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우수인재 차등 관리의 필요성과 부작용 방지 방법
필자는 '우수인재는 꼭 차별관리 해야 한다'고
말하는 사람이다. 그 이유는 다음 4가지로 정리할 수 있다. 물론 차별관리에는 부작용이 있다. 그래서 차별관리의 부작용을 보완할 6가지 제안을 제시하고자 한다.
우수인재 차등 관리가 필요한 이유
우선 우수인재 선발이 힘들다
요즈음의 노동시장은 투명의 극치이다. 각종 SNS를
통해서 또는 인터넷, 심지어는 앱 등을 통해 내부직원에 의해 내부사정이 적나라하게 외부에 노출되고 있다. 어느 누구나 특정 회사의 내부사정을 알고 싶다고 마음만 먹으면 대부분의 상황을 유리알처럼 알 수 있다. 더욱이 'A급 직원들에 대해 대접이 소홀하다' 정도의 정보는 손쉽게 구할 수 있다. 진짜 인재라면 지원하지 않을
것이다. 왜냐하면 그곳에 가면 인재인 내가 제대로 대접을 못 받을 것을 알기 때문이다.
우수인재가 빠져 나간다
고성과자를 평균성과자나 저성과자와 같이 대접한다면 제일 먼저 '회사를 옮겨야 하겠다'라고 마음먹는 직원이 누구일까? 뻔하다. A급 인재이다. C급은 회사를 떠날 이유가 없다. 떠날 수도 없다. 노동시장에서 불러 주지 않기 때문이다. 더욱 무서운 사태는 그 다음인 B급 직원들의 행동에서부터 시작된다. 이런 상황이라면 B급 직원은 어떤 행동을 취할까? A급 직원과 C급 직원을 동등하게 대접한다면 B급 직원들은 '굳이 A급처럼
열심히 일할 필요가 없지 않은가?'란 생각이 자연스럽게 들 것이다. 기업
내부 인원의 대다수를 차지하는 B급 직원이 C급 직원을 쳐다보고 '나도 C처럼 해야지' 하는
순간 조직은 와해되고 붕괴되고 만다. 우리는 비슷한 경우를 평등을 우선 가치로 신봉하는 공산주의 체제아래서
많이 봤다. A급 인재를 잠재적 퇴직자로 몰아가는 것이 평등하게 대접하는 것이다. 차별화해 관리하지 않으면 조직이 붕괴되는 것은 시간문제이다.
협력-시너지도 한계에 봉착한다
오랫동안 회사 생활을 하면서 느낀 것은 직원에게 있어서 회사란 '같이 일하는 직원'이다. 같이 일하는 직원이 곧 직원 자신에게는 회사 자체인 것이다. 건물도, 제품도 회사가 될 수 없다. 회사를 퇴사하는 이유를 들어보면 극명하게 나타난다. "왜
회사를 떠나는가?"라고 물으면 연봉, 회사 분위기 등도 있지만 거의 모든 퇴사자에게 공통적으로 나오는 이유가 사람이 싫어서, 같이 근무할 직원이 없어서이다.
우리는 동료들과의 건설적인 비판과 피드백을 통해 일하고 성장한다. 매일 같이 일을 하는데
생각과 마음이 통하지 않는 직원들과 일을 한다면 이혼을 생각하지 않겠는가? 성장 없는 직장인은 무엇
때문에 직장에 매달릴까. 그것은 재정적인 이유나 그냥 타성에 젖어서 회사를 다니는 것이다. A급 직원이 아이디어를 냈을 때 그 아이디어를 날카로운 피드백과 건설적인 토론으로 완성도 높게 만들어 주는
것은 그 A급 직원의 동료들이다. 부부의 이혼사유를 보면
많은 부부들이 '부부간에 말이 통하지 않아서'라는 답변을
한다. A급 직원도 마찬가지다. 일을 하는데 상사도 동료도
아무런 코멘트를 하지 못할 정도라면 무슨 맛으로 회사를 다니겠는가? 곧 본인과 말이 통할 무림의 고수를
찾아 떠날 것이다.
우리가 회사라는 울타리 안에 모여서 일하는 것은 시너지를 내기 위해서다. 만약 5명이 각각 1개 정도의 성과를 내어 5개를 만들어 낸다면 각자 집에서 만들면 되지 구태여 출근해서 같이 모여서 일할 필요가 없다. 모여서 일하는 이유는 5개가 아니라 100개, 1000개, 10000개를
만들 정도로 시너지를 내고, 아이디어를 다듬어 완성도 높은 제품을 만들고 시장을 개척하고 넓혀가 궁극적으로
지속성장을 가능케 해주기 때문이다. 이런 일들은 A급 인재가
선도하고 마무리한다. 그런데 A급 인재가 주위에 말이 통하는
사람이 없다고 판단하면 그 다음은 행동은 불 보듯 뻔하다.
이미 평등분배로는 해결이 안 된다
기업들이 아니, 사람들이 착각을 하고 있다. 한국이
세계 10위권의 경제대국이 된 것은 수많은 노동자에 의해서 된 것 아닌가. 따라서 전 직원이 똑같은 대접을 받아야 한다고 생각하기 쉽다. 그런
논리는 산업초기에는 가능했다. 이제는 아니다. 회사마다 차이는
있지만 이미 산업은 고도화돼 제품 자체도 복잡하고 고도의 기술이 요구되고 제품주기가 앞당겨졌다. 시장도
글로벌화 돼 1등 제품만 살아남는 시대가 됐다. 이제는 단순노동으로
해결될 제품이나 서비스는 거의 없다. 단순 업무는 저개발국으로 보내거나 스마트 팩토리가 담당하는 편이
사람을 투입하는 것보다 생산성이 높다. 이제는 업무자체가 고도화되고 복잡하고 정교함을 요구할 뿐만 아니라
부가가치를 얹어야 하는 상황이다.
B-C급 인재 모두 고려한 A급
인재 관리 방법
평등보다는 공평을 강조해야 한다
직원 개인 입장에서 보면 명확하다. 열심히 일한 결과가 회사에 크게 공헌했고 회사로부터
인정을 받고 있다면 "회사에서 내가 받을 수 있는 것(총보상, 연봉인상, 승진, 해외유학
등)은 내가 기대하고 있는 것 이상으로 마련해 주겠지?"란
생각을 하는 것이 극히 당연하다. 이런 A급을 B나 C급으로 대접해 준다면 누가 열심히 일하겠는가? A급은 B급, C급과
달리, B급을 C급과 달리 보상하는 것이 공평한 것이다. 뭐가 공평하다는 것인가? 회사에 기여한 만큼 비례해서 지급하는 것이
공평하다.
역할이 다르다는 것을 인정해야 한다
어느 조직이나 인재가 있고 그 인재보다 역량이 부족한 직원이 있게 마련이다. 조직 내에서
일어나는 일들은 복잡하고 미래지향적이고 고도의 전문성을 요구하는 업무도 있고 매일 매일 같은 일이 반복되는 일도 많다. 오히려 후자가 더 많다. 조직이 지속적으로 성장하려면 두 부분이
다 있어야 하고 상호보완적이다. 대신 남은 문제는 어떻게 인재들을 정당하게 평가해서 차별화된 비금전적
혜택을 지급할 것인가에 대해 심도 있게 논의하고 제도화해야 한다. 이를 위해 조직 내 문화가 연봉제나
성과급제도를 이미 오래전부터 시행해서 차별화를 겪은 조직 경우와 그렇지 않은 조직과 구분해 접근해야 할 것이다.
A급 인재 자신에게 맞는 동기부여 요인이 무엇인가를 파악해 가려운 곳을 긁어 주는 방법이 가장 좋다.
그러나 차별화가 낯선 후자의 경우는 조직의 저항이 많으므로 A급 인재를 고용유지 하기에는
한계는 있다. 다만 보상측면에서 완전 차별화가 되지 않는다면 새로운 업무부여 해외유학 등의 관계적 보상을
적극 고려해야 한다.
직무별로 노동시장이 모두 다르다
과거 초기 산업시대에는 단순노동자가 많이 필요했다. 이에 따라 노동시장도 단순했다. 이제는 전문가 시대이다. 전문가 시대에는 각 기능별 노동시장이 따로
있다. 그 시장도 들어가 보면 아주 세분화돼 있다. 노동시장이
다르고 세분화돼 있는 상태에서 일률적 보상이나 단체적 보상은 더 이상 의미가 없다. 인재를 초빙하기
위해서는 그 세분화된 노동시장에서 비교적 우위의 비금전적 보상을 제시해야만 인재를 모셔올 수 있기 때문이다. A급
인재에게는 외부노동시장가치가 기준이 돼야 채용도 가능하고 인재유지도 가능하다. 그 외 직원들에게는 내부노동시장가치가
보상의 기준이 돼야 한다.
공식적-비공식적 접근이 필요하다
3가지 차원이 존재한다. 하나는 조직문화가 차별화에 익숙한 지 아닌지와 둘째로는 평가결과가
피평자들이 수용도가 높으냐 아니냐하는 관점이 존재하고 마지막으로는 평가의 결과가 비금전적 보상에 반영되는 폭이 크냐 작으냐에 달려 있다. 차별화가 익숙한 조직에는 무엇을 하더라도 저항이 덜하다. 심지어는 C급을 모아 성과개선프로그램을 시행해도 노조에서나 조금 반응할 뿐 개별적으로 저항을 하는 예는 드물다. 허나 공식적으로 A급 인재를 일반직원들의 기대치에 어긋날 정도로
보상(높거나 낮거나)을 하게 되면 각기 다른 반응들이 나오고
조직 발전에 해가 될 수 있다. 예를 들어 기대치보다 높게 보상을 한 것을 일반직원들이 알게 되면 "나하고 별 차이가 없는 직원이 그렇게 높게? 그럼 정말
제대로 평가한 것인가?"란 평가자체에 대한 논란이 커지기 쉽다. 기대치보다 낮게 보상을 하게 되면 평가에 대한 논란은 적어지나 "그렇게
열심히 해도 그 정도 밖에 보상이 안 된다면 나는 포기' 등으로 도전하려는 직원이 적어진다.
공식적으로 차별화한다면 앞서 기술한 3가지 차원 모두 평가의 공정성에 대한 확보가 관건이다. 여러 리포트에서 언급됐듯이 특히 밀레니얼 세대들은 절차와 과정, 그
결과의 공정성이 가장 높은 가치로 여겨질 만큼 중요하다. 이를 위해서는 제대로 된 평가체계가 필요하다. 이런 조직적인 저항을 피해서 소수의 A급 인재를 위해 비공식적으로
보상하는 회사도 있다. 저항 없이 인재를 유지하는 방법으로 사용하는 것은 좋으나 이런 사실이 다른 직원에게
알려질 경우 부정적 영향이 너무 커서 주의해서 사용해야 한다.
회사전체가 매달려야 한다
잔비에 옷이 젖는다는 말이 있다 어느 날 한꺼번에 큰 보상을 한다고 인재가 유지되는 것은 아니다. 한꺼번에
큰 보상은 다른 직원들에게 노출될 때 여러 악영향을 줄 수 있다. 총보상에 나오는 여러 지원책을 HR, 조직 리더, CEO가 각자 주체가 돼 적시적소에서 여러 방법으로
인정해 주어야 한다. 회사가 공식적인 승진, 급여 인상, 교육 등 인사제도에서 정기적으로 보상을 하는 방법도 사용한다. 이와
병행해 CEO나 HR이나 부문장은 수시로 인정 등 관계적
보상도 필요하다. 저항이 많은 조직일수록 관계적 보상에 더 비중을 두는 것도 방법이다.
장기계획을 가지고 접근해야 한다
인재를 오래도록 유지 개발하는 것이 중요하다. 그리고 일반직원들이 저항하는 것을 최소화하는
것도 중요하다. 이런 때는 스톡옵션 부여가 좋은 방법이다. 인재가
특정 기간 안에 이직하는 것을 줄일 수 있고 스톡시장 가격의 변동에 따라 이익이 생길 수도 있고 안 생길 수도 있기 때문에 못 받은 일반직원들의
저항도 줄일 수 있어서 많은 회사에서 채택하고 있다. 또한 A급
인재를 위해서는 회사차원에서 맞춤형 경력개발계획을 본인과 상의해서 만들어 주어 장래를 약속하는 것도 좋은 방법 중 하나이다.백진기 한독 HR 부사장본 기사는 HR Insight 2020. 02월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-05-20
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직장인 10명 중 7명, 코로나19로 이직도 미뤄!
코로나19로 기업들의 채용이 위축되면서 신입 뿐 아니라 경력직 구인 시장에도 찬 바람이 불고 있다. 실제로 직장인 10명 중 7명은 코로나19 사태로 인해 이직을 미룬 것으로 나타났다. 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr, 대표 김용환)이 이직 의사가 있는 직장인 1,000명을 대상으로 ‘코로나19 사태가 이직에 영향을 미쳤는지 여부’를 조사한 결과, 69.7%가 ‘미뤘다’고 답했다. 재직 중인 기업 형태에 따라서는 중소기업(70.8%), 중견기업(70.5%), 대기업(61.7%) 순으로 이직을 미룬 비율이 높았다. 직급별로는 ‘대리급’(75.1%), ‘사원급’(69.3%), ‘과장급’(68.4%), ‘부장급’(60.9%), ‘임원급’(56.3%) 순이었다. 이직을 미룬 비율은 직무와 업종별로도 차이가 있었다. 먼저 직무별로 살펴보면, ‘마케팅’(82.4%), ‘재무/회계’(77%), ‘디자인’(76.9%), ‘영업/영업관리’(74.1%), ‘서비스’(71.3%) 등의 종사자들이 이직을 미룬 경우가 많았다. 업종에 따라서는 ‘석유/화학’(80%), ‘건설’(76.9%), ‘유통/무역’(75%), ‘식음료/외식’(74.3%), ‘서비스업’(74.3%), ‘정보통신/IT’(73.9%) 등의 순이었다. 이직을 미룬 이유로는 단연 △원하는 기업의 채용 공고가 나오지 않아서(53.4%, 복수응답)가 가장 많았고, △경영 악재로 채용 취소 가능성 등 불확실성이 심해서(48.1%)가 바로 뒤를 이었다. 이밖에 △이직한 회사 사정이 급격히 안 좋아질 수 있어서(20.4%) △지원하려던 채용이 중단되어서(20.4%) △재직중인 직장의 업무가 늘어 여유가 없어서(14.5%) 등의 순이었다. 언제 이직을 시도할 지에 대해서는 절반 가량(46.3%)이 ‘코로나19 종식 후’라고 답했다. 이어 38.6%는 ‘하반기’를 생각하고 있었으며, 15.1%는 ‘상반기 내에 시도할 것’이라고 응답했다. 반면, 이직을 미루지 않은 직장인들(303명)은 그 이유로 현재 ‘직장에서 도저히 더 버틸 수 없어서’(37.6%, 복수응답)를 꼽았다. 다음으로는 ‘원하는 기업의 채용 공고가 나와서’(32.7%), ‘폐업 위기 등 재직중인 직장 상황이 안 좋아져서’(17.5%), ‘좋은 포지션을 제안 받아서’(13.5%) 등을 들었다. 그렇다면, 직장인들은 코로나19 사태가 이직에 부정적인 영향을 미칠 것이라고 생각하고 있을까.10명 중 8명(78.8%)이 ‘부정적 영향이 있을 것’으로 내다보고 있었다. 구체적으로는 △지원할만한 채용 공고 축소(76.4%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았다. 계속해서 △갑작스런 채용 중단, 취소 등 발생(58.1%) △기업 실적 악화로 처우가 불만족스러울 가능성(41.8%) △자격증 시험 일정 연기 등으로 취득 차질(18.3%) △코로나 이전보다 더 까다롭게 채용 평가(16.4%) 등의 순이었다. 실제로 이들 직장인들이 예상하는 올해 이직 성공률은 평균 51.8%로 낮았다. 한편, 전체 응답자의 10명 중 9명(90.1%)은 코로나19 사태로 인해 본인의 고용 상태에 불안감을 느끼고 있었다.
2020-05-20
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리더십은 과연 배우면 나아지는걸까
리더십은 과연 배우면 나아지는
걸까?
리더십과 리더십 교육
“제발 교육 갔다 와서 이상한 것 좀 하지 마세요!”
얼마전 대기업 사원의 이야기를 좀 듣게 되었는데, 요지는 자기 팀장이 리더십 교육 좀 다녀오지 않았으면 좋겠다는 것이었습니다.
교육만 다녀왔다하면 귀찮게 한답니다. 갑자기 회의실에 팀원들 다 모아놓고는 그동안 불만 있었던거 편하게 얘기하라고,
경청하겠다고 하질 않나. 이상한 심리 테스트를 가져와서는 팀원들한테 내일 아침까지 결과
제출하라고 하질 않나, 권한 위임을 하겠다고 굳이 자기한테 보고하지 말고 일 하라고 하지를 않나..(왜 니 맘대로 하냐고 뭐라 그럴거면서)
이런 시도 자체는 나쁘지 않아요. 하지만 꾸준히 하지 않는다는게 문제죠. 기껏해야 일주일 정도 하다가
팀원들 반응이 생각했던 것과 다르거나 갑자기 업무량이 늘어나면 리더십 교육 전으로 되돌아갑니다. 그러고는
이렇게 말하죠.
"일단 눈 앞에 닥친 일부터 해야지 리더십은 무슨.."
"역시 한국 사람은 조져야 말을 듣지."
"요즘 애들은 알다가도 모르겠어 진짜."
팀원 입장에서는 상사가 그냥 처음부터 가만 있었으면
이런저런 귀찮은 일도 없었을텐데, 혹은 아주 잠깐이지만 뭔가 변화를 시도하는데 가졌던 기대가 실망으로
바뀌었다는 생각을 하게 됩니다. 제가 사회 생활을 시작하던 20여년
전과 전혀 바뀐 것이 없어서 괜시리 쓴웃음이 나왔습니다.
1. 리더십 교육이 성행하는 이유
구글 창에 리더십이란 단어를 검색하면 결과가 수백만개
나옵니다. '카네기 리더십'처럼 유명인을 내세운 것 부터 '구글이 성공한 이유'처럼 핫한 기업을 앞세운 리더십, 심지어는 삼국지나 손자병법을 리더십에 갖다 붙인 것까지 나옵니다.
매년 새로운 네이밍으로 리더십 방법론이 나오고 또
성공 사례를 일반화해서 포장하는 것도 이해가 안 가는 바는 아닙니다. 경영학과 교수님들이나 리더십 컨설팅
업체들도 돈을 벌어야 하니까요. 하지만 이건 공급자의 입장입니다. 수요자
입장에서 생각해보면 도대체 왜 기업들은 이런 리더십 교육을 의뢰하고 또 상사들은 리더십 교육을 좋아하는 걸까요?
리더십에 대한 이런 접근은 리더십을 하나의 '기술(Skill)'로 여기는 생각 때문인 것
같습니다.
마치 유소년 축구 선수들이 패스, 슈팅같이 볼 다루는 방법을 코치에게 배우는 것처럼, 리더십 역시도
성공한 기업과 그 실무자의 사례를 꼼꼼히 벤치마킹하거나 전문가들에게 배우다보면 기량이 향상될 것이라고 생각하는 것 같아요.
교육비용을 지불하는 기업이나, 교육을 받는 당사자들 또한 잠깐이나마 리더십에 정통한 사람이 되는 느낌을 받을 수 있고 또 몇 가지 스킬만
갖추면 당장 리더십 수준이 올라갈 것 같으니 이런 교육을 좋아하는 것 같기도 합니다. 교육까지
찾아서 듣는 내 모습이 팀 관리에 힘쓰는 사람같아 보이는 건 덤이구요.
그런데 여기서 의문이 하나 생깁니다. 하루에 8시간씩, 매일
얼굴 보는 사람이 갑자기 교육 몇 시간 들었다고 평소와 다른 말과 행동을 하면 여러분은 어떤 생각이 드실 것 같나요? 갑자기 그 사람에 대한 신뢰와 애정이 생겨날 것 같나요?
2. 리더십에 대한 오해와 환상
우리가 특정한 누군가에 대해 가지는 생각은 그동안 그 사람이 오랜 기간 보인 태도와 감정의 총합에
의해 결정됩니다. 똑같이 실수해도 평소에 꼼꼼하던 사람이 그러면 이해할 수 있지만, 맨날 사고치던 애가 그러면 짜증이 나는 거죠.
마찬가지입니다. 꼰대
상사가 어느날 아침에 갑자기 경청을 하네, 권한 위임을 하네 떠들어봐야 부하 직원들이 믿지 않는 것은
특정 시점의 작은 행동 하나가 그동안의 총합에 전혀 영향을 주지 못하기 때문입니다. 그러니 리더십을
스킬로 생각하고 어설프게 시도해봐야 효과가 있을 수가 없습니다. 교육 받고 일주일 정도 상사는 자기
만족의 시간을 갖는 것이고, 직원은 난데없는 괴롭힘을 당하는 것이지요.
리더십 교육 무용론을 주장하려는 것은 결코 아닙니다. 무엇이든 배우는 것은 좋은 것이고, 본인의 부서 운영 스타일이나
직원과의 관계에 대해 객관적으로 살펴볼 수 있는 기회가 생기는 것은 충분히 긍정적인 일입니다.
제가 드리고 싶은 말씀은 바로 이겁니다. 리더십을 단지 몇 가지 '기술'이라고
여기거나, 남들의 성공 사례를 그대로 따라 하면 나도 훌륭한 리더가 될 수 있다는 환상에서 벗어나자는 것입니다.
제가 하고 싶은 이야기는 상사가 리더십을 진지하게
생각한다면, 리더십을 몇 개의 기술이라고 믿거나, 남들이
발휘해서 성공한 리더십 스타일을 나도 발휘할 수 있다는 어설픈 환상에서 벗어나자는 거죠.
3. 리더십의 목적과 핵심
기업 입장에서 리더십의 목적은 결국 건강한 조직을 만들고, 이를 바탕으로 실적을 향상시켜 시장 장악력을 높이려는 것입니다.
그리고 건강한 조직을 만들기 위해서는 장기간에 걸쳐
직원들과의 관계에 녹아들고 그들의 동기부여 및 열정 등 눈에 보이지 않는 많은 것에 영향을 끼쳐야 합니다. 단순한
기술로는 불가능합니다. 반복적이고 지속적인 행동과 생각, 정서만이
이룰 수 있죠.
생각과 정서, 그리고
꾸준한 행동을 총체적으로 일컫는 말을 우리는 이미 알고 있습니다. 바로 '성격'입니다.
하지만 리더십과 성격을 같은 의미로 볼 수는 없습니다. 리더십에는 목적과 방향성이 있지만, 개인의 성격은 그저 그 사람이
가지고 있는 특징에 불과하니까요. 그래서 리더십은 단순한 성격이 아니라 상사가 목적을 가지고 표출하는
성격이라고 정의하는게 적합한 것 같습니다.
즉, 조직의 목표와 비전을 달성하기 위해 상사가 지속적이고 반복적으로 보여주는 사고와 태도, 그리고 정서의 총합이 리더십인 것입니다. 다르게
생각하면, 좋은 리더가 되기 위해서는 좋은 성격을 가지고, 그
성격을 조직의 목표와 비전에 맞게 활용할 수 있어야 한다는 뜻도 되겠습니다.
앞으로 몇 차례에 걸쳐 이 상사의 '좋은 성격'에 대해
써볼까 합니다.
리더의 성격에 대해 생각해보면서 우리에게 어울리는, 혹은 내가 발휘할 수 있는 리더십은 무엇일지 이야기 나눠보면 좋겠습니다.
2020-05-07
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스타트업 직원의 동기부여를 위한 제언
가족 같은 회사는 가족과 만드세요. 회사는 성과를 만드는 곳입니다.
1. 직원은
창업멤버가 아니다.
창업멤버는 대표와는 도원결의한 형제이자
부부같은 관계다. 기본적으로 회사에 대한 책임감이 있는(그리고
가져야 하는) 사람들이고 자발적인 고생을 해야만 하는 사람들이다. 대표
또한 이들에게 이런 자세를 요구해도 된다.
하지만 직원은 대가를 받고 업무를
하는 사람이다. 창업멤버가 아니다. 따라서 직원에게 Self-motivated와 자발적이고 대가없는 고생, 그리고 대표에 대한 심정적인 동조 등을 기대해서는 안된다.
2. 스타트업 직원에 대한 동기부여의 기본 : 안정감 제공
굳이 욕구 5단계설 같은 걸 생각하지 않더라도 기반이 흔들리는 상황에서도 직원이 꾸준히 동기부여 되어 있기를 기대하는 건
무리다. 그럼 스타트업에 오면 안되지 않나라고 생각하겠지만 그래도 최소한의 안정감은 있을걸로 생각하고
온다.
창업자 입장에서는 말도 안되는 소리지만 '스타트업'이란 단어에서 카카오나 블루홀, 배달의 민족과 같은 모습을 생각하고 오는 지원자들이 많다.
그 수준은 당연히 못해주겠지만, 그래도 최소한의 안정감은 주려고 대표가 노력하는게 맞다.
3. 안정감의
기반 : 대표이사의 감정조절
안정감이라고 하면 물론 경제적인
부분도 있겠지만, 대표들의 감정 기복이 가장 큰 이슈가 된다. 창업멤버, 특히나 대표는 엄청난 스트레스에 노출되기 때문이다. 오죽하면 하루
기쁘고 364일 화나는게 스타트업 대표라고들 하겠는가.
하지만 직원들에게 그 감정을 표출하면
안된다. 건물 옥상에서 고래고래 소리를 지르던 코인
노래방을 가던 미친듯이 달리기를 하던 대표가 알아서 자기 스트레스를 풀고, 직원들과 마주하는
자리에서는 절대로 감정을 드러내면 안된다.
말귀도 못 알아먹고 손도 느리고
일도 못하는 직원을 보면 뱃속에서부터 분노가 끌어오른다. 하지만 대표는
이 감정을 드러내면 안된다. 차분하게 지적할 것만 지적하고 혼내면 된다.
대표가 본인의 스트레스와 감정기복을
관리할 것. 직원의 동기부여를 위한 기본중의 기본이다.
4. 동기부여의
핵심은 일의 의미, 성장, 즐거움 그리고 유능감이다.
닐 도스의 책 '무엇이 성과를 이끄는가'에 나오는 것처럼 동기부여의 핵심은 일의
즐거움, 의미, 그리고 그 일을 통한 성장이다.
경력이 많지 않은 직원의 경우 일에
대해 조금씩의 유능감을 갖게 해주는 것도 필요하다. 그렇지만 구체적으로 어떻게 직원이 일에 대한 즐거움과
의미를 느끼게 할 것인지는 상황마다, 대표와 직원의 성격에 따라 다르다. 일단 회사와 업무의 비전에 대한 공유, 일의 작은 성과와 프로그레스에
대한 칭찬, 적극적인 경청의 태도 등 기본이 언제나 중요하고, 업무
외적인 요인으로 직원들이 신경쓰지 않도록 관리하는 것도 신경써야 한다.
정부 지원 사업에 지원서 내는게
급하다고 전직원 야근, 특근, 주말 근무시켜놓고 난 직후에
다른 업무 진도 늦다고 화내는 것 같은 식의 힘빼는 상황을 안만드는게 필요하다는 의미다.
5. 일
자체에 몰입하게 하는 것이 가장 중요하다.
급하다고 정서적인 압력을 반복적으로
넣거나, 보상을 너무 강조하거나 미래의 성공만을 이야기하는 것은 직원에게 업무가 아닌 것들만 떠올리게
만든다.
정서적 압력은 대표에 대한 반감과
분노 혹은 무기력함을 주고, 보상이나 장미빛 미래에 대한 강조는 현실감과 차분한 일처리를 어렵게 만들어
성과에 마이너스로 작동한다.
경력이 많지 않은 직원에게는 압박을
주는 것도 가끔 필요하지만, 반복이 되면 급격하게 효과가 부정적으로 나오게 된다. 경력이 충분한 직원에게는 바로 반감이 생기고.
6. 어설프게 KPI 만들어 쪼기보다는 지속적인 1:1 피드백이 월등하다.
대기업들처럼 KPI 만들어 쪼고, 상대평가와 성과급으로 차등을 두는 방식은 앞서 언급한 이유로 성과를 촉진하기 보다는 불만과 불안, 그리고 소모적인 내부 경쟁을 부추긴다.
최근엔 글로벌 선두 기업들부터 KPI와 상대평가 제도를 없애고, 짧은 주기의 1:1 피드백 세션 및 현장에서의 조언 형태의 피드백을 주는 식으로 평가 및 동기부여 방식이 바뀌고 있다.
대표 입장에서 비즈니스를 만드는
것 자체만으로도 엄청 스트레스 받고 있겠지만, 결국 창업멤버와 직원이 협력해야 결과가 나온다는 점에서
힘들더라도 1:1 면담과 경청의 적극 활용이 필요하다.
7. 가족같은
회사는 가족들과 만들면 된다. 회사는 성과를 내는 곳이다.
스타트업 대표 중에서는 가족같은
회사, 모두가 친구가 되는 회사, 정이 있는 회사를 은연중에 지향하는 사람들이 있다. 그런 곳은 가족이나 친구들과
만들어라. 회사는 성과를 만드는 곳이다.
인간적인 분위기도 좋고, 서로 친할 수도 있다. 하지만 회사는 성과 창출이 1순위이다. 직원들이
일에 몰입하기 위해서는 업무 이외의 관계에서 오는 스트레스, 서로 챙겨줘야하는 분위기의 압력 등 무시할
수 없는 요소들을 제거해야 한다. 우리나라 현실상 아마존이나 넷플릭스 같은 철저한 성과중심
조직을 만들수는 없지만, 성과지향적이어야 하는 건 분명하다.
젊고 착한 창업자들이 이런 실수를
많이 한다. 그저 좋은 관계를 위해 지적할 부분을 지적하지 않고, 드라이브
걸 부분에서 드라이브를 걸지 않으면동기부여는 다른 나라 이야기가 된다. 면전에서 화내지 않고 차분하고
조리있게 지적하고, 개선을 요구하는 것은 그 자체로 좋은 학습이 되고,
동기부여로 작동한다.
8. 동기부여
방법의 궁극적 목적은 대표와 경영진에 대한 신뢰다.
직원이 대표와 창업멤버를 믿을 수
있어야 한다. 이 모든 동기부여 아이디어도 대표를 믿을 수 없다면 절대로 작동하지 않는다.
자료출처 : https://brunch.co.kr/@curahee/26
2020-02-24
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HR이 인간존중의 의미로 에르고노믹스 실천해야
기업의 인재육성에서 올해 두드러진
특징은 무엇이 있었나요?
변혁의 시대인 만큼 기업의
인재육성도 그 변화가 뚜렷했습니다. 올해는 무엇보다 애자일이 화두였죠.
복잡성이 두드러진 사회에서 얼마나 민첩하게 적응하고 창의성과 혁신을 통해 유연하게 대응 하는가가 핵심이었습니다. 이를 위해 익숙한 조직형태를 버리거나 새로운 기술을 익히고자 하는 노력이 있었습니다.
또한 밀레니얼 세대의 노동 산업 진출은 기업들을 자극했습니다. 디지털 활용 능력이 뛰어나 IT 기계를 통한 정보 공유가 활발하고 조직보다는 개인의 삶을 중요시하는 새로운 세대에 대한 깊은 이해와 통찰이
없고 빠르게 돌아가는 시장의 맥을 제대로 사로잡지 못하면 기업은 살아남지 못하는 상황이 됐습니다.
따라서 기업들은 익숙한 것들과 결별해야 할 지 말지를 선택해야 할 시점이 됐습니다. 작년
기업 환경이 디지털 등의 하이테크를 강조했다면 올해는 하이터치에 집중해온 변화를 주목할 만합니다. 단순히
편리함을 추구하기 보다는 개개인에 맞춤형 서비스가 필요해졌다는 의미입니다. 이러한 차원에서 기업에서도
내면에 더욱 집중하는 움직임이 보였습니다. 인간의 본성과 같은 본질,
남과 다른 나, 고객이나 직원이 어떠한 것을 원하고 가치를 느끼는지 등에 대해 고민한 해였습니다.
또한 협업에 대한 키워드도 눈에 띄었습니다. 애자일이라는 큰 개념 안에서 협업이 중요했던
이유는 그 과정에서 새롭게 생성되는 산출물의 의미가 크기 때문입니다. 서로 다름을 인정하고 편견을 없애는
것, 건강한 논쟁을 나누는 활동 등에 의미를 두기 시작했습니다.
이러한 변화에 따라 조직의 리더 역할도 달라졌습니다. 예전에 리더는 앞선 경험을 통해 깨우쳐주고
이끌어주고 의지할 수 있도록 하는 존재였다면, 밀레니얼 세대에게 최고의 리더는 '나를 좋아해주는 리더' 그 이상,
그 이하도 아닙니다. 그 의미를 살펴보면 나에 대해 편견이 없는 리더가 좋다는 의미입니다. 밀레니얼 세대는 나의 긍정적 가능성을 들여다보는 무의식적 편견을 최소로 가지는 리더십을 최고라고 꼽고 있습니다. 구성원의 변화에 따라 리더십에도 본질적인 변화가 필요하다는 것을 기억해야 할 것입니다.
빠른 변화 속에서 인재에 대한 리스킬링과
업스킬링이 중요해지고 있습니다. 관련해 HRD에서 체크해야
할 점은 무엇이 있습니까.
디지털 환경에서 기업들은 그동안의 기술로는 변화에 대응하기 어렵다는 사실을 경험으로 확인하고 있습니다. 최근에는 대부분의 산업군에서 디지털화로 새로운 기술 도입이 빠르게 진행되고 변화된 환경에 적합한 새로운 산업군이
지속적으로 생겨나고 있습니다. 이러한 가운데 기업 경쟁력 향상을 위한 인재를 확보하는 방법도 있지만
기존의 인재를 리스킬링하고 업스킬링하는 것이 중요해졌습니다.
리스킬링은 완전히 새로운 역할로 전환하기 위한 교육이며, 업스킬링은 현재의 역할에 수행하기
위해서 새로운 역량을 배우거나 커리어 개발을 위해 특정 역량을 추가하는 것을 말합니다. HR담당자는
이제 더이상 HR 임원, HR 디렉터를 꿈꾸는 업스킬링의
한계선을 향해 달리지 않았으면 합니다. Equal Opportunity Manager, Mental
Engagement Leader, Relation Demeanor, Creative Maker, Leadership Curator 등
직관적이고 더 섬세하게 우리의 역할도 깊어지고 전문적으로 혁신돼야 할 것입니다.
이를 위해서는 우리가 무엇을 준비하고 어디를 향해가며 어떤 가치를 줄 것인가의 새로운 CDP 로드맵이
필요하겠지요. 이와 같이 직원들이 새로운 직무를 시작할 때부터 직무 스킬을 개발하고 새로운 직무를 탐색하거나
경력개발을 할 수 있도록 맞춤형으로 지원해줘야 할 것입니다. 기존에 천편일률적으로 진행됐던 교육은 더이상
구성원들을 만족시킬 수 없습니다. 직원들에게 이야기할 수 있는 환경적,
내적 컨테이너를 확보하고, 문제인식을 위한 이야기 할 수 있는 장을 마련, 자신의 소명과 연관된 일을 선택할 수 있는 정보와 권한을 주고, 5~10년
후 자신들이 무슨 일을 할 수 있을지 비전을 제시해줘야 합니다.
2020년 HRD담당자의 역할은
어떻게 달라져야 할까요.
우리에게 정보는 넘쳐납니다. 이러한 정보 가운데 조직에 이익이 되는 정보와 방법을 얼마나
큐레이션 할 수 있느냐가 핵심입니다. HR담당자는 수많은 정보와 콘텐츠, 조직 활성화 모델들을 정확히 분석하고 장단점을 분석해 최고의 환경에서 최고의 성과를 내기 위한 방법을 구성원에게
제시하고 선택할 수 있게 해주어야 합니다.
또한 밀레니얼 세대는 자기애가 강합니다. 다가오는 Z세대는
더욱 그러하겠죠. 이러한 상황에서 누군가의 강요에 의한 교육은 더 이상 소용이 없습니다. 핵심역량 또한, 누군가가 아웃사이드 인으로 가르치는 것이 아니라
인사이드 아웃으로 끄집어낼 수 있어야 합니다.
HR에서는 구성원들이 최대한 편리하고, 효과적이며, 생산적이고
행복하게 일할 수 있는 환경을 만들어줘야 합니다. 최근에 에르고노믹스Ergonomics가 주목받는 이유이기도 하죠. 에르고노믹스는
인간의 작업에 관한 연구인데 인간이 사용하기 편리한 기계나 기구를 만들어내야 한다는 주장이죠. 이러한
움직임은 앞으로 더욱 커질 것으로 봅니다. 가령 서서 일하는 책상은 사치가 아니라 필수 요건입니다. 일의 양이 아닌 질적인 환경제공을, 삶의 양이 아닌 질적인 가치를, 인간이 자원이 아니라 존중받는 존재임을 깊이 파고 들어가는 리더가 HR이
돼야 합니다. 스타트업이나 혁신 기업의 경우, 이런 노력을
오히려 잘하고 있어요. 왜냐하면 이들은 최대한의 효과성 원리를 활용하지 않으면 살아남기 힘들기 때문에
철저한 자율과 원칙 위주로 개개인의 개인기를 맘껏 뿜어내는데 불편함을 제거해주는 것이 우선순위이기 때문입니다. 대기업에서도
직급을 없애거나 호칭을 없애는 노력도 '안전감'을 셋팅해
마음껏 아이디어를 이야기하도록 하기 위한 의도를 가졌다는 점에서 같은 맥락이라고 할 수 있습니다. 일을
하는 데에 불편함을 줄이는 것이죠.
UN보고서에 의하면 2020년에는 직감과 혁신, 디자인
씽킹, 지식 큐레이션, 문제해결력 등의 분야에 대한 학습
중요성이 더욱 강조될 것입니다. 지속적인 역량 교육을 통해 HR전문가는
더욱 바빠질 것입니다. 또한 고령화 재교육 전략, 젊은 인재유치를
위한 지속가능한 글로벌 시민의식, 모두에게 필요한 디지털 리터러시 등,
더 많은 리스킬링 큐레이션 활동을 필요로 할 것입니다.
우리는 이에 익숙함과의 결별, 익숙하지 않음과의 이음의 하모니를 잘 이끌어 내어 변화하는
시대에 맞는 인재를 잘 육성하는 전략에 대한 많은 고민을 시작해야 할 것입니다. 본 기사는 HR Insight 2019. 12월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2020-01-23
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주도적인 구성원을 원한다면 ‘기대를 명확화’ 하라!
"코치님, 지난주는 망쳤어요."
자리에 앉기도 전에 K 상무가 고백한다. 구성원들이
보고할 때 '평가 및 질책'하는 피드백에서 '부족함을 채워 주는' 대화로 전환해보기로 했던 터였는데, 아마도 그 일이 잘 안 됐나보다. K 상무는 구성원들의 주도성을
강화하고 조직의 실력을 높이는 것이 코칭의 1차 목표였다.
숨을 돌리고 들어보니, 망쳤다는 이야기의 전말은 이렇다.
전무님이 고객사의 니즈가 있으니 이를 검토해보라고 주문했다. K 상무 입장에서는 얼핏 봐도
이 니즈는 '과제화'가 될 수 없는 것이었다. 우리 조직의 리소스를 투입할 만한 과제가 되기 위해서는 몇 가지 기준점이 있는데, 이에 부합할 수 없는 요건이었기 때문이었다. 그러나 전무님의 언급이
있던 터여서 "일단 검토해보세요"라고 했다. 며칠 뒤 당연히 '왜 과제화가 되지 않는지'에 대한 검토 결과를 보고해줄 것으로 기대했는데, 오히려 과제화를
시켜서 이미 실험 프로세스로 들어갔다는 것이다. 너무도 기가 찬 K 상무는 "누가 이거 실험하라고 했어요?"라고 했다는 것이다. 며칠 동안 부족한 보고와 진척에 질책이 아닌 부족함을 채워주느라 애쓴 K 상무의
노력이 수포로 돌아가는 순간이었다. 왜 그들은 K 상무의 '기대'를 저버렸을까?
'기대'란 무엇일까?
네이버 사전은 기대를 '어떤 일이 원하는 대로 이루어지기를 바라면서 기다림'으로 정의하고 있으며 옥스포드 사전에는 'Expectation: that
something will or should happen'으로 나타내고 있다. 즉, 기대는 매우 주관적이고 내면적인 것이어서, 이를 명확히 드러내고
합의하는 것이 중요하다. 기대를 합의하면, 예측가능성이 높아지고
구성원들은 좀 더 유능하게 대처하게 되며 그 결과 상사와 조직을 신뢰하게 된다. 반면 기대를 합의하지
않으면, 조직 내 커뮤니케이션 비용이 높아지고 불신을 생성하며 구성원을 학습된 무기력에 빠지게 만든다.
스티브 렐리Steve Reilly도 ≪Facilitative Leadership≫을 통해 이를 지적했다. 즉, 리더들이 착각하는 것이 유능한 사람을 선발해 동기부여하면 성과를 낼 수 있다고 생각한다는 것이다. 스티브 렐리는 선발과 동기부여가 가장 컨트롤하기 어려운 요소라고 이야기한다.
필자도 직무를 소화할 역량이 있는 사람을 선발하는 것이 얼마나 힘든 일인지 수많은 경험을 해왔기에 이 주장에 동의한다. 스티브 렐리는 <그림
1>처럼 오히려 '기대사항을 명확화'하는
것이 성과를 내는데 가장 중요한 일이며 리더가 컨트롤하기도 쉬운 요소라고 주장한다.필자는 기업의 리더들을 코칭하면서 K 상무뿐만 아니라 대부분의 리더들이 구성원과 조기에 합의해야 할 요소들을(특히
리더가 쉽게 컨트롤할 수 있으면서도 성과에 가장 중요한 요인인 기대 명확화를) 제대로 합의하지 않고
있음을 자주 목격한다. 자, K 상무를 통해 조직의 리더들이
합의해야 할 가장 기본적인 3가지 기대가 무엇인지 살펴보자. 성과결과에
대한 기대, 일하는 방식에 대한 기대, 그리고 보고서에 대한
기대가 그것이다.
성과 결과에 대한 기대 합의
가장 중요한 성과결과에 대한 합의이다. 즉 그 과업을 이뤘을 때 얻어질 성과의 그림End Picture에 대한 합의를 말한다. K 상무와 구성원들이
평상시에 성과결과를 그려보는 훈련이 됐다면 지금과 같은 오류를 범하지 않았을 것이다. 과업의 끝그림을 그리기 어렵다면, 참조할 만한 준거가 있다. 바로 BSC항목이다. 즉, 구성원의 학습과 성장, 내부 프로세스 개선, 그 과업과 관련된 고객의 만족도, 그리고 재무적 성과 모두 끝그림에
참조할 수 있는 항목이 된다. 즉 우리가 일을 잘 했을 때 이 네 가지 차원에서 얻을 수 있는 것이
무엇인지, 더 확장해야 할 성과의 끝그림은 무엇인지, 구성원과
함께 나누어야 한다.
조직에서 흔히 쓰는
KPI도 마찬가지다. 이전에 A 대기업의 팀장들을
대상으로 목표수립 워크숍을 진행한 적이 있다. 이때 팀 차원의 KPI를
작성해서 오라는 과제를 줬는데, 그 내용을 보면 '성과를
달성했는지 못했는지를 평가할 수 없는 형태'가 대부분이었다. 한
팀장의 팀 KPI 중 하나의 요소만 보면 다음과 같다.
뭔가 명료해 보이지만, 세부적으로 보면 성과결과를 예측하기가 어렵다. 이유는 ① '분석역량'에
대한 정의 혹은 하위 요소가 무엇인지 알 수 없고 ② level에 대한 기준이 없으며 ③ 구성원 각각의 As-Is와 To-Be가 나와 있지 않기 때문이다. 그래서 금년 목표 3.0이 무엇을 의미하는지, 어떤 상태가 되어야 도달했다고 볼 수 있는지 알 수 없다. 더 중요한
것은 목표가 명확하지 않기 때문에 어떻게 역량강화를 해야 할지 적절한 개입방법을 알 수 없다는 것이다.
위의 그림처럼 분석역량에 필요한 하위 요소(예. 기획력, 실행력, Co-work)가 정의돼야 하고, 구성원 각각이 어느 수준인지 As-Is와 To-Be를 평가해야 한다. 이렇게 정리되면, 이제야 선택과 집중해야 할 항목과 실행할 것what to do이
보인다. 아마도 다음과 같은 실행계획을 세울 수 있을 것이다.
A 기업의 한 팀장이 팀 전체의 분석역량을 높이기 위한 방안
1. 팀의 핵심 역량인 기획력을 키우는 것이 올해의 가장 큰 핵심 육성 목표이다. 팀원 모두 고객의 니즈와 시장의 변화를 파악하고 데이터를 분석해 방향을 세울 수 있는 기획력 3.0 이상 수준을 확보해야 한다. 이를 위해,
① 외부강사를 초빙해
In-house 강의를 들을 수 있는 예산을 확보한다.
② 구성원과 연말 역량 목표를 공유하고, 월 1회 미팅 시 안건에 포함해 점검한다.
③ 개별로 기획력을 키울 수 있는 업무 과제를 부여하고
팀장이 시간을 투자해 피드백 한다.
2. 빠른 업무 추진을 위해 실행력은 모두 0.5씩
향상하도록 한다. 이를 위해,
① 연수원 과정에 순차적으로 입과 할 수 있도록 한다(업무 일정 고려 1분기 2명, 2분기 1명).
② 빠른 실행 점검을 통해 필요한 지원과 상호 피드백을
제공한다.
3. 갑동이의 Co-Work 역량을 높인다.
을동이와 병순이의
Co-Work 역량은 전반적으로 무리가 없다고 생각되므로, 새로 팀에 합류한 갑동이의 Co-Work 역량 증진을 위해 과제와 환경을 조성해준다.
어떤가? 이 KPI를 이룰 확률이 커졌는가? 성과결과에 대한 기대를 이렇게 명확히 한다면 연말의 이 KPI는
이뤄질 가능성이 매우 커질 것이다. 즉, 해야 할 일에 대해
합의하는 것이 아니라, 이 일이 끝났을 때의 결과모습에 대해 합의하는 훈련이 돼야 한다.
일하는 방식에 대한 기대 명확화
서두의 K 상무는 일하는 방식에 대해서도 기대가 합의되지 않았다. 일단 K 상무의 좌절과 분노(?)에
공감을 한 뒤, 몇 가지 질문을 했다.
"상무님은 과제를 진행할 때 어떤 프로세스로 진행하시나요?"
"각 프로세스별로 점검해야 할 요소는 무엇인가요?"
몇 가지 질문 속에서 K 상무는 30여분 만에
자신이 원하는 일하는 방식을 도식화했다. 총 5단계로 이루어져
있고, 단계별 점검해야 할 요소도 리스트업 했다. 도식화한
내용을 점검하면서, 이런 내용을 구성원들과 공유한 적이 있는지, 공유한다면
어떤 효용성이 있을 것인지, 구성원들의 주도성은 어떻게 변할 것인지에 대해 깊이 있는 대화를 나눴다.
K 상무처럼, 리더들은 틀림없이 이전 실무자 시절에 해왔던 자신만의 노하우와, 직책자가 되면서 얻게 된 통찰 등을 덧댄 '최적화된 일하는 방식(혹은 프로세스)'을 보유하고 있다.
너무 간단하고 당연해서 이 정도는 알고 있을 것이라고 생각될지 모르겠으나, 그 간단하고
당연한 것을 지키지 않아 계속 실망하고 질책하고 있지는 않은지 살펴보길 바란다. '당연히 이렇게 해오겠지'라는 암묵적 기대만으로 일을 주문한 뒤, 자신의 기대에 맞추지 못한
결과물을 보고 '나라면 이렇게 안 했을 텐데'라는 톤으로
질책하게 되고, 구성원들은 '진작 말씀을 하시지'라는 원망과 무기력의 반복이 일어나고 있지는 않은지 관찰해보라.
여기서 중요한 것이 있다. '내가 일해 왔던 방식이 최선은 아닐 수 있다'라는 겸손한 마음을 갖고 구성원들과 함께 일하는 방식 혹은 프로세스에 대해 연초에 대화를 통해 협의해야 한다. 왜 그런 방식이어야 하는지, 왜 상사는 그것을 중요하게 생각하는지에
대해 공유하고 합의해야 한다. 그럴 시간이 없다고 미루면, 1년
내내 몇 배로 커뮤니케이션 비용과 시간낭비의 값을 치르게 된다.
자, 이제 내가 가장 효과적이라고 생각하는 일하는 방식과 프로세스를 그려보자. 당신이 가장 인정받았을 때 일의 방식(혹은 프로세스)은 무엇인가? 지금 직책자가 된 뒤에 덧붙이고 싶은 요소는 무엇인가? 그것들을 통합한다면 일의 방식 및 프로세스는 몇 단계가 있는가? 각
단계별 필요한 사항은 무엇인가? 구성원들과 이야기를 나누면서 합의하자.
보고서에 대한 기대 명확화
마지막 기대 명확화는 보고 및 보고서이다. K 상무 조직은 무엇을 보고 해야 하는지, 보고 계층별로 어떤 깊이로 보고해야 하는지 합의가 되어 있지 않았다. 이런
경우 보고 때마다 무엇을 보고서에는 담아야 하는지 혼란스러워하고, 왜 상사는 그런 쓸데없는 일로 바쁜
우리를 힘들게 하냐고 성토하게 된다.
상사 입장에서 보면 가장 답답한 항목이다. 임원 및 경영자를 코칭하면서 구성원의 보고서가
마음에 든다는 이는 한 명도 못 만나봤다. 물론 갈수록 구두 보고 및 간단 보고를 지향하는 조직이 많아지고
있다. 그럼에도 불구하고 경영진을 위한 보고서는 조직에서 떼려야 뗄 수 없는 숙명 과제이다.
어떤 기업의 P 부사장을 코칭할 때이다. 그
분 휘하에는 7명의 상무가 있었다. 조직을 키우고 성과를
내기 위해서는 이 7명의 상무가 제 역할을 해줘야 하는데, 이
중 2명을 빼놓고는 마음에 들지 않는다는 것이다. 특히 보고를
할 때 보면, 자신이 주문한 내용 자체를 이해하지 못하고 있으며, 상무가
제대로 못하니 그 조직 자체가 힘을 못 쓰고 있는데, 이런 조직의 장을 위해서 자신이 무슨 노력을 해야
할지 모르겠다는 것이다.
P 부사장에게 어떤 순서로 보고서가 작성되길 바라는지 물으니, 명확히 답을 못한다. "만약 회장님께 보고하는 보고서라면, 어떤 순서로 작성돼야
하나요? 회장님이 듣길 기대하는 보고의 순서는 어떤 것인가요?"라고
물으니 갑자기 표정이 바뀐다. "회장님께 보고 하려면, 첫
페이지가 매우 중요합니다. 한 페이지에 모든 것이 담겨 있어야 합니다.
나머지는 필요하면 참고하도록 뒤에 별첨하면 되는 거거든요. 우선 첫 페이지는 크게 3등분해야 합니다. 3등분의 상칸은 배경과 목적에 대해…." 라며 금세 원하는 보고의 스토리 라인을 연결해낸다.
의사결정 위치에 있는 리더의 입장을 역지사지하고 그들의 언어와 사고패턴을 관찰하고 분석할 필요가 있다. 특히 보고서는 차상위자의 니즈를 고려해 설계하는 것이 좋다. 결국
나의 상사는 자신의 상사에게 보고할 것을 염두에 두기 때문이다. 상사와의 적합도를 높이는 리더는 회의
중에 상사가 오케이하며 승인할 때의 조건이 무엇인지, 다시 보고하라고 할 때는 어떤 사항들이 빠져 있는지를
분석한다. 보고 및 보고서의 포맷을 상사가 원하는 방식에 맞추면, 논의는
훨씬 더 깊어지고 리소스를 분배받기 쉬워진다.
자, 우리 조직이 일하는 내용 중 상사가 보고 받아야 할 것들은 무엇인가. 그것들을 구성원과 나누어야 한다. 특히 차상위자가 보고 받고자 하는
방식과 포맷은 무엇인가. 어떤 순서로 보고를 받고 싶어 하는가(어떤
스토리라인으로 보고 받고자 하는가). 그 포맷은 관찰을 토대로 한 것인가, 내가 보고 받고 싶은 형태가 아니라, 차상위자의 눈높이를 고려해야
한다는 것 또한 구성원들과 충분히 나누어야 한다.
스티븐 코비도 "모든 것은 두 번 창조된다. 한번은
마음속에서 창조되고 두 번째는 실제로 창조된다"라고 이야기했다. 마음속에서 창조되지 않은 것은 실제로 창조되기 어렵다는 것이다. 성과, 일하는 방식, 보고 등에 대한 기대명확화는 좋은 성과와 자율적인
조직문화 창출로 이어질 것이다.
이때 이러한 창조와 기대 합의가 리더의 일방적인 선포만으로 이뤄진다면, 조직 내의 수동성과
낭비 비용은 커질 수밖에 없다. 리더가 '구성원들도 좋은
해답을 가지고 있을 것이다. 그들의 관점을 확장시켜준다면 기꺼이 의미 있는 결론을 도출할 것이다'라는 믿음을 가지고 질문하고 경청하고 칭찬하며 대화를 이끌어가는 '코칭
리더십으로 기대명확화를 하는 것'은 수평적인 조직으로 가는 지름길이다.현미숙 (주)하우코칭 대표 /서울과학종합대학원 글로벌 코칭 MBA본 기사는 HR Insight 2019. 12월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2020-01-15
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우아한형제들_다양성 관리로 직원들의 심리적 안정감 확보
세상에는 다양한 사람들이 있다. 우리가 일하는 기업을 들여다보면 어떨까?
국가, 산업을 막론하고 많은 기업들이 '다양한
사람들과 함께 일하기 위한 노력'을 하고 있다. 이를 바꾸어
말하면, 현실의 노동시장에서는 다양한 사람들을 포용하지 못하고 아직도 차별이 어느 정도 존재한다는 의미로
해석할 수 있다. 성별, 인종, 연령, 장애유무, 피부색
등으로 대표되는 다양성은 성차별금지법, 인종차별금지법, 고령자고용촉진에
관한 법률, 장애인차별금지법 등과 같은 법적 강제성에 의해 지켜야 되는 부분도 있지만, 조직 성과를 위해서도 기업들이 점차 관심을 높여가고 있는 추세이다. 2018년
링크드인에서 발표한 '글로벌 리크루팅 트렌드Global
Recruiting Trends 2018'에 의하면, 인재모집에 있어 가장 중요하게 고려하고 있는 요소로 78% 이상의
기업이 '인력 다양성'을 꼽으며 1위를 차지했다. 이 결과가 시사 하는 바는 무엇일까?
노동시장에서의 차별 철폐를 위한 다양성
추구
노동시장에서의 다양성 문제는 오랜 역사를 걸쳐 다뤄져 왔다. 미국에서는 1차 세계대전 때 전쟁터에 나간 남성들을 대신해 여성들이 노동력을 대체하게 되면서 자연스럽게 여성의 능력을 증명할
수 있었다. 그러나 전쟁이 끝나고 남성들이 다시 일자리로 돌아오면서 여성들은 일자리를 잃고 집으로 돌아올
수밖에 없었다. 2차 세계대전을 겪으면서도 똑같은 상황이 반복됐다. 이
과정에서 1920년 노동부 산하의 여성부와 1935년 흑인여성협의회가
설립됐고, 노동시장에서의 여권신장을 위한 움직임이 시작됐다.
공식적으로는 1948년 미국의 해리 트루먼 대통령이 행정명령을 통해 군 내에서의 인종, 피부색, 종교, 출생지에
따른 차별을 법적으로 금지했다. 1961년 존 F. 케네디
대통령은 여성지위위원회를 설립함으로써 공정한 절차를 통한 여성의 고용과 출산휴가를 장려하는 정책을 마련했고, 정부조직
내 고용에 있어 인종차별을 철폐하고자 평등고용기회에 관한 대통령 직속위원회를 설립했다.
100년이 지난 지금까지도 미국을 비롯한 대부분의 국가에서는 포괄적 의미의 차별금지법을 통해 성별,
성정체성, 장애(신체조건), 병력, 연령, 출신국가, 인종, 피부색, 혼인여부, 임신 또는 출산, 종교, 정치성향, 학력 등을 이유로 합리적인 이유 없는 차별을 금지하고 있고, 기업들은
고용을 할 때 이러한 다양성을 수용하기 위한 노력을 멈추지 않고 있다.
다양성과 포용성, 나아가 소속감을 주는 것이 핵심
'다양성Diversity'이
다양한 정체성을 가진 개인의 특성을 의미한다면, '포용성Inclusion'은 수단으로서 다양성을 받아들이는 것을 의미한다. 그렇다면 다양한
인력을 고용하는 것만으로 기업은 책임을 다한 것이라 할 수 있을까?
다양성이 확보됐더라도 그 안에서 여전히 차별대우가 이루어지고 있다면 형식주의 식의 관행에 그칠 것이다. 다양성을 가진 임직원이 스스로 온전히 인정받고 받아들여지지 못했다는 느낌이 들면 결국 회사를 떠나게 될 것이기
때문이다. 다양한 배경과 특성을 가진 임직원들이 자신이 안전하게 소속되어 있다고 느낄 수 있는 '소속감Belonging', 즉, 일터에서 있는 그대로의 자기 자신이 될 수 있도록 하는 '심리적 안정감'이 있어야 회사에 대한 만족도와 업무 몰입도를 기대할
수 있다. 앞서 언급한 링크드인의 조사에서 채용에 있어 '인력
다양성'을 가장 중요한 요소로 꼽은 회사들은 '소속감-포용성-다양성'의 순서로
집중하고 있다고 응답했고, 이는 결국 포용성과 소속감이 기업의 인력 다양성을 유지할 수 있는 핵심이라는
것을 보여준다.
현재 우리나라의 기업 환경에서는 아무래도 성별, 장애, 고령자
취업문제 등이 다양성과 관련된 주된 이슈이며 산업분야에 따라서는 점증하는 외국인 근로자의 고용문제도 있을 수 있다.
우아한형제들의 구성원 다양성에 대한
노력
우아한형제들은 다양한 복지제도를 통해 '남녀고용평등 우수기업' 대통령 표창과 '가족친화 우수기업'으로
여성가족부로부터 여러 차례 공로를 인정받은 바 있다. 사회적으로도 관심이 큰 저출산, 여성의 경제활동 참여 증가에 따라 해당 구성원들의 일과 가정생활 균형을 위한 여러 배려를 한 덕분이다.
실제로 우아한형제들의 여성 임직원 비율은 전체의 약 40%로, 국내 600대 기업의 여성직원 평균 비율인 23.8%를 훌쩍 뛰어넘는 수치다. IT서비스업 평균인 12.8%와 비교하면 그 차이는 3배에 달한다. 실리콘밸리의 선진문화가 자리 잡고 있는 페이스북, 구글, 아마존, 우버 등의 글로벌 주요
IT 기업의 평균 여성 비율인 36%와 비교해도 앞서는 수치다.
다음으로 우아한형제들이 관심을 갖고 있는 영역은 장애인 고용 창출이다. 2018년 2월에는 장애인 운동선수들을 채용해 '우아한 아마추어선수단'을 창단했다. 사격, 보치아, 역도, 탁구, 농구 등의
다양한 종목에서 선수들을 발굴해 회사에 소속된 안정적인 환경 속에서 운동에 매진할 수 있도록 물심양면으로 지원하고 있다. 명절 및 선수단의 대회가 있는 날이면 매번 찾아가 격려인사와 응원을 보낸다.
이번 추석에도 여러 훈련장소에 있는 선수들을 찾아가 명절선물을 전달하고 함께 운동을 하며 즐거운 시간을 보내고 왔다. 우아한 아마추어선수단은 전국장애인체전, 세계선수권대회, 패럴림픽 등의 대회에 참가해 좋은 성적을 거두고 있다.
사내에서 함께 근무하는 장애인을 고용할 때 가장 먼저 고민했던 부분은 장애인이 담당할 수 있는 직무가 어떤 것이 있을지였다. 일반 사무직보다는 장애인이 강점을 발휘할 수 있도록 특수성이 있는 직무가 더 적합할 것이라 생각했고, 그 시작은 2017년부터 시행된
'손手선생님' 제도다. '손선생님'은 시각장애인에게만 발급되는 '안마사' 국가공인 자격증을 취득한 전문가로, 사내에서 구성원들에게 전문적
안마 및 지압 치료를 제공한다. '손선생님' 제도는 시각장애인을
고용하는 효과가 있을 뿐만 아니라 업무에 지친 구성원들에게 피로회복과 건강을 되찾아 줌으로써 지금까지도 큰 인기를 끌고 확대 운영되고 있다. 점심식사도 거르고 병원치료를 다니던 구성원들은 이제 근무시간 중에 각 사옥에 근무하는 손선생님에게 지압치료를
받을 수 있다.
최근에는 사내에 장애인이 운영하는 '우아한 매점'을
오픈했다. 역시 구성원의 복지 증대뿐만 아니라 장애인 고용창출을 통한 적극적인 사회 기여를 목적으로
만들어졌다. 우아한 매점에서는 지적장애와 자폐성장애를 가진 사우들이 상품 검수와 진열, 매장 정리 등의 주요 업무를 수행한다. 오픈 3개월이 지난 지금, 항상 깨끗하고,
꼼꼼하고, 친근한 서비스가 제공되는 우아한 매점에 대한 구성원의 만족도가 매우 높다. 우아한 매점에서 근무하는 장애인 사우들도 우아한형제들에서 근무하는 것이 행복하다고 이야기한다. '인사 받고 싶으면 먼저 인사하자' 라는 글귀가 사무실 곳곳에 써
있듯, 인사가 몸에 벤 구성원들의 상냥한 인사말, 눈웃음
하나하나가 그들에게 따뜻한 소속감을 느끼게 해주고 있는 게 아닐까.
현 제도부터 정착해 긍정적인 효과를
느껴야
간혹 기업들이 생산성만 추구하다 보면 인력정책에 있어 다양성을 추구하는 것이 어려울 수 있다. 단적인
예로 우리나라의 장애인 고용의무제는 상시 50명 이상의 근로자를 고용하는 민간기업들은 근로자의 3.1%를 장애인으로 채용하도록 정하고 있으며, 미 준수 시에는 부담금을
부과하도록 하고 있다. 하지만 2018년 대기업의 평균 장애인
고용률은 2.09%에 그친다. 장애인을 채용하는 것보다 1인당 100만원이 넘는 부담금을 납부하는 것이 더 이익이라고 판단하는
것이다.
하지만 우아한형제들은 오직 조직의 성과를 위해 여러 다양성 추구 및 가족친화적 정책을 운영하는 것은 아니다. 이렇게 하는 것이 기업이 해야 하는 사회적 책임의 한 부분이라고 생각하기 때문이다. 그래서 향후 조직의 성과가 낮아지더라도 이러한 정책은 계속 이어가는 것을 기본 철학으로 삼고 있다.
우아한형제들의 대표적인 복지제도인 급여삭감 없는 임신 전 기간 단축근무, 2주의 배우자
출산휴가, 한 달의 유급 특별 육아휴직 등은 인당 생산성을 따진다면 쉽게 도입할 수 없는 제도들이다. 인건비는 똑같은데 근무시간은 줄어들어 생산성은 당연히 저하될 것이기 때문이다.
하지만 회사는 장기적으로 보면 이러한 배려로 인해 업무효율성과 생산성이 떨어지지 않을 것이라는 구성원들에 대한 믿음을 갖고 해당 제도들을
시행하고 있다. 여러 복지정책이 적용되는 과정 중에도 우아한형제들이
3년 동안 연평균 70% 성장, 흑자 전환, 신규 사업에 대한 끊임없는 도전 등 여러 성과를 만들어가고 있는 이유는 바로 그 믿음 때문일 것이다. 가족을 돌보기 위한 시간이 필요했던 구성원에게 시간을 선물하니 충분한 휴식을 통해 가정의 안정을 이룰 수 있고, 결과적으로 업무에 더 몰입할 수 있는 에너지가 생기는 것이다.
장애인 고용에 있어서도 마찬가지다. 장애인을 고용함으로 인해 회사에서는 신경 써야 하는
일들이 더 많아지고, 장애인 사우들의 원활한 업무를 돕기 위한 장애직무 전문가도 필요하다. 하지만 장애인에게 적합한 직무를 마련해주면, 주어진 업무를 수행하면서
성취감도 느끼고 다른 구성원들과의 사회적 관계를 형성하며 조직에 대한 소속감은 물론 자기 효능감도 커질 수 있다.
장기적으로 조직 전반적으로 긍정적인 영향을 미치는 선순환 구조의 투자인 셈이다.
이미 우리나라에는 법으로 보장되는 최대 1년의 육아휴직,
최대 유급 5일의 배우자 출산휴가, 연간 90일의 가족돌봄휴직 등의 제도들도 있고, 심지어는 일정 비율의 장애인을
고용하라고 법으로 강제하는 제도들도 있다. 그럼에도 불구하고 이러한 제도들이 기업에서 잘 활용되지 못하는
이유는 기업이 비용 및 단기적 성과를 더 중요하게 생각하기 때문인 것으로 보인다.
다양성 확보, 글로벌 시대 필수 경쟁 요소
기업의 다양성 문제는 성별, 인종, 장애유무, 연령 등에 관계없이 동일한 기회를 제공하고 차별을 금지하라는 법률 준수의 관점에서 시작됐다. 하지만 많은 기업들이 법률 준수를 시작으로 다양성 확대를 위한 여러 시도를 하면서 실증적으로 알게 된 사실은
다양성의 확대가 기업의 경영성과와 평판에 좋은 영향을 미친다는 것이다.
여성의 유리천정이 존재했던 노동시장에서 여성인력의 차별 없는 고용이 기업의 성과를 올린다는 연구결과는 이미 여러 차례 발표됐다. 창의성과 혁신으로 대변되는 4차 산업혁명 시대에 다양한 고객의 숨은
니즈를 깊게 이해하기 위해서는 다양한 인종, 성지향성, 장애유무
등의 다양한 특성을 가진 직원들의 의견을 수용하는 것이 중요하다.
매년 포브스, 포춘, 글래스도어 등 글로벌 유수의
매체에서 '다양성 우수기업'을 발표하고 있다. 많은 기업들이 다양성 지수를 발표하고 적극 홍보하는 이유는 이 리스트에 오르기 위함도 있을 것이다. 실제로 유럽 집행위원회가 200개 글로벌 기업을 대상으로 한 조사에서, 70% 이상의 기업이 다양성 추구 이후 기업의 평판이 많이 높아졌다고 답했다.
2018년 링크드인의 조사에서 '인력 다양성'을
중요하게 생각하는 기업들은 그 이유로 첫째, 기업 문화 개선, 둘째, 기업 성과 창출, 셋째, 더
나은 고객경험 제공이라고 답했다. 다양성이 확보된 조직일수록 더 높은 생산성, 혁신성 그리고 조직 몰입도를 보인다는 사실은 무시할 수 없는 사실이다. 다양성의
추구는 더 이상 선택이 아니라 필수적인 경쟁 요소가 되고 있다.곽지아 우아한형제들 선임 평가보상담당본 기사는 HR Insight 2019. 10월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-11-20
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업무 장면에서 마음놓침 vs 마음챙김
인간은 의미 있는 삶을 추구하는 동물이다. 의미 있는 삶을 살기 위해서는 끊임없이 질문을 던져야 한다.
"자신이 누구인지? 어디에서 와서 어디로 가는지?
무엇을 위해 살고 있는지? 자신이 간절히 원하는 것은 무엇인지? 지금 자신이 원하는 일을 하며 살고 있는지?"
평소 스스로에게 이러한 질문이 없다면 우리의 일상의 삶은 습관적으로 살아가고 있다고 볼 수 있다. 이러한
삶은 무의식에 지배된 자동모드Auto Pilot Mode의 삶이라고 할 수 있다.
서울대학교 심리학과 최인철 교수는 그의 저서 ≪굿라이프≫에서 인간이 어떤 의미를 추구 하는지를 알기 위해서는 인간의 내면 즉, 의식을 들여다봐야 한다고 말했다. 인간 의식은 무엇을 먹을지, 무엇을 입을지, 무슨 영화를 볼지 등 지극히 일상적인 것에서부터
삶의 목적은 무엇인지, 행복한 인생은 무엇인지 등 추상적이고 보편적인 내용들에 이르기까지 그 스펙트럼이
다양하다. 학자들은 인간 의식을 지배하는 가장 강력한 주제를 일Work, 사랑Intimacy, 영혼Spirituality, 초월Transcendence의 네 가지로 구분하고, 각각의 앞 글자를 따서 WIST라고 부른다.
일은 의식을 지배하는 가장 강력한
주제
이렇게 우리의 삶과 의식 전반을 지배하고 영향을 미치는 일에서 의미를 추구하려면 어떻게 해야 하는가?
가장 중요한 핵심은 습관적인 삶으로부터의 탈피이다. 대표적인 사례는 사서삼경 중 대학大學에
나온 은나라를 세운 탕왕의 이야기다.
탕왕은 세숫대야에 '구일신일일신우일신苟日新日日新又日新' 아홉 글자를 새겨 세수할 때마다 스스로를 반성하고 새롭게 변화하려는 다짐을 늘 일깨웠다. 하루가 새로워지려면苟日新, 나날이 새롭게 하고日日新, 또 새롭게 한다又日新는 뜻이다. 탕왕이 30여년의 긴 재위기간 동안에도 흐트러짐 없이 어진 임금이 될 수 있었던 것은 매일 습관적인 삶이 아니라 매
순간 깨어 있는 삶을 살았기 때문이다.
자신이 하고 있는 일의 의미와 목적을 발견하기 위해서는 일상의 삶 속에서 매 순간을 새롭게 보는 힘이 필요하다. 다시 말해서 현재 어떤 일을 하고 있던지 습관적이고 자동화된 업무 패턴에서 벗어나려면 매일 자신이 하고 있는
일의 목적과 의미를 새롭게 일깨우고, 조금 더 잘해보려는 의도와 노력이 있을 때 자신은 물론 조직도
건강해질 수 있다.
이러한 습관은 거창한 곳에 있지 않다. 매일 자신의 행동 양식을 살펴보면 금방 확인할 수
있다. 필자는 업무 장면에서 일상적으로 많이 접할 수 있는 4가지
상황에서 자신이 평소에 어떤 행동과 생활 양식을 가지고 있는지 확인해보기를 권한다. 4가지는 스마트폰과의
관계, 남의 말을 듣는 태도, 화나 분노가 날 때 반응 패턴, 휴식을 하는 방법이다. 직접 테스트 해보라.
스마트폰 : 간헐적 디지털 디톡스
기술의 발전은 세상을 풍요롭게 하고 우리의 삶을 더 윤택하게 하고 있다. 특히 스마트폰은
매우 편리하고 유용한 디지털 기기이다. 직장 내 업무 전반이 이미 스마트폰과 긴밀히 연결되어 있다. 갈수록 스마트폰에 대한 의존도가 높아지고 있다. 스마트폰과 연결되어
있지 않으면 불안감을 느끼는 사람들이 많아지고 있다. 심지어 스마트폰이 안보이거나 배터리가 나가는 경우에
분리불안 장애를 보이는 경우도 있다. 내가 스마트폰 주인이 아니라, 반대로
스마트폰에 속박당하고 있는 상황이라고 볼 수 있다. 이러한 현상은 내 주의력이 스마트폰에 의해 강제로
빼앗긴 '마음놓침' 상태이다. 실제로 스마트폰은 아주 강력한 '주의력 도둑'이다. 나도 모르게 주의력을 빼앗겨 끌려 다니게 되면, 스트레스를 더 많이 경험하게 되고, 행복감도 떨어지게 된다.
이런 주의력 도둑을 잡는 방법은 의외로 아주 간단하다. 내가 의도적으로 '마음챙김'으로 주의를 돌리기만 하면 된다. 이를 위한 방법으로 하루 일정을 시작할 때, 30분에서 1시간 정도는 스마트폰을 보지 않고 업무에 몰입하는 디지털 디톡스 습관을 실천해보자. 스마트폰이 눈에 보이는 곳에 있으면 소리나 불빛 때문에 지속적인 방해를 받게 되고, 나도 모르게 확인하고 싶어진다. 이렇게 되면 지속적으로 주의력이
분산되는 상황을 경험하게 되면서, 어디에도 온전하게 집중하지 못하는 상태가 되기 쉽다. 스마트폰을 무음으로 설정한 후에, 반드시 자신의 시야에서 보이지
않는 뒤쪽 편에 두는 것이 중요하다.
처음에는 불편하거나 불안할 수도 있다. 자꾸 스마트폰이 생각나고, 확인하고 싶은 충동이 생길 수도 있다. 그럴 때는 그저 가만히 그러한
나를 바라본다. 그리고 "스마트폰을 확인하고 싶은
욕구와 생각이 일어나고 있구나~"라고 알아차리면서, 침묵
속에서 잠시 자신의 반응을 조용히 지켜보라. 조용히 관찰을 하다 보면,
생각과 감정도 변화되는 것을 볼 수 있다. 아침 업무시작 전 뿐만 아니라, 업무 집중이 필요할 때 언제든지 간헐적 디지털 디톡스 시간을 시도해보라.
듣기 : 판단하기 전에 온전히 경청하는 습관 만들기
우리는 다른 사람의 말을 다 듣기도 전에 비판하고 분석하고 저항하는 습관을 가지고 있다. 이럴
때 "아! 내가 이 사람의 말을 다 듣기도 전에
비판하고 분석하고 저항하고 있구나"라고 알아차릴 수 있다면 대화는 질적으로 달라진다. 이를 위해 다른 사람이 이야기 할 때는 침묵을 유지한다. 침묵은
외적인 목소리뿐만 아니라, 내면의 목소리까지 끈다는 것을 의미한다. 그리고
상대방 말을 공감적 태도를 가지고 받아들여본다. 이것은 상대의 말을 모두 동의한다는 것을 의미하는 것이
아니다. 이것은 현재 온전히 깨어서 상대방의 말에 주의를 집중하고, 그
사람을 존중하고 있다는 뜻이다. 다른 사람의 이야기를 충분히 듣기 전에 당신의 생각을 조급하게 주장하지
않는다. 특히 경청을 할 때는 내용만이 아니라 목소리의 파동과 진동도 가슴으로 느껴본다. 말하는 사람의 음색과 목소리 크기, 사용하는 단어, 표정과 제스처 그리고 눈동자 등도 주의 깊게 살펴보면서 경청을 해본다. 상대방이
말하는 내용뿐만 아니라 그가 표현하는 분위기와 의도 등도 주의 깊게 경청한다. 상대방이 말하는 동안
당신의 말을 미리 준비하거나 연습하지 않는다.
대화 도중에 내 생각과 다르거나, 나를 불편하게 하거나,
불합리하다는 생각이 들거나, 화가 나는 상황이 발생할 수도 있는데, 이 때가 바로 '마음놓침' 순간이다. 이럴 때는 말로 즉각적인 반응을 보이기 전에, 먼저 마음으로 신체감각에서
일어나는 현상을 바라본다. 열이 나거나 긴장감, 답답함, 떨림 등 어떤 느낌이 있을 수도 있다. 그러면 그 느낌이 가장 강하게
느껴지는 곳에 주의를 두고 바라본다. 그리고 그 부위로 호흡을 해본다.
숨을 들이쉴 때 그 부위로 숨이 들어가는 것을 상상하고, 숨을 내쉴 때 그 부위에서 숨이
빠져나가는 것을 상상하면서 숨을 쉰다. 이렇게 '마음챙김'으로 온 주의를 기울이면서 관심 갖고 듣는 것은, 내가 상대방에게
줄 수 있는 가장 귀중한 선물이다. 그러면 자연스럽게 대화의 결과도 달라진다.
화
: 심호흡 하면서 몸을 알아차림
우리는 일을 하면서 다양한 이유로 화나 분노를 경험한다. 이때 화가 난 정도를 1부터 10까지 수치화를 해본다. 현재
화가 난 수치가 어느 정도인지 확인하고, 그 숫자를 기억하면서
천천히 눈을 감는다. 눈동자가 눈꺼풀로 덮이면, 눈앞에 펼쳐지는
어두운 공간을 주시해 본다. 눈동자를 편안하게 하고 잠시 쉬어본다. 그리고
코로 숨을 깊게 들이 쉬고, 입으로 숨을 길게 내쉬는 심호흡을 3번
해본다. 그러고 나서 몸의 느낌을 살펴보고, 지금 가장 두드러지게
느껴지는 신체 느낌은 무엇인지 살펴본다. 열감이나 긴장감, 떨림이나
답답함 등 어떤 느낌이 느껴지는지. 그리고 그 느낌은 어디에서 느껴지를 가만히 살펴본다. 어떤 느낌이 강하게 느껴지는 곳이 있으면 그 곳에 잠시 손을 올려놓아도 좋다.
그리고 그 느낌들이 어떻게 변화하는지도 바라본다. 다시 심호흡을 3번 해본다. 화는 자신이 아니다.
화는 자신이 경험하고 있는 것이다. 화를 경험하고 있는 나를 객관적으로 바라보는 것이 중요하다. 화를 낸 본인에게 질문을 해 보라.
· 무엇 때문에 화가 일어났는가?
· 화가 난 근본 이유는 무엇인가?
· 이렇게 화를 내면 누가 가장 힘들어 하는가?
그 후에 화가 난 정도를 1부터 10까지 다시
수치화 해보고, 처음과 비교해 어느 정도 변화가 있는지도 살펴본다. 마지막으로
이렇게 애쓰고 있는 자신을 위로해 준다. 손을 가슴에 얹고 몸이 호흡하는 것을 느껴본다. 손의 압력이나 온기도 느껴보고, 가볍게 미소 지으면서 마음속으로
말을 해본다. 몸과 마음이 안정되기를~, 몸과 마음이 편안하기를~, 몸과 마음이 고요하기를~, 몸과 마음이 평화롭기를~.
휴식 : 최고의 휴식은 뇌가 쉬는 것
대부분의 직장인들은 늘 피곤해하고 업무로 인한 스트레스를 경험하고 있다. 하지만 늘 피곤하고
쉬어도 쉰 것 같지 않다면 단순히 몸이 피곤한 것이 아니라, 뇌가 지쳐있는 것이다. 뇌과학자이자 정신과 의사인 구가야 아키라는 그의 저서 ≪최고의 휴식≫에서 몸을 쉬게 해주는 것도 중요하지만, 그것만으로 풀리지 않는 피로가 분명이 있다고 설명한다. 바로 '뇌의 피로'. 현대인의 피로는 디폴트 모드 네트워크라는 뇌 회로의
과도한 활성화 때문이라고 한다. 이 부위는 뇌가 의식적인 활동을 하지 않을 때에도 작동하는 기초 활동이다. 즉 아무것도 하지 않는 상황에서도 우리의 뇌는 쉬지를 못하고 끊임없이 공회전을 하면서 에너지를 쓴다. 디폴트 모드 네트워크는 우리의 뇌가 소비하는 전체 에너지 중 약 60~80%를
사용한다고 한다. 큰 비중이다. 뭔가 특별한 것을 하지 않았는데도
이상하게 피곤하고 지쳤다는 느낌을 갖게 된다면 이 부위가 지나치게 활성화되어 있을 가능성이 크다.
마음챙김 명상은 디폴트 모드 네트워크의 주요 부위 활동을 감소시키고 과학적으로도 검증된 올바른 뇌 휴식법이다. 방법은 간단하다. 자연스럽게 호흡을 하면서 내쉬는 숨의 숫자를 세어본다. 생각이나 소리, 감각들이 숫자 붙이기를 방해할 수도 있다. 자연스러운 현상이다. 딴 생각을 했다는 것을 알아차리고, 다시 호흡으로 돌아가 하나부터 열까지 숫자를 센다. 하루에 한번 10분 마음챙김 명상으로 최고의 휴식과 에너지를 충전해보라!
이상 살펴본 4가지 상황에서 여러분의 현실은 어떠한가? 각
영역별로 무의식적이고 습관화된 생활 패턴을 보이고 있다면 '마음놓침'의 삶을 살아가고 있는 것이다. 반대로, 의식적이고 선택적 생활 패턴이면 '마음챙김'의 삶을 살아가고 있는 것이다. 즉,
마음챙김은 내가 원하는 삶을 스스로 선택해서 살아갈 수 있도록 해준다. 자신이 주도하는
삶이 진정 행복한 삶이다.김병전 무진어소시에이츠㈜ 대표 / HR컨설턴트 & 기업명상전문가본 기사는 HR Insight 2019. 10월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-11-05
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직무 스트레스 다스리는 10가지 습관
현대인들은 누구나 스트레스를 받으며 살아가는데 스트레스는 우리의 몸이 적응하기 힘든 환경에서 느끼는 심리적, 신체적인 긴장상태를 말한다. 이런 상황이 오래 지속되면 심장병과 고혈압, 신경증, 우울증 등과 같은 신체와 심리 상태에 부적응이 나타날 수 있다. 스트레스의 요인은 가정과 직장, 건강, 금전 등 이외에도 다양하다. 특히 근로자의 능력이나 자원, 욕구 등과 업무상 요구사항이 부합하지 않음으로 인해 발생하는 유해한 신체적, 정신적 반응인 직무 스트레스를 잘 다스려야 보다 서로 건강하고 마음 편하게 일할 수 있다. 그 구체적인 방법을 알아본다. 1. 삶의 목표를 설정한다. 뚜렷한 목적이 있으면 그를 달성하기 위해 스스로 노력하게 되고, 스트레스를 견딜 수 있는 힘을 얻게 됩니다. 지금 겪고 있는 짜증과 답답한 일이 목표를 성취하기 위해 필요한 일이라고 스스로가 납득하게 되면 스트레스 관리에 도움이 됩니다. 2. 건강한 생활습관을 갖는다. 지나친 음주나 흡연, 불규칙한 수면시간 등은 신체 컨디션을 망가뜨릴 수 있습니다. 또 체력이 떨어지면 주변이 산만해지고 상황에 예민하게 반응하게 됩니다. 만약 체력이 부족해져서 평소보다 힘들고 스트레스가 늘어난다는 생각이 드신다면 생활습관을 건강하게 조절해보시는 것이 좋습니다. 3. 적절한 취미활동으로 긴장을 해소한다. 재미있거나 의미 있는 활동을 하면 스트레스에 몰두했던 상황을 잊게 되었던 경험, 한 번쯤 있으실 겁니다. 무언가에 깊이 몰입하는 동안에는 긴장이 풀리게 되며, 성취감이나 만족감, 즐거움 등은 스트레스를 완화시키는 훌륭한 약이 됩니다. 몸과 마음을 재충전 할 수 있도록 적절한 취미활동을 가지세요. 4. 속마음을 나눌 수 있는 친구를 둔다. 스트레스로 인해 느끼는 불쾌한 기분을 누군가가 들어주는 것만으로도 우리의 마음은 부드럽게 풀어집니다. 동료나 친구와 속마음을 나누어보세요. 5. 숨을 천천히 내쉬며 안정을 찾는다. 신체는 스트레스 상황에 돌입하면 호흡이 가빠지고 긴장하게 됩니다. 이 때 긴장을 풀기 위해서는 호흡 조절이 효과적입니다. 업무를 시작하거나 마칠 때, 5분 만이라도 허리를 세우고 편안히 앉아 천천히 심호흡을 해 주세요. 6. 가볍게 몸을 움직인다. 스트레스로 굳어진 몸을 가벼운 스트레스로 풀어주세요. 잠깐 자리에서 일어나 1~2분 정도 걷는 것만으로도 긴장이 조금 완화되는 것을 느낄 수 있습니다. 햇볕을 받으며 걸으면 더욱 효과적이니 낮 시간을 활용해 가볍게 몸을 움직여주세요. 7. 마음에 떠오르는 것을 써본다. 분노, 짜증, 억울함을 해소하고 싶다면 글로 심경을 정리해보는 것도 좋은 방법입니다. 어딘가에 낙서하듯 마음을 풀어내다 보면 직면한 문제를 객관적으로 바라볼 수도 있게 되고, 후련함도 느낄 수 있습니다. 8. 마음이 편안했던 때를 생생히 떠올려본다. 즐겁거나 편안했던 순간을 마치 영화를 보듯 생생하게 떠올려보세요. 이 과정에서 그 당시 느꼈던 긍정적인 감정을 다시 경험할 수 있을 것입니다. 그 때의 기분을 천천히 즐기며 기분을 전환하도록 노력해주세요. 9. 스트레스 상황을 달리 해석해본다. 똑같은 상황에 처해도 나보다 덜 스트레스 받는 동료, 나보다 훨씬 더 스트레스를 받는 동료가 있지 않았나요? 이것은 상황에 대한 해석이 사람마다 다르기 때문입니다. 상황에 대한 나의 해석을 다시 살펴보고 스트레스를 관리하는 것도 좋은 방법입니다. 10. 긍정적인 자기대화를 한다. 마음 속으로 자기 자신에게 하는 말을 ‘자기 대화’라고 합니다. 그러나 보통은 스스로에게 질책, 비난, 비판하는 말을 합니다. 자신에게 건네는 말을 긍정적으로 바꿔보세요. 잘못한 것을 잘했다고 거짓으로 포장할 것이 아니라, 칭찬과 격려가 필요한 상황에서는 긍정적인 자기 대화를 하는 것입니다. 이 같은 자기대화는 자존감을 올려주니 꼭 실행해보시기 바랍니다. <자료제공=산업안전공단 블로그> <자료출처=정책브리핑 www.korea.kr>
2019-10-28