HR매거진 채용동향

핵심 인재 선발 기준과 프로세스

홍석환의 HR전략 컨설팅 대표 

세상이 변했다. 기업 입장에서는 이제 근면성실을 기반으로 한 다수의 충성스런 보통사람만으로는 글로벌 경쟁에서 이기고 지속 성장을 할 수가 없다. 새로운 사업기회를 만들어 성과를 창출하는 고도의 창의성, 전문성과 열정을 갖춘 핵심인재가 이들 충성스런 보통사람을 이끌어야만 하는 세상이다. 모든 직원의 상향평준화 전략은 글로벌 경쟁 상황에서는 통하지 않는다. 인재에 있어서도 선택과 집중의 경영논리에 따라 우수한 인재를 전략적으로 선발하고 유지 관리하여 차별화된 성과를 창출해야만 한다.

제도 도입이 신중해야 하는 이유

회사가 핵심인재 제도를 도입하는 이유는 다양하다. 대부분은 사안의 중요성을 판단한 CEO의 지시사항이라는 것이고 HR부서에서 조직 및 인력 경쟁력 차원의 핵심인재 제도 도입을 선 검토하여 추진하는 회사는 적다. 충분한 검토 없이 CEO의 지시나 남이 하니까 따라하는 유행식의 핵심인재 제도를 도입하다 보면, 제도의 중요성은 사라지고 조직 내에서 새로운 갈등을 야기하게 된다.

인사 제도는 그 파급효과가 크기 때문에 제도가 실패하면 그 피해도 크지만, 무엇보다 다음 제도를 실행하기가 무척 어려워진다. 따라서 핵심인재 제도는 얻고자 하는 바가 분명하고 회사와 구성원이 수용할 수 있을 만큼의 성숙도가 구축되어 있을 때, 신중하게 추진해야 한다. 또한, 도입하더라도 일련의 프로세스를 갖고 체계적이고 장기적인 계획으로 추진해야 한다. 통상 핵심인재에 대한 정의, 명확한 기준에 의한 선발, 선발 인원에 대한 유지관리(금전적/비금전적 관리), 성과측정 및 Out 기준, 비핵심인재에 대한 정서관리 등이 제도적으로 마련되어 공유되고, 핵심인재에 대해서는 철저하게 개인적 관리가 이뤄져야 한다.

핵심인재에 대한 정의

회사마다 핵심인재를 정의하는 기준이 다르다. 핵심인재의 정의는 크게 포지션을 중심으로 후계자를 지정하여 이끌어 가는 방식과 직급이나 직책대상자 중 풀을 구축하여 이들을 유지-관리하는 방식이 있다. 예를 들어, 자사의 핵심인재는 경영자와 회사가 정한 핵심직무의 마스터로 국한한다고 했다면, 경영자와 정의된 핵심직무의 마스터를 선정하고 관리하면 된다. S그룹은 S, A, H급 인력을 핵심인재라고 한다. G그룹은 사업별 핵심직무에 종사하는 최고의 전문가를 핵심인재라고 한다. L그룹은 주요 포스트의 장과 후계자를 핵심인재라고 한다. 이렇듯 핵심인재를 어떻게 정의하느냐에 따라 선발의 프로세스가 다를 수밖에 없다.

핵심인재의 선정에서 한 가지 유념할 점은 시점이다. 핵심인재는 현재의 시점에서 현 사업의 핵심인재를 정의하고 선발하는 것도 필요하지만, 본부단위로 하되, 10년 후의 바람직한 모습 - 사업구조의 변화 - 필요한 핵심역량 - 당시 필요인력과 현 인력과의 비교 - 영입할 것인가 육성할 것인가의 순으로 정의와 선발이 이뤄짐이 보다 바람직하다.

핵심인재 선발의 기준과 선발

핵심인재의 정의가 됐으면, 전사 차원의 선발기준 공유 및 공정한 선발이 이뤄져야 한다. 선발 기준은 내부 인력이냐, 외부 인력이냐에 따라 다르다. 통상, 내부인력은 해당 포지션과 직무를 중심으로 최근 3~5개년 인사평가, 주변의 평판, 직무에서의 전문성, 외부 네트워킹 등을 고려하여 본부장이 추천한다.

외부 인재의 선발기준과 선발은 보다 엄격해야 한다. 각 본부장은 최소한 10년의 사업을 바라보고, 현 인력으로 도저히 할 수 없거나, 핵심인재를 선발하면 조기에 달성할 수 있는 직무가 무엇인가를 엄격하게 판단하여 선발해야 한다. 선발의 기준은 기존 인력의 조건을 뛰어 넘어야 한다. 선발 시에도 현업 조직장을 채용단계에 포함시켜 철저하게 역량과 품성을 점검해야 한다. 외부 핵심인재의 선발 시에 회사가 갑의 입장에서 강압적, 불투명한 계약 조건, 계약 불이행 등으로 핵심인재를 잃거나 회사 이미지에 부정적 영향을 주면 곤란하다. 핵심인재의 폭이 좁게 때문에 그들에 의한 입소문을 경계해야 한다.

내부 팀장 중에서 향후 경영자가 되어 고성과를 창출할 수 있다고 판단되는 핵심인재를 뽑는 기준은 크게 3기준으로 살펴볼 수 있다. 첫째, 인사고과이다. 인사고과는 통상 팀장으로 재직하고 있는 3년의 성과와 역량평가를 기준으로 한다. 대부분 회사는 3개년 평균 A이상으로 전체 대상자 중 20% 안에 드는 사람이다. 둘째, 경영능력이다. 보유하고 있는 지식, 경험, 자격, 경력개발경로 등을 살펴 어느 정도의 전문성과 역량이 있는가를 살핀다. 셋째, 회사별 기준이다. A그룹의 경우, 리더십 평가 결과, 후계자 대상 여부, 직무 경력, 예비경영자 과정 이수 수준, 어학 능력, Reference Data, CEO 개별 면담, 도전과제 부여 및 발표 등을 통해 전체 팀장 중에 약 5% 수준을 엄선한다. 외부 팀장의 경우에는 R&D 등 특정 직무에 국한하여 그 직무를 수행하는 데 필요한 직무 전문성의 비중이 크게 차지하고, 조직과 구성원 관리를 할 수 있는가에 대한 심층 면담과 이전 직장에서의 근무에 대한 Reference check가 이뤄져야 한다.

내부 임원 중에서 뽑는 핵심인재는 미래 CEO가 될 수 있는 CEO후계자와 본부장 후계자로 구분된다. 대부분의 회사에서는 CEO후계자는 사업부를 총괄하고 있는 본부장 수준에서 결정되는데, 회사 규모에 따라 다르지만 대기업의 경우 3~5명 수준으로 결정하여 유지-관리한다. 선발의 기준은 성장 기여도, 경영능력, CEO의 판단으로 이뤄진다. 성장 기여도는 지금까지 어떤 성과를 창출했고, 현재 어떤 성과를 창출하고 있는가의 측면과 성장 가능성(연령, 본부장 체류 기간 등)을 고려한다. 경영능력으로는 중요 직무의 경험, 보유 역량, 외부 전문가에 의한 리더십 평가, 전략 사업의 추진, 외부 네트워크 구축과 활용 등을 고려한다. HR부서가 분석한 개개인의 Reference Data를 기준으로 CEO의 판단한다. 대부분 그룹 차원에서 전 그룹사 대상자를 관리한다.

본부장 후계자는 상무~부사장급에서 선발이 되며, 본부장 직책에 2명 수준의 후계자가 선발된다. 이들을 선발하는 기준은 2~3년 정도의 인사고과, 내부 리더십 평가, 본부장의 추천과 HR부서의 Reference check 등으로 이뤄지며, 이들에 대해서는 전략적 직무 수행, 도전과제 등의 유지관리가 별도로 추진된다.