-
언제까지 계속 인재를 잃을 것인가 (2)
무엇에 집중할 것인가 중소기업이 직원 급여와 복지혜택 등으로 대기업과 전면전을 벌이는 것은 좋지 않은 선택이다. 일반적으로 자산 규모와 투입할 수 있는 예산 등에서 비교 자체가 불가능하기 때문이다. 어떤 중소기업이 일순간 쥐어짜내서 현행 대기업 수준의 급여와 복지를 제공할 수는 있겠으나, 만약 대기업들이 진지하게 인재 쟁탈전에서 이기려고 마음만 먹는다면 얼마든지 다시 압도할 수 있는 것도 사실이다. 따라서 중소기업은 앞서 언급한 자율성, 유능성, 관계성 욕구를 충족시키는 방향으로 긍정적인 직원 경험을 제공하는 한편, 대기업이 그 커다란 구조 때문에 어쩔 수 없이 갖게 되는 단점을 공략하는 것이 최선의 방책이다. 테네시 대학 MBA 교수인 이리나 코즈마(Irina Cozma) 박사는 하버드비즈니스리뷰에 기고한 칼럼*에서 대기업의 태생적 단점을 아래와 같이 크게 세 가지로 제시하고 있다. 관행적이고 느린 의사결정 : 대규모 조직은 계층 구조가 복잡해서 관료주의가 강해지고 이로 인해 의사 결정이 더 느릴 수 있다. 중소기업이라면 며칠 안에 할 수 있는 작업도 대기업에서는 몇 달이 걸릴 수 있다. 새로운 아이디어가 한 번 착수되려면 회사 내 많은 사람에게 인식되어야 하고 다양한 직위의 관리자의 승인을 거쳐야 할 것이다. 스타트업의 빠른 승인과 진행 속도에 익숙한 사람이라면 인내심의 한계를 느낄 것이다. 작은 존재감 : 더 큰 조직 구조에서는 개인의 노력과 기여가 덜 눈에 띄게 보인다. 아무리 재능을 어필해도 자신은 큰 기계의 작은 톱니바퀴에 지나지 않다는 사실에 좌절감을 느끼게 된다. 조직의 기능적 분화로 인해 직원 한 명의 업무는 결국 큰 퍼즐의 작은 조각일 수밖에 없기 때문이다. 특히 무언가 실수한 것을 뒤늦게 알게되었는데, 진행되고 있는 프로젝트에 별 지장이 없는 것을 몇 번 경험하다보면 내가 이 조직에 꼭 필요한 사람인가 하는 의문을 가지게 될 수 있다. 사내 정치의 과한 영향력 : 일부 대기업에서는 프로젝트의 성패가 업무에 투입한 고민과 노력의 크기보다 사내 이해관계자들의 결정에 의해 판가름나는 것을 목격할 수 있다. 주목성을 높이고 승진하기 위해 인적 네트워크를 구축하는 것은 필수이며, 조직 내 부서 간 장벽이나 부서 이기주의가 매우 심한 경우도 있다. 작은기업의 경우 그래도 경영진을 대상으로 모든 직원들이 소속과 관계없이 대동단결하는 경우가 일반적인데, 대기업에서는 부서 또는 리더의 이익을 보호하기 위해 팀별로 동맹과 배반을 반복하며 이들이 과연 한 지붕 아래 있는 집단이 맞는지 어리둥절하게 될 때가 있다. 알려진 상식과는 다르게, 급여 수준의 차이도 이직 의사에 그리 큰 영향을 주지는 못한다. 글로벌 컨설팅 기업 Mercer가 2021년 미국 직장인 2천명을 대상으로 실시한 조사**에 따르면, 진지하게 이직을 고려하고 있는 사람의 비율은 연봉 6천달러 이상인 그룹이 23%, 미만인 그룹이 37%로 14%p의 격차를 보였는데, 이는 직위별 격차(리더급의 경우 15%, 실무자의 경우 42%)인 27%p의 절반에 불과했다. 고용노동부와 한국고용정보원이 발표한 ‘2023년 하반기 기업 채용동향 조사’에 따르면 매출 순위 500대 대기업에 입사한 직원들의 16.1%가 1년 내 퇴사하는 것으로 나타났다. 조사기관에 따라 신규입사자의 1년 내 조기퇴사비율이 17~28%사이에 분포하는 것으로 볼 때 대기업이라고 해서 1년 내 조기퇴사비율이 유의미하게 낮지는 않다고 볼 수 있다. 또한 중소기업에서 대기업으로 이직한 직장인 중 상당수가 대기업 특유의 경직된 조직 문화와 느린 의사결정 과정에 실망한다. 대기업에서는 혁신적인 아이디어가 실현되기 어렵고, 변화에 대한 저항이 크다는 점이 흔히 지적되므로 중소기업의 빠른 의사결정과 유연한 업무 방식이 더 큰 만족도를 제공할 수도 있다. 이런 점들이 일부 대기업 이직자들을 다시 중소기업이나 스타트업으로 돌아오게 만든다. 이른바 ‘부메랑(Boomerang) 이직’ 현상이다. 부메랑 이직은 세계적으로도 점점 늘어나고 있는 추세다. 2022년 블룸버그통신이 링크드인을 인용해 보도한 바에 따르면 2021년 영국의 신규 채용자 중 5%는 부메랑 직원이었고, 미국의 경우 2010년 2%이던 부메랑 이직이 2023년엔 4.3%까지 늘었다고 한다. 사람인에서 기업 389개사를 대상으로 설문조사에서도 우리 회사에 ‘재입사자’가 있다는 응답은 56.8%에 달했다. 보상보다 자율성 충족에 주력해야 만족스러운 직원경험에 있어 ‘급여와 처우’는 결코 빼놓을 수 없는 중요한 요소인 것은 사실이다. 하지만 인간은 기계가 아니기 때문에 심리적 욕구가 충족되지 않은 상태에서 보상 시스템만으로 직원들의 직무만족을 유도하고 업무동기를 이끌어 내는데는 한계가 있다. 직원 입장에서도 이런 부분을 외면한 채 높은 보상에 매달려 스스로를 혹사시킨다면 점점 정신적 신체적 건강에 문제가 생기게 될 것이 분명하다. 그래서 ‘높은 보상’은 조직 내에서 심리적 욕구 충족이 불가피하게 매우 어려운 경우에 쓸 수 있는 ‘마지막 카드’라고 보는 것이 옳을 것이다. 이런 경우라도 심리적 불충분함을 금전적으로나마 보상하여 겨우 붙잡아두는 것에 가깝지 직원에게 만족감을 느끼게 해주는 것은 아니다. /게티이미지뱅크 한 가지 팁을 말하자면, 긍정적 직원경험을 위해 충족시켜야 할 세 가지 기본 욕구 중 중소기업에서 할 수 있는 가장 쉬운 것은 바로 ‘자율성’이다. 아주 사소한 것이라도 직원들은 업무와 관련하여 무언가 자기가 온전히 결정할 수 있을 때 깊은 만족감을 느낀다. 그렇다고 해서 대뜸 신입 직원에게 ‘고객 만족도를 높이기 위해 우리 부서가 할 수 있는 활동이 무엇이 있을지 각자 결정해서 가져와보라’는 식의 과제를 던져줘서는 안 된다. 내가 당장 할 수 없는 일을 고민하게 만드는 것은 자율이 아니기 때문이다. 이를테면, 갓 들어온 신입 직원에게는 ‘매 주 월요일 오전 팀 회의 때 어떤 커피점에서 음료를 사 올까’ 같은 것을 결정하게 한다. 환경 미화 업무를 하는 직원이라면 ‘1층부터 청소를 할지, 옥상부터 아래로 내려오면서 할지, 아니면 각 부서의 업무 스케줄에 맞춰 유동인구가 적은 순서대로 할 것인지’를 정하게 할 수 있다. 여기에서 느껴지는 작은 만족감들 직원을 회사에 붙잡아두는 것이다. 그 결과 3년, 5년, 계속해서 근속을 하게 된다면, 그는 이제 ‘고객 만족을 위해 무엇을 할 수 있을 것인가’를 고민하고 제안할 수 있는 어엿한 중견 직원으로 성장해 있을 것이다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 ※ 본 기사에 게재된 내용은 (주)사람인의 공식 견해가 아닙니다. 기사 내용을 인용할 경우에는 출처를 명시해 주시기 바랍니다. 참고문헌*Irina Cozma(2024), What Size Company Is Right for You?, Harvard Business Review**Mercer(2021), Inside Employees’ Minds Survey
4시간 전
-
언제까지 계속 인재를 잃을 것인가 (1)
“요즘 우리같은 회사에서 경력을 쌓은 후 징검다리 삼아서 대기업으로 이직하는 분들이 부쩍 늘어난 것 같은 느낌입니다. 대기업들이 공채를 줄이고 경력직 채용을 많이 늘렸다던데, 실력이 검증된 중소기업 직원을 너무 손쉽게 채용해 가는 것이 아닌가 하는 억하심정까지 들 정도입니다.” “중소기업들은 과연 이렇게 힘들게 신입을 뽑아서 교육시키고, 이제 좀 쓸만하다 싶으면 뺏기는 상황을 계속 받아들여야 하는지 고민입니다. 대기업처럼 급여, 복지를 좋게 만들기는 역부족인데, 지역의 젊은 인재들이 눈에 띄게 줄어가는 상황에서 회사 내 인력 유출 위기가 점점 커지고 있습니다.”
사람인 HR연구소에서 진행한 설문조사에 접수된 중소기업 인사담당자들의 실제 의견들이다. 전통적으로 중소기업들이 자주 겪는 어려움 중 하나가 대기업으로의 인재 유출 문제이다. 그러나 이러한 추세가 대세로서 실감되기 시작한 것은 비교적 최근이다. 코로나 팬데믹을 거치며 전 세계적으로 원격 근무나 유연 근무를 경험한 사람들이 많아졌고, 이러한 것들이 가능한 대기업으로의 이직 선호 현상이 급격하게 눈에 띄고 있는 것이다. 지난 금융위기 이후 대기업들도 ’공채 후 육성’보다는 곧바로 실무에 투입할 수 있는 인재들을 선호하게 되면서 수시 경력직 채용을 점차 늘리는 방향으로 가고 있어 수요와 공급이 절묘하게 일치하는 상황이 되었다. 그러나 중소기업에서 퇴직자가 많다고 해서 실제로 그 인원들을 전부 대기업에서 뽑아가는 것은 아니다. 통계청이 발표한 '2022년 일자리 이동통계 결과'에 따르면 중소기업을 퇴직한 사람의 82%는 다시 중소기업으로 이직했고, 대기업으로 간 사람은 12%에 불과했다. 신입이나 주니어의 경우는 더 적을 것이다. ‘신입을 뽑아서 가르쳐놨더니 대기업으로 이직해 버렸다’는 얘기는 사실 퇴직자 열 명 중 한 명도 안 되는 희귀 사례라는 것이다. 또한 한국경제인협회가 발표한 ‘2024년 상반기 대기업 채용동향 조사’에 따르면, 지난해 대졸 신입직 입사자 중 경력을 갖고 있는 사람의 비율은 25.7%였다. /사람인 HR연구소 따라서 중소기업의 경영진이나 인사담당자라면, 대기업 대비 급여와 복지가 부족해서 자꾸 사람을 빼앗긴다고 여기기보다는, 왜 자꾸 우리 직원들이 버티지 못하고 그만두는 것인가에 대해 생각해야 한다. 이러한 상황에 대응하기 위해 중소기업들이 취할 수 있는 인재 전략은 무엇이 있을까? 원인은 무엇인가? 중소기업이 이러한 인력난을 겪게 된 데에는 스스로의 잘못이 크다는 의견이 있다. 2022년 고용노동부 조사에 따르면, 국내 10명 미만 사업체의 평균임금은 300인 이상 사업체의 54%에 불과했다. 대기업에 비해 딱히 업무량이나 난이도에 차이가 없는데 누가 더 적은 보상을 받고 싶겠냐는 것이다. 심지어 직장인 커뮤니티 등에서 ‘직원들은 매일 야근하면서도 최저임금 수준을 받는데 사장은 회삿돈으로 고가의 외제차를 굴리고 가족과 친적들을 위장 취업시켜 급여를 타내더라, 여러 중소기업을 다녔지만 이런 회사가 대부분이었다’는 경험담이 심심치 않게 목격된다. 과연 중소기업들은 다 그런가? 사실 업계에서 근무하고 있는 입장에서는, 일부 부실 기업의 사례를 싸잡아 조롱하는 콘텐츠들이 유행하면서 중소기업 전체에 대한 비호감이 무분별하게 커지고 있다는 느낌이 없지 않다. 이러한 유튜브 영상들에는 ‘열심히 공부해서 꼭 대기업 가야겠다’고 다짐하는 댓글들이 발견된다. 하지만 노력한다고 해서 전부가 대기업 직원이 될 수 있는 것은 아니다. 2024년 2월 KDI 보고서는 한국의 대기업 일자리 비율이 전체의 14%에 불과하다고 밝힌 바 있다. /게티이미지뱅크 또한 중소벤처기업부가 2023년 발표한 자료에 따르면 국내 중소기업은 약 770만개에 달하며 국내 전체 기업 수의 99.9%를 차지한다. 개인의 재직 경험은 가치있는 것이지만, 한 두 사람이 일생 동안 아무리 많은 회사를 옮겨 다녔다고 해도 전체 중소기업의 행태를 대표해서 말할 수 있는 통계적 표본 수에는 미치지 못할 것이다. 오히려 수 백 개의 중소기업을 고객으로 하는 HR테크의 기업 담당자들이나 컨설턴트들은 대부분의 중소기업 대표들이 자기가 일구거나 떠맡은 회사의 존립을 위해 누구보다 열심히 노력하고 있다고 말한다. 산업통상자원부 통계에 따르면 2022년도에 중소기업들은 평균 10.8%의 매출성장률을 기록했고, 제조업의 경우 27.2%, 서비스업의 경우 26.3%의 기업이 10% 이상 영업이익률을 달성했으며, 163개 기업이 업종별 매출 및 자산기준을 충족하면서 중견기업으로 승격했다. 부정적 직원 경험은 최소화 해야 중소기업은 비상장회사인 경우가 많고 영세해서 대기업에 비해 상대적으로 언론 주목도가 낮은데다 경영에 대한 외부간섭이 적다. 특히 소규모 기업의 경우, 사장마저도 한 명의 엔지니어이거나 재무, 영업 등 실무자로서 회사 경영을 겸임하면서 허덕이고 있을 가능성이 있다. 그런 사람에게 젊은 직원들의 이런 저런 불만과 요구는 그저 ‘징징거림’처럼 들리게 될 공산이 크다. 하지만 사장이 힘들다고해서 직원도 같이 힘들어야 할 이유는 없다. 떠나면 그만이기 때문이다. 위에서 든 일화처럼, 법인 비용으로 리스한 차량을 비업무적 용도로 경영진이 사용한다든가 하는 사례는 비단 중소기업만의 문제는 아니고, 대기업과 공공기관에서도 만연한 관행이긴 하다. 이에 대해 여러 의견도 많고 번호판 색상을 달리하게 하는 등의 조치도 최근 시행되고는 있지만, 근본적으로는 공공자원 사유화에 대한 국민적인 인식 제고와 함께 입법 및 세무제도 확충을 통해 해결해야 할 국가 정책적 문제에 가깝다. 다만, 이런 사례가 유독 중소기업에서 볼멘 소리로 터져 나오는 이유는 따로 있다. 회사 경영 상황이 어렵다며 직원 보상에는 인색하게 굴면서, 사장은 법인 리스 외제차를 타고 골프 약속이나 다니는 것이 직원들 눈에는 너무나 역설적으로 보이기 때문이다. 특히 지금까지 그 어떤 세대보다 공정성에 민감한 Z세대 신입사원들에게는 이러한 광경이 참기 어려운 우울감으로 다가올 수도 있다. 이런 점을 지적하면, ‘그렇다고 이미 계약이 돼있는 차량을 위약금 물고 중도 반납하란 얘기냐’라는 등 끝없이 반론이 이어진다. 결론부터 말하자면, 직원을 더 잃고 싶지 않다면 차라리 조금 손해를 보더라도 그렇게 하는 게 더 나을 수도 있다. 이제 더 이상 ‘너 같은 직원은 얼마든지 다시 뽑을 수 있어’라고 말할 수 있는 시대가 아니기 때문이다. 스마트폰을 통해 다른 기업의 급여, 복지, 조직문화를 손쉽게 엿볼 수 있게 된 요즘의 직장인들에게는 우리 회사의 단점 파악이 매우 수월해졌고, 이런 평판이 업계 사람들에게 퍼지는 속도도 매우 빨라졌다. 이처럼 부정적 직원 경험(Employee experience)을 주는 기업은 떠나는 사람들의 빈자리를 메우지 못하고 그대로 소멸할 가능성이 현저히 커져 버린 것이다. 긍정적 직원경험의 원천 그렇다면 직원들의 긍정적인 직원경험을 위해 가장 먼저 무엇을 충족시켜야 할 것인가? 대기업 못지 않은 만족스러운 급여와 복지로 직원들의 의욕을 고취시키고 오래 근무하도록 붙잡아 둘 수 있을까? 이에 대해 심리학자들은 모든 인간이 지니고 있는 세 가지 기본심리욕구, ‘자율성, 유능성, 관계성’에 주목해야 한다*고 말한다. 자율성은 자신에게 중요한 결정을 스스로 내리고자 하는 욕구이며, 유능성은 주어진 일들에 능력을 발휘하여 성공적으로 해내고자 하는 욕구, 관계성은 다른 사람들과 긍정적이고 의미 있는 관계를 맺고자 하는 욕구이다. 인간은 이 세 가지 욕구가 충족되는 상황에서, 가장 큰 즐거움과 흥미, 충만함을 경험할 수 있으며, 외부에서 주어지는 보상을 받기 위해서가 아닌 자발적으로 우러나오는 강렬한 내적 동기에 의해 행동하게 된다. 맡은 업무에 대해 어느 정도 결정 권한을 가질 때(자율성), 맡은 업무를 잘 해낼 자신감이 있을 때(유능성), 그리고 긍정적이고 의미 있는 직장 내 대인관계를 맺고 있을 때(관계성), 업무 동기를 더 강하고 오래 유지할 수 있다. 2022년 사람인 HR연구소에서 직장인 439명의 설문 데이터를 분석한 결과, 자신의 일에 대해 가장 만족감을 느끼며 조직에 심리적 애착을 가지고 자발적으로 헌신하는 사람들은 자신의 연봉에 충분히 만족하는 사람이 아니라, 직장에서 기본심리욕구의 만족을 경험하는 사람들이었다. 세 가지 욕구의 충족은 직무만족도의 30% 이상을 결정하는 요소였지만, 연봉 수준에 대한 만족도는 직무만족도의 10%만을 결정했다. 이직 의향에 있어서도 기본심리욕구에 대한 만족감은 연봉에 대한 만족감보다도 훨씬 큰 영향을 미쳤다. 직장인들은 급여 수준 때문이 아니라 조직에서의 내면의 기본심리욕구가 충족되지 않기 때문에 이직을 결심하게 된다는 것이다. /사람인 HR연구소 직장에서 자율성, 유능성, 관계성 욕구가 충족되는 사람들은 더 강한 내적 동기, 즉 일에서 느껴지는 재미와 의미 때문에 열심히 일한다고 응답할 확률이 약 5배 더 높았다. 반면, 자율성, 유능성, 관계성 욕구의 좌절을 경험하는 사람들은 직장에서 자신이 하는 일에 대해 아무런 의미를 느끼지 못하는(무동기) 상태에 놓여 있을 확률이 약 3배 더 높았고, 업무상황에서 극도의 정신적 피로감(번아웃) 증상을 보일 확률은 약 2배** 더 높았다. <다음 화에 계속> ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 ※ 본 기사에 게재된 내용은 (주)사람인의 공식 견해가 아닙니다. 기사 내용을 인용할 경우에는 출처를 명시해 주시기 바랍니다. 참고문헌*Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19-43**사람인HR연구소(2022), 호모 라보란스 : 일의 의미와 직원경험을 위한 조직의 역할
2024-07-15
-
대이직시대에 꼭 필요한 내진설계 - 석세서 프로그램
지난 몇 년 간 팬데믹은 한국 뿐만 아니라 전 세계 기업의 경영환경과 인재채용 및 관리 측면에서 매우 많은 변화를 일으켰다. 사회적 거리두기로 인한 언택트 환경에서도 내부 협업과 고객 접촉이 큰 무리없이 돌아갈 수 있음을 확인했고, 급속한 디지털 전환 추세는 기업들의 전통적인 영업 프로세스를 뒤흔들었다. 팬데믹 시기 펼쳐졌던 경기 부양 정책의 여파로 고물가, 고금리의 복합 경제위기가 나타났고 곧바로 동유럽 지역에서 전쟁이 터지면서 경제 환경은 대격변의 시기를 지나고 있다. 대부분의 기업들은 최소 2024년 상반기까지 시장 위축과 그에 대비한 체질 혁신을 준비해야 하는 상황이다. 인재 확보전략도 호황기처럼 우수한 인재를 유인하여 대거 합류시키는 방식이 아니라, 소수의 핵심 인재를 영입 또는 재배치를 통해 조직을 강화시키는 방식에 관심이 높아지고 있다. 몇 년 사이 찾아온 대이직시대는 인재들의 잦은 퇴직과 이동을 뉴노멀로 받아들이게 만들었다. 우수 인재를 채용하고 좋은 대우를 하더라도 그가 오래 근무할 것이라는 기대는 더 이상 하지 않는 것이 좋다. 오히려 중책을 맡은 리더가 언제든 이직하더라도 팀이 흔들리지 않도록 하는 계획을 짜야한다. 천재지변인 지진은 막을 수 없으니 높은 수준의 내진설계에 힘써야 하는 것과 같다. 경기 중 선발 선수가 예기치 못한 부상으로 나간다고 해도 곧바로 후보 선수가 투입돼서 전체적인 흐름을 흔들림 없이 잡아줄 수 있어야 한다. 그것이 바로 석세서(Successor) 프로그램이다. 글로벌 생활용품 브랜드 P&G(Procter & Gamble)는 체계적이고 전략적인 석세서 프로그램으로도 널리 알려져있다. 수많은 산하 브랜드와 방대한 생산 규모, 글로벌 사업 범위를 감안할 때 한 명의 리더를 육성하기 위해서는 많은 직무 경험과 영업 전략, 의사결정의 기회가 필요하다. P&G의 최고 경영진은 일반적으로 회사 내에서 승진을 통해 발탁하며 내부의 학습팀은 정규 학습과 다양한 직무 경험을 통해 30년에 걸쳐 리더를 육성한다는 목표를 가지고 있다. 또한 직무마다 석세서 프로그램을 관리하기 위한 정교한 전산 시스템을 갖추고 있다. 그래서 일부 핵심 경영진이 떠나더라도 남아 있는 임원들 중에서 신속하게 차기 인재가 선발된다. 그러나 이러한 강력한 프로그램을 갖춘 P&G도 실패를 한 적이 있다. 2013년 당시 CEO였던 로버트 맥도널드(Robert McDonald)가 퇴사하고 전 CEO였던 래플리(A. G. Lafley)가 다시 돌아온 사건이다. 현 CEO가 물러나고 전 CEO가 다시 돌아오는 게 뭐 대단한 일인가 하겠지만, 물러난 맥도널드는 바로 래플리가 직접 멘토를 맡아 발탁했던 사람이었다는 것이 문제였다. 맥도널드는 경기 침체로 인해 위축된 프리미엄 브랜드의 실적을 회복시키는 데 어려움을 겪었는데, 이사회는 4년 만에 그를 내보내고 그의 ‘상사’를 다시 회사로 복귀시키는 결정을 내린 것이다. 즉 당시 P&G에는 현 CEO를 승계할만한 후보자가 내부에 없었다는 이야기가 된다. 체계적인 준비를 통해 완성도 높고 정교한 경영 승계를 해왔던 P&G였기에 이 사태는 재계의 많은 사람들에게 놀라운 일로 받아들여졌다. /게티이미지뱅크 석세서 프로그램은 기업의 미래를 이끌어갈 인재를 육성하고, 고위 경영진의 자리를 승계할 때 발생할 수 있는 혼란을 최소화하기 위한 장치이다. 바람직한 후계자 선발은 개발과 육성, 평가를 통해 진행하며 기업의 특성과 상황을 고려하여 적절한 프로그램을 개발하고 운영해야 한다. 글로벌 빅테크 기업들은 다양한 프로그램을 통해 직원들의 기술과 전략 개발을 촉진하고 경영에 대한 관심을 이끌어 내는데, Google Next, Apple University, Amazon Leadership Program, Microsoft Ignite 등이 있다. 이러한 이벤트를 통해 새로운 아이디어가 발굴되고, 구성원들은 창의적인 사고와 문제 해결 능력 등을 습득해 성장할 수 있다. 석세서 프로그램에서 필요한 경우 평가와 검증을 통해 내부 후보군을 만들어 두기도 한다. 주요 보직에 언제나 2명 이상의 후보자를 내정해 두고, 누가 불시에 나가도 대체할 수 있도록 하는 것이다. 이미 근무하고 있는 직원들 중에서 선발 절차를 거치기 때문에 본 업무에 방해가 되지 않는 선에서 대상 후보들 간의 경쟁과 협력을 유도해야 한다. 후보 선발 프로세스가 지나치게 부각되면 경쟁이 과열되고, 조직의 안정성을 위해 시행하는 제도가 오히려 내부 협력을 저해하고 사일로 효과를 극대화시켜 업무 효율성을 떨어뜨릴 수 있다. 평가에서 우수한 성적을 받기 위해 자신의 역량 향상에만 몰두하여 현업의 문제를 좌시하여 갈등이 발생할 수 있으며, 심한 경우 경쟁에서 탈락한 리더가 휘하 팀원들을 이끌고 단체 이탈하기도 한다. 이를 방지하기 위해 인사부서에서는 사전에 정교한 계획을 마련해야 한다. 주요 포지션마다 상시 대체 인력을 염두에 두고 적절한 검증도구를 활용하여 후보군을 확보하되, 이러한 과정이 불필요하게 유출되거나 오히려 경쟁을 자극하는 도구로 쓰이지 않도록 해야한다. 조용하지만 확실한 ‘플랜B’로서 미리 준비해 놓는다면 조직 안정성을 높이고 리더십 공백에 따른 비효율을 최소화할 수 있다. 위기에 대응할 수 있는 역량과 경험을 평가하기 위해서는 리더십과 성과를 검토하고, 인터뷰와 검증도구를 통해 가능성을 확인해야 한다. 또한 밀접하게 근무했던 동료들의 평가를 참고할 수도 있다. 그리고 평소 나타나는 윤리적 행동과 태도를 확인하고, 회사의 전략적 방향성에 대한 이해와 공감이 있는지 판단해야 한다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 ※ 본 기사에 게재된 내용은 (주)사람인의 공식 견해가 아닙니다. 기사 내용을 인용할 경우에는 출처를 명시해 주시기 바랍니다.
2024-05-15
-
-
-
-
-
대이직시대의 원인과 인재유지 전략 [더플랩]
대이직시대가 오게 된 배경은 산업, 기술, 사회적 변화 등 다양한 요인에서 기인한다. 가장 주요한 원인으로는 디지털 기술과 인터넷, 모바일 등 정보통신의 발전으로 인해 업무가 급격하게 변화하고 있는 점이다. 새로운 기술과 도구를 습득하고 적용하는 능력이 강조되면서, 대부분의 직무에서 기술적 요구가 높아지고 있다.
글로벌 경제의 통합과 경쟁의 증가로 인해 기업들은 더 효율적이고 유연한 조직을 유지하기 위해 노동 시장을 넓히는 중이다. 따라서 구직자들은 전 세계 다양한 기업에서 경험을 쌓게 하고, 경쟁력을 키울 수 있는 기회를 갖게 된다. 그 결과 개인의 시야가 넓어지면서 일자리의 다양성과 유연성도 중요한 요소로 떠오르고 있다. 기술의 진보와 급변하는 비즈니스 환경에서, 개인들은 자신의 전문성을 높이고 다양한 분야에서 경험을 쌓아야 하는 필요성 때문에 여러 기업을 경험해보고 새로운 기술 및 지식을 습득하려는 동기가 높아지고 있다. 불확실한 시장에서 개인의 커리어 성장에 긍정적일 것이라는 기대로 이전보다 이직에 대한 거부감이 대폭 감소한 것이다.
변해가고 있는 라이프스타일 또한 무시할 수 없는 요인이다. 직업적 가치관의 변화로 인해 개인들은 더 많은 유연성을 추구하며, 일과 개인 생활의 균형을 중시하는 경향이 있다. 이로 인해 다양한 경험을 쌓기 위해 여러 회사를 이동하는 것이 더욱 일반적으로 인식되고 있다. 또한 기업들은 여러 다양한 업무에 대해 프리랜서와 계약직을 활용하는 경향이 이전보다 높아지고 있다. 이러한 환경에서 많은 수의 사람들은 굳이 정규직 직장에 연연하지 않으며, 단기적인 프로젝트나 임시 업무를 수행하면서 자신의 경력을 다양화하고자 한다.
대이직시대, 즉 직장을 자주 바꾸는 시대가 도래했지만 여전히 기업들은 중요 리더십과 핵심인재의 유지(리텐션)에 많은 비용을 투자하고 있다. 직원이 자주 교체되면 채용 및 교육 비용이 추가 발생하며, 이는 기업에 무시하지 못할 부담을 가져온다. 이러한 직접적인 비용 외에도 직원이 회사를 이탈할 때 그들이 가진 지식과 경험, 전문성이 손실될 수 있다. 지속적인 인력 이탈은ㆍㆍㆍ
이어지는 내용이 궁금하시다면 다음 링크를 클릭하고
[더플랩 인사이트]에서 확인해 주세요.
/게티이미지뱅크
2024-02-01
-
2024년 인사담당자들이 가져야 할 HERO [더플랩]
인재 유치 경쟁은 날로 심화되고 구성원들의 요구사항은 다변화하고 있다. 생성형 AI의 본격적인 개발 및 응용, 인구 구조 변화와 세대 갈등 등으로 조직의 중장기적 인력 구성 또한 심각하게 고민해야 하는 상황이 되었다. 글로벌 경제 환경은 여전히 불확실성 속에 있으며, 여러 기관에서 발표한 것처럼 올해 한국 경제는 2% 초반의 낮은 경제 성장을 보일 것으로 전망되고 있다. 팬데믹이 한창이던 2021년 말, 급격하게 바뀐 업무 방식에 모든 기업들이 해결책을 찾느라 분주할 때에도 CJ그룹의 이재현 회장은 “가장 시급하고 절실한 것은 최고의 인재와 혁신적 조직문화”라고 말한 바 있다. 이처럼 인재와 조직문화를 총괄 관리하는 인사담당자의 기업 내 역할과 책임은 갈수록 무거워지고 있는 것이다.
격무와 위기 속에서 올 한 해 인사담당자들에게 꼭 필요한 것은 ‘긍정심리자본(Positive PsyCap)’이 아닐까 한다. 긍정심리자본이란 심리학의 한 분야인 조직행동연구에서 주창되는 개념이다. 심리학계는 2000년대 초부터 인간은 수동적이고 회피적이라고 가정하던 심리 분석의 틀에서 벗어나 인간의 강점과 긍정적 사고, 능동적인 추구 등에 주목했다. 조직행동 분야의 연구 또한 이러한 긍정적 심리학의 영향을 받았으며, 2010년대 미국 네브래스카 경영대 석좌교수인 프레드 루선스(Fred Luthans)와 그의 동료들에 의해 '긍정조직행동(Positive Organizational Behavior, POB)'이라는 이름으로 이론화 되었다.
/게티이미지뱅크
긍정조직행동의 하위 요소에는 희망(Hope), 자기효능감(self-Efficacy), 회복력(Resiliency), 낙관주의(Optimism)가 있다. 네 가지 요소를 합쳐 두문자어로 ‘HERO’라고 칭하는데, 이것을 무형의 자본(Capital)으로 인식하여 ‘긍정심리자본’이라고 부른다. 루선스 교수 등의 연구결과, 긍정심리자본은 개인 차원에서 목표달성을 위한 동기유발, 조직 차원에서는 조직문화 및 성과와 상당한 관련이 있음이 밝혀졌다.
ㆍ희망 (Hope): 미래에 대한 긍정적인 기대와 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 노력을 기울이는 능력
ㆍ자기효능감 (self-Efficacy): 자신의 능력을 긍정적으로 평가하고, 어려운 과제에 대한 자신감을 가지는 능력
ㆍ회복력 (Resilience): 어려운 상황이나 실패에 대한 회복 능력으로, 어려움을 극복하고 다시 일어날 수 있는 내적인 힘
ㆍ낙관주의 (Optimism): 부정적인 상황이나 실패에도 긍정적인 면을 찾아내는 능력이며 어려운 상황에 대처할 수 있는 역량
학자들은 위 네 가지 요소들이 각자 상호작용을 일으켜 고르게 발전하며, 조직 내 개인 간 긍정적인 전염효과를 나타내기도 한다고 말한다. 회복력이 강한 사람은 실패를 경험해도 쉽게 다시 일어날 수 있고, 이는 자기효능감을 끌어올리는 데 도움이 된다. 이런 경험이 반복되면 자신을 둘러싼 제반 여건이 쉽지 않더라도 목표를 달성할 수 있다는 낙관주의를 강화할 수 있다는 것이다. 이어지는 내용이 궁금하시다면? 다음 링크를 클릭하고 [더플랩 인사이트]에서 확인해 주세요.
2024-01-15
-
복잡해지는 기업 내 인력 구성과 휴먼 리스크 관리 - MetLife의 사례 [더플랩]
기술의 발전과 인구통계학적 변화로 인해 기업 내 인력 구성에 변화가 커지고 있다. 디지털 기술의 발전은 여러 직무에서 사람의 역할이 무엇인지에 대해 다시 고민하게 만들었다. AI와 기계, 로봇과 같은 최신 기술을 활용하여 업무를 무인 자동화하는 기업이 많아지기 시작했다. 또한 급속한 인구 고령화로 인해 내부 인력의 연령대가 전반적으로 높아지고 있으며, 여성의 경제 참여율이 높아지면서 여성 인력이 증가하고 있다. 또한 글로벌화의 진행으로 인한 해외 인력의 활용도 많아지고 있다. 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 정규 고용을 쉽게 변화시키기 어려운 공기업이나 지배구조가 복잡한 외국계 기업의 경우, 비정규직이나 협력업체 인원이 자체 정규직 인원을 넘어서는 경우도 많아지고 있다.
전 세계가 점점 더 상호 연결되고 정보 통신 기술이 더욱 활성화됨에 따라 인사부서에서 관리해야 할 영역도 커지고 있다. 고용된 직원(Employee) 뿐만 아니라 우리 회사의 비즈니스에 관여하는 모든 인력(Workforce)으로 관리의 대상이 넓어지고 있는 것이다. 2021년 MIT Sloan Management Review는 특별 보고서를 통해 날로 복잡해져가는 기업 내 인구 구성에 대해 ‘Workforce Ecosystems(인력 생태계)’라는 개념을 제시한 바 있다. 연구자들은 이를 ‘기업의 가치를 창출하는 정규직원들과 장ㆍ단기 계약직, 프리랜서, 협력업체, 전문 용역 등 광범위하고 다양한 업종과 업태 그리고 직군들의 집합체’라고 정의하고 있다. 본 보고서에 따르면 자체 설문에 응한 글로벌 기업 임원들의 87%가 회사의 구성원 개념에 ‘직원이 아닌 외부 인력을 포함하고 있다’고 답변했다고 한다.
이처럼 다양한 사내 구성원들을 인정하고 더욱 효율적인 업무 형태를 가능하게 하는 프로젝트 중심의 인사관리로 패러다임을 전환할 때 휴먼 리스크 관리는 더욱 중요해진다. 기업의 규모가 클수록 인력 생태계는 더욱 크고 다양해진다. 조직 내에는 서로 다른 목표를 가진 구성원들로 인해 발생할 수 있는 다양한 리스크가 상존하고 있다. 특히 지금과 같이 금융시장의 변동이 크고 장기적 저성장이 예측되어 언제든 기업의 재무 상황이 악화할 수 있는 위기 상황에서는 사소한 리스크 하나가 조직 전체를 위험에 빠뜨릴 수 있다. 외부 인력이 업무를 수행하는 과정에서 실수를 하거나, 불법적인 행위를 할 경우 기업이나 조직의 이미지와 신뢰도가 하락할 수 있지만, 이를 미연에 방지할 수 있는 강력한 제한 조치나 유인책을 마련하기는 쉽지 않다.
/게티이미지뱅크
1868년 미국에서 설립된 글로벌 보험회사인 메트라이프(MetLife)는 금융 전문가 및 IT 개발자들을 포함하여 수 많은 외주인력과 파트너 관계를 맺고 있다. 메트라이프는 경제적 위험을 보장하는 보험상품을 서비스하고 있지만, 사회적 위험에도 관심을 갖고 가족과 미래를 보호하며 개인들이 잠재력을 최대한 실현할 수 있도록 한다는 미션을 가지고 있다. 이러한 경영 철학을 바탕으로 리스크 관리 프레임워크를 구축하여 지속적으로 발전시키고 있으며, 회사의 비즈니스와 관련한 재무적, 인적 리스크를 예방할 수 있도록 하고 있다. 메트라이프가 지속가능성 보고서(2022 Sustainability Report)에서 소개한 리스크 관리 프레임워크는 사내 모든 인력이 조직적으로 위험 인지와 관리를 처리하는 ‘3단계 방어선’ 모델로 운영되고 있다.
이어지는 내용이 궁금하시다면? 다음 링크를 클릭하고 [더플랩 인사이트]에서 확인해 주세요.
2023-12-18
가족같이 일할 분 찾습니다 - Salesforce (2)2024-03-04
‘드림팀’을 이끄는 리더가 되고 싶다면? ‘이것’부터 사세요2024-02-26
글로벌 컨설팅 기업들의 Corporate Alumni Program2024-02-23
우리 회사 인재유지 전략, 이대로 괜찮은가 [더플랩]2024-02-05
