입는지 서로 신경 쓰지 않는다. 이런 조직에서 디지털 기술은 성과를
배가시킨다. 하지만 성과보다 상사의 기분 맞추기를 중요시하는 조직에서 디지털 기술은 의전을 배가시킨다. 실제로 필자는 이메일 수신자를 직급대로 적지 않았다고 직원을 꾸중하는 상사가 존재하는 조직에서 강의를 해본
적이 있다. 꼬리가 몸통을 흔드는 조직에게 디지털 트랜스포메이션은 그저 큰 돈 쓰기 좋은 명분에 불과하다.
마지막으로 도시 전설의 진실을 밝힌다. 나사는 우주펜 개발을 주도하지 않았다. 미국의 발명가 폴 피셔가 기체를 충전한 카트리지가 잉크를 밀어내는 방식의 볼펜을 개발했고 이를 나사에 납품했다. 엄격한 시험을 통해 볼펜의 성능을 확신한 나사는 이른바 '우주펜'을 채택했고 미국은 물론 러시아 우주인도 이 펜을 사용했다. 우주선에서는
연필을 사용하지 않는데, 이것은 미세한 양의 흑연이라도 무중력공간을 떠돌다가 기계부품에 붙어서 전기사고를
일으킬 수 있기 때문이다. 흑연은 대표적인 전기도체다. 설사
우주펜 이야기가 사실이 아닐지라도 그 이야기가 전하는 메시지는 여전히 유효하다. 기술을 감당할 능력과
지혜가 부족한 이에게 기술은 비싸고 멋진 장난감에 불과하다는 메시지 말이다.김용성 피플앤비즈니스 교수본 기사는 HR Insight 2020. 01월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-02-28
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직원경험 관리자, HR의 새로운 역할
전 세계적으로 경영계에 유행처럼 번졌던 직원 몰입Employee
Engagement의 한계점에 대한 반성과 더불어, 개성 있는 경험세계를 중시하는
밀레니얼 세대의 급부상으로 최근 직원경험 관리Employee Experience Management라는
개념이 주목 받고 있다. 필자는 인사 및 조직관리 전공자로서 지난 몇 년간 국내외 기업을 대상으로 '직원경험EX'이라는
개념에 대해 다각도로 연구를 진행해왔다. 각종 문헌 및 사례조사, 임직원
인터뷰와 설문, 실제 프로젝트 참여, 저서 집필 활동 등을
통해 직원경험 관리라는 개념이 우리 기업에 반드시 도입돼야 하는 개념임을 점점 더 깨닫게 됐다.
직원경험 설계, 일과 삶의 통합 추구
우리 기업들은 최근 개방적이고 수평적인 문화로의 변화를 모색하고 있지만, 여전히 폐쇄적이고
위계에 의한 상명하복식 직장 문화가 지배적이다. 직원을 칭찬하고 인정하는 것에 인색한 편이며, 직원들의 목소리를 잘 경청하지 않는다. 단기적 성과 달성에 대한
압박 때문에 직장 내에 긍정적이고 건설적인 관계는 만들어지기 어려우며, 관리자는 과오에 대한 책임이
두려워 지나치게 통제하거나 부하직원에게 과감하게 권한을 이양하지 못한다.
이러한 복잡한 갈등관계는 상사나 부하 모두에게 스트레스이며, 종종 괴롭힘의 형태로 나타나기도
한다. 오죽하면 직장 내 괴롭힘 금지법까지 발효됐을까. 상황이
이렇다 보니 직원들은 자신의 성공과 조직의 성공을 연결 짓지 않으며, 적당한 기회가 되면 미련 없이
조직을 떠난다. 이러한 무겁고 무기력한 조직 문화 속에서 직원들에게 직무에 몰입하거나 창의적인 사고를
주문하는 것은 어불성설이다. 직무의 몰입감이나 창의성의 발현은 구호로 해결될 문제가 아니다.
이러한 문제의식을 반영하듯 우리 사회에는 최근 큰 화두 하나가 던져졌다. 바로 일과 삶의
동등한 양립을 주장하는 '워라밸'이다. 우리 기업의 고용 모델을 역사적으로 살펴보면 과거 우리 사회는 개인의 삶보다 일에 더 우선순위를 두는 경향이
있었다. 조직을 위해 삶을 희생하는 것이 미덕이었고, 조직에서
얻는 성취물인 급여와 승진 등이 중요한 삶의 동기가 됐다. 하지만 일 중심의 삶은 심각한 직무소진, 만성 스트레스, 가정 갈등을 초래해 급기야 우리나라가 노동생산성 OECD 하위국의 불명예를 얻는 이유가 되기도 했다.
이러한 문제점에 대한 반성으로 우리 사회는 소위 '일과 삶의 양립'을 우리 기업이 지향해야 하는 이상적인 고용 모델로 바라보기 시작했고, 급기야
전국적으로 워라밸 열풍이 불기도 했다. 직장에서 지친 몸과 마음을 직장 밖의 여가와 저녁이 있는 삶으로
힐링하자는 워라밸 구호는 그 도입 취지 자체는 전적으로 동감하나, 여전히 직장은 으레 '오래 있기 싫고, 사람을 피곤하고 지치게 하는 곳'임을 은연중에 암시한다. 결국 희망이 없는 그 곳이 아닌 다른 곳에서
진정한 행복을 찾으라는 외침으로 들린다. 여전히 구시대적 패러다임이다.하루
대부분의 시간을 보내는 직장에서의 행복에 대해 기대할 것이 없다면 우리가 추구하는 행복은 결국 반쪽짜리에 불과할 뿐이다.
직원경험 관리는 이러한 주장에 반기를 든다. 직장은 숨 막히는 일터가 아니라 직원의 자아가
실현되는 삶터가 돼야 하며, 행복을 얻기 위한 수단으로서의 장소가 아니라 행복이 만들어지는 바로 그
장소가 돼야 함을 강조한다. 즉, 일과 삶의 통합Work Life Integration이 구현되는 조직이 직원경험 설계의 궁극적 지향점이다(참고로 독자들의 이해를 돕기 위해 우리 사회의 고용모델의 변화를 <그림 1>로 도식화 했다).
직원의 행복을 제고시키는 방안
고민
그렇다면 이제 HR의 역할은 명확해진다. HR은 직원들의 불행을 유발하는 원인을
제거하고 행복을 제고시키는 방안을 고민하고 그 솔루션을 제도화 그리고 문화화 시켜야 한다. 구체적으로
말하자면, HR은 직원들이 직장 생활에서 겪게 되는 다양한 경험 세계를 면밀히 탐색하고 수집해, 그 중 직원의 삶에 중대한 영향을 미치는 핵심적인 부정적인 경험과 긍정적인 경험(필자는 이것을 핵심사건 또는 MOT(Moment of Impact)라고
개념화했다)을 파악해서 부정적인 경험은 줄여주고 긍정적인 경험은 극대화시키는 노력을 기울여야 한다.
이러한 목적을 달성하기 위한 인사제도나 조직문화 구축의 방향성은 직접적인 문제 인식을 가지고 있는 직원들의 아이디어에 기반한다. 말로만 바텀 업이 아닌 진정한 바텀 업이 구현되는 것이다. 제도의
현장성과 수용도가 높아지는 설계 방식이다. 이렇게 되면 직원들은 자신들의 불만요인과 행복요인에 대한
직접적인 변화나 개선이 이루어짐을 체감하게 되고 자연스럽게 직장생활이 편안해지고 재미있어지고 활기차지고 행복해진다. 회사는 일하고 싶은 곳이 되어가고 자연스럽게 조직의 성과는 향상된다. 궁극적으로
직원이 진정한 행복을 느낄 수 있도록 도와주는 휴머니스틱한 HR 관리기법이라고 할 수 있다.
이러한 직원경험 관리 철학을 기반으로 조직을 변화시켜 급성장을 이루어 낸 유명 사례가 있다. 인도의 IT 서비스 기업인 HCL Technologies의 전임 CEO인 비닛 나야Vineet Nayar는 직원
중심의 회사 운영 철학을 수립하고 여러 가지 파격적인 변화를 만들어냈다. 대표적으로 비닛 나야는 몇
가지 대담한 조치를 취했는데, 첫 번째는 모든 직원들에게 사업부 수준 및 회사의 재무 데이터를 개방하는
것이었고, 두 번째는 직원들이 CEO를 포함한 다른 리더에게
솔직한 질문을 할 수 있는 포털을 제작한 것이었으며, 세 번째는
HCLT의 관리자는 지금까지 비공개로 공유했던 비즈니스 계획을 제출해 전 직원에게 공개하도록 했다.
HCLT의 고위 임원과 고객사가 회의하는 모든 과정이 HCLT 직원에게 생중계 됐던 것은
유명한 일화이며, 이러한 조직 운영 방식은 상당히 급진적이고 과히 직원 중심적이라고 할 수 있다.
K사, 직원경험 관리 기반
평가제도 설계
유사하게 직원경험 관리 철학에 기반해 평가제도를 설계한 한 실제 국내 사례가 있다(참고로
필자가 직접 설계에 참여한 사례이다). 국내 유명 IT서비스
기업인 K사는 '직원경험 기반 리더십' 평가 모델을 구축했다. 우선 대표성이 확보된 직원들을 선발해 5차에 걸친 워크숍을 운영했다. 워크숍에서는 몇 가지 활동들이 있었는데, 우선 직원들이 직간접적으로 겪었던 핵심적인 리더십 관련 경험을 집단 토의를 통해 추출했다. 약 400여건의 리더십 경험이 추출됐다. 이렇게 추출된 리더십 경험들은 직원의 삶에 상당한 영향을 미쳤던 사건들(앞서
언급한 MOI)이었다.
예를 들어, 언제나 조용히 묵묵하게 일하는 직원에 대해서는 그 성실함을 너무나 당연시 여기는
반면, 강력한 불만을 제기하는 직원에 대해서는 팀이 시끄러워지는 것이 싫어서 오히려 해당 직원을 더
챙겨주는 리더의 불합리한 모습에서 큰 실망감을 느꼈다거나, 입사해서 한번도 '수고했다'라는 말을 들어 본 적이 없다는 등의 다양한 부정적 경험들이
공유됐다. 반면, 리더가 직원의 생일까지도 꼼꼼히 챙겨주었던
경험, 다소 부정적인 의견도 웃으면서 불쾌하지 않게 코칭을 받았던 경험, 직원 자신도 모르고 있었던 장점을 리더가 포착해서 인정받았던 사건 등 다양한 긍정적인 경험들도 역시 공유됐다.
이렇게 수집된 다양한 경험 사건들은 그 경험이 중요하게 여겨졌던 이유나 속성을 의미하는 몇 가지의 핵심경험변수KEF, Key Experience Factor로 중심화했다. 가령
어떤 몇 개의 경험사건은 그 내용은 모두 상이하나 공통적으로 리더의 공평한 대우를 의미했는데, 이를 '공정성Fairness'이라는 키워드로 변수화했다. 이렇게 변수화 된 20여개의 키워드를 이용해 직원이 리더를 평가하는 측정지표로 전환했다. 이제
리더들은 직원들의 실제 경험 세계에 바탕을 둔 항목들로 평가를 받게 됐고, 그러다 보니 진정으로 '살아있는' 평가가 이루어지게 됐다.
평가 항목 하나하나에 직원들의 실제 경험들이 고스란히 묻어 있기에, 직원경험에 기반한 HR의 제도(평가제도) 설계의
단면을 잘 보여주는 사례라고 볼 수 있다.
이제 바야흐로 HR은 직원경험의 설계자Designer로서
새로운 고민을 시작할 시점이 됐다. '직원 행복 극대화 프로젝트' 의
수행자로서 위계적이고 경직된 우리 조직을 활기차고 행복한 조직으로 탈바꿈 시켜주기를 희망한다. 장영균 서강대학교 인사조직전공 교수본 기사는 HR Insight 2020. 01월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-02-21
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채용 계획 수립 시 체크! 노동법 이슈
근로계약의 일방 당사자인 기업에 채용의 자유가 보장되기 때문에 「근로기준법」을 비롯한 노동관계법령에서는
모집과 채용단계를 거쳐 입사가 결정된 이후, 즉 근로관계가 시작된 근로자를 보호하기 위한 내용이 대부분이다. 이러한 이유로 채용단계에서 노동법 이슈에 대해서는 상대적으로 관심을 적게 두는 것이 사실이다.
그러나 2019.7.17.부터 시행되고 있는 블라인드 채용법1)을 비롯해
채용과정에서의 불합리한 관행, 차별을 금지하기 위한 다양한 법안들이 지속적으로 발의되고 있고, 구직자의 권리의식이 성숙함에 따라 차별에 대한 법적 대응 가능성도 증가하고 있어 채용 계획 수립 시 노동법
이슈에 대해서도 주의를 기울일 필요가 있다.
크게 보자면 채용은 계획단계에서 의무고용과 고용제한 규정 준수여부를, 채용절차 진행단계에서
차별금지와 채용절차 준수여부를 검토해야 한다.
채용 계획단계에서 체크할 노동법
이슈
「국가유공자 등 예우 및
지원에 관한 법률」, 「장애인고용촉진 및 직업재활법」에 의거 일정 규모 이상의 사업장은 업종별로 정한
비율의 국가유공자, 장애인을 고용해야2) 하고, 「고용상 연령차별금지 및 고령자고용촉진에 관한 법률」에 의거 일정 비율의 고령자를 고용하도록 노력해야
한다.
또한 최근에 정리해고를 실시한 사업장이라면 「근로기준법」에 의거 정리해고일로부터 3년 이내에
해고된 근로자가 해고 당시 담당했던 업무와 같은 업무를 할 근로자를 채용하려고 할 경우 정리해고된 근로자가 원하면 그 근로자를 우선적으로 고용해야
하므로 채용계획 수립 시 고려할 필요가 있다.
채용 진행단계에서 체크할 노동법 이슈
채용공고
단계1. 차별금지: 고용정책기본법을
비롯한 각종 법령에서는 모집, 채용에서 합리적인 이유 없이 성별, 신앙, 연령, 신체조건, 사회적
신분, 출신지역, 학력, 출신학교, 혼인-임신, 병력 등(이하 '차별금지항목')을
사유로 한 차별을 금지하고 있다.
따라서 채용 공고를 할 때에는 상기 항목에 대해 우대 또는 제한하는 조건, 예컨대 특정
연령 이하로 제한하는 조건이나 특정 성별에게만 특별한 채용조건을 제시하지는 않는지 점검해봐야 한다.
2. 채용절차법 준수: 채용절차법 제4조에서는 거짓채용광고 등을 금지하고 있다. 금지되는 거짓채용광고 등에는 ▲채용을 가장해 아이디어를 수집하거나 사업장 홍보 목적 등으로 거짓의 채용광고를
하는 것 ▲정당한 사유 없이 채용광고의 내용을 구직자에게 불리하게 변경하는 것 ▲채용 이후 정당한 사유 없이 채용광고에서 제시한 근로조건을 구직자에게
불리하게 변경하는 것 ▲채용서류 및 이와 관련한 저작권 등 지식재산권을 구인자(기업)에게 귀속하도록 강요하는 것이 포함된다.
3. 개인정보보호법 준수: 회사 자체 입사지원서 양식을 사용토록 첨부하는 경우 채용에 반드시 필요하지 않은 항목은 삭제해 불필요한 개인정보의
수집을 예방할 필요가 있다. 또한 자기소개서에 직무와 무관한 사생활 정보, 민감 정보 등을 기재하지 않도록 안내하고, 자유 양식의 입사지원서를
활용할 경우에도 마찬가지로 직무와 무관한 개인정보를 기재하지 않도록 미리 안내할 필요가 있다.
서류전형
단계1. 차별금지: 서류전형 단계에서도 편견이 개입돼 차별을 야기할 수 있는 차별금지항목을 요구하지 않는 것이 타당하다. 그러나 차별금지항목이더라도 직무에 필수적인 요소라면 해당 정보를 요구할 수 있다.
2. 채용절차법 준수: 입사지원서 등의 채용서류3)를 통해 입사지원자 본인의 용모-키 등의 신체적 조건, 출신지역, 혼인
여부, 재산, 직계존비속의 학력-직업-재산 등 직무 수행에 필요하지 않은 정보(이하 '요구금지항목')를
기초심사 자료에 기재하도록 요구하거나 입증자료로 수집할 수 없다.
3. 개인정보보호법 준수: 입사지원서 등 서류를 통해 수집하는 개인정보 중 민감 정보, 고유식별정보4)를 제외하고
채용을 위해 필요한 최소한의 일반정보는 지원자의 동의 없이 수집할 수 있다. 최소한의 개인정보는 지원자를
확인하는데 필요한 이름, 생년월일, 지원자와 연락하는데 필요한
연락처, 주소, 지원자의 직무수행능력을 평가하는데 필요한
학력, 성적, 자격사항 등5)이 해당한다.
면접
단계
면접위원들이 차별금지항목과 요구금지항목에 대한 질문을 하지 않도록 해야 한다. 이를 위해
면접위원에게 지원자의 인적사항에 대한 질문 금지 지침을 전달하는 것도 중요하지만 아예 처음부터 지원자의 출신지역,
혼인여부, 가족관계 등 인적사항 정보를 제공하지 않는 방법도 생각해볼 수 있다. 반대로 면접위원이 질문하지 않았음에도 불구하고 지원자가 친-인척
중 유명 인사나 고위직이 있다거나, 본인에게 유리한 가족관계 등의 의도적 전달 행위를 하고자 개인 신상에
관한 사항을 언급하는 경우 해당 발언을 제지하는 것도 필요하다.
합격통보
단계1. 채용절차법 준수: 채용여부가 확정됐다면 채용 여부가 확정된 이후 일정기간 채용서류를 보관해야 하고, 지원자(확정된 채용대상자는 제외)가
채용서류의 반환을 청구하는 경우에는 이를 반환해야 한다.
채용서류의 반환 청구기간은 지원자의 채용 여부가 확정된 날 이후 14일부터 180일까지의 기간의 범위에서 구인자가 정한 기간이며, 반환대상 서류는
기초심사 자료를 포함해 지원자가 채용을 위해 구인자에게 제출한 모든 서류 전체를 말한다. 다만, 홈페이지나 전자우편으로 제출된 채용 서류, 지원자가 구인자의 요구
없이 자발적으로 제출한 서류는 반환할 의무가 없다.
2. 개인정보보호법 준수: 합격여부는
개인정보에 해당하므로 당사자에게 직접 통보가 될 수 있도록 전화, 이메일 활용해야 하고, 홈페이지를 통한 통보는 비밀번호 등으로 본인 확인 후 실시해야 한다. 채용전형
및 이의신청 절차 등이 종료된 이후에는 입사지원자의 개인정보를 지체 없이(5일 이내) 파기해야 한다.
1) 「채용절차의 공정화에 관한 법률」(이하 '채용절차법') 개정법률
2) 상시 근로자 20명 이상 사업장(200명
미만 제조업 제외)은 전체 고용인원의 3~8% 범위에서 업종별로
정한 의무 고용비율 이상의 국가유공자 등을, 상시 근로자 50명
이상 사업장은 전체 고용인원의 3.1% 이상의 장애인을 의무적으로 고용해야 함
3) '채용서류ʼ란 기초심사자료, 입증자료, 심층심사자료를 말하는
것으로, 채용 시 구인자가 구직자로부터 채용과 관련해 제출 받는 서류 등 유형-무형의 일체의 자료를 의미한다.
4) 일반정보란 성명, 주소, 학력, 성적, 경력 등을 말하며 민감 정보는 종교, 노조-정당 가입탈퇴, 정치, 건강, 범죄경력 등을 의미한다. 고유식별번호는
주민등록번호, 운전면허번호, 외국인등록번호, 여권번호 등이다.
5) 학력, 성적, 자격사항은 채용예정
직위의 직무수행을 위해 관련 학력, 경력이 요구되는 경우에 한함 김동미 노무법인 미담 대표노무사 본 기사는 HR Insight 2020. 01월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2020-02-17
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기업별 특색 있는 신입사원 웰컴 키트는?
입사 첫 날, 아직은 모든 것이 낯설 신입사원의 얼어붙은 마음을 풀어주고 환영의 의미를 전하고자 웰컴 키트를 제작해 선물하는 기업이 늘고 있다. 기업의 문화와 가치가 담긴 웰컴 키트 안에는 다이어리, 볼펜, 노트와 같은 일반적인 사무용품이 들어있고, 때로는 각 기업마다 자사의 특색이 담긴 물품들을 전하기도 한다. 각 기업별 특색이 담긴 신입사원 웰컴 키트를 소개한다.- GS칼텍스 GS칼텍스는 회사의 구성원이 되어 함께 미래를 이끌어갈 신입사원들에게 '우리 회사와의 첫 만남을 환영합니다'라는 메시지를 담은 웰컴 키트를 환영선물로 전달하고 있다. 'I am your Energy'라는 회사 브랜드 슬로건과 연계해 만든 GS칼텍스의 브랜드굿즈 9종에는 회사의 소셜 마스코트인 '펭군'이 주인공으로 등장한다. USB와 마우스패드, 볼펜, 파일케이스, 마그넷, 포스트잇, 노트와 스티커, 그리고 명함지갑으로 구성된 실용적인 사무아이템과 슬로건을 연계해 자사의 인지도와 친밀도를 높이고자 했다. 처음에는 외부 고객을 대상으로 진행하는 이벤트 경품으로 활용하고자 브랜드굿즈를 제작했으나, 브랜드굿즈의 귀여운 디자인과 실용도를 고려할 때 회사에 입사한 20~30대 신입사원들에게 웰컴 키트로 전달하면 더욱 좋을 것 같다는 채용담당자의 제안으로 올해 신입사원들에게 배포되어 선풍적인 인기를 얻었다. 'I am your Energy'라는 GS 칼텍스의 슬로건처럼 새로운 시작을 하는 이들을 응원하고, 신입사원들의 도전에 긍정적인 에너지가 되기를 바라는 마음을 담아 웰컴 키트를 전하고 있다.- 카카오페이 카카오페이는 신규 입사자를 위한 커뮤니케이션의 일환으로, 입사한 순간부터 회사의 철학과 문화를 느낄 수 있도록 '온보딩 키트'를 선물하고 있다. 회사의 철학, 실용성, 트렌드를 고려해 사무실에서 주로 사용하는 물품을 키트로 구성하고, 카카오페이의 비전과 지향 가치를 디자인으로 형상화했다. 박스 표면에는 동료가 신규 입사자의 이름을 적을 수 있는 'Hello, krew' 라는 메시지를 넣어 환영 인사와 함께 단 하나뿐인 온보딩 키트라는 의미를 강조했다. 주요 국가의 화폐를 모티프로 한 그래픽 디자인으로 현금 없는 사회를 주도하며 새로운 금융 문화를 만들어가고 있는 카카오페이의 비전을 표현했으며, 이 그래픽이 적용된 노트 표지는 지폐와 유사한 재질로 제작해 의미를 더했다. 이 외에도, 카카오페이 기업 문화의 5가지 핵심 가치를 일러스트로 표현한 스티커, 포스트잇, 머그컵 등 사무실에서 유용하게 쓸 수 있는 9가지 제품을 하나의 디자인톤으로 맞춰 담았다. 카카오페이 온보딩 키트는 이러한 디자인의 우수성과 창의성을 인정 받아 '2019 레드닷 디자인 어워드'의 '브랜드&커뮤니케이션 디자인 부문'에서 본상을 수상하기도 했다.- SK텔레콤 SK텔레콤은 사내벤처 프로그램에 참여하는 직원들을 위해 특별한 키트를 전달하고 있다. 사내벤처 프로그램인 'Start@의 프로젝트'에 참여하는 팀을 위한 'Start@ Box'가 바로 그것이다. Start@ Box는 '실패를 두려워하지 말고 혁신을 위해 도전하라'는 메시지를 담고 있으며, 이 메시지를 수행하는 데 도움을 줄 다양한 아이템들이 담겨 있다. 카페인(커피 상품권), 에너지바, 자유로운 아이디어 발산을 위한 노트, 펜, 포스트잇 등 이노베이터[Innovator]를 위한 필수 아이템으로 구성되어 있다. 이 중 가장 핵심적인 아이템은 무기명 법인카드와 'Start@ Innovation Kit'이다. SK텔레콤에서 최초로 무기명으로 발급된 법인카드로, 100만원의 활동비를 정산 절차나 증빙 없이 자율적으로 사용할 수 있다. 이는 혁신에 대한 신뢰와 지원을 상징한다. 웰컴 키트에 함께 담겨있는 'Start@ Innovation Kit'는 도입-개념화-개선-조사-반복-설득의 6단계별 목표와 수행과제가 담긴 카드형 혁신 교재이다. 프로그램 참가자들은 Start@ Box의 아이템을 활용해 자율적으로 다양한 시도를 하며, Kit에 따라 아이디어를 발전시켜 나가게 된다.- 스타벅스 스타벅스에서는 지난 2017년부터 파트너 입사를 환영한다는 의미로 웰컴 키트를 전달하고 있다. 키트는 파트너(바리스타) 웰컴 키트부터, 새로운 직급이 된 것을 축하하는 의미로 제공되는 수퍼바이저, 부점장, 점장 승격 키트까지 총 4종류로 구성되어 있다. 식품을 다루는 매장에서는 드레스 코드 및 장신구 착용에 대해 철저한 기준을 가지고 있다. 근무복으로 환복시 반지, 시계, 목걸이와 같은 개인 용품 착용이 위생상의 이유로 어렵기 때문에 파트너들이 개인 소지품을 원활하게 관리할 수 있도록 '개인 파우치'를 제작해 웰컴 키트로 제공하고, 환영의 뜻이 담긴 메시지카드를 첨부해 애사심을 높일 수 있도록 했다. 또한 내부 승격을 할 때마다 받게 되는 축하 선물인 '승격패키지'에서도 승격축하카드와 함께 각 직급별로 필요한 용품들을 전달하고 있다. ▲수퍼바이저 승격시 에코백, 가죽키링이 담긴 키트 ▲부점장 승격시 로고노트, 스타벅스 라미펜, 명함, 추천도서가 담긴 키트 ▲점장 승격시 로고노트, 파트너 닉네임각인 라미펜, 로고셔츠, 여권지갑, 추천도서가 담긴 키트를 선물하고 있다. 사진은 파트너 웰컴 키트와 수퍼바이저 승격 키트이다.- 직방 새로운 곳에서의 소속감과 의미를 찾을 수 있도록 하는 직방의 웰컴 키트는 각 구성품마다 붙어 있는 센스 있는 이름이 돋보인다. '찍어봐방' 상자에는 오늘부터 직방러가 되는 신입사원을 위한 사원증이 담겨 있다. 출입카드 기능을 겸하는 사원증의 앞면에는 로고, 소속, 이름을 넣어 소속감을 고취시킨다. '열어봐방' 상자에는 직방에서의 의미 있는 시작을 응원하는 'CEO Letter'가 담겨있다. 직방의 안성우 대표는 CEO Letter를 통해 신입사원에 대한 환영인사, 직방의 존재 이유와 목적, 직방이 추구하는 가치에 대해 이야기를 전한다. '읽어봐방' 상자에는 도서 《제로 투 원》이 담겨있다. 직방 입사 시 모두에게 한 권씩 선물하는 필독도서로, 성공하는 스타트업의 비즈니스 방향, 일하는 방식, 인재상을 보여주는 좋은 도서이다. 마지막 상자인 '입어봐방'에는 서로 다른 직방 구성원들을 하나로 만들어 주는 의류가 들어있다. 매년 새로운 디자인으로 제작하는 의류는 후드집업, 맨투맨, 반팔티 2벌로 구성되어 있으며 회사에서 개최하는 행사뿐만 아니라 평소에도 편안하게 입을 수 있어 소속감과 만족도라는 두 마리 토끼를 모두 잡은 아이템이다.이현아 HR Insight 기자본 기사는 HR Insight 2020. 01월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-02-10
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2020년, 인력의 역량 확보와 조직의 내실을 기하라
2019년 황금 돼지해에 좋은 일을 기대했지만, 경제 상황이 녹록치
않았다. 당분간 한국 경제는 저성장 기조의 지속될 것으로 보인다. 한국의
경제성장률이 글로벌 평균 성장률보다 낮을 것으로 예상되며, 잠재성장률도 2% 대로 떨어졌다. 더불어 G2에
대한 의존도가 높은 한국경제는 미-중 무역전쟁으로 영향을 많이 받고 있다. 산업에 따라 저성장과 무역전쟁의 여파가 다르겠지만, 모든 산업에서
과거에 비해 저성장을 겪고 있는 것은 확실하다. 저성장 기조는 신규인력 채용을 동결 또는 저하시키기에
높은 청년 실업률은 일정 기간 유지될 것으로 예상한다. 정부에서는
2020년(경자년: 흰 쥐띠 해) 경제성장률 전망을 2.2 ~ 2.3%로 이야기하지만 쉽지 않은 한
해가 되리라 예측된다.
2019년 HR 이슈
근로시간 단축 올해 1월부터 근로시간 단축에 인사의 모든 역량을 집중됐다. 크게 문제가
있었던 기업은 나타나지 않았으나, 내년은 50인 이상 사업장에
확산되기에 어려움이 있으리라 보인다. 특히 국회가 공전되고 노조가 반대하는 상황이라 유예기간이나, 탄력근로제 기간 연장에 대한 논의가 진행되지 않아 우려가 더욱 크다. 금년에는
근로시간 단축에 적응하느라 잠재됐던 인력충원 요청이 내년에는 늘어날 것으로 전망된다. 이에 따라, 경영진으로부터 적정인원에 대한 요구가 인사에 부과될 것으로 예측된다.
2018년 7월에는 고평법(남녀고용평등과 일ㆍ가정
양립 지원에 관한 법률)에서 규정하는 성희롱 및 성차별 예방을 중점을 두었다면, 2019년 7월부터는 직장 내 괴롭힘 금지법을 적절하게 대응하는
것이 필요했다. 근로기준법 제76조 따르면, 직장 내 괴롭힘은 '직장에서 지위 또는 관계 등의 우위를 이용해
업무상 적정범위를 넘어 다른 근로자에게 신체적-정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시키는 행위'로 정의하고 있다.
가장 먼저 시행해야 할 단계는 근기법 제39조에 따라 상시 10명 이상의 근로자의 사용자는 '직장 내 괴롭힘의 예방 및 발생
시 조치 등에 관한 사항'을 취업규칙으로 작성해 고용노동부장관에게 신고해야 한다. 다음으로, 적절한 예방조치를 위해 전조직원을 대상으로 예방교육을
실시하는 것도 권장했다. 성희롱/성폭력과 동일하게 직장 괴롭힘
고충처리 및 상담채널을 운영해 피해자에 대한 구제 및 2차 피해를 막도록 운영하는 것 역시 중요하다.
개정채용절차법 시행 7월 17일부터 시행되는 개정 채용절차법(개정 채용절차의 공정화에 관한 법률)도 주요한 관련 법규이다. '블라인드 채용법'으로 불리는 이 법은 민간기업의 채용비리를 규율하는
근거를 마련해 구직자에게 공정한 취업기업을 부여하고자 하는 것이다. 더불어 외모 중심, 성차별적 채용을 지양하고 직무 중심의 채용이 이루어지도록 하는 것이다.
주요 내용은 ① 채용강요, 금품수수 등의 금지(부당한 청탁, 압력, 강요
금지와 채용과 관련해 금전, 물품, 향응 또는 재산상의 이익
제공과 수수 금지), ② 직무수행과 무관한 개인정보 요구 금지(신체적
조건, 출신 지역, 재산 등 직무수행과 무관한 개인정보를
기초 심사자료에 기재하도록 요구 금지, 입증자료로 수집 금지)로
구성돼 있다.
이에 관련된 임직원들의 교육을 실시했고, 채용면접자 교육 내용도 재구성했다. 채용절차법은 상시 30명 이상의 근로자를 사용하는 사업 또는 사업장의
채용절차(단, 국가 및 지방자치단체가 공무원을 채용하는 경우는
제외)에 적용되므로, 상시
30명 미만의 근로자를 사용하는 사업 또는 사업장에는 적용되지 않는다.
비정규직 차별 점검과 근로감독 증가 최근 고용노동부 비정규직 차별점검과 근로감독이 증가하는 추세이다. 노사발전재단이
노동부의 위탁을 받아 대행하고 있으며, 금년보다는 내년에 더욱 강조될 영역이라고 생각한다. 이를 적절하게 준비하기 위해 모든 사업단위에 대한 비정규직 운영 관련한 이슈를 사전에 진단하고 준비하는 작업이
필요하다.
주 내용은 ① 차별적 처우(정규직과 비정규직의
혼재근무 여부, 처우기준의 차별적 요소 유무), ② 정규직
전환의무(총 계약기간이 2년이 초과했는지 여부), ③ 근로계약 갱신의무(계약 시 정규직 전환을 내포했는지, 갱신거절 판단 시 객관적 기준을 갖추었는지), ④ 고령자 계약직/촉탁직(계약기간 중 만 55세
도달한 인력이 있는지 등)에 대한 내용이다.
회사에서는 자율점검을 통해 비정규직 운영가이드를 마련하고 전사적 관점의 명확한 기준을 정리하는 것이 중요한 과제가 될 것이다.
상기 과제들은 모든 회사에서 꼭 준수하거나 사전관리를 통한 리스크 예방이 필요한 영역이라면, 다음
과제들은 회사에 따라 시급성이 다를 수 있는 영역들이다.
2020년 HR 과제
인적 생산성 강화 먼저 인적 생산성을 높이는 것이다. '인적 생산성'은 앞에서 나온 근로시간 단축, 기술발달, 저성장 기조와 연관돼 있다. 예를 들어, 근로시간이 단축되면 인력을 늘리거나, 생산성을 높여야 되는 것이다. 기술발달로 기존의 일하는 방식이 사라질 것이고, 생산성을 높일 수
있는 일하는 방식을 채택하게 될 것이다. 예를 들어, 클라우딩
형태의 시스템을 사용하면 과거 혼자 하던 일을 실시간에 함께 협업할 수 있는 방법으로 변화할 것이다. 저성장
기조에서 우수인력을 빼앗기지 않으려면 차별적인 보상구조를 만들어야 할 것이고, 차별적 보상의 근간은
결국 부가가치가 높은 일을 하는 사람에게 더 많은 보상을 제공하는 구조가 될 것이다. 인적 생산성을
관리하려면 인풋 요소의 인건비를 포함한 투자비용에 대한 관리와 아웃풋 요소의 부가가치 증대를 통한 생산성 관리,
그리고 프로세스 요소인 직원들이 부가가치 높은 업무에 몰입할 수 있도록 제도/문화/역량 육성에 대한 관리가 필요하다.
디지털 트랜스포메이션 글로벌 기업의 주요 임원들에게 가장 중요한 비즈니스 이슈를
꼽으라고 하면 '디지털 전환Digital
Transformation'을 수위를 차지했다. 사실 개념은 이해하고 있으나, 이에 대한 준비는 아직 미흡한 상황이다. 이에 빠른 역량을 확보하기
위해 전문가에 대한 외부영입이 활발하게 이루어지고 있다. 동시에, 기존
인력에 대한 역량강화를 위한 교육도 진행되고 있다. 특히, 정보통신
기술과 데이터 분석능력, 디지털 전환, 업무 자동화기술 등은
전사 차원으로 계층별로 대대적인 교육을 진행하고 있다. 더불어, 애자일
조직에 대한 요구사항도 존재한다. 스타트업이나 벤처기업에서는 애자일 조직로 전환하는 것이 상대적으로는
쉬우나, 대기업에서는 이런 전환이 쉽지 않아서 조직을 분사해 진행하는 경우도 생기고 있다.
클라우드 HR 시스템 도입 다음으로, 해외법인까지 하나의 인사시스템을 활용하기 위해 클라우드 HR시스템을
도입하거나, 점검을 위한 컨설팅을 진행하고 있다. 삼성, 현대, SK 등 주요 대기업에서는 클라우딩 HR시스템의 주요 모듈을 도입해 활용하고 있다. 다만, 근태 및 휴가관리에 관련한 시스템은 글로벌 시스템보다는 국내 시스템이 더 선호된다. 글로벌 HR시스템 중 근태관리 모듈은 현 국내 실정에 맞지 않는다. 국내 근기법에 근거해 추가근무를 계산하려면 심야와 휴일근무를 고려해 정산해야 하는데, 글로벌 시스템은 이를 제대로 반영하지 못하는 단점이 있다.
이외에도 절대평가로의 전환, 상시코칭, 생산직종
임금체계 개편, 소셜 리쿠리팅Social Recruiting, 물리적/시간적 유연근무, 역진행학습Flipped Learning 등 다양한 이슈가 존재한다. 2019년에는
법규준수 및 예방을 강조했다면, 2020년에는 역량확보와 내실을 기하는 한 해가 돼야 하겠다.
*김기령 풀무원 인사기획실장은 고려대학교 교육학과, 뉴욕주립대 교육심리학 석-박사를 마쳤다. 삼성SDS를
거쳐 머서코리아, 헤이그룹, 타워스왓슨 등 글로벌 HR컨설팅 회사의 한국 대표를 역임했다. 2016년 7월부터는 풀무원식품의 인사기획 실장을 맡아 조직 및 구성원의 성장을 위해 노력 중이다.김기령 풀무원 인사기획실장본 기사는 HR Insight 2019. 12월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-01-03
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인사관리_디지털, 4차 산업혁명, 공정성에 주목
올해 인사관리의 키워드를 꼽자면
무엇이 있을까요.
첫 번째는 디지털, 두 번째는 4차 산업혁명, 세
번째는 공정성이라고 할 수 있습니다. 먼저 기업에서는 인재를 채용하고 평가, 육성하는 데에 있어서 디지털 활용을 높여 갔습니다. 이는 기업이
보다 신속하게 의사결정 할 수 있도록 바꾸는 것도 있지만 인재에 대한 정보나 데이터 분석을 통해 예측 가능한
HR이 되고자 하는 측면이 컸습니다. 이를 위해서 채용이나 평가에 인공지능을 활용하는 기업이
늘었습니다. 특히 대기업 중심으로 올해 대부분 디지털 트랜스포메이션 전략을 세우고, 실제로 실행해 나갔습니다.
두 번째 4차 산업혁명 측면에서는 현재 또는 미래에 우리 경쟁력을 강화할 인재를 어떻게
정의하고 채용할 것인지에 대한 고민이 높아졌습니다. 기업들은 클라우드 엔지니어나 데이터 애널리스트, 인공지능 전문가 등을 채용하거나 육성하는 것은 매우 어렵다고 말합니다. 내부에
이러한 역량을 가졌거나 관련 전문가가 없는 상태이기 때문이죠. 따라서 점차 외부 인재를 찾거나 파트너십을
맺는 회사가 많아졌습니다.
세 번째 공정성은 사회적 이슈와도 관련이 있습니다. 이미 기업 인력 구성의 허리를 맡고
있는 밀레니얼 세대나 앞으로 올 Z세대는 과정과 결과의 공정성을 중요하게 생각합니다. 따라서 인사담당자들은 어떻게 하면 좀 더 공정하고 투명하게 채용하고 이들을 평가하고 육성할 것인지에 대한 고민이
커졌습니다. 이를 위해 절대평가를 도입하거나 사내 정보 유통의 투명성을 높이는 노력 등을 기울이고 있습니다. 더불어 공정성을 높일 수 있는 리더 육성에 대한 관심도 높아졌습니다.
기업에서 이러한 변화가 나타난 이유는
무엇일까요.
4차 산업혁명에 따른 변화가 생각보다 빨리 진행되고 있습니다. 그러면서 기업 서비스나 제품의
경쟁 범위가 넓어지고 있죠. 인재의 경우에도 과거에는 주로 같은 업종에서 이동을 했다면 이제는 자동차
회사 인재가 인터넷 회사로, 인터넷 회사 인재가 유통으로 가는 모습이 자연스러워졌습니다.
또한 과거에는 소유 가치를 중요시했다면 최근에는 사용가치를 더욱 중시하고 있습니다. 즉, 예전에는 열심히 일해서 저축하는 사람이 많았다면 요즘 세대들은 모으기보다는 나의 만족을 위해 소비하고 경험하는
것을 중요하게 생각한다는 것입니다. 조직 내부에서도 열심히 일해서 몇 년 후에 높은 보직을 맡겠다는
목표보다는 지금 당장 내가 한 일에 대해 인정해주고 보상을 해주는 즉각성을 원하는 것이죠. 따라서 이러한
니즈에 맞는 제도를 다시 설계해야 할 것입니다.
HR에서 말하는 디지털은 크게 두 가지입니다. 먼저 HR
오퍼레이션을 자동화 하는 것, 두번째는 HR 의사결정을
고도화시키기 위해 데이터 분석을 이용하는 것이죠. HR 오퍼레이션을 자동화하는 것이 중요한 이유는 조직이
수평적으로 변하고 마켓의 변화 속도가 빨라지면서 의사결정 또한 빨라져야 하기 때문입니다. 또한 밀레니얼
세대들은 큐레이션 하는 세대입니다. 많은 경력 경로를 자기중심적으로 개발하고 싶어 하죠. 그러기 위해서는 관련된 정보와 데이터가 많이 축적된 포털 사이트가 구축돼 있어야 합니다.
과거에는 HR 애널리틱을 채용이나 리텐션을 예측하는 데에 주로 활용했습니다. 물론 지금도 여기에 대한 관심이 높지만, 이제는 해당 인력에 맞는
직무는 무엇인지, 더 높은 성과를 내도록 하기 위해서는 어떠한 보상을 제공해야 하는지 등에 대한 활용이
높아질 것입니다. 또한 글로벌 기업들은 인력의 동기부여를 높이기 위한 보상정책에 대해서도 빅 데이터를
통해 분석하는 시도가 늘어나고 있습니다. 차별화된 보상, 즉각적인
보상 등에 대한 관심이 높은 것이죠.
이러한 변화에 빠르게 대응하는 기업들의
공통된 특징은 무엇이 있습니까.
우선은 최고경영자부터 리더층까지의 어질리티가 높습니다. 늘 하던 방식을 고집하지 않고 유연하게
새로운 시도를 하죠. 두 번째는 조직 구조가 수평적Flat입니다. 세 번째는 조직 개방성이 높습니다. 내부에서만 해결하려고 하지 않고
다양한 파트너십을 통해 정보를 빠르게 흡수합니다. 이런 기업일수록 외부 힘을 자유자재로 활용합니다. 결과적으로 업 자체가 혁신성이 높고 조직 구조가 위계보다는 마켓의 변화에 따른 스피드를 강조하는 기업들이 현
상황에서 유리할 수 있겠습니다.
새해에는 어떠한 변화가 예상됩니까.
올해에도 비슷한 움직임이 있었지만, 내년도에는 HR 디지털화, 인력의 자기주도형 육성, 리얼타임
HR이 더욱 활발해질 것으로 보입니다. 이 세 가지는 따로 움직이는 것이 아니라 함께 맞물려서
발전해 나갈 텐데요, 그 대표적인 예가 내부 인력 플랫폼 활용입니다.
내부 인력 플랫폼이란, 내부 프로젝트를 플랫폼에 올리면,
관심있는 사람들이 지원하고 프로젝트 담당자가 직접 프로젝트 참여자를 결정하는 시스템입니다. 플랫폼
상에는 인력들의 프로젝트 이력과 운영 상황이 남기 때문에 프로젝트가 끝나면 다른 프로젝트 참여 및 투입이 수월해집니다. 이러한 방식이 달라진다면 조직의 일하는 방식은 물론, HR의 역할도
크게 달라질 것입니다. 올해 글로벌 기업에서는 많이 도입됐으며 국내 기업들도 관심이 보이고 있습니다.
그 외에는 조직의 디지털 역량을 어떻게 올릴 것인지, 실질적인 육성 프로그램이 시도될 것으로
예상됩니다. 또한 효과적인 상시채용 방법에 대한 고민과 실행이 활발해질 것입니다. 마지막으로 그동안 대기업 위주로 이뤄졌던 HR 디지털 트랜스포메이션이
중견, 중소기업까지 진행될 것으로 예상하고 있습니다.전문가 4인, HR을 말하다_ 박형철 머서코리아 대표
정은혜 HR Insight 기자본 기사는 HR Insight 2019. 12월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-01-03
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임금체계_공정임금에 대한 임금조정 이슈 발생
올해 임금 부문에서는 어떤 부분을
주목할 만 합니까.
2019년 최저임금은 8,350원으로 작년대비 10.9% 인상됐습니다. 기업들은 최저임금 인상에 따른 인건비 부담이 증가했는데 특히 경영이 어려운 중소기업의 경우 부담이 크게 발생한
것으로 보입니다. 10%가 넘는 최저임금 인상으로 특히 중소기업에 손익구조가 악화될 우려가 제기됐죠. 최저임금의 급속한 상승에 대한 부담을 일부 완화하기 위해 정부와 국회는 최저임금법을 개정해 2019년 1월 1일부터
시행했습니다. 이로 인해 기업들은 2019년 상여금과 복리후생의
일부를 최저임금에 포함시키는 작업을 진행했습니다.
또한, 2019년에는 12개 광역시를 포함한
공공기관 근로자에 대해서 생활임금을 적용하려는 노력이 두드러졌습니다. 지방정부를 중심으로 생활임금조례를
제정하거나 생활임금위원회를 운영하고 적정한 생활임금을 산정하기 위한 노력을 기울이고 있습니다.
2019년에 국내 기업들은 고령화와 연공성 임금제도로 인한 임금인상의 부담을 극복하기 위해 다양한 시도를 하고 있습니다. 이를테면 광주형 일자리 모델은 광주지역에 자동차공장 설립을 추진하고 4,000만원
중반의 임금수준을 유지해 지역고용을 확대한다는 취지에서 사업이 진행되고 있어요. 그 외 2019년에는 주 52시간제 도입에 따른 임금보전 이슈, 임금피크제를 확대하는 과정에서 피크연령과 감소율 조정이슈, 여성과
남성간 높은 임금격차, 중소 대기업간의 임금격차에 대한 사회적 이슈 제기, 임금관리를 총보상 관점에서 관리해야 할 필요성, 비정규직의 정규직화로
인한 공정한 임금조정 이슈가 다발적으로 발생했습니다.
관련해 기업들은 어떤 준비에 무게를
두었다고 보십니까.
2019년에 기업들은 최저임금 인상뿐만 아니라 장기적으로 임금인상 추세가 지속될 가능성에 중점을 두고 임금수준 관리와 임금체계 개선이라는
두 가지 영역을 고민하고 있습니다. 한국은 OECD 국가
중 임금수준에 비해 노동생산성이 낮다는 문제를 가지고 있는데, 기업들 역시 현장에서부터 이러한 문제를
해결해야 하는 입장에 있습니다. 이제 한국기업들은 더 이상 임금체계의 개선을 미룰 수 없는 상황이 됐습니다. 따라서 기업들은 근속연수에 따른 임금상승을 절제하고, 성과와 능력에
임금이 연동되도록 하는 방식으로 임금체계를 개편해 나가고 있습니다.
한편, 올해 기업들이 성과연봉제 확대 등을 시도해 왔으나,
연봉제가 적용되는 근로자가 주로 사무관리직에 국한됐으며, 생산기능직의 임금은 여전히 성과보다
근속에 강하게 연동되는 문제를 가지고 있습니다.
고임금 저생산성의 문제를 해결하기 위한 기업들의 준비는 크게 임금수준의 상승을 절제시키거나 임금수준을 낮추는 것에서 시작됐습니다. 임금피크제는 임금수준을 일정 연령부터 감소시키는 임금조정 제도인데, 2019년에
임금피크제 도입 사업장의 숫자가 증가하고, 임금피크 대상이 되는 연령대를 더 낮은 연령대로 조정하려는
시도가 이어지고 있습니다.
올해 기업들은 근속에 연동하는 임금을, 성과와 능력 혹은 역할에 연동하는 임금으로 개편하려는
시도를 지속하고 있습니다. 이를테면 기존의 연공급 임금체계를 직무급,
역할급, 능력급 등 대안적 임금체계로 개편하려고 준비해 나갔습니다. 또한 임금체계 개편 과정에서 성별 임금격차, 정규직과 비정규직 간의
임금격차의 공정성을 어떻게 확보할 것인가의 과제를 해결하고자 하는 고민이 높아졌습니다.
새해에는 어떤 변화가 예상 되십니까,
2020년 국내 기업, 특히 대기업들은 임금체계를 직무급이나 역할급, 능력급 등 대안적 임금체계로 개편하고자 할 것이고, 중소기업은 임금수준의
과도한 인상을 방지하기 위한 노력을 더 많이 기울일 것입니다. 대기업이나 중소기업 모두 현재와 같은
연공급 임금체계로는 고령화 추세를 극복하기 어려울 것이고 경제성장률이 낮아질수록 임금관리에 대한 새로운 시도는 더욱 절실해질 것으로 보입니다.
새해에는 그동안 임금체계 개편이 힘들었거나 연공급적 성향이 강했던 사업장으로 임금피크제가 더 많이 확대될 것으로 보입니다. 국내 기업은 임금체계의 개편 이전까지 임금피크제를 점진적으로 확대하고 있는 실정입니다. 그러나 임금피크제보다 임금체계 자체를 개편해 임금관리를 개선하고자 하는 기업의 경우는 역할급, 직무성과급, 성과연봉제 등 대안적 임금체계를 준비하는 사례가 증가할
것입니다. 2019년에도 역할급이나 직무성과급을 도입한 기업의 사례들이 발생하고 있는데 이런 추세는 2020년에 더 늘어날 것으로 보입니다.
임금체계의 개편은 임금과 관련된 인사제도 전반의 개편을 전제로 진행될 것입니다. 따라서 2020년에는 직무중심의 직급개편, 역할 중심의 직급관리, 그리고 임금과 관련된 평가제도 전반의 변화가 예상됩니다.
공정임금에 대한 사회적 기대가 높아지면서 기업들은 성별 임금격차, 정규직과 비정규직 간의
임금격차, 대기업과 중소기업 간의 임금격차 등 사회적 임금이슈에 합리적으로 대처해야 할 것입니다. 성별 임금격차 해결을 요구하는 국민청원이 20만을 넘어섰는데 새해에는
공정임금의 사회적 이슈가 구체적으로 제기될 가능성이 있습니다.전문가 4인, HR을 말하다_ 양동훈 서강대학교 경영학과 교수
정은혜 HR Insight 기자본 기사는 HR Insight 2019. 12월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-01-03
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스타트업 HR, 그들은 무엇에 집중 하는가
2016년 2월, 필자가 첫 직장, 삼성화재에서 만
12년 근무를 마치고, 쿠팡 인사기획팀에 합류한 가장 큰 이유는 더 나이가 들기 전에 진짜
로켓에 타보고 싶었기 때문이다. 이후 우아한형제들, 넷마블게임즈, 옐로모바일 등 길게는 1년, 짧게는 2개월을 다녔으며, 이러한 경험 덕분에 현재 스타트업 대상의 HR컨설팅에 도전하고 있다.
실제로 지난 1년 동안 스타트업 30개사(전체 고객사의 60%)와 HR컨설팅
계약을 진행했으며, 이 중 23개사(전체의 79%)가 50인
이하 스타트업이었다. 그래서 창업 초기에 스타트업이 자주 겪는 인사노무 이슈와 고충에 대한 HR 정보를 자연스럽게 수집하게 됐고, 이러한 데이터를 기반으로 스타트업 HR은 정통적 기업과 어떤 차이가 있는지 이야기해 보려고 한다.
스타트업 HR업무는 대기업 HR과 얼마나 다른가?
대기업의 HR업무는 비교적 명확하다. 보통 인사업무를
전담하는 팀이 있고, 채용부터 퇴직까지 소속회사의 구성원들과 관련된 업무를 처리한다. 채용, 평가, 보상, 인재개발, 복리후생, 조직문화
등 실제 인사팀에서 하고 있는 업무가 주로 대상이다. 이처럼 업무의 종류만 놓고 보면 스타트업 HR도 일반기업과 크게 다르지 않다. 다만, 스타트업은 성장단계에 따라 HR업무의 우선순위와 중요도가 크게 달라질
수 있다. 이는 기업의 생애주기에 따라 필요한 HR역량이
달라진다는 의미이다. 가령, 회사가 급격히 성장해 인원규모를
증가시켜야 하거나, 신사업 추진 등으로 관련 전문인력이 필요한 경우
HR의 주요 역할은 채용이 된다. 또한, M&A나
조직 통폐합 시 서로 다른 배경을 가진 구성원들이 함께 일해야 하는 상황이라면, HR은 통합조직의 인사제도와
조직문화를 만드는 것에 중점을 두어야 한다.
마찬가지로, 스타트업 HR은 해당 기업이 처한
상황과 여건에 따른 유연한 대처능력이 매우 중요하다. 대기업에 비해 인력규모는 작고, 업무범위는 상대적으로 넓기 때문에 CEO의 요구사항을 적시에 수행하려면
문제해결력 또한 필수다. 실제 스타트업 경영진을 만나보면, 매출증가로
채용이 증가했던 시기보다는 급격한 퇴사자 증가로 힘들었던 시기에 HR의 중요성을 절실히 체감했다는 말을
자주 한다.
스타트업의 성장단계에 따라 HR 역할은 달라져야 한다?
물론 사업초기부터 CEO가 HR전문가와 함께 스케일업을 대비한 조직과 인사제도를 구축했다면
가장 이상적이지만, 스타트업 입장에서 사전 준비는 사실상 불가능하다.
따라서 실제 스타트업이 1단계에서 3, 4단계로
꾸준히 성장하기 위해서는 그 시기에 적합한 HR의 역할이 필요하다. 예를
들어 <그림 1>에서 보듯이 1단계에는 경영지원 담당자만 있어도 되지만, 2단계를 거치지 않고 3단계로 바로 진입하기 위해서는 채용전문가의 역할이 필수다. 또한, 3단계에서 4단계를 거쳐 지속 성장하려면 문제해결(인력운영) 및 제도개선(인사기획) 전문가의 역할이 중요하다. 물론 기업의 성장단계에 상관없이 채용
전문가, 문제해결(인력운영)
전문가, 제도개선(인사기획) 전문가 모두가 있으면 좋겠지만, 언제나 자원부족으로 고민하는 스타트업에서는
성장단계에 따라 필요한 HR의 스펙이 달라질 수 있다. 그래서
스타트업 HR담당자들의 이직이 정통적 기업에 비해 빈번한 것은 아닐까?
스타트업은 HR업무 대부분이 채용이다?
채용담당자는 스타트업 채용공고에서 가장 많이 등장하는 인사포지션이다. 스타트업 HR업무 중 채용이 차지하는 비중이 크기 때문이다. 한 때 서치펌
출신들이 채용담당자로 대거 등장하는 계기가 되기도 했다. 물론 채용후보자에 대한 최종 의사결정은 CEO가 직접 하는 경우가 많지만, 대기업에 비해 스타트업의 채용과정에서 HR담당자가 가지는 권한이 비교적 큰 것은 사실이다. 일례로, 직무 전문성을 확인하기 위한 실무 인터뷰 전후로 채용후보자와 회사 간 조직 적합성Culture Fit을 확인하기 위해 HR담당자가 별도의
인터뷰를 하는 경우도 있고, 우수인재 영입을 위해 HR담당자가
직접 채용 후보자를 찾아가서 인터뷰를 하는 경우도 있다. 또한, 스타트업이
일정수준의 인력규모를 갖추기 위해서는 채용업무가 매우 중요할 수 밖에 없다. 다른 국내 기업들도 우수인재
발굴 및 확보에 어려움을 겪고 있는 만큼, 스타트업 HR업무
중 채용의 비중이 높은 것은 극히 당연한 현상이라고 생각한다.
스타트업에서 HR의 업무범위는 과연 어디까지인가?
스타트업 HR은 HR 이외의 다른 업무가 너무
많다고 한다. HR 부서의 명칭 또한 인사팀, 피플팀, 컬처팀, 경영지원팀 등 다양하게 불리고 있다. 이는 스타트업마다 HR업무를 바라보는 시각이 다름을 의미한다. 사실 정통적 기업의 HR 업무는 인사관리와 인재개발, 두 가지 영역으로 구분이 가능하다. 물론 상황에 따라 총무업무를 HR에 포함하는 경우도 있다. 여기까지가 일반적인 HR의 업무범위다. 하지만 스타트업
'HR 총괄'은 경력직 단 1명에서 시작하는
경우가 많고, HR 실무 전체를 담당한다. 이후 사업 및
인력규모가 커지면서 채용, 노사 등 HR 인력을 추가 채용하고
팀으로 발전한다.
그러다보니 창업 초기에는 HR 경력이 없는 사람이 스타트업에서 HR총괄(담당자)로 활동하는
사례를 쉽게 볼 수 있다. 재무 혹은 마케팅 업무를 하다가 HR을
겸직하는 것이 그런 경우다. 사실 스타트업은 창업초기보다는 30~50명
규모의 조직일 때 HR의 필요성이 가장 크다. 따라서 'HR 전담인력'을 채용하기 전까지는 경영진 중 한 명이나 재무-회계 또는 경리 담당자, 마케팅 담당자가 HR업무를 함께 수행하는 경우가 많았다. 인적자원이 부족한 스타트업에서는
어쩔 수 없는 상황이지만, 이 때문에 HR 업무의 전문성은
낮아졌을 가능성이 크다.
이런 이유로 향후 대기업, 중견기업 출신의 HR경력자가
스타트업으로 이직한다면 오해가 발생할 수 있다. 일반기업의 HR경력자는
기업규모에 따라 업무범위가 조금은 중복될 수 있지만, 통상적으로 채용,
급여, 평가, 노무 등 본인의 주요 업무가 정해져
있다. 이런 식으로 일했던 HR경력자가 스타트업으로 이직했는데, 채용공고에 기재된 업무범위보다 훨씬 더 광범위한 영역을 커버해야 하거나, 담당업무를
명확히 정의하기 힘든 상황에 직면했을 때, '스타트업 HR은 HR 이외의 업무가 비교적 더 많다'고 인식하게 된다. 실제 일부 스타트업에서는 "누구의 업무라고 정의하기 힘든
업무 = HR업무"로 규정짓기도 한다. 일할 수 있는 사람과 자원은 한정되어 있고, 비즈니스 성장에 몰입해야
하는 사람들에게 '허드렛일'을 줄 수는 없기 때문이다. 그런 회사에서는 사람(=직원)과
관련된 일(예를 들면, 워크숍 장소 알아보기, 직원 숙소 알아봐주기, 사무실 알아보기, 사무용품 구매-수리하기 등)은
거의 모두 HR이 담당하고 있다. 이는 스타트업 HR로 이직할 때 분명 고민해 볼 만한 포인트다.
스타트업 HR은 이직을 위해 잠시 들르는 곳이다?
과거 경력 채용시장에서 인사 직무는 이직이 잦은 사람을 꺼리는 경향이 분명히 존재했다. 하지만
지금은 스타트업 덕분에 HR경력자들의 이직시장이 훨씬 커졌다. 사실 HR전문가의 커리어패스CDP 측면에서 스타트업은 그리 매력적인 곳이 아니다. 물론 상대적으로 길지
않은 경력으로도 'HR총괄이 될 수 있다'는 매력은 분명
존재하지만, 이는 스타트업에서만 통용되는 논리일 뿐 일반기업과는 전혀 연관성이 없다. 오히려 스타트업에서 받던 높은 연봉과 직책은 일반기업으로 이직을 고려할 때 걸림돌이 된다. 2~3년 전까지만 해도 대기업이나 중견기업에서 스타트업으로 이직하는 HR경력자들이
꽤 있었다. 이는 기업 내부의 인사적체, 직속상사 또는 리더십에
대한 불만, 업종 전환(제조업 → IT), 보수적 조직문화 등에 불만이 있던 HR인력들과
스케일업을 위해 HR 역할이 중요해진 스타트업의 니즈가 서로 일치했기 때문이었다.
하지만 최근에는 대기업이나 중견기업에서 스타트업으로 이직하는 사례가 점차 줄어드는 추세다. 스타트업의CEO(경영진)는 스타트업 경험이 있는 HR경력자를 더 선호하게 됐고, HR경력자는 급격하게 성장하거나 유명한
스타트업만을 선호하게 됐다. 즉, 미래가 불투명한 스타트업으로의
이직이 이제는 더욱 신중해지는 느낌이다. 따라서 스타트업이 이직을 위해 잠시 들르는 곳이라는 주장이
진실이 되기 위해서는 스타트업 HR 경력이 더 좋은 보상이나 직책 또는 누구나 선호하는 기업으로의 이직에
도움이 돼야 하는데, 현실은 그렇지 않다. 다만, 최근 일부 스타트업들의 연봉 인상 소식을 접하면서 극히 예외적인 케이스는 생길 수 있어 보인다.
이처럼 스타트업 HR을 기존 기업과 비교해 일반화하기란 참 어렵다. 게다가 업종, 직무특성, 인력구성, 세대, 지역(강남, 구로, 판교 등), CEO의
경영철학과 경험 등에 따라 스타트업 HR은 기업마다 다르다. 또한, 스타트업이라고 해서 모두 애자일이거나 수평적인 조직 구조도 아니며, 디지털
트랜스포메이션의 최전방에 있는 것도 아니다.
그래서 스타트업 HR에서 CEO의 역할은 정말
중요하다. 사업을 확장시키고, 좋은 사람을 채용하고, 조직과 맞지 않는 사람과는 헤어지는 것 모두 CEO의 역할이자 의무이다. 하지만 CEO의 사람고민과 역할에는 분명 한계점이 있다. 그래서 스타트업일수록 CEO의 고민을 덜어 줄 HR전문가를 찾는 것이다. 그런 과정에서 때로는 전략가(CHRO)가 되기도 하고, 때로는 실무자(HR Manager)가 되기도 하며, 엄격한 사람 혹은 자상한 사람이
되기도 해야 한다. 정말 어려운 포지션이다.
결국 HR이란 스타트업 혹은 일반기업이라고 해서 서로 다르진 않지만, 기업이 처한 여건과 상황에 따라 주요 관심분야는 분명 다르다. 게다가
조직체계가 안정적이지 않은 스타트업의 경우, 기업의 성장단계에 따라 필요한 HR역량이 다르다. 따라서 HR은
기존 방식을 고수하기 보다는, 끊임없이 고민하고 연구해서 직원들이 몰입할 수 있는 환경적 변화를 구현할
수 있어야 한다. 어쩌면 스타트업이야말로 새로운 시도가 가능한 최적의 공간이 아닐까 생각한다. 미래 HR전문가는 스타트업에서 등장하길 기대해본다.임덕만 HR 어벤저스 대표
본 기사는 HR Insight 2019. 11월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-12-18
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채용에서 인재의 디지털 역량과 학습 민첩성을 확인하는 방법
정부에서는 2027년까지 세계 최초로 완전자율주행차를 상용화하는
것을 목표로 한다고 한다. 이제 7년밖에 남지 않았다. 그보다 더 빠르게 드론형으로 하늘을 나는 자동차가 상용화될 수 있다고 한다.
요즘은 부산에 사는 고객이 400만 원 짜리 소파를 실물을 보지 않고 스마트폰으로 주문하고
서울의 중소가구사는 부산까지 소파를 배송해야 한다. 이런 니즈로 인해 최근에 필자가 조직을 구축 했었던
하우저HOWSER는 전국에 가구를 배송해 주는 플랫폼 서비스를 구축해 성공했다.
IT회사를 넘어 제조영역까지 사회의 각 영역에 디지털, 플랫폼이 녹아드는 4차 산업혁명이 진행 중이다. 이런 시기에 모든 회사들의 생존을 위해서 IT를 활용하는 디지털 역량과 변화에 따르게 대처하고 학습하는 학습 민첩성이 필수적인 역량이 되어가고 있다. 미래학자 최윤식 박사는 ≪2030 기회의 대이동≫에서 미래인재의
핵심 역량으로 <표 1>과 같은 SMART를 제시한다.
<표 1>을 살펴보면 정보수집-분석역량과
기술지능이 중요한 역량으로 제시된다. 최근 많은 곳에서 활용되고 있는 빅데이터-AI 등도 역시 정보수집-분석역량과 기술지능의 조합으로 이루어진다. 또한, 일반적인 시스템 개발 기술은 점차 보편화되어 가고 있기 때문에
기업의 각 실무자들이 자신의 업무영역에서 어떻게 혁신적인 사고와 디지털화를 통해 가치를 창출해 내는지가 매우 중요해지고 있다.
실제로 필자가 창업멤버로 조직구축, 투자유치, 사업을 함께 담당했던 하우저 서비스에서 지방기사들이 새로
유치된 가구사의 가구를 조립 설치할 때, 잦은 실수가 발생하고 있는 현상을 발견했다. 우리 회사에서만 발생하는 현상이 아닐 것 같다는 생각에 기사앱에 조립매뉴얼을 관리할 수 있는 시스템을 탑재하자고
제안을 했다. 실제로 매뉴얼이 탑재된 후 기사들의 설치 실수가 현저히 줄어들었고, 배송품질이 높아져 더욱 많은 회사를 유치할 수 있었다.
이 사례에서 보듯이 디지털 역량이라는 것이 꼭 개발역량은 아니다. 자신의 일에서 IT기술을 활용해 어떻게 보다 좋은 가치를 만들 수 있을지 상상하고 기획할 수 있다면 디지털 역량을 보유하고
있는 것이다. 각종 IT 프로젝트의 성공과 실패는 개발 쪽의
역량보다도 해당 실무자의 디지털 역량에 달려 있는 경우가 많아 그 중요도가 더욱 높아지고 있다.
채용 과정에서 지원자의 학습 민첩성을
확인하는 방법
학습 민첩성은 '새로운 상황에서도 빠르게 적응해 성과를 낼 수 있는 역량을 학습하는 능력
또는 태도를 말한다. 쉽게 말하면 학습능력이라고 할 수 있겠다. 학습능력이
중요하다고 많은 조직에서 이야기를 하고 있지만 정작 채용 과정에서 어떻게 학습 민첩성을 확인하는지는 잘 모르는 경우가 많다. 막연하게 '좋은 학교=학습
민첩성' 등으로 생각하는 경우도 상당히 많다. 채용과정에서
학습 민첩성을 확인하는 중요한 방법 몇 가지를 정리해 본다.
첫째, 메타인지, 자기성찰 지능을 확인한다. 20년 정도 수많은 인재를 채용하면서 또 그들이 현업에서 성과를 내는 모습을 관찰해 본 결과, 학습 민첩성은 첨단적인 어떤 것보다도 오히려 인문학적인 관점이 중요하다는 것을 발견했다. 자신을 객관적으로 볼 수 있는 자기성찰 지능이 높은 사람이 학습 민첩성이 높다. 요즘 인지심리학에서는 자신을 보는 또 다른 인식(눈)이라는 뜻에서 메타인지Metacognition라고
부른다. 인지심리학 분야 전문가인 아주대학교 김경일 교수는 TV에
출연해 메타인지가 높은 사람은 기존 것을 낯설게 보고 자신을 객관적으로 보기 때문에 지혜롭고, 새로운
아이디어나 대안을 잘 제시할 수 있다고 이야기한다.
둘째, 아는
것 모르는 것, 장점-약점을 명확히 설명하는지 확인하라. 공자는 제자 자로에게 "아는 것을 안다고 하고, 모르는 것을 모른다고 하는 것이
진정 아는 것이다"라고 이야기 한다. 자신이 모르는
것을 모른다고 명확히 말할 수 있는 사람, 자신의 약점이 무엇인지 명확히 설명하고 개선노력을 설명하는
사람을 뽑으면 학습 민첩성이 높은 사람을 확보할 수 있다. 자신이 모르거나, 자신의 약점을 빙 둘러 가면서 솔직하지 못하게 설명하는 사람은 메타인지가 낮고, 학습 민첩성이 낮을 확률이 높다.
셋째, 인터뷰
중 눈 마주침이 잘 되고, 눈빛이 맑고 안정됐는지 관찰하라. 필자는 그동안 다양한 조직을 구축하고 성공시키는 경험을 많이 했는데 그 노하우 중 하나가 이력서 스펙이 좀 약하더라도
눈빛이 맑고 안정되어 있으며 눈 마주침을 하면서 잘 설명하는 인재를 뽑는 것이다. 눈빛과 몰입능력은
연결이 되어 있고 이것이 학습 민첩성과 매우 긴밀하게 연결되어 있기 때문이다. 반대로 가장 채용하지
않으려고 하는 지원자는 눈 마주침이 잘 안되고 계속 눈이 구르는 지원자이다. 이력서 스펙이 아무리 좋아도
몰입능력이 떨어져 학습 민첩성이 낮을 수 있기 때문에 잘 뽑지 않는다.
넷째, 다양한
주제의 책을 읽는지 확인한다. 요즘
유튜브 등으로 인해 책을 읽는 사람이 점차 줄어들고 있다. 지원자가 다양한 주제의 독서를 하는지를 확인해
보면 학습능력을 확인해 볼 수 있다. 최근에 읽어 본 책의 권수, 그리고
그 내용 몇 가지를 설명해 달라고 하면 꾸준히 책을 읽는지 확인해 볼 수 있다.
지원자의 디지털 역량을 확인하는 방법
디지털 역량은 도대체 무엇이고 어떻게 측정해야 하는 것인가가 많은 분들의 고민이다. 개발언어를
공부해서 개발을 할 수 있는 것만이 디지털 역량은 아니다. 디지털 역량을 한 마디로 정의해 보면 자신이
가진 문제를 IT기술로 해결할 수 있는 구상능력을 말한다. 예를
들면 다음과 같은 문제가 있다고 한다면 어떻게 해결할 수 있을까?
디지털 역량이 높은 인재는 이렇게 답을 할 것이다.
"검색엔진으로 가장 낮은 가격의 SMS 사이트를 찾은 후, 참석안내 문자메시지를 적습니다. 그 뒤에 엑셀 연락처를 쭉 끌어
복사해 붙이고 발송합니다."디지털 역량이 높은 인재는 문제해결력+IT기술에 대한 이해-관심을 가진 사람을 말한다. 디지털 역량이 높은 인재를 선별하는 방법
몇 가지를 정리해 본다.
첫째, IT서비스나
툴을 활용해서 일을 편리하게 해본 경험을 확인한다. 지원자가 IT서비스나
툴을 활용해서 일을 편리하거나 효율적으로 해 본 경험을 확인한다. 이런
경험이 없다면 디지털에 대한 관심도가 떨어지는 경우가 많다. 또 다른 질문 방식으로 노션Notion, 에버노트, 구글드라이브
등의 생산성 향상 서비스를 써 본 경험이 있는지 물어본다.
둘째, 회사
또는 모임 등에서 업무 절차, 방식을 개선해 본 경험을 확인한다. 프로세스가
좋지 않은데 그것을 그대로 IT시스템으로 구축했다가 낭패를 보는 회사들이 많다. 프로세스, 업무방식을 개선한 뒤에 그것을 IT시스템으로 만들어야 효율성이나 생산성이 올라가게 된다. 양식을
잘 만들거나 그리는 사람도 디지털 역량이 높을 수 있다. 양식을 잘 만드는 사람은 시스템을 구축할 때
많은 도움이 된다.
셋째, 통계, 데이터베이스 등에 대한 이해가 있는지 살펴본다. 빅 데이터는 통계에
기반해 있다. 조사방법론, 통계 등을 잘 아는 사람은 데이터에 대해 잘 이해하는 경우가 많다. 여기에
더해서 데이터베이스의 개념에 대해 잘 이해하고 있으면 더욱 디지털 역량이 높다고 볼 수 있다.
넷째, 다양한 IT서비스나 콘텐츠를 활용해 본 경험을 살펴본다. 온라인게임 회사는 게임에 대한 이해도를 확인하기 위해서 얼마나 다양한 게임을 해 봤는지를 질문한다. 이 때 게임 1~2개 정도 밖에 이야기 하지 못한다면 관심과 이해도를
낮게 평가한다. 다양한 IT서비스를 사용해 본 경험을 물어
보면서 각 서비스의 장단점을 설명해 보라고 질문해 보는 것도 좋은 방법이다.
학습 민첩성과 디지털 역량은 4차 산업혁명 시대에 회사의 역량을 강화하고 성장시키기 위해서
필수적인 역량이다. 급변하는 시장상황에서 빠르게 학습하고 변화하면서 플랫폼이나 시스템을 잘 만들어 갈
수 있다면 그 조직은 잘 성장할 수 있을 것이다. 위에서 제시한 요소를 잘 점검해 채용한다면 두 가지
역량을 가진 사람을 잘 확보할 수 있을 것이다. 하지만 이 두 역량에 대해 면접관의 이해도가 낮다면
정확한 측정이 어려워질 수 있다. 오류를 줄이기 위해서는 두 역량에 대한 개념과 측정가이드를 명확히
제공하는 것이 중요하다.
디지털 역량은 직무에 따라서 필수여부가 선택될 수 있지만, 학습 민첩성은 모든 직무의 공통역량으로
필수적으로 적용하는 것이 좋다. 기존의 것을 새롭게 보면서 끊임없이 변화해 갈 수 있는 역량은 급변하는
현 시기에 어느 조직, 어느 직무에도 적용이 되기 때문이다. 학습
민첩성이 높은 인재들이 모인 회사는 소통역량, 대인관계역량, 변화역량
등이 높아 사업의 성공가능성이 높일 수 있기 때문에 어떤 역량보다 중요시하는 것이 좋다.이윤석 (주)GS ITM 인사실 이사본 기사는 HR Insight 2019. 11월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-12-17
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인사담당자가 전략적 변화관리자가 돼야 하는 이유
조직행동론 학자인 데이비드 네들러의 적합성 모델Congruence Model에 의하면 조직은 하나의 커다란 변화
Box로 볼 수 있다. 이러한 조직은, 조직의
환경, 보유한 자원, 역사 등의 투입물이 전략을 통해 투영되어
크게 일, 사람, 비공식-공식
조직, 리더십으로 구성되는 조직이라는 커다란 변화 Box를
거쳐 개인-조직의 성과달성을 위한 몰입 등으로서 발현된다고 정의하고 있다. 여기서 중요한 부분은 전략의 변화에 따라 조직을 구성하는 요소들이 상호 적합성을 가지고 일관되게 구현돼야만
최고의 결과를 달성할 수 있다는 점이다.
· 일 : 일 그 자체, 업무구조, 업무환경, 일의 수행 방식 등을 의미
· 사람 : 구성원에 대한 조직의 태도, 구성원
만족도, 구성원의 역량 및 업무태도, 구성원의 스킬 구성
· 공식조직 : 조직구조, 인사제도, 정책 등 공식화된 체계
· 비공식 조식 : 구성원들이 따르는 암묵적인 원칙, 가치, 문화 등을 의미
· 리더십 : 구성원을 리드하는 리더들의 행동양식을 의미
지속가능경영Sustainability을 위해서 기업은 항상 외부환경에
대한 적절한 전략적 대응을 통해 생존하고, 성장해야 한다. 인사담당자의
경우 전략을 직접 수립하는 역할은 아니라 이러한 전략적 변화에 다소 무뎌질 수 있는 상황에 처할 수 있다. 그렇지만
우리가 생활하고 있는 기업의 환경을 좀 더 장기적인 시간 프레임으로 바라보게 되면 얘기는 달라진다.
글로벌화 실현을 위한 인사담당자의
대응법
한 회사가 글로벌화를 전략의 새로운 축으로 삼았다고 하자. 그렇다면 인사담당자는 어떤 대응을
해야 할 것인가?
우선 회사의 전략을 잘 이해해야 하고 그 후 어떤 조직-인사적 구성요소가 변화돼야만 이러한
전략적 목표가 달성될 수 있을 것인지 파악해야 할 것이다. 다음으로는 이러한 요소별로 조직변화 전략을
구성요소의 정합성을 고려해 설정해야만 하고, 이를 해결하기 위해 주요 이슈 등을 정의하고 이에 대한
해결책을 결정해야 한다. 가령 글로벌 전략을 추구하는 기업은 조직적으로 어떠한 것들을 고려해야 하는지를 '적합성 모델'로 살펴보면 다음과 같이 정의할 수 있다.
· 일 : 글로벌 차원에서 표준적인 직무의 체계는 어떻게 구성할 것인지, 직무의 명칭은 무엇이고, 이들 직무를 어떻게 정의할 것인가?
· 사람 : 기존 인력들의 글로벌 역량 확보를 위해 무엇을 할 것이고, 글로벌 경영을 위한 외부 인재의 영입은 어떻게 할 것인가?
· 공식조직 : 조직구조는 어떻게 구성할 것인가(지역, 국가, 제품라인, 기능
등), 인사체계는 표준화할 것인가, 국가별로 차별화할 것인가?
· 비공식조직 : 글로벌 문화를 확보하기 위해 어떻게 할 것인가?
· 리더십 : 리더들의 글로벌 역량을 어떻게 확보할 것인가, 글로벌 기업 경험자를 어떻게 확보할 것인가?
전략적 이슈와 지향점을 명확히 하라
이와 같이 전략적 이슈와 지향점을 명확히 하지 않으면 조직의 구성요소별로 변화 노력이 누락되거나, 혹은
변화의 정도가 매우 취약해져 적절한 조직구조, 인력, 리더십, 문화 등이 확보되지 못하게 되어 회사의 전략적 변화를 적절히 지원하지 못하게 될 가능성이 높다. 특히 요즘과 같이 환경변화의 불확실성이 높은 경우에는 조직 차원에서도 더욱 민첩한Agile 대응이 필요하므로 전략과 연계되면서 전체 조직의
변화를 일관되고 신속하게 추진할 수 있는 변화관리자의 역량이 필수적이다. 특히 공식조직의 경우는 가시적인
부분이기 때문에 변화가 상대적으로 용이할 수도 있다. 그렇지만 구성원의 가치관, 행동, 리더십의 구성, 리더의
행동 변화 등은 변화에 상당한 노력과 시간이 필요하다. 이러한 단기-장기의
균형을 고려해 변화를 이끌어야만 조직의 근본적인 체질 변화가 가능하다.
예를 들어 IBM은 1980년대에 시장의 지배력을
상실하고, 경쟁 심화로 인해 1990년대에 손실을 기록하게
됐고 이에 따라 1993년 외부영입을 통해 CEO를 루 거스너로
교체하게 됐다. 이때 IBM은 기존 전통과 문화에 큰 변화의
필요성을 인식하고, 회사의 인적구성이 너무 백인 중심으로 구성돼 고객들의 인구통계적 구성과 괴리되어
있음을 큰 문제로 인식했다. 이에 따라 다양성과 다름을 인정하는 문화로의 변화를 추진하기 위해 다양성 TF를 구성해 글로벌 다양성에 기반한 고객지향적인 조직으로 변화되도록 했다. 이는 IBM이 부진에서 벗어나는 데 커다란 공헌을 했다.
이와 같이 인사담당자는 전략의 실행을 지원하는 측면에서, 때로는 IBM과 같이 직접적으로 전략적 인사이트를 기반으로 변화관리자의 역할을 담당할 수 있다. 따라서 인사담당자는 전략을 이해하고, 전략의 실행을 위한 전략적
변화과제를 설정하고 이를 진행할 수 있는 역량을 확보해야 한다.최종연 LS-Nikko동제련 지원부문장 상무본 기사는 HR Insight 2019. 10월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-11-20