HR매거진 채용동향

2019년 연초에 예측했던 경제 성장율이 미국과 중국 간 무역전쟁, 수입 원자재 원가상승, 노동시장에 대한 정부정책

의 변화 등과 함께 둔화되고 있고, 최근 금융환경의 상황도 한국 내에서 사업을 영위하는 기업에게 긍정적이지만은 않다.

한국 경제 성장성의 하락 기조에서 생존과 지속성장을 위해 많은 기업이 필수적으로 다음과 같은 6가지 경영전략 아젠다를 추진하는 것으로 확인되고 있다.

1) 글로벌 사업의 가속화 글로벌 사업모델과 운영방식 재검토, 글로벌 표준과 로컬에 대한 최적화
2) 지주회사와 계열사 간의 시너지 강화, 선택과 집중 그리고 시너지 제고를 위한 거버넌스 혁신 필요
3) 고객중심의 신 사업모델 구축과 운영을 위한 디지털 트랜스포메이션
4) 오픈 이노베이션, 조인트 벤처, 사모펀드의 Buyout과 M&A 등 해체, 통합을 통한 사업가치-역량 제고
5) 신사업 모델 실험 가속화
6) 기존 사업의 운영효율성 극대화를 면밀히 준비

언급된 6가지 경영전략 아젠다를 성공적으로 추진하려면 자금, 기술, 정보, 인재, 특허, 공급망 관리, 파트너십 등 여러 요인을 균형적으로 잘 갖추고 있어야 할 것이다. 그러나 극심한 경쟁과 예측 불가능한 환경, 4차 산업혁명의 파도로 설명되는 현 경영 상황에서, 미래 기업은 분석과 예측에 기반한 전략뿐만 아니라, 그 무엇보다도 창의적이고, 자기 혁신적인 사람 중심의 과감한 조직운영을 통해 불확실성을 극복하고, 생존하는 조직으로 남을 것이라 주장하는 기업가 및 전문가 의견이 점점 힘을 얻고 있다.

사람 중심의 혁신적 조직운영을 위해 HR이 주목해야 할 점

그렇다면 사람 중심의 혁신적 조직운영을 통해 시급한 경영전략 아젠다를 달성하기 위해서는 HR 관점에서 주목해야 할 부분은 무엇이 있을까.

조직구조-운영, HR제도, 리더-인재관리 강화 글로벌 사업가속화와 관련해서는, 현지 고객(B2B-B2C) 중심으로 조직과 인적역량을 극대화할 수 있도록, 조직구조-운영과 HR제도 그리고 리더-인재관리를 업그레이드해야 한다. 본사와 현지와의 명확한 소통능력, 관리 방식 재정립 그리고 능력-다양성을 담보한 현지 인력운영 등이 열쇠가 될 것이다.

계열사 간의 인력교류, 핵심인재관리 및 과감한 외부채용 실시 지주사와 계열사 간의 시너지 강화와 관련해서, 우선 거버넌스 구조와 운영 책임과 권한의 명확화 그리고 특히 CEO, CFO, CHRO, CDO 및 CIO 등 지주사 (그룹) 관점에서 조율과 집중-강화해야 할, 비즈니스, 통합 재무, 그룹 리더-핵심인재 그리고 미래를 대비한 디지털화-혁신-신규 사업 영역을 주도할 그룹차원의 C-Level 임원 확보와 계열사 간의 시너지 영역 강화 그리고 계열사 주도의 사업모델-운영 혁신 주도가 지속적으로 이루어 질 수 있도록, 계열사 간의 인력교류, 핵심인재관리 및 과감한 외부채용 등이 활발해질 전망이다.

HR 제도-인재관리 방식 혁신 고객중심의 신 사업모델 구축과 운영을 위한 디지털 혁신과 관련해서, 모호하게 추진하기 보다는 CEO와 임원 그리고 모든 조직구성원에게 "디지털 혁신은 단순히 디지털 기술을 도입하는 것이 아니고, 디지털 기술로 미래 사업 모델을 구축할 수 있도록 구조화하고 애자일하게 운영할 수 있도록, 업무환경을 조성하고, 우수한 인재를 유인하고, 육성하고 수평적으로 참여시키는 과감한 변화가 있어야 한다"는 점을 명확히 공유하고, 회사와 구성원이 함께, 일하는 방식이 혁신적으로 바뀌도록 HR 제도-인재관리 방식도 혁신적으로 변화해야 한다.

통합 HR전략 및 통합 조직문화 구축 생존과 성장을 위해 외부와 열린 협력을 강화함과 동시에, 필요에 따라서 상호 상승, 보완가치가 있는 기업과 JV 또는 M&A를 추구하는 기업이 많을 것으로 예측된다. 그러므로 통합 HR전략 및 통합 조직문화 구축에 대한 준비가 더욱 필요할 것이다.

부족한 전략적 인적역량 확보-수평적 일하기로 변화 신 사업모델 실험 가속화라 함은 기존사업의 가치사슬의 전후방 확장이나 완전 새로운 사업모델 구현이라는 두 가지가 있을 수 있다. 두 가지를 추진하는 이유는 고객에게 새로운 밸류 프라이싱_{Value Pricing}이 가능한 솔루션 제공이라는 목적을 달성해, 시장에서 차별적인 게임을 하기 위함이다. 이것이 가능하기 위해서는 현재 부족한 전략적 인적역량을 확보하고, 수평적이고 자율적으로 일하는 업무 운영방식으로 변화돼야 할 것이다. 즉, 조직 내 공유된 혁신적 목적과 이와 연관된 연속적 성과를 달성하도록 조직구조를 개편하고, 전문 요구역량을 정의해야 한다. 또한, 직급을 단순화하며, 과감한 외부인재 채용을 도입하고, 애자일 소규모 팀을 운영하면서, 업무경험기반의 역량이 개발되도록 육성형 성과관리 제도를 정착하고, 동기부여가 될 수 있도록 승진과 보상이 운영되는 방안을 강화해야 한다.

기존 사업의 인력효율성 고민 기존 사업의 운영효율성과 관련된 HR과제는 다소 오래된 주제이나 필수적인 것으로써 전략적 인력계획수립과 사업 실행측면에서 5가지 차원의 종합적 고민을 해야 한다. 즉, 적정인력 수, 적정 인력구조, 적정인력 스킬(역량), 적정 사업장 배치 그리고 이로 인해 최종 발생하는 적정 총액 인건비_{Human Capital ROI}가 바로 그것이다.

혁신적 리더십-HR 애널리틱스-변화관리 앞에서 언급한 6가지 경영환경-이슈에 따른 HR 점검 방향을 생각할 때, 추가적으로 꼭 생각해야 하는 것은 ▲미래관점의 혁신적 리더십 ▲HR 애널리틱스를 활용한 HR 의사결정 ▲HR 조직의 변화관리 기능 관점에서의 적극적 역할변화에 대한 부분이다. 이 중에서 특히, 리더는 구성원에게는 그 존재 자체가 직원이 업무수행 시 상당한 영향을 미치는 중요한 업무조건일 수 있기 때문에, 이제는 리더가 보유한 리더십이 혁신적으로 먼저 바뀌어야 할 때이다. 콘페리는 최근 자기 혁신적인 리더십_{Self Disruptive Leadership} 모델을 발표했는데, 자기 혁신적인 리더란 'ADAPT'로 표현되는 5가지 기준을 충족하는 리더십 모델이다.

A: Anticipate (빠른 판단력과 기회를 포착하는 능력으로 미래를 예측하는 리더)
D: Drive (개인과 팀에 동기와 에너지를 부여할 수 있는 리더)
A: Accelerate (빠른 실행력과 실험정신을 통해 혁신을 이루어내는 리더)
P: Partner (성과를 창출하기 위해 유관한 요소를 유연하게 활용할 수 있는 리더)
T: Trust (개인 및 조직과의 관계 속에서 상호 성장을 지원하고 신뢰를 주는 리더)

그러나 안타깝게도 현재 글로벌 시장에서 자기 혁신적인 리더의 비율은 15%에 불과하며 67%에 달하는 글로벌 투자자는 과거와 현재에 지배적인 리더의 유형이 미래의 혁신, 디지털화, 변화를 추구하기에 유효하지 않다는 시각을 갖고 있다. 새로운 혁신 리더십 모델에 기반한 미래 리더의 확충이 그 어느 때보다 시급함을 알 수 있는 상황이다.

결론적으로 미래 성공을 담보하는 기업의 조직문화 속성을 다음과 같은 5가지 핵심역량으로 정의함으로 본 기사를 마무리하려 한다. 그 5가지 핵심역량은 (1)규율과 집중하되 (2)권한위임-연계 되고 (3)상호 연결성을 가지며 (4)외부개방성-내부투명성을 허용하면서 (5)민첩성을 보유해, 지속적으로 고객가치에 초점을 맞추어 가는 조직의 역량이다. 즉, 미래의 조직은 고객과의 다양한 경험기반으로 축적된 개인의 전문성과 수평적 조직운영 내의 연결가치를 통해, 고객중심으로 한 발 더 빠르게 더 나은 서비스와 상품으로 고객에게 다가가야 한다는 평범한 진리를 추구하는 장수기업의 모습이며, 그것은 미래로 진화하는 조직문화의 이미지로 볼 수 있을 것 같다.

정현석 콘페리 코리아 대표이사

본 기사는 HR Insight 2019.7월호의 내용입니다.

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