-
디지털 환경과 AI가 HR에 미치는 영향
2015년 맥킨지 보고서는 오늘날 근로자의 활동 중 45%가 이미 자동화 될 수 있다고 결론지었다. 자동화와 관련된 이슈에서, 디지털 트랜스포메이션, 업무자동화,
인공지능과 같은 키워드를 심심치 않게 볼 수 있다. 그리고 이러한 인공지능의 도입과 디지털
트랜스포메이션의 기저에는 HCI(Human Computer Interaction)과 인지과학에서의 연구와
발견들이 중심을 이루고 있다.
업무 자동화를 돕는 인지기반 솔루션
인지 심리 및 인지과학에서 인지는 세상을 인식하고 경험을
기억하고 이야기하고 배우며 그에 따라 행동을 수정하는 능력에 기초한 정신 과정이며 여기에는 인식, 기억, 언어 및 생각과 같은 기능이 포함된다. 기능주의적 관점에서 인간의
정신에서 발생하는 어떤 이벤트들은 인과 정보 또는 출력으로 변환하기 때문에 인과적 또는 기능적이라고 생각해 왔고 마음은 뇌의 소프트웨어이며 독립적으로
이해될 수 있다고 봤다. 그러나 사회 또는 집단 인지의 측면에서 개인과 그룹의 정신상태와 행동의 변화는
표현과 상호작용의 변화로 인해 발생하며, 사회적 변화에 대한 설명은 단순히 개개인의 변화의 합계가 아닌
그룹의 출현 속성으로 식별된다고 봤다. 이는 개인차원의 인지가 어떻게 그룹 및 사회차원에서 상호작용을
하는지에 대해 설명으로, 인지 및 사회적 메커니즘으로 인한 사회적 변화는 종종 점진적인 축적이 아니라
중요한 전환으로 인해 발생함을 의미한다. 전통적인 인적자원의 접근에서 인지는 개인의 자격요건, 직무 지식 및 핵심역량 등에 국한되어 이해되는 경향이 있었다. 인지
기술은 정보를 처리하고 지식을 얻는데 필요한 지각 및 추론과 같은 정신적 능력을 뜻하며 직관력은 대인 관계의 잠재력과 질을 결정하는 인지 기술로
이해되곤 하는데, 이러한 인지적 요소들은 직원들의 작업 방식과 능력,
문제해결 및 기획력에 중요한 요소로 이해됐다.
자동화와 관련해서 많은 솔루션들은 조직에서 일어나는 프로세스와 플로우를 모델링 하고 이를 처리하는 인간의 인지프로세스를 모방해 복잡한
테스크를 안전하게 수행하고 업무의 자동화를 촉진하는 것을 목적으로 한다.
그러나 조직에서 일어나는 모든 프로세스와 플로우를 단일 프로세스로 정의하고 문서화 할 수는 없다. 이는
서로 다른 사람들의 요구사항들을 처리해야 하는 온톨로지에 대한 접근 방식이 필요함을 나타낸다. 온톨로지
상에서 서로 상이한 요구사항들은 메타데이터를 통해 결합되고 분석된다. 이러한 온톨로지는 인지 컴퓨팅
및 엔지니어링을 통해 구현되는데 이는 소프트웨어 개발측면에서 정보 에이전트 및 인지 아키텍처를 설계하고 탐구해 업무 및 작업의 처리에 보다 유연하고
인간적인 지능에 가까운 성능을 개발하는 것을 목표로 한다. 인지기반 솔루션은 이러한 인지프로세스를 기계
또는 시스템에 도입함으로써 인간의 학습과 수행능력을 보강하고 돕기 위해 설계된다. 그러나 인지 솔루션이
인간의 전문 지식을 대체할 의도가 아님을 분명히 해야 한다. 사람과 기계는 각기 다른 방식으로 뛰어난데, 예를 들어 사람들은 상식, 도덕,
상상력, 동정심, 추상화, 딜레마, 꿈꾸는 것, 및
일반화에 뛰어나며, 반면에 인지 시스템은 정보의 저장과 인출 그리고 위치 파악, 패턴 식별, 자연어분석, 기계
학습, 편견 제거 및 반복적 작업수행 능력에 뛰어나다.
HR은 어떻게 디지털 환경을 받아들여야 하나
디지털 환경으로 전환되는 일터에서 업무 및 학습 방식의 변화는 선택이 아니라 필수처럼 느껴진다. 이러한
변화를 촉진하는 요인으로는 변화하는 사람들의 요구, 새로운 기술에 대한 시장 압력, 대규모 데이터 과부하 등을 들 수 있다. 이것이 HR에 의미하는 것은 무엇일까? HR프로세스와 기능에 인공지능을 어떻게
도입할 것인가에 대한 논의가 활발하게 진행되는 가운데 컨설턴트인 진 마이스터는 인공지능의 시대에 따른 HR의 10가지 트렌드를 언급하며 HR이 인공지능 시대에 준비해야 한다고
주장했다(1. AI와 인간의 지능을 통한 후보자 경험 향상 2. 독창적인
인간의 기술의 중요성 3. 인공지능을 통한 근로자의 성과 향상 4. 인공지능을
통한 새로운 일자리 창출 5. 인공지능에 준비된 인력의 중요성 6. 기술기반
고용 7. 의미를 위한 거래 8. 두 가지 직원 혜택 : 자연광(업무환경) 경력
개발 9.가상현실을 통한 기업 교육의 변화 10. 미래를
준비하는 팀 스포츠). 또한 6,000명의 경영진을 대상으로
한 IBM의 2017년 설문 조사에 따르면, HR임원의 54%가 인지 컴퓨팅이
HR조직의 주요 역할에 영향을 줄 것이라고 답했으며, 조사대상자의 66%에 달하는 CEO들이 인지 컴퓨팅이 HR의 가치를 크게 높일 수 있다고 답했다. 이는 조사대상자 중 절반
이상의 HR 경영진이 인지 컴퓨팅을 통한 솔루션이 HR의
주요 차원을 변화시킬 수 있는 힘을 가지고 있다고 인식함을 반증한다. 그러나 모두가 이에 긍정적인 것만은
아닌데, HRPA(Human Resources Professional Association)는 2017년 설문 조사에 따르면 응답자의 52%가 향후 5년간 HR 부서에서 AI를
채택 할 가능성이 낮다고 응답했는데, 채택가능성이 낮다고 응답한 응답자의 36%는 조직 규모, 28%는 기술의 필요성에 대한 고위 경영진의
인식 때문이라고 답했다. 그러나 어떻게 이런 기술이 산업과 경영전반에 어떤 영향을 줄 것인가, 또는 일터에서의 인간과 시스템이 어떻게 상호작용을 해야 할 것인가에 대한 적절한 논의는 아직 찾아보기 힘들다. 이렇듯 인지 컴퓨팅, 인지솔루션,
AI의 HR도입에 대한 논의는 찬반이 갈리고 있는데 이를 통해 앞으로 HR이 나아가야 할 방향과 목표를 다음과 같이 요약해 봤다.
· HR 영향력을
최적화해 실질적인 ROI에 기반한 의사 결정을 통해 경쟁 우위를 입증
· 직원 경험을 만들어 인재를 유치, 유지 및 관리하기 위한 전략의 수정
· 데이터에 기반한 학습 분석과 적응 학습을 통해 제시된
학습 경로를 통한 직원과 리더 육성
AI의 도입을 통한 HR의
자동화
AI의 도입을 통한 자동화는 반복적이고 부가가치가 낮은 작업을 자동화해 인간에 의해 수행되어야 할 전략적 작업에 집중할 수 있도록
도울 수 있다. 예를 들어, 새로운 직원의 온보딩 과정에서의
자원의 할당 및 스케쥴링을 AI를 통해 처리함으로써 사람에 의해 수행되어야 할 멘토링과 같은 전략적
면대면 업무에 집중할 수 있다.
아직은 인공지능을 통한 채용이라는 측면에는 부정적인 의견이 많다. 그러나 인지 컴퓨팅을
통한 솔루션의 도입은 HR운영의 복잡한 프로세스를 단순화하며 개인화 된 학습 및 경력 개발을 통해 기존
인재를 강화하거나 조직에 필요한 인재들을 상시 탐지하고 선별하는데 도움을 줄 수 있다. 데이터 중심의
인지 시스템은 인적자원 관리자가 조직에서 철학적으로 맞는 지원자, 후보자, 및 직원의 속성, 및 특성을 인식하는 것을 돕는다. 이는 인지 컴퓨팅 솔루션 또는 AI를 통해 기업이 여러 데이터 소스를
활용해 각 사업과 프로젝트에 적합한 인재의 프로파일링을 제시하고 이를 면접에 활용함으로써 인터뷰어의 의사결정을 돕는 솔루션을 생각해 볼 수 있다. 또한 인터뷰어의 인터뷰 과정에서의 질문, 태도, 접근방식 등을 수집해 인터뷰어의 교육 및 학습에도 활용할 수 있는 계기가 생긴다.
경력개발의 측면에서도 AI의 도입을 생각해 볼 수 있다.
많은 기업들이 직원들에게 동기를 부여하고 참여를 유지하기 위해 내부 이동성 및 직무 순환 프로그램을 만드는 것이 중요하다고 인식하고
있다. 개인의 차원에서 조직원들에게 주기적으로 변화하는 조직 내 직무들과 그 직무들에 필요한 역량들을
파악하고 자신의 특성을 가장 잘 살릴 수 있는 경로를 탐색해 제시하거나 개인이 설계한 경력의 경로를 이루기 위한 역량과 경험 및 교육 경로를 설계하고
추천해주는 시스템이 그것이다. 이는 조직의 차원에서 조직 내 인력의 배치와 구성, 순환을 효율적으로 관리할 수 있는 계기가 된다.
AI의 도입에 있어 학습은 조직과 학교를 막론하고 가장 넓게, 그리고 적극적으로 수용되고
있는 분야이다. 대표적인 예로 인지기반 인텔리전트 튜토링 시스템을 들 수 있다. 트레이닝에서 학습자의 기술의 숙련도와 지식은 선언적지식의 영역에서 반복학습을 통해 절차적 지식의 영역으로 심화되어
간다. 이는 학습곡선을 통해 나타나는데, 반복을 통해 문제해결
시간이 단축되는 비율과 기술감소[Skill Decay]의 추정을 가능하게 했다. 이러한 학습곡선과 기술감소 패턴을 통해 학습자의 학습패턴 분석과 적응학습을 통한 맞춤형 커리큘럼의 제공 그리고
이후 어떤 학습을 할지에 대한 추천시스템을 생각해 볼 수 있다.
AI 도입에 앞서 고민해야 할 문제
위에 제시한 사례들을 통합적으로 제시하는 솔루션은 아직까지는 요원한 상태이다. 그러나 이를
준비하기 위해 고민해야 할 문제들이 있는데 다음과 같다.
인공지능으로 대표되는 많은 기술들과 솔루션들은
사람의 인지프로세스를 모방해 디자인됐다. 그러나 특정 영역의 직무와 작업은 그 영역의 독특한 작업방식과
철학을 반영하기 때문에 이를 충분히 학습하지 못한 인공지능의 도입은 의도와 다른 결과를 가져올 수 있다. 때문에 HR의 기능에서 단순하고 반복적인 업무들에 대한 표준화 작업과 처리방식에 대한 계획과 디자인이 필요하다. 앞서 밝힌 대로 인지기반 솔루션은 인간의 학습과 수행능력을 보강하고 돕기 위해 설계되어야 하며 인간의 전문
지식을 대체 할 의도가 아니다. 때문에 인간이 처리해야 할 업무의 플로우와 자동화를 통해 처리되는 업무사이에의
조율이 필요하다. 또한 각각의 단일 프로세스의 분석-적용-피드백을 통합하는 프레임의 설계가 선행돼야 한다.
이 글에서는 디지털 환경으로의 전환과 AI, 업무자동화라는 이슈에서 이것이 HR에 의미하는 것은 무엇일까? 라는 질문을 고찰하는 과정을 통해
어떤 식으로 디지털 환경과 AI가 HR의 기능과 역할에 변화를
가져올 것인지에 대해 설명했다. 인공지능의 성능이라는 것이 아직까지는 고수준의 인지체계를 모방하는 수준까지는
다다르지 못했지만, 특정분야에서 특정 인지프로세스에서는 탁월한 성능을 보여주고 있으며 이를 통한 새로운
비즈니스 기회들이 창출되고 있으며, 인적자원관리 및 개발의 측면에서도 인공지능의 도입을 통한 여러 가지
긍정적인 측면들에 대한 논의가 시작되고 있는 시점이며 이를 준비해야 한다는 목소리가 나오고 있다.채충일 Pennsylvania State University 박사본 기사는 HR Insight 2019. 10월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-11-05
-
기업들이 일 잘하는 여성 인재를 육성하는 방법
최근 한국경제연구원이 조사한 '600대 기업 일-생활균형제도 현황 조사'에서 응답 기업 과반수는 여성 인재를 활용하는데
가장 큰 애로사항이 '출산-육아로 인한 업무 공백(50%)'이라고 밝혔다. 바꿔 말하자면, 우수한 여성 인재를 지속적으로 일할 수 있도록 돕기 위해서는 출산-육아로
인한 업무 공백을 막기 위한 다양한 프로그램이 필요하다는 것이다. 실제로 여성 고용 비율이 높고 여성
직원 수가 많은 여성 고용 우수기업들의 경우 여성 인재의 경력 단절을 막기 위한 다양한 출산-육아지원, 여성 인재 육성 프로그램을 운영하고 있었다. ▲현대백화점그룹 ▲GS리테일 ▲신한은행의 사례를 통해 일 잘하는 여성 인재를 유지하고 육성하는 방법을 살펴보자.
현대백화점그룹
다양한 휴가제도 운영, 복직 및 육아 지원도 'OK'현대백화점그룹에서는 법적 제도들과 사내 제도를 잘 인지하고
있는 인사담당자를 사내 모성보호 담당자로 지정해 임신-출산한 직원들을 돕고 있다. 임신한 직원이 사내 시스템 내에 임신 사실을 등록하면 모성보호 담당자에게 알림 문자가 전송되고, 해당 사실을 인지한 담당자는 임신한 직원에게 임신, 출산기간 동안
활용할 수 있는 제도에 대해 안내하고 잘 활용할 수 있도록 돕고 있다.
임신한 직원들을 위한 다양한 휴가제도도 마련돼 있다. 출산준비휴가는 임신한 직원 중 건강, 개인사정 등으로 휴가를 희망하는 직원이 임신 인지 후부터 출산 전까지 휴가를 사용할 수가 있도록 한 제도이다. 현행법에 따르면 12주 미만 또는
36주 이상 임신 기간에 한해 임신한 직원이 일 2시간 단축 근무가 가능하도록 되어 있다. 현대백화점그룹의 경우 이에 더해 임신 전 기간 동안 2시간 단축근무가
가능하고, 단축근무를 하더라도 임금을 전액 보전 하도록 배려하고 있다.
뿐만 아니라 육아휴직 기간도 최장 2년까지 사용 가능하고 필요한 경우 심사를 통해 그 이상의
기간도 사용할 수 있도록 했다.
임신한 직원을 위한 소소한 배려도 돋보인다. 임신한 직원이 무거운 몸을 이끌고 대중교통을
이용하기 쉽지 않다는 점에 착안, 임신 등록부터 산전후 휴가 이전까지 통근 및 병원 정기 검진 시에
택시를 이용할 수 있도록 월 10만원 한도로 택시비를 지원하고 있다.
복직지원 제도도 눈에 띈다. 현대백화점그룹에서는 육아휴직을 마치고 복귀한 워킹맘들이 업무에
잘 적응할 수 있도록 돕는 '맘토링Mom+Mentoring 프로그램'을 운영하고 있다. 이
프로그램은 복직 전후로 육아휴직 복직(예정)자들의 애로사항을
파악하고 원활한 회사생활을 돕기 위해 점별로 선배 워킹맘과 육아휴직 복직(예정)자를 1:1로 매칭시켜 주는 멘토링 프로그램이다. 또, 육아휴직 복직자들을 대상으로 사내 강사를 초빙해 리마인드 교육
및 간담회를 진행, 복직 후 업무 적응 지원 및 육아관련 네트워크 기회를 제공하는 'Restart 교육'을 연 2회
시행하고 있다. 더불어 복직 3개월 전부터 그룹 소식지를
자택으로 발송하는 등으로 육아휴직 복직을 지원하고 있으며, 워킹맘을 위한 육아-휴직-복직 매뉴얼도 내달중 발간할 예정이다.
임신뿐만 아니라 육아에 있어서도 전폭적인 지원을 펼치고 있다. 그 중에서도 어린 자녀를
둔 여성 직원 대상으로 시간제 가사 도우미 고용 비용의 절반을 지원해주는 '워킹맘 해피아워 제도'는 현대백화점그룹이 운영하는 독특한 육아지원 제도이다. 만 8세 이하의 자녀를 둔 워킹맘을 대상으로, 1회 2만 5천원 한도로 가사 도우미 고용 비용을 지원하고 있으며, 매년 12회까지 이용 가능하다.
남성 직원들에게 주어지는 배우자 출산-육아 혜택도 있다.
우선 최초 3개월간 통상임금의 100%를 보전해
주는 남성 직원 육아휴직 제도를 사용할 수 있다. 남직원 대상 육아지원 근로시간 단축 제도인 '아빠 왔다' 프로그램도 운영하는데,
유치원부터 초등학교 2학년 자녀를 둔 남성 직원 대상으로 한달 간 근무시간을 매일 2시간씩 축소해주는 단축 근무제도이다.
이외에 자녀의 학교와 관련해 부모의 참여가 필요한 주요 일정에 편안히 참여할 수 있도록 상-하반기
각 1회 사용 가능한 '자녀 학교 참여 유급 휴가제'를 운영하고 있으며, 'EAP 프로그램'을 통해 부부간 갈등 관계 회복, 자녀와의 대화법 등 여러 가지 이슈들에
대한 심리 상담도 제공하고 있다.
GS리테일
출산 장려, 의료비 지원, 차별 철폐로 여성 직원 '배려
GS리테일은 다자녀 출산을 독려하고자 지난 2014년부터 둘째 2백만원, 셋째 3백만원, 넷째 이상 5백만원을 지급하는 등 통큰 다자녀 출산 축하금을 일시금으로
지급하고 있다. 또한 임신, 출산 관련 본인 부담 의료비가 10만원 이상일 경우 50%를 회사에서 지원해 주는 의료비 지원 정책을
펼치고 있다. 뿐만 아니라 오피스 내 수유실을 운영하고 본사 사무실에
'비상용 여성용품'을 비치하는 등 여성 임직원의 편의를 돕기 위한 부분에도 신경 쓰고 있다.
특히 헬스 앤 뷰티 스토어 랄라블라의 경우 여성 근무자 비율이 74%를 차지할 정도로 높은
여성 고용률을 보이는 사업부이다. 이러한 부분을 고려해 랄라블라에서는 여성들이 일하기 좋은 기업, 임신한 여성 직원이 동료와 고객들로부터 배려 받는 분위기를 만들고자 지난 5월부터 '임산부 배려 캠페인'을 진행하고 있다. 이를 통해 임신한 직원들이 근무에 편리한 복장을 선택할 수 있도록 자율 복장 제도를 운영하고, 임산부 배지를 제작해 해당 근무자가 착용, 동료직원들과 고객으로부터
배려 받을 수 있도록 돕고 있다.
이와 함께 GS리테일에서는 만 8세 이하 초등학교 2학년 이하의 자녀 1명당 1년간
육아휴직을 사용할 수 있으며, 1회 분할 신청할 수 있다. 이는
법적으로 명시된 기준이지만, GS리테일만의 독특한 부분은 지난해 하반기부터 올해 상반기까지 육아휴직을
신청한 육아휴직자 97명 중 남성 직원의 비율이 38명(39.2%)에 달했다는 점이다. 남성 직원들도 차별에 대한 걱정 없이
상황에 따라 자유롭게 육아휴직을 사용할 수 있는 GS리테일의 조직문화를 엿볼 수 있다.
암묵적으로 이어져온 남녀 차별을 없애는 것 또한 여성 인재 유지에 큰 도움이 된다. GS리테일에서는
남녀간 임금 차이를 없애고 성과주의 문화를 정착하기 위해 지난 2017년부터 전 직원 대상 연봉제를
운영하고 있다. 군필자와 미필자간에 직급 년차 외 급여 차이를 두고 있던 부분을 폐지해 여성 직원과의
불평등한 차별을 배제하고 우수 여성 인재 채용을 북돋고자 했다.
뿐만 아니라 여성 인재의 교육과 커뮤니케이션에도 각별한 관심을 기울이고 있다. 차세대 여성
리더 확보 및 육성을 위해 여성 직원들이 여성인재아카데미의 주관 하에 이뤄지는 '여성 중간관리자 역량
강화 사회 교육' 과정에 자유롭게 참여할 수 있도록 교육 기회를 제공하고 비용을 지원하고 있다. 또, 구성원간 원활한 커뮤니케이션을 지원하기 위해 GS25 현장 영업담당 중 여성 직원 대상으로 분기에 1회 '여직원 간담회'를 진행하고 있고,
랄라블라 현장 여직원 간담회도 진행할 예정이다.
더불어 GS리테일 조직문화서비스혁신담당자가 참여한 가운데 격월 '현장 협의회'를 진행, 성희롱
예방활동, 여성 직원 근무시 애로사항, 임신-출산 등에 대한 임직원의 의견을 수렴하는 등 직접적인 커뮤니케이션을 지원하고 있다. 현장에서 팀장, 팀원들이 업무 시 애로사항을 공유하고, 커뮤니케이션 및 성희롱 예방 활동-신고 관련 내용에 대해 직접 이야기를
나누며, 기업 조직문화 담당자에게 공유해 개선 활동을 진행한다. 여기에서는
임신, 출산 등 여성 임직원으로서 궁금한 사항이나 건의하고 싶은 내용에 대해 직접적으로 질의, 응답하는 활동도 진행하고 있다. 이와 관련한 질의사항은 본부 담당자에게
전달, 답변을 받아 질문자에게 직접 피드백하고 있으며, 다른
여성 직원과 공유될 수 있게끔 돕고 있다.
신한은행
근로시간 단축으로 출산-복직 지원,
여성 인재 육성도 '활발'
신한은행도 출산장려금 정책을 펼치고 있다. 첫째 100만원, 둘째 120만원, 셋째 150만원, 넷째 200만원의
출산장려비를 지원한다. 또한 산전후휴가(110 영업일)를 포함해 육아휴직 기간도 2년 이내로 제공하고 있으며, 쌍둥이인 경우 3년까지 사용할 수 있도록 했다. 산전후휴가의 경우 출근과 관련 있는 중식대, 교통비 등을 제외하고
정상급여를 지급한다. 특히 휴직기간은 승진-승급에 영향이
없으며 근무 시와 동일하게 퇴직금도 적립된다. 배우자 출산시 유급휴가도 5일에서 10일로 확대하고 임신했을 경우 하루 2시간씩 단축 근무하도록 했으며, 배우자가 유산-조산했을 경우 최대 2일, 난임
직원이 임신 관련 시술을 받을 때 최대 3일간 쉴 수 있게끔 하는 휴가제도도 신설했다.
이와 함께 신한은행은 임신, 출산한 여성직원들을 위한 다양한 근로시간 단축제도를 운영하고
있다. 임신기간 근로시간 단축제도는 임신 후 12주 이내
또는 36주 이후에 있는 여성 직원이 1일 2시간의 근로시간 단축을 신청할 수 있는 제도로, 임신 초기의 높은
유산, 사산 위험과 임신 후기 조산의 위험으로부터 임산부를 보호하기 위해 도입했다. 또한 임신과 출산에 따른 여성 직원의 경력단절을 최소화하고 정상근무 안착을 돕기 위한 '맘프로Mom-pro 프로그램'도 운영하고 있다. 이
제도는 육아휴직 기간 1년이 경과한 직원이 원할 경우 복직 전 최장
1년까지 1일 4시간씩 시간선택제 근무를 할
수 있는 제도이다. 해당 직원의 편의를 위해 자택 근거리 영업점 배치를 원칙으로 하며 기존에 담당하던
직무를 부여한다.
더불어 육아휴직자를 대상으로 어학능력 향상 지원제도도 운영하고 있다. 은행의 해외사업이나
관련 업무에 필요한 어학 역량 개발을 위해 학습경비를 지원해주는 제도로, 육아휴직 기간 중 100만원의 한도 내에서 지원하고 있다.
신한금융그룹 차원에서는 여성 인재육성 및 지원 프로그램을 활발히 운영하고 있다. 우수한
역량을 보유한 여성 인력의 경력 개발을 지원하고, 주요 직무에 여성 인재 비중을 점진적으로 높여나가겠다는
의지이다. 이를 위해 신한금융그룹에서는 지난해부터 그룹 여성리더 멘토링 프로그램인 '신한 쉬어로즈Shinhan SHeroes'를 진행하고 있다. 신한 쉬어로즈는 여성을 뜻하는 'She'와 영웅을 뜻하는 'Hero'의 합성어로 신한의 우수한 여성인재를
그룹 내 여성인력의 롤 모델이자 여성영웅으로 육성하겠다는 뜻이 담겨있다. 올해는 49명의 여성 리더들이 신한 쉬어로즈 2기로 활동하고 있으며, 신한 쉬어로즈 2기의 상위직급
10명은 국내 대표 여성 코칭 전문가인 국민대학교 경영학과 고현숙 교수를 비롯한 외부 전문가들과 8개월간의
멘토링을 통해 여성 리더로서 나아가야 할 길에 대해 배워나가고 있다. 또한 신한 쉬어로즈 1기를 수료한 여성 리더들을 사내 멘토로 임명, 나머지 39명의 여성 리더들과 멘토링을 맺고 서로 소통할 수 있도록 돕고 있다.
또한 최근에는 '신한 쉬어로즈 아카데미'도 신설했다. 여성리더 육성에서 한 단계 더 나아가 여성리더들이 롱런 할 수 있는 다양한 인문학적 소양을 갖추는데 초점을
맞췄다. 격주 수요일마다 역사, 예술, 철학, 건강 등 각 분야별 전문가들을 초청해 책방, 고궁, 미술관 등 강의 주제에 맞는 다양한 장소에서 프로그램을 진행, 여성 리더들이 지식을 함양하고 전문가들과 네트워킹 할 수 있도록 돕고 있다. 이현아 HR Insight 기자본 기사는 HR Insight 2019. 10월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-11-05
-
주재원 파견부터 복귀까지 반드시 챙겨야 할 법적 문제
대기업 뿐 아니라 중소기업까지 해외시장으로 사업을 확대하면서 국내 기업의 지난 1분기
해외직접투자액이 분기기준 사상최대치를 기록하고 있다. 해외진출 증가에 따라 인력의 해외 파견 역시 꾸준히
늘어나면서 기업은 파견대상 국가 언어나 문화에 대한 사전 교육, 본국으로 귀임 이후 업무적응을 위한
프로그램 등을 체계적으로 기획해 실행하고 있다.
그러나 정작 주재원 운영 시 준수해야 하는 법적 문제에 대한 정보는 제한되어 있어 해외 파견인력에 대한 적지 않은 법적 분쟁이 발생하는
바, 주재원의 적법 노무관리를 위해 주재원의 파견부터 복귀 시점까지 반드시 챙겨야할 크고 작은 문제를
검토해 보고자 한다.
주재원 파견 시점의 법적 문제
주재원 파견의 법적 성질은 본래 소속인 국내기업과의 근로관계를 유지한 상태에서 해외 현지법인의 지휘명령을 받아 근무를 하는 형태일
경우 전출, 국내기업의 해외 지점에서 근무를 하는 형태일 경우 전직으로 구분해 볼 수 있다.
전출은 근로 장소, 수행직무 변경 외에도 노무제공을 하는 상대방의 변경이라는 중요한 근로조건의
변경을 수반하므로 전출명령이 유효하기 위해서는 근로자의 동의를 요한다.1)
여기서 동의라 함은 해외파견 시점에 전출기업, 수행직무 변경에 대한 개별적 동의 뿐 아니라
사전의 포괄적 동의 방식도 포함된다. 포괄적인 사전 동의로 대체가능하더라도 최소한 전출기업을 특정하고
그 기업에서 종사해야 할 업무에 관한 사항 등의 기본적인 근로조건은 명시해야 한다.2)
전직은 근로의 종류와 내용 또는 장소 등에 변경을 가져온다는 점에서 근로자에게 불이익한 처분이 될 수도 있으나, 대법원은 원칙적으로 전직명령은 사용자의 인사권에 해당하므로 업무상 필요한 범위 안에서는 상당한 재량을 인정해야
하고 이것이 근로기준법 제23조에 위반하거나 권리남용에 해당하는 등 특별한 사정이 없는 한 무효라고
할 수는 없다는 입장이다.3)
전직처분이 권리남용에 해당하지 않고 정당한 인사권의 범위 내에 속하는지 여부는 전직명령의 업무상 필요성과 전직에 따른 근로자의 생활상
불이익과의 비교교량, 근로자 본인과의 협의 등 그 전직처분을 하는 과정에서 신의칙상 요구되는 절차를
거쳤는지의 여부에 따라 결정된다. 통상 주재원 파견의 필요성이 존재하면 정당한 인사명령으로 인정받을
수 있으나, 거주지 변경 등 근로자에게 다소간의 생활상 불이익이 수반되므로 가급적 근로자의 동의를 얻어
진행하는 것이 바람직하다.
주재원 파견 근무 과정에서의 법적 문제
주재원에게는 현지국의 법령이 아닌 우리나라 노동관계법령 적용
국내법은 국가의 통치권이 미치는 범위에서만 적용된다는 속지주의 원칙을 따르고 있으므로 해외 현지법인의 근로자에 대해서는 국내법이 적용되지
않는 것이 원칙이다. 그러나 국내 회사에서 현지 법인체에 근로자를 파견해 근로조건 등을 관리하는
형태라면 국내법이 적용된다.4)
다시 말해 국내 회사가 현지에 독립한 법인을 설립하고 동 사업장에서 한국인을 고용한 경우에는 국내 노동관계법령의 적용받지 않는 반면, 국내 회사에서 해외 현지법인체에 근로자를 파견해 근로자의 인사 및 노무관리 등을 국내 회사에서 관장하고 근로자의
보수 및 주요 근로조건 등을 국내 회사에서 결정하고 있는 경우라면 국내 노동관계법령이 적용된다.
주재원의 경우 국내 회사에서 인사 및 노무관리를 수행하는 경우가 대부분이다. 따라서 특별한
사정이 없는 한 원래 소속 국내기업의 취업규칙 등 제규정을 비롯해 우리나라 근로기준법 등 노동관계법령이 적용된다.
휴일, 휴가 역시 우리나라 기준을 적용하는 것이 원칙
우리나라 기준으로는 근무일이지만 해외 법인이나 지점의 경우 해당국가의 법령에 따른 휴일로 인해 근무하지 않는 날이 있을 수 있고 반대의
경우도 발생할 수 있다.
별도의 정함이 없다면 법정휴일인 주휴일과 근로자의 날 뿐 아니라 약정휴일 모두 국내 법인의 취업규칙에 따라 부여하는 것이 원칙이다. 예컨대 현지 법인이 추석명절 기간을 휴일로 운영하지 않아 추석명절 등 약정휴일에 근무를 했다면 해당 주재원에게
휴일근로수당을 지급해야 할 것이다.
다만 국가마다 법정휴일과 공휴일이 상이하고 주재원의 근무일은 현지 법인의 사정에 따라 결정되는 것이 합리적인 바, 주재원 관리규정을 별도로 두어 '휴일은 주재국의 법정휴일에 따르는
것을 원칙으로 한다'고 명시해 운영하는 것이 타당하다.
법정 의무교육 실시 대상자에도 포함해 관리
노동관계법령에 따른 법정의무교육 실시와 관련해 해외 주재원에 대해 별도의 예외사유를 규정하고 있지 않으므로, 해외 주재원의 형태가 국내 회사에서 해외 현지법인체에 근로자를 파견해 근로자의 인사 및 노무관리 등을 국내
회사에서 관장하고 근로자의 보수 및 주요 근로조건 등을 국내 회사에서 결정하고 있는 경우라면 해당 주재원 역시 법정의무교육을 실시해야 하는 대상
근로자에 포함된다고 봐야 할 것이다. 그러나 현실적으로 현지법인에 법정 의무교육 강사(내부 강사 포함) 부재 등 교육을 실시할 여건이 어려운 경우가 많다.
법정 의무교육은 반드시 전체 근로자를 교육장소에 집합해 강의를 수강토록 하지 않고 인터넷 등 정보통신망을 이용한 사이버 교육 등을
통해 실시할 수도 있다. 이 경우 단순히 교육자료 등을 배포-게시하거나
전자우편을 보내거나 게시판에 공지하는 데 그치는 등 근로자에게 교육 내용이 제대로 전달됐는지 확인하기 곤란한 경우에는 예방 교육을 한 것으로 보지
아니하므로 전산망 프로그램에서 구성단위별 진도체크, 교육내용에 대한 테스트(확인), 궁금증에 대한 질의-응답
등 피교육자에게 교육내용이 제대로 전달되는지 여부를 확인할 수 있는 기능, 근로자의 교육이수 여부가
개인별로 체크되어 전체 이수현황이 나타나는 기능을 추가할 것이 요구된다.5)
산재보험 적용을 받기 위해서는 해외파견자 산재보험가입신청서 제출
전술한 바와 같이 국내법은 속지주의 원칙에 따라 우리나라 근로자이더라도 해외에 파견되어 근무를 한다면 국내 산재보험의 적용을 받지
못하는 것이 원칙이다. 다만 산업재해보상보험법에서는 우리나라 기업의 해외진출 확대로 근로자를 파견해
근무하게 하는 형태가 늘어남에 따라 해외파견자들에게까지 산재보험의 적용 범위를 확대하는 '해외파견자에
대한 특례' 조항을 두고 있다.
해외파견자특례 조항에 의거 산재보험의 적용을 받는 보험가입자가 대한민국 밖의 지역에서 행하는 사업에 근로시키기 위해 파견하는 자에
대해 근로복지공단의 승인을 얻는 경우에는 해외파견자를 대한민국 영역 안의 사업에 사용하는 근로자로 보아 산재보험을 적용할 수 있다.
고용보험 역시 국내 본사와 근로관계를 유지하면서 파견형식으로 국외 사업장에서 일정기간 근로하고 국내 본사에서 임금을 지급한다면 고용보험
가입자격이 유지되며 보험료 역시 계속 납부해야 한다.
국민연금은 국적을 상실하거나 해외로 이주한 때 자격을 상실하므로 해외파견자라 할지라도 국내의 국민연금 적용대상이 되며, 건강보험의 경우에도 국민연금과 마찬가지로 국외 사업장에서 근로를 하고 국내 본사를 통해서 임금을 지급받는 주재원은
건강보험법상의 직장가입자에 해당한다. 단, 근로자 본인만
해외 사업장에 나가서 근로를 제공하고 피부양자가 국내에 남아서 생활하는 경우에는 직장가입자 자격을 유지하면서 월 납부액의 50%를 감면받아 건강보험료를 납부하면 되고, 근로자뿐만 아니라 근로자의
피부양자까지 함께 해외로 나가 국내에 거주하는 사람이 없다면 전액 감면을 받아 건강보험료를 납부하지 않아도 된다.
주재원 근무 종료 후 발생하는 법적 문제
주재수당은 평균임금에서 제외 후 퇴직금 산정
퇴직금 산정의 기초가 되는 계속근로년수는 최초 입사 일부터 최종 퇴직일까지 통산해야 한다. 주재원
파견이더라도 본래 소속인 국내기업과의 근로관계는 유지되는 상태이므로 해외파견기간도 퇴직금 산정을 위한 계속근로기간에 포함해야 한다.6)
평균임금을 산정함에 있어 그 대상이 되는 '임금의 총액'은
근로기준법 제2조 제1항 제5호의 임금을 의미하고, 동 조항에서는 "임금이란 사용자가 근로의 대가로 근로자에게 지급하는 임금 등의 일체의 금품을 말한다"고 규정하고 있다.
근로기준법상의 임금이기 위해서는 ▲사용자에게 지급의무가 있고 ▲계속적-정기적으로 지급되며
▲근로의 대가로 지급되는 일체의 금품에 해당해야 하는 바, 실비변상적인 금품 또는 개별근로자의 특수하고
우연한 사정에 의해 임시로 지급받은 금품은 근로의 대가로서 임금에 해당한다고 볼 수 없다.
주재원에게 지급되는 주재수당(또는 해외파견수당)은
해외근무에 따른 생활비를 보조하기 위한 목적으로, 해외근무라는 특수한 근무에 따라 임시로 지급되고 있는바
근로의 대가로서 임금에 해당한다고 볼 수 없어 퇴직금 산정 시 평균임금에서 제외해도 법 위반에 해당하지 않는다.
주재원 근무 후 의무재직기간을 설정할 때 유의사항
주재원의 경우 글로벌 비즈니스 확대를 위해 핵심인재로 구성된 경우도 많은데, 주재원 근무
기간 중 이직이나, 본국 귀임 후 짧은 시간 내에 퇴사를 한다면 여러모로 회사에 손해라 할 수 있다. 이를 방지하기 위해 많은 기업에서는 국내 귀임 후 일정 기간 의무재직기간을 설정하고, 의무재직기간 중 퇴사할 때에는 주재원 수당 등 일정 금품을 회사에 반환하도록 주재원으로 하여금 서약서를 징구하는
경우가 있다.
해외근무로 인해 추가로 지급하는 주재수당 등은 장기간 해외근무라는 특수한 근로에 대한 대가이거나 또는 업무수행에 있어서의 필요불가결하게
지출할 것이 예정되어 있는 경비에 해당해 재직기간 의무근무 위반을 이유로 이를 반환하기로 하는 약정은 근로기준법 제19조 위약 예정의 금지 위반에 해당해 무효이므로 유의할 필요가 있다.
1) 근기 68207-2613, 2002.07.29
2) 근기 68207-1549, 2000-05-20
3) 대법원 1994.05.10. 선고 93다47677 판결
4) 근기 68207-1996, 1993.09.14.
5) 여정 68247-392, 2001.09.03.
6) 임금복지과-619, 2010.08.12.김동미 노무법인 미담 대표노무사본 기사는 HR Insight 2019.9월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-09-26
-
스타트업의 보상체계 구축에 대한 7가지 제언
월급 많이 준다고, 지분
준다고 해결되는 문제가 아닙니다. 1. 보상체계는 당신 그 자체다.
보상의 규모나 형태, 그리고 운영 시스템은 당신의 철학을 절대적으로 반영하게
되어 있습니다. "도저히 이건 아닌데.."하는 생각이 드는 보상체계는 실행하면 안됩니다. 다른 회사는 구성원들에게
이만큼 준다니까, 남들은 이렇게 한다니까 하는 식으로
따라하는 당신의 속내를 직원들도 알고 있습니다.
본인이 봐도 동의할 수 없는 보상 체계를 만들고는 혼자 불편해하는 모습을 직원들은
귀신같이 캐치합니다. 당신이 어거지로 주고 있다는 사실을 당연히 압니다. 울며 겨자먹기로 지급하는 보상은 구성원의 동기부여에 부정적인 영향을 끼치게 됩니다.
'기소불욕 물시어인(己所不欲
勿施於人)' 즉, 내가 원하지 않는 일은 남에게도 베풀지
말라는 공자님의 가르침은 언제나 진리입니다.
2. 뒷감당은 철저하게 당신 몫이다.
보상체계를 만들고나면 여러가지 문제가 발생합니다. 너무 높게 책정한
급여 수준을 보고 뒤늦은 후회가 밀려올지도 모릅니다. 돈이 없어서 업계 전문가를 회사에 모셔올 수 없을지도
몰라요. 연봉 차이 때문에 구성원간 갈등이 생길 수도 있고, 지분을
받은 초기 멤버가 불만을 터뜨릴 수도 있습니다.
이 모든 것은 대표인 당신의 책임입니다. 뒷감당도 온전히 당신의
몫이고요. 회사에 반드시 필요하다 싶은 사람이 있지만 돈이 없다면 막노동을 뛰어서라도 현금을 확보해야
합니다. 그게 싫으면 안 뽑으면 되구요.
3. 지분은 보상이 아니다.
"연봉 줄 돈이 없으면 지분 나눠주면 된다."라고 쉽게 생각하는 스타트업 대표들이 종종 있습니다. 회사
지분을 타인에게 0.1%라도 나눠주는 것은 그 사람과
결혼하는 것과 똑같습니다.
지분을 받은 당사자는 그게 바로 보상이라는 인식을 잘 하지 않습니다. 오히려
당장 눈 앞에 보이는 월급이 적게 들어온다고 투덜거릴 가능성이 더 높지요. 현금 대신 지분을 받았음에도
불구하고 말이죠.
당신은 당신대로 불만이 생깁니다. 내 회사, 피같은 지분을 나눠준 그 사람을 자연스럽게 나와 한 배를
탄 사람이라고 인식하게 됩니다. 그러다보면 일반 직원들보다는 회사에 더 많은 기여와 성과를 창출할 것이라는
기대를 갖게 됩니다. 지분을 받은 당사자는 그런 생각을 하지 않음에도 불구하고 말이죠.
게다가 지분을 못 받은 직원은 당신이 구성원을 차별 대우한다고 생각할겁니다.
명심할 것은 지분은 월급 대신에 주는 보상이 아니라는
것, 회사의 주인을 결정하는 일이라는 사실입니다. 사업이
잘되고 있어서 직원들 모두가 지분을 원하는 경우가 아니면 지분으로 보상을 대신할 생각은 안하시는게
맞습니다.
4. 스타트업의 가장 현실적인 보상 : 약간 적은 월급 + 인센티브
현금이 절대적으로 부족한 스타트업, 특히 초기 매출 확보가 정말 어려운 스타트업에게는 무리한 요구인거 잘압니다. 하지만 보상은 월급, 그것도 경쟁사보다
약간 적은 수준의 급여와 함께 인센티브를 주는 것이 가장 좋습니다.
도저히 그럴만한 여력이 안되는데 그 직원을 반드시 뽑고
싶다면 솔직하게 이야기하고 인센티브 계약을 걸어주세요. 종이에 불과한 지분보다는 그래도 설득력이 있을
겁니다.
5. 낮은 보상으로 높은 성과를
얻는 건 철저하게 리더의 능력이다.
현재 가용한 현금으로 최대한 지급했는데, 막상 뽑힌 직원들 10명 중 9명은 여러분에게 만족스럽지 않을 겁니다. 무엇보다 역량이 떨어지겠죠. 여기서부터가 CEO로서의 당신 능력이 발휘될 때 입니다.
흔히 양떼 100마리를 사자가 지휘하는 것과 사자 100마리를 양이 지휘하는 것의 차이를 많이 이야기하죠. 양도 되지
못하고, 월급 도둑처럼 보이는 햇병아리들을 데리고도 결과를 만들지 못하는 당신은 세계 최고 전문가를
데려다놔도 결과를 만들지 못합니다.
부족한 사람들과 함께 성장하세요. 직원들 눈에는 당신도 부족하기
짝이 없는 CEO 입니다.
6. 근로기준법 공부 철저히 하자. 급여는 최우선 변제 채권이다.
급여와 퇴직금은 최우선 변제 채권입니다.
법적인 문제는 논외로 하더라도 갑질 대표라는 오명에서 벗어나, 내
꿈에 동참해준 사람들에게 최소한의 예의는 갖추고 싶다면 월급은 무슨 일이 있어도 챙겨주세요.
도저히 챙겨줄 수 없는 상황이라면 사업을 최대한 줄이고, 여러분
혼자 혹은 창업팀만 남은 상태에서 다시 시작하는게 맞습니다.
7. 직원과 당신은 계약관계일 뿐, 당당하게 일 시키고 정확하게 보상하라.
내가 정말 피를 토하는 노력으로 만든 현금이라고 해도 그걸 받는 직원에게는
그저 월급일 뿐입니다. 그 돈을마련하는 과정이 얼마나
힘들고 고통스러웠는지는 당신 사정일 뿐입니다. 직원은 그런걸 생각하지 않을 뿐더러, 그 과정을 알아달라고 강요해서도 안됩니다. 직원은 그 월급만큼
일해주러 온 사람이지, 당신의 꿈과 노력에 동의해서 온 사람이 아니거든요. (이런 사람들을 창업멤버라고
부릅니다.)
직원에게는 그저 월급 액수가 중요할 뿐입니다. 그리고 그 수준이 어느 정도 범위 (경쟁사 기준 20% 미만 차이)가 되어야 그나마
일해줍니다. 내가 얼마나 고생해서 마련한 건데 넌 일을 그 따위로 하냐 같은 말은 절대로 하지 마세요. 능력없는 부모가 자식에게 제대로 못해주면서 공부 못한다고 나무라는 것과 똑같이 처량한 일이지만, 직원은 자식이 아니기에 CEO에게 애정을 가질 이유가 없습니다.
직원은 월급받고 딱 그만큼의 일을 하는 사람입니다. 그 이상도, 그 이하도 아닙니다. 채용 조건에 맞춰서 온 직원에게는 당당하게
일 시키고 대신 정확하게 보상하겠다는 마음 가짐을 항상 유지하세요.자료출처 : https://brunch.co.kr/@curahee/22
2019-09-11
-
변화하는 채용 트렌드, 기업은 어떤 노력을 해야 할까
대한상공회의소와 ORP연구소는 지난 4일 대한상공회의소
의원회의실에서 기업 인사담당자 등 130여명이 참석한 가운데 '채용담당자
역할과 채용시스템 활용' 세미나를 개최했다. 이번 세미나는
변화하는 채용 트렌드와 그에 따른 인사담당자의 역할이 무엇인지 설명하고, 실제 기업의 채용전략과 사례를
소개해 참석자들의 관심을 모았다.
채용 트렌드와 인사담당자의 역할_오동근 ORP연구소 부대표
인사담당자들은 변화하는 채용 환경과 트렌드에 맞춰 그 역할을 변화시켜 나가야 한다. 그렇다면
채용 환경이 어떻게 변하고 있으며, 채용 환경 변화에 따른 최근의 채용 트렌드는 무엇일까?
채용
환경 변화 키워드 세 가지
공정성 이슈 확대, 밀레니얼 세대의 등장, 경영환경의
빠른 변화라는 세 가지 대표 키워드를 중심으로 채용 환경이 빠르게 변화하고 있다. 먼저 공정성 이슈가
확대되고 있다. 구직자의 직무수행과 무관한 키, 체중 등
신체조건이나 출신지역, 부모 직업, 학력, 재산정보 등을 수집하지 못하도록 하는 '채용절차의 공정화에 관한
법률(채용절차법)'이 7월 17일부터 시행에 들어갔다. 과거에는 권고사항이던 부분이 이제는 법으로
규제를 받게 된 것이다.
다음으로는 밀레니얼 세대의 등장이다. 이들 세대는 ▲자기중심적이지만 열심히 일함 ▲인정욕구가
크지만 독립적 ▲좋은 일을 하고 싶고 일을 잘하고 싶다고 생각함 ▲첨단기술 사용에 익숙하고 사람들과의 관계에 대한 욕구가 큼 ▲현재 조직에 대한
충성도가 높지만 자신을 더 성장시켜 줄 수 있는 곳이 있다면 이직하고 싶어 한다는 등의 특징을 가진다. 이들이
기업 중심부로 유입되면서 최근 조직문화나 업무수행 방식에서의 변화에 대한 논의가 활발히 진행되고 있는데 채용 또한 예외가 아니다.
첨단기술 사용에 익숙한 밀레니얼 세대들은 유튜브를 통해 각 기업별 채용 노하우, 면접 질문
등을 실시간으로 공유하고 있으며, 채용 관련 서적이나 채용 컨설팅 등 다양한 경로를 통해 채용 정보를
빠르게 습득하고 있다. 즉, 지원자의 진짜 역량이 아닌 정보력에
의해 채용의 결과가 달라질 수 있는 것이다. 뿐만 아니라 중복지원 문제도 심각하다. 채용공고 확인이나 지원이 손쉬워져 중복 지원이 늘어나고 있다. 중복
지원이 많으면 당연히 중복 합격도 많고 이에 따라 면접일이나 입사 첫날 지원 철회를 하는 사례도 증가하고 있다.
또 밀레니얼 지원자들은 개인의 만족을 우선시하고 독립심이 강하며, 입사 후에도 자신의 상황이나
필요에 의해 얼마든지 이직할 수 있다고 생각하기 때문에 조기 퇴직률도 높아지고 있다.
마지막으로는 경영환경의 빠른 변화를 들 수 있다. 전통적인 제조업 중심의 산업구조가 변화하고
지식과 정보가 산업 활동의 기초가 되는 사회로 전환되면서 기업 또한 빠르게 혁신해야만 생존할 수 있는 환경이 됐다. 고객들의 니즈가 계속 바뀌고 있고, 이에 따라 사업도 계속 변화시켜야
하며, 당연히 신규사업, 특히 IT분야 인재 채용을 위한 인재전쟁이 치열해질 수밖에 없다.
수시채용
확대, 채용 브랜드 강조, 평가방식 다변화
그렇다면 최근의 채용 트렌드는 어떨까? 가장 눈에 띄는 트렌드는 소규모 수시채용의 확대이다. 수시채용은 즉시 직무 수행이 가능한 인력 채용에 초점을 두며, 소규모
지원자에 대한 내실 있는 평가가 가능하다는 장점이 있다. 채용계획에서 실제 업무에 투입되기까지 시간과
비용을 줄일 수 있으며, 채용 후 즉시 성과창출이 가능하다는 특징을 가진다. 다만 동시다발적으로 채용이 이뤄지기 때문에 인사담당자들이 채용전형을 효율적으로 관리해야 하며, 직무별 지원자를 평가하는 방법, 도구, 기준을 확립하는 것이 필요하다.
다음으로는 채용 브랜드가 강조되고 있다. 롯데의 '스펙타클
전형'이나 KT의 '스타오디션' 등이 대표적인 사례이다. 중견-중소기업에서는
대기업처럼 막대한 비용을 투자해 채용 브랜드를 구축하는 것은 아니더라도, 정부나 언론사, 기관에서 진행하는 공모전에 참여해 기업에 대해 알리거나, 채용 대상인
젊은 직원들이 원하는 환경 등을 적극 홍보하는 활동을 적극적으로 수행하고 있다.
마지막 트렌드는 평가방식의 다양화-다변화다. AI 채용, 블라인드 채용, 채용브랜드를 높이기 위한 이벤트성 채용 등 새로운
평가방식들이 속속 도입되고 있다. 이는 채용하고자 하는 인력의 특성이나 공정성을 고려했다는 점에서는
긍정적이나, 절차의 공정성만을 강조하다가 채용의 본질을 놓치고 비과학적-비효과적 채용으로 변질될 수 있다는 부정적인 부분도 존재한다. 또
타당성이 검증되지 않은 평가방식은 정보력이 강해진 지원자들에게 공격 당하기 쉽다는 우려도 있다.
HR,
플래너-코디네이터-애널리스트 역할 수행해야
변화하는 채용 환경, 채용 트렌드에 맞춰 인사담당자들은 이제 플래너Planner, 코디네이터Coordinator, 애널리스트Analyst의 역할을 수행해야 한다. 공정하고 타당한 채용
설계와 운영을 맡은 인사담당자는 플래너로서 다양한 계획을 수립해야 한다. 이를테면 수시채용 및 경력직
채용 확대에 따른 계획으로 현업의 의견을 반영해 사업 니즈에 맞는 적합한 인재 채용 계획을 수립하거나 채용분야 별로 차별화된 채용과 채용방식을
설계하는 것이다.
뿐만 아니라 인사담당자는 코디네이터의 역할도 수행해야 한다. 이는 시스템 기반의 인프라
구축을 통해 현업에서 직무적합도 중심으로 채용이 이뤄지도록 지원-조정하는 역할을 일컫는다. 이를 위해 단순-반복적인 오퍼레이션 업무는 시스템이 대신하도록 하고 HR은 현업부서와의 원활한 커뮤니케이션과 효율적인 업무 교류, 협력
체계 구축에 주안점을 둘 필요가 있다.
마지막 역할은 애널리스트로서의 역할이다. 인사담당자는
HR데이터 분석을 통해 현업에서 효과적으로 의사결정을 할 수 있도록 도와야 한다. 그러기
위해서는 데이터를 구조화하고 데이터 분석을 통해 시사점을 도출해 채용 기준과 방향성을 수립하고, 또
다시 분석하는 선순환 구조를 수립할 필요가 있다. 채용뿐만 아니라 평가, 진급, 보상, 배치, 교육 등 HR 전반에 걸쳐 데이터 분석을 시도하려는 노력이 필요하다.
이처럼 인사담당자가 플래너, 코디네이터, 애널리스트의
역할을 수행하며 기존의 운영이나 기능 중심 업무에서 벗어나 인프라를 구축하고, HR데이터 분석을 통해 HR전략을 기획할 수 있을 때 비로소 진정한 비즈니스의 파트너로 거듭날 수 있을 것이다.
LS그룹이 우수인재를 확보하는 방법_조준영 (주)LS 인사팀 차장
지주회사인 (주)LS를 중심으로 LS전선, LS산전, LS니꼬동제련
등 45개 계열사에서 다양한 사업을 펼치며 1만5천여 명의 임직원이 유기적인 협력을 펼치고 있는 LS그룹은 어떻게
우수인재를 확보하고 있을까.
LS에서는 우수인재의 역량 및 행동특성을 분석, 채용하고자 하는 타깃Target 인재군의 특징을 각 직군별로 도출해 경력직원을
채용하고 있다. 예를 들어 R&D 조직의 경우 ▲주도적
자기 계발 및 자율적 업무 환경 중시 ▲소셜 레코그니션Social Recognition에
매우 민감 ▲자신의 마켓 밸류Market Value 향상 노력 ▲인트로버전Introversion, 센싱Sensing, 씽킹Thinking, 저지먼트Judgement 등으로 타깃 인재 및 해당 조직의 공통 특징을 도출했다. 반면 신입직원을
채용할 경우에는 타깃 인재의 특성을 지나치게 구체화하기 보다는 필요한 수준의 기술적 역량(배경)과 함께, 하고자 하는 의욕과 올바른 태도를 갖춘 적합 인재를 사전
정의해 활용하고 있다. 이를테면 LS그룹 핵심인재의 공통
특징은 ▲최고를 향한 열망 ▲승부근성 ▲도덕적 겸양 ▲감성 지능 ▲직업윤리 등인데, 기업의 가치나 문화에
부합하는 태도, 가치관 등 소프트한 역량을 고루 겸비한 범용인재를 장기적 관점에서 찾는, 바잉Buying보다는 메이킹Making에 초점을 맞추고 있다는 점을 알 수 있다.
최근에는 인사평가에서 고득점을 받은 고성과자들의 특성을 바탕으로 우수 인재의 핵심역량을 도출해 활용하고자 핵심인재 특성 분석을 실시하고, 필요로 하는 기술별로 매트릭스를 정리했다. 이를 통해 어느 부분의
인재가 부족한지 파악하고 그 인재가 현재 어느 회사에 있는지 리스트업 해 영입하는 등 현업에서 원하는 우수인재를 채용할 수 있도록 돕고 있다. 또 채용 채널 다양화 및 인재 풀 구축을 위해 공채, 채용연계형
인턴사원, 산학장학생 등 3개 채널을 종합해 인력수급 채널을
구축했다. 채용 성과를 분석하기 위해 주요 대학의 타깃 전공 졸업생 중 당사 지원비율을 분석해 채용마케팅
강화 대상 학교를 선정하는 등 개선 시사점을 도출하는 업무도 수행하고 있다.
이밖에 올해 상반기에는 4개 계열사를 대상으로 AI 면접을
시범 도입해 참고자료로 활용하고 있으며, 멘토링, 경력직
입문 교육, 경력개발 지원, 업무재배치 기회 부여 등 다양한
온보딩 및 케어링 프로그램 운영으로 직원들의 온보딩을 돕고 있다.
올림푸스한국의 인재 채용 전략_최인웅 올림푸스한국 인사관리팀 부장
글로벌 의료광학기업 올림푸스한국은 내시경, 수술장비, 산업용
현미경, 카메라 분야 등에서 사업을 펼치고 있으며, 한국에서는 450여명의 임직원이 근무하고 있다. 일반적으로 채용 업무는 주니어
직급에서 수행하는 경우가 많지만 올림푸스한국에서는 올바른 사람을 채용해 올바른 자리에 앉히는 것이 무엇보다 중요하다는 판단 하에 과-차장급 경력자가 직접 채용을 전담하고 있다. 사업과 직무에 대한 제대로
된 이해가 있어야만 올바른 인재를 채용할 수 있다는 믿음 때문이다. 같은 맥락에서 1차 면접부터 HR팀장이 참여하고,
2차 면접에서는 CHO가 참여해 면접을 이끄는 데, 이는
채용에 대한 HR의 관심을 표현하고, 인터뷰 전반을 리드하기
위함이다. 최근에는 SNS를 통해 면접에 대한 피드백이 빠르게
퍼지기 때문에 면접자의 경험관리가 무엇보다 중요한데, HR이 직접 면접 과정에 참여하면 전반적인 질문이나
면접장의 분위기를 차분하게 이끌어나갈 수 있다는 장점이 있다.
또 한 가지 독특한 점은 경력연차별로 급여밴드를 명확히 하고, 해당 급여밴드 내에서 급여협상을
하는 경우 인사담당자 선에서 처우협의를 할 수 있도록 자율성을 부여한 것이다. 급여밴드를 벗어나지 않은
선이라면 인사담당자와의 처우협의 이후 CHO의 최종승인만 받으면 되는 구조다. 연봉협상에 따른 불필요한 논의와 시간지연을 줄이고자 함이다.
더불어 올림푸스한국에서는 채용 플랫폼과 유입제도 확대로 보다 많은 검증된 인재를 채용할 수 있도록 채용 경로를 확대하고 있다. 또한 직무경험을 중시하고 즉시 현업에 투입 가능한 인재를 선호하기 때문에 채용방식을 수시채용으로 전환하고 직무분석Job Description을 통해 직무에 적합한 인재를 채용하고 있다.
이밖에 올해에는 전문성을 검증할 수 있는 역량을 갖춘 면접관 선발, 직무를 바탕으로 한
유연한 보상체계 구축 등을 위해 지속적으로 노력할 계획이다.
한편 이날 세미나에서는 대한상공회의소와 ORP연구소가 공동으로 연구 및 운영하는 채용 솔루션
서비스인 '와이즈셀렉션'에 대한 안내도 진행됐다. 대한상공회의소와 ORP연구소는 최근 변화하는 산업 및 채용 환경
변화에 맞춰 기업들이 올바른 인재Right People를 선발할 수 있도록 채용
관련 교육, 시스템, 컨설팅, 콘텐츠를 제공하고, 오는 9월부터
채용담당자 전문성 향상을 위한 5가지 교육 및 세미나를 무료로 진행할 예정이다. 더불어 실제 기업이 채용에 활용할 수 있는 채용 시스템과 채용도구들도 전문 컨설턴트의 컨설팅을 통해 제공할
것이라고 밝혔다.
와이즈셀렉션 사업을 총괄하는 김연재 ORP연구소 선발검사부문 부대표는 "앞으로 채용은 기업에서 가장 중요한 기능이 될 것"이라며 "와이즈셀렉션 사업이 기업 채용담당자의 전문성 향상과 자사에 맞춤화된 채용 시스템 인프라를 구축하는
데에 도움이 되길 바란다"고 말했다. 이현아 HR Insight 기자 본 기사는 HR Insight 2019.8월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-09-11
-
직원 경험 관점 HR이란?
"잠시 눈을 감고 한 회사의 직원 혹은 조직원으로서 마지막으로 정말 멋진 경험을 했던 적은 언제인지
생각해 보십시오, 당신의 마음과 정신을 온통 사로잡았던 그런 경험 말입니다."
최근 한 기업의 리더십 워크숍에서 필자가 던진 질문이다. 조직의 리더들은 짧게는 20년 혹은 30년의 직장생활을 반추하면서 본인들의 과거 직장 경험
중에서 의미 있었던 경험을 공유했다. 이 때 나왔던 이야기들은 첫 직장에 입사했을 때 추억, 첫 해외 프로젝트-주재원의 경험 등이었다. 서로간 이야기를 나누다 보니 조직에 애정을 가지게 되고 또 그런 애정 속에 조직에 헌신하게 된 이유는 결국
감동을 주는 짧은 순간이었다. 이러한 조직원들의 경험을 설계해 나가는 것 그것이 바로 '직원 경험 관점의 HR'이라고 할 수 있다.
직원 경험은 어떻게 HR에 반영되는가
전통적인 컨설팅의 제도 설계 방법Approach에서는 '전략적 관점의 HR'의 접근방법으로 인사제도 설계를 수행했다. 다만 이러한 전략적 접근은 업의 특성 및 비즈니스 환경에 부합하는 전략적 관점의 시사점을 제공하지만 일반적인
직원이 바라는 경험을 제공하는 것보다는 사업과 전략 자체에 과도하게 무게를 둔다. 그리고 그런 결과는
우리나라 법적 규제의 한계로 인해 일반적인 방향성으로 제시될 가능성이 높다.
대부분의 회사는 매년 직원만족도 조사Employee Opinion Survey를
하고 있다. 조사결과에는 직원들의 경험에 근거한 실제 정서 상태 및 인식이 나타난다. 하지만 이러한 조사결과를 실제 인사제도 및 운영에 반영하는 사례는 극히 드물다. 또한 현업 HR부서의 인식 역시도
'모든 사람이 만족하는 제도는 없다' 혹은 '요즘
밀레니얼 세대는 다 그래'라고 생각하고 있다. 이에 따라
직원들의 요구에 조금이나마 가까운 수준으로 조직 내 경험의 질을 끌어올리지 못하고 있다. 또한 직원
경험 혹은 직원관점의 접근이 필요하다고 이의를 제기하는 사람들에게 '직원들이 자신이 무엇을 원하는지
모른다'는 말로 항변하기도 한다.
최근 비즈니스를 하면서 '고객의 경험이 새로운 경쟁 우위다'라는 당연한 말을 들어보지 않은 사람은 없을 것이다. 1937년 출간된
데일 카네기Dale Carnegie의 베스트셀러 ≪인간관계론How to Win Friends and Influence People≫에 등장한 포드Henry Ford의 경험 중시에 대한 생각은 "성공의
비밀이 하나 있다면, 자기 자신 뿐만 아니라 다른 사람의 관점에서도 매사를 바라볼 수 있는 능력이다"는 것이다. 그런데 좋은 경험의 기준, 실제 경험을 디자인 하는 방법에 대해 정확하게 말해줄 수 있는 사람은 실제도 없다. 마찬가지로 이를 내부적으로 고민할 때도 조직원이 진정으로 의미 있다고 느끼는 경험을 어떻게 만들어야 하는지
아직도 이해가 너무나 부족하다.
제품 부서의 담당자가 고객을 위한 제품 디자인을 만들어야 한다고 생각하고, 또한 마케팅
담당자라면 고객 중심의 경험을 설계하려고 하는 것처럼 이제 HR부서라면 직원 경험 관점의 HR에 초점을 맞춰야 한다. 당신이 인사담당자라면 조직원을 위해 어떤
경험을 설계하겠는가? 우선적으로는 당신은 그들을 이해하거나 그들이 돼야 한다. 이것이 직원 경험 관점의 HR의 시작이다.
이 글에서는 직원 경험을 디자인해 변화시키려는 접근법 즉, 직원 중심의 경험 설계를 소개하고자
한다. 첫째, 우선적으로 페르소나Persona 분석 및 설정해야 한다. 직원들의 경험에 구체적인 욕망과 희망 그리고 꿈을 부여하려면 상세하고도 섬세한 페르소나(그리스 어원의 '가면'을
나타내는 말로 철학적으로 개별적 존재를 의미함)를 설계해야 한다. 둘째, 경험 설계 맴을 작성해야 한다. 이중 가장 익숙한 것이 여정맵Journey Map으로 이는 조직원이 조직의 생애주기 단계별로 일어나는 활동을 지도에 그려 넣는 것이다. 세 번째로 페르소나 별로 경험의 흐름 속에서 개선이 필요한 순간(Moment
혹은 Pain Point) 분석을 한다. 마지막으로는
조직원의 기대수준을 맞출 수 있는 개선안을 도출한다.
경험 설계의 출발점인 페르소나, 사람을 분석 설정하라
직원 경험 관점 즉, 인간 중심 디자인에서 기본이 되는 것은 바로 조직원의 페르소나를 만드는
일미며, 페르소나를 통해 조직 내에서 경험할 다양하고 새로운 이야기를 만들게 된다. 경험 설계는 바로 이 지점부터 설계도를 그리게 되며 설계도의 출발점은 바로 사람이다. 페르소나는 조직원에 대한 추측이 아닌 깊은 이해를 바탕으로 설정해야 하며 이는 그들에게 감정이입을 할 수 있는
막강한 도구가 된다. 그리고 각각의 페르소나는 그 자신의 유형에 따라 그들만의 경험 설계 지도가 만들어
진다(그림 1 참조).혁신을 부르는 경험맵을 그려라
직원 경험 설계는 직원 여정Employee Journey에
걸쳐 직원이 원하는 감정과 결과, 능력을 만드는 기술로서 한 조직원이 한 조직에 들어와서 주고받는 상호작용의
전체 스펙트럼을 전략적으로 디자인하고 강화하는 과정으로 페르소나별 여정 맵의 순서에 따라 각 주제에 대해 임직원의 의견을 청취해 주요한 경험들을
구성한다(그림 2 참조).
경험 흐름도를 통해 이슈를 파악하라
최근 디지털 시대의 조직원이 느끼는 경험 순간은 크게 '네 가지 진실의 순간'으로 구성된다. 가.
ZMOT(Zero Moment of Truth; 사람들이 입사 전에 해당 조직에 대해 검색해 보는 순간), 나. FMOT(First Moment of Truth; 조직원이
최초 입사 시, 첫인상을 형성하는 순간), 다. SMOT(Second Moment of Truth; 조직원이 조직내 상호관계를 통해 경험하는 순간), 라. UMOT(Ultimate Moment of Truth; 이동/퇴사 시 경험하는 순간)으로 구성된다. 물론 이러한 진실의 순간은 단선적이기 보다는 다양한 여정으로 이루어질 수 있다. 또한 마지막 진실의 순간UMOT은 입사하고자
하는 다른 조직원의 0번 째 진실ZMOT이
될 수 있다. 이러한 관점에서 현재-기대 수준을 점검해 구체적인
이슈를 도출한다.
직원들이 함께 동참해 개선점을
도출하라
과거에는 기업들은 합리적이고
공정한 인사제도를 직원들이 쉽게 이해할 수 있도록 제공하는 것으로 충분했다. 하지만 이제 그것만으로
부족하다. 평생직장이라는 개념이 희박해졌다. 특히 밀레니얼
세대들은 보상 등의 처우 외에 조직 내에서 경험하는 일에 대해서 보다 많은 가치를 느끼고 있으며, 이러한
경험을 블라인드, SNS 등에서 적극적으로 말하는 주체가 됐다. 그들
스스로 이야기의 중심이 되게 하자.
최근 실리콘 밸리 거물 기업에서 전 세계 50개국의 2만
명의 직원들이 직장 내 성희롱 사건처리에 항의하기 위해 파업을 했다. 이 기업은 이상적인 가치를 추구해
사악해지지 말자(Don't be evil)라고 외치며 중국사업을 철수하고 미 국방부 프로젝트를 거부하는
존경받던 회사였으나 최근 밀실에서 결정되는 사업 결정, 소외된 직원들에 대한 부당한 대우, 개인정보 유출 등으로 실제 직원들이 조직 내 경험하는 순간이 분노와 좌절로 바뀌었다. 결국 우리가 초점을 맞추고자 하는 것은 테크놀로지가 아닌 인간의 경험이다. 다른
사람의 눈으로 세상을 보도록, 그들이 말하지 않는 생각을 들을 수 있도록 하는 그러한 노력이 바로 경험
설계이다.
송한상 딜로이트컨설팅 상무본 기사는 HR Insight 2019.8월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-09-09
-
“밀레니얼 성과관리, 이렇게 해볼까?”
HR Insight는 지난 7월 24일
서울 성동구 패스트파이브 서울숲점에서 기업 인사담당자 등 50여명이 참여한 가운데 '밀레니얼 세대가 원하는 성과관리 방법'을 주제로 제 12회 정기 세미나를 개최했다. 이번 세미나에서는 지국일 대우건설
인사팀 상무, 장수아 나이키 인사부 상무, 이승찬 NHN 인사담당 이사가 연사로 나서 강연을 펼쳤다. 각 사의 차별화된 밀레니얼 세대 성과관리 방법을 살펴볼 수 있었던 이날의 세미나 내용을 간단히 소개해 본다.
조직성과 기여도 반영-피드백 강화로 평가방식 변경
지국일 대우건설 인사팀 상무는 지난해 실시한 조직건강도 진단에 대해 언급했다. 지 상무는 "승진자 중심의 평가, 성과에 따른 보상-육성 부족, 저직급 동기부여 하락 등의 이슈가 도출됐고 이는 자사
직원의 43%에 달하는 밀레니얼 세대 구성원들의 평가에 대한 니즈로도 이어진다고 생각했다"며 "이러한 이슈 개선을 위해 성과관리제도 개선방안을
수립했다"고 밝혔다.
대우건설에서는 이를 위해 주요 업무목표 달성도에 따라 진행하던 MBO 방식의 업적평가를
개인업적(주요 업무목표 달성도, 담당업무 수행 결과) 60%와 조직성과기여도(조직성과 기여, 팀워크/협업, 프로세스
개선, 고객만족) 40%를 더해 연 2회 진행하는 방식으로 변경했다. 기존의 MBO 방식에 조직성과기여도에 따른 평가를 추가해 평가에 대한 수용도를 높이고 평가에 있어 팀워크와 협업을 강조하고자
했다.
또한 업무의 결과물이자 업무 성과에 대한 평가인 업적평가는 '보상'에만, 업무수행 과정에서 발휘한 능력-자질-태도 등에 대한 평가인 역량평가는 '승진'에만 반영하도록 평가활용 방식을 변경했다. 평가자가 '1년간의 성과'와 '발휘한 역량'에 대한 평가를 구분해 진행할 수 있도록 평가활용을
이원화한 것이다.
더불어 목표설정(연초) -> 상반기 업적평가(6월) -> 역량평가(9월) -> 하반기 업적평가(11월)
-> 평가결과 피드백(익년 1월)의 순으로 평가를 진행하게 되면서 연 3회 평가를 진행하는 동안 상시면담
및 피드백을 진행하도록 해 직원들에 대한 피드백을 강화하기도 했다.
_지국일 대우건설 인사팀 상무
밀레니얼, 성장에 대한 해답 제시가 중요
장수아 나이키 인사부 상무는 워라밸, 커리어 개발, 업무나
권한, 근무지역이나 자리에 대한 플렉서빌리티Flexibility, 자신에게 맞는 교육 제공, 즉각적인 피드백을 중시한다는 밀레니얼의
특징에 대해 언급했다. 그러면서 "이제는 성과관리가
아니라, 성과를 어떻게 개발하고 밀레니얼 직원들을 어떻게 성장시킬 것인지에 대한 해답을 줘야만 이들을
리텐션Retention 시킬 수 있다"고 강조했다.
이를 위해 나이키에서는 매니저의 코칭을 강조하고 있다. 나이키에서 현재 실시하고 있는 360도 피드백이나 직원들이 본인의 커리어 프레임 워크를 세울 수 있도록 돕는 과정들은 모두 매니저의 적극적인
코칭 없이는 실현이 불가능하기 때문이다. 나이키에서는 매니저에 의한 상시 코칭을 강조하고 있으며, 매니저들은 회의실이나 휴게실 등에서 장소와 시간에 구애 받지 않고, 수시로
코칭을 진행한다. 그에 따른 효율적인 코칭 방법은 HR이
지속적으로 안내하고 있다. 이같은 상시 성과관리를 원활히 하기 위해서 모바일 앱을 사용하고 있으며 '매니저 액설런스Manager Excellence'라는 제도 아래 매니저가 지향해야 하는 관점과 실행 강령 등을 공표해 교육시키는 활동을 진행하고 있다.
더불어 직원들 개개인이 자신을 브랜딩할 수 있도록 돕기 위해 영어 교육을 비롯해 여러 교육과정을 제공하고, 본인이 직접 본인의 커리어 개발 과정에 대해 생각해 보는 시간을 갖도록 독려하고 있다.
_지국일 대우건설 인사팀 상무
밀레니얼, 성장에 대한 해답 제시가 중요
장수아 나이키 인사부 상무는 워라밸, 커리어 개발, 업무나
권한, 근무지역이나 자리에 대한 플렉서빌리티Flexibility, 자신에게 맞는 교육 제공, 즉각적인 피드백을 중시한다는 밀레니얼의
특징에 대해 언급했다. 그러면서 "이제는 성과관리가
아니라, 성과를 어떻게 개발하고 밀레니얼 직원들을 어떻게 성장시킬 것인지에 대한 해답을 줘야만 이들을
리텐션Retention 시킬 수 있다"고 강조했다.
이를 위해 나이키에서는 매니저의 코칭을 강조하고 있다. 나이키에서 현재 실시하고 있는 360도 피드백이나 직원들이 본인의 커리어 프레임 워크를 세울 수 있도록 돕는 과정들은 모두 매니저의 적극적인
코칭 없이는 실현이 불가능하기 때문이다. 나이키에서는 매니저에 의한 상시 코칭을 강조하고 있으며, 매니저들은 회의실이나 휴게실 등에서 장소와 시간에 구애 받지 않고, 수시로
코칭을 진행한다. 그에 따른 효율적인 코칭 방법은 HR이
지속적으로 안내하고 있다. 이같은 상시 성과관리를 원활히 하기 위해서 모바일 앱을 사용하고 있으며 '매니저 액설런스Manager Excellence'라는 제도 아래 매니저가 지향해야 하는 관점과 실행 강령 등을 공표해 교육시키는 활동을 진행하고 있다.
더불어 직원들 개개인이 자신을 브랜딩할 수 있도록 돕기 위해 영어 교육을 비롯해 여러 교육과정을 제공하고, 본인이 직접 본인의 커리어 개발 과정에 대해 생각해 보는 시간을 갖도록 독려하고 있다.
_지국일 대우건설 인사팀 상무
밀레니얼, 성장에 대한 해답 제시가 중요
장수아 나이키 인사부 상무는 워라밸, 커리어 개발, 업무나
권한, 근무지역이나 자리에 대한 플렉서빌리티Flexibility, 자신에게 맞는 교육 제공, 즉각적인 피드백을 중시한다는 밀레니얼의
특징에 대해 언급했다. 그러면서 "이제는 성과관리가
아니라, 성과를 어떻게 개발하고 밀레니얼 직원들을 어떻게 성장시킬 것인지에 대한 해답을 줘야만 이들을
리텐션Retention 시킬 수 있다"고 강조했다.
이를 위해 나이키에서는 매니저의 코칭을 강조하고 있다. 나이키에서 현재 실시하고 있는 360도 피드백이나 직원들이 본인의 커리어 프레임 워크를 세울 수 있도록 돕는 과정들은 모두 매니저의 적극적인
코칭 없이는 실현이 불가능하기 때문이다. 나이키에서는 매니저에 의한 상시 코칭을 강조하고 있으며, 매니저들은 회의실이나 휴게실 등에서 장소와 시간에 구애 받지 않고, 수시로
코칭을 진행한다. 그에 따른 효율적인 코칭 방법은 HR이
지속적으로 안내하고 있다. 이같은 상시 성과관리를 원활히 하기 위해서 모바일 앱을 사용하고 있으며 '매니저 액설런스Manager Excellence'라는 제도 아래 매니저가 지향해야 하는 관점과 실행 강령 등을 공표해 교육시키는 활동을 진행하고 있다.
더불어 직원들 개개인이 자신을 브랜딩할 수 있도록 돕기 위해 영어 교육을 비롯해 여러 교육과정을 제공하고, 본인이 직접 본인의 커리어 개발 과정에 대해 생각해 보는 시간을 갖도록 독려하고 있다.
이현아 HR Insight 기자본 기사는 HR Insight 2019.8월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.
www.hrinsight.co.kr
2019-09-09
-
스타트업을 위한 10가지 채용 노하우
1. 손발은 구할
수 있지만 머리는 절대 못 구한다.
만들고 싶은 서비스의 핵심은 대표와 창업멤버 머리속에 있어야 한다. 직원은 절대로 당신 대신 방향성을 생각해주지 않는다.
2. 이상적인
팀 구성을 정해놓고 빈 자리를 채우는 방식은 잘 안된다.
기획이 있으니 개발자를 구하면 되겠군 하는 것보다 기획 아이디어를 다양한 형태로 시장 검증을
하고, 이를 통해 최소한의 펀딩과 자신감을 확보한 후 실현을 위해 개발자를 뽑는게 맞는 순서다.
단점의 보완보다는 장점의 활용에 집중한 후, 결과가
나오기 시작하면 단점을 보완하자.
3. 채용 공고는
최대한 스타트업답게 하자.
채용되기 전까지 지원자는 당신의 잠재고객이며, 채용공고는 당신의 콘텐츠 그 자체다. 차별화해보자.
4. 케미는 두
눈 부릅뜨고 꼼꼼히, 역량엔 한 눈을 감아라.
한 분야의 전문가는 당신이 운영하는
스타트업엔 안온다. 기본 업무 역량이 갖춰졌다는 전제 하에, 당신
팀과 케미가 맞는 직원을 뽑는게 맞다.
전문가가 있어야만 진행 가능한 일이라면
차라리 외주를 활용하자. 역량 부족한 직원은 당신의 돈과 시간만 소비시키지만, 케미 안맞는 직원은 당신의 열정과 에너지를 소진시킨다.
5. 직원이 10명이 넘기 전까지는 최대한 전 직원이 면접에 참여한다.
대표자와 맞는 직원이면서 동시에 팀과 맞아야 한다. 당신
맘에 든다고 덜커덕 뽑으면 팀과 맞을 확률보다 안맞을 확률이 더 높고, 자칫하면 팀내 분란만 만든다.
6. 인터뷰 질문은
사전에 팀내에서 충분히 공유한다.
대표가 질문을 시작하면 직원들은 생각을 멈춘다. '알아서 하겠지' 상태가 된다는 말이다. 대표가 사전에 인터뷰 질문을 공유해놓지 않으면 직원들은
대표자의 사고를 따라가고 결국 대표와 비슷한 질문만 한다.
사전에 공유할 시간이나 여유가 안되면, 대표자는
인터뷰 가장 마지막에 질문하는게 맞다. 가능하다면
직원 인터뷰와 대표자 인터뷰를 분리하는게 더 좋다.
7. 질문이 집중되어야
하는 영역은 스펙이 아니라, 그 사람이 실제로 수행한 '역할'이다.
역량과 스펙에 집중하다보면 정작 중요한 (지원자가 '뻥'을 많이치는) 이력에서 '그 사람의 진짜 역할'에 대한 질문을 놓칠 수 있다.
스무고개를 해도 좋으니 최대한 꼼꼼히 그 사람이 리더였는지, 주는 일을 받아서 한건지, 일을 받아서 할 때도 자기 의견과
의지를 넣었는지 아니면 진짜 그냥 받아서 그 일만 한건지 최대한 확인해야 한다. (이런 방식을 Competency-based interview라고 한다.)
이 정도의 압박을 못견디는 지원자라면 뽑은
그 날부터 후회한다.
8. 채용은 어차피
복불복이다. 채용 후엔 거리를 유지하자.
면접에서 한 눈에 꼴통인게 파악되는 인간은
그나마 다행이지만 지원자의 진짜 모습은 함께 일 해봐야 알 수 있다. 역량 역시 마찬가지.
물론 인터뷰를 3~5차례, 한 번에 반나절씩 하면 알 수 있다. 그렇지만 이건 애플이나 아마존 같은 곳에서나 가능하다. 채용했다고
해도 진짜 모습은 어쩔지 모른다.
감정적으로 냉정한 거리를 유지하고, 그 직원이 일을 잘 못해도 전체 일정이 완전히 꼬이지 않도록
미리 생각해두는게 맞다. (근로기준법 충분히 공부할 것.)
9. 지원자에게
채용 확정 이메일을 보내기전에 10번 더 생각하자.
지원자가 우리 회사에 적합한 사람인지를 신중하게 고려하라는 뜻이 아니다. 지원자를 뽑지 않아도 되는 이유를 한 번 더 생각하라는 의미다.
스타트업은 사람이 적을수록 좋다. 특히나 콘텐츠나
플랫폼 사업이라면 몸을 무겁게 할수록 힘들다.
10. 채용은
최소한 6개월치 연봉은 확실히 줄 수 있을 때 한다.
당신은 손가락 빨더라도 직원 연봉 최소한 6개월치는
줄 수 있을 때 채용을 해야 한다. 아무리 능력자여도
회사와 당신의 아이디어에 적응하는데 두 달은 걸린다. 즉, 두
달은 지나야 직원이 능력을 발휘한다는 뜻이다.
6개월 연봉도 없는 상태에서 시작하면 적응을
끝낸 직원은 그 사실을 귀신같이 캐치하게 된다. 그리고 그 직원은 업무가 아닌, 이직에 몰입하게 된다. 당신에게서 월급
받으면서 말이다.
최소한의 안정감을 줄 수 있을 때 직원을 뽑아야 한다. 구글에서
조사한 고성과 조직의 첫번째 조건이 안정감이다.자료출처 : https://brunch.co.kr/@curahee/28
2019-09-04
-
-
HR 네트워크 분석 개념과 활용 범위
테크놀로지는 HR에서 중요한 핵심 역할들을 담당해
왔다. 온라인 교육, 인사정보-관리 시스템, 지식공유-관리
시스템, 그리고 최근의 화두인 디지털 트랜스포메이션, HR 애널리틱스
등이 대표적 예들이다. 네트워크 분석을 잘 활용하면 인사 전반에 걸쳐 데이터에 기반한 체계적 평가나
교육, 지원 시스템을 구축할 수 있지만 아직까지는 개념적 이해나 실질적 적용이 미미하다. 협력과 공유, 사회적 자본의 활용이 중요한 조직에게 네트워크 분석은
많은 인사이트를 제공할 수 있다.
HR 네트워크
분석이란?
네트워크는 흔히 생각하는 인맥이나 대인관계가 아니다. 연결된 사람, 사물, 혹은 사람과 사물간의 구조가 네트워크다. 조직 내 다양한 부서 사람들과의 관계가 네트워크 분석의 대상이 될 수 있고 서로 다른 조직에서 일하는 HRD담당자들의 온오프라인의 커뮤니티가 분석의 대상이 될 수도 있다. 더
나아가서는 아마존이나 넷플릭스처럼 함께 구입한 물품이나 관람한 영화를 중심으로 한 사람들의 연결, 혹은
연관 영화나 물품들의 구조가 네트워크 분석의 대상이 될 수도 있다.
플랫폼 역할을 할 수 있는 사회적 자본개념의 다양한 네트워크를 진단하고 구조의 패턴을 찾아 활용하는 것이 네트워크 분석의 핵심이다. 테크놀로지와 관련해 새로운 용어들이 많이 생겨나면서 개념의 혼돈이 생기지만
HR 네트워크 분석을 조직 내, 혹은 조직간 사람들 간의 연결만을 분석하는 것으로 이해하기
보다는 인사담당자들이 이해하고 활용할 수 있는 다양한 네트워크를 찾아 분석하는 것으로 이해하는 것이 바람직하다.
HR에서 기존의 분석들은 개인의 특성, 혹은 변인들 간의 관계에 초점을 두었다. 예를 들어 개인의 성향, 특정 리더십, 혹은 업무의 성격이 개인의 성과나 행동에 어떤 영향을 미치는가를 묻는다. 이런
질문들과 해당 통계적 분석은 개인이나 그룹, 조직이 비교집단에 비해 어디에 속하는지, 상대적 강점이나 약점이 어디에 있는지를 파악하는 데 유용하다. 또한
변인 간의 관계, 예를 들어 특정 리더십이나 조직문화가 개인의 이직 의도나 조직 충성도에 어느 정도
영향을 미치는가를 수치화 할 수 있다. 하지만 놓치는 중요한 것들이 너무나 많다. 조직이나 팀의 크기에 상관없이 효과적 업무를 위해서는 누구와 언제, 어떻게
일을 해야 하는가가 가장 중요하다. 개인은 늘 주변 사람들이나 환경으로부터 영향을 받는다. 그리고 주변이나 환경 변화의 중심에는 개인이 있다. 즉 개인과 구조의
상호 영향, 연결의 패턴을 잘 이해하고 활용하는 것이 모두에게 중요하다. 하지만 기존의 개인 특성이나 변인들의 관계에 초점을 둔 분석은 연결이나 관계,
구조에 대해 전혀 답을 주지 못한다. 네트워크 분석은 개인과 구조의 상호적 영향, 패턴, 변화를 분석한다.
분석하기 전 주의할 네트워크 특징
분석을 하기 전에 주의해야 할 네트워크의 몇 가지 특성들이 있다. 주변 구조가 개인에게
긍정적 영향을 주거나 활용의 기회가 될 수도 있지만 반대로 행동이나 태도의 제약이 될 수도 있다. 예를
들어 조직 내 파벌을 주도하거나 위계중심의 주변 구조는 개인의 행동을 제약한다. 관계의 다양성이 시사하는
바는 어떤 네트워크와 어떤 관계를 분석할까를 결정하는 게 네트워크 분석의 핵심임을 의미한다. 네트워크
진단의 표준이나 예제가 드문 이유는 조직마다 중요한 네트워크의 대상과 범위, 관계의 종류가 다르기 때문이다. 네트워크를 구성하는 사람이나 사물을 노드Node라고
지칭하는데 분석 대상의 범위와 관계들은 늘 조직의 상황과 필요를 반영해야 한다. 한편 문맥과 목적에
따라 분석 대상과 관계들을 결정하는 자체가 네트워크 분석을 실무와 연계시켜주는 역할을 한다. 같은 네트워크를
주기적으로, 혹은 특정 솔루션 실행 후 분석을 하게 되면 해당 솔루션의 효과나 개인과 네트워크간의 상호영향을
더 효과적으로 분석할 수도 있다.
네트워크 분석을 위해 필요한 데이터는 무엇?
데이터를 이해하는 데 유용한 몇 가지 프레임들이 있다. 숫자나 문자, 사진, 영상, 체험 등
오감을 나타내는 소스로서의 데이터; 정보 (문제해결을 위해
정제된 데이터), 지식(정보를 통한 문제 해결), 인사이트 혹은 지혜(지식과 경험을 통해 얻게 된 통찰)와 구분되는 원재료로서의 데이터; 그리고 열과 행으로 변수와 특성을
담아내는 정형데이터, 이러한 패턴이 존재하지 않지만 xml이나 json처럼 일정 형식을 통해 많은 데이터를 처리하고자 하는 반정형데이터, 혹은
형태나 구조가 없지만 잠재적 의미를 찾아낼 수 있는 무수한 자료들을 의미하는 비정형데이터를 예로 들 수 있다. 데이터의
종류나 형태만 다를 뿐 HR 네트워크 분석을 위해 필요한 데이터는 관계나 연결의 의미를 가장 잘 나타내
줄 데이터들이다.
어떤 데이터를 분석할까를 결정하기 위해 어떤 질문들을 답해야 하는가를 명확히 해야 한다. 사내
조직문화나 업무 방식의 개선을 위해 온라인 게시판이 가장 많이 효과적으로 활용되고 있다면 의견을 가장 많이 내는 사람들이 누구인지, 누가 의견을 주도하는지, 누가 누구와 의견을 나누는지, 부서별 참여가 균형적인지, 어떤 키워드들이 자주 등장하는지, 주제별 사람들의 참여 여부는 어떠한지 등 정해진 수의 질문이 있는 게 아니라 조직이 찾고자 하는 네트워크의
영향이나 성격, 활용에 연관된 질문들을 먼저 설정해야 한다. 그리고
나면 분석을 위해 필요한 데이터들을 파악할 수 있을 것이다. 만일 찾고자 하는 질문이 조직 내 구성원들의
신뢰관계나 협력적 문제해결 관계라면 온라인 게시판보다 인터뷰나 설문지 조사가 더 적절 할 수 있다.
현재 머신 러닝이나 인공지능, 그리고 애널리틱스가 기술적 면에서 뛰어남에도 불구하고 실무에
영향을 미치지 못하는 이유는 분석의 방법이나 결과가 어떤 데이터를 왜 분석해야 하는지, 무엇을 답하고자
하는지에 연결되어 있지 않기 때문이다. HR이 네트워크 분석을 위해 구축해야 할 데이터는 HR의 목적을 위해, 그리고 무엇보다 조직의 목적을 위해 중요한 연결과
관계의 패턴을 보여줄 수 있는 데이터들이다. 노드들의 연결이나 관계는 관측, 인터뷰, 문헌조사, 설문
등 이미 알려진 방법부터 IT, 소셜 미디어 데이터까지 다양하게 존재한다. 문제는 올바른 문맥적 선택이다. 최근 구글에서 데이터를 분석하기
전에 충분한 미팅을 통해 문맥의 이해가 중요함을 강조한 바 있다. 절대적으로 동의한다.
네트워크 분석 결과를 HR은 어떻게 활용해야
할까
미시건 주립대학교의 존 홀렌베크와 브래들리 제이미슨 두 저자는 HR분야에서 네트워크 분석이
어떻게 채용, 학습, 보상,
그리고 지식공유와 인재육성에 유용할지를 설명했다. 예를 들어 현재 대부분의 채용은 업무의
역할들을 기술하고 적합한 사람을 개인의 태도나 경험에 근거해 찾지만 주관적 편향이나 실제 업무가 이루어지는 성격과는 차이가 많아 한계점을 많이
드러낸다. 저자들은 네트워크 분석을 통해 조직 내 일을 잘 하는 사람이 누구와 어떤 관계(신뢰나 문제 상의 등)를 어떻게 맺는지를 파악하고 유사한 패턴을 경험했거나
추구하는 사람을 고용하는 게 더 효과적이라고 말한다. 자주 교류하는 주변의 사람들이 개인의 동기나 행동에
큰 영향을 주는 점을 인식한다면 네트워크 분석을 통해 사람들이 어떻게 연결되어 있고 누가 중심적, 주도적
역할을 하는지, 연결의 구조가 촘촘한지 단절이 심한지등을 파악할 수 있다. 해당 네트워크 내에서 어떤 위치에 있는지, 어떤 사람들이나 자원들이
어떻게 포진하고 있는지를 데이터를 통해 파악함은 그동안 간과되어 왔던 개인과 개인의 연결, 개인과 구조의
연결과 영향을 이해하고 활용할 수 있음을 의미한다.
네트워크 분석은 시각화와 수치를 통해 전체 구조의 안정성이나 응집성, 수직적-수평적 관계, 노드들의 중심성 정도,
네트워크를 구성하는 집단간 연결이나 고립 정도 등을 파악한다. 적용을 할 때 높거나 낮은
수치들에 대해 절대적 의미보다는 문맥적 해석과 클라이언트의 동의가 중요하다. 예를 들어 다른 부서나
그룹을 많이 연결하는 인물이 중재자나 교량적 중심 역할을 할 수도 있지만 정보나 자원을 독점하고 제어하려는 사람일 수도 있다. 조직의 입장에서는 더 적극적인 보상을 해주어야 할 수도 있고 업무의 과중을 덜어주어야 할 수도 있다. 주변에 위치하거나 중심으로부터 멀게 나타나는 경우에도 한 가지 이상의 해석이 가능하다. 해당 네트워크에서 영향력이 적은 사람일 수 도 있지만 조직에서 일을 시작한지 오래 되지 않았거나 업무의 성격상
타인이나 부서와의 연결이 꼭 필요하지 않기 때문일 수도 있다. 후자의 경우 더 많은 연결이 오히려 업무의
효율성을 떨어뜨릴 것이다. 네트워크 분석의 큰 장점은 필요한 보상이나 업무, 지원체계를 분석결과를 통해 최적화 할 수 있다는 점이다. 이는 불특정
다수를 위해 프로그램을 만들고 운영하던 기존의 접근과는 아주 다른 접근방식이다.
네트워크 분석은 기존의 분석을 대체하기보다 보완적으로 사용할 때 더욱 유용하다. 인성검사나
역량평가, 다면평가 등을 통해 우리는 개인의 성향과 태도, 행동과
성과를 좀 더 구체적이고 접근할 수 있다. 네트워크 분석이 제공하는 개인의 주변에 대한 영향, 연결정도, 그리고 주변으로부터 받는 영향의 데이터는 기존 접근들에
상호보완적이자 새로운 정보와 인사이트들을 제공할 것이다. 데이터 분석 시 네트워크 분석도 평가보다 개발과
지원에 초점을 두어야 한다. 마지막으로 아무리 네트워크의 장점이 많더라도 개인의 존중과 보호가 최우선이며
협력과 공유, 투명성과 개인의 선택이 전제하지 않는다면 네트워크의 참여를 강요해서는 안 된다. 투명성과 개인보호, 윤리원칙 등의 이슈들에 대해서는 많은 연구와
가이드가 존재한다. 개인과 조직의 발전을 연결과 데이터를 통해 실현하고자 하는 조직에게 HR 네트워크 분석의 도입과 확산을 적극 추천한다.
----------------------------------------
윤승원 교수는 텍사스 에이앤엠-커머스 대학교 고등교육-교육공학과에서 리더십과 연구방법론을 강의하고 있다. 주요 연구 분야는
네트워크 분석, 조직 리더십, 지식공유, 인적자원개발이다. IT프로젝트 매니저와 컨설팅 경험을 기반으로 네트워크
진단, 기관 평가, 자문 등의 활동을 하고 있다. HRD의 대표 학술지인 Human Resource Development
Quarterly의 부편집장으로 일하고 있으며, 웨스턴일리노이 대학교, 노던일리노이 대학교에서 교수로 근무했다. 윤승원 교수 본 기사는 HR Insight 2019.8월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-08-28