HR매거진

요즘 리더십의 중요한 이슈 중 하나는 마이크로 매니저에 대한 이야기다.  4차 산업혁명 시대, AI 시대, 주 52시간 근무제 등의 이슈를 맞이하며 수평적 조직문화와 혁신조직에 대한 니즈가 늘어가고 있다. 이런 사회적 요구 속에서 조직원들은 자신의 팀장이 마이크로 매니저라서 변화와 혁신을 시도할 수 없다고 이야기 한다. 넷플릭스의 조직문화 문서에는 "똑똑한 사람이 멍청한 짓을 하거든 그 사람을 비난하기 전에 당신이 충분한 맥락을 제공했는지 생각해보라"라는 말이 있다.

실리콘밸리의 혁신적인 조직들은 똑똑한 직원을 무능력하게 만드는 마이크로 매니저 근절에 큰 노력을 쏟고 있다고 한다. 우리도 빠르게 변하고 혁신이 요구되는 시대에 조직을 올바르게 이끌어가려면 마이크로 매니저의 근절은 필수이다. 이를 해결하기 위해 '아직도 마이크로 매니저가 나타나는 이유는 무엇인지' '어떻게 하면 마이크로 매니저에서 벗어날 수 있는지' 알아보고자 한다.

마이크로 매니저는 어떤 사람인가?
마이크로 매니저_{Micro Manager}란, 팀원들이 해야 할 일을 사사건건 간섭하는 매니저다. 과업의 분명한 목표와 방향을 제시하기보다 팀원이 하는 일을 빽빽하게 모니터링하고 체크한다. 그래서 결국 팀원의 자율성을 빼앗고 자신보다 무능한 팀원의 모습을 끄집어내는 리더이다. 이런 리더가 있는 조직은 생산성이 저하되고 경직되며 변화에 뒤처져 비즈니스 기회를 놓치게 만든다. 그런데 재미있는 사실은 마이크로 매니저는 자신이 마이크로 매니저라는 것을 잘 모른다는 것이다. 단지 자신은 좀 더 일을 꼼꼼하고 디테일하게 잘 챙기는 실무형 리더라고 생각한다.

하지만 마이크로 매니저와 실무형 리더는 중요한 차이점이 있다. 실무형 리더는 어떻게 하면 일이 되는지를 고민하고 자신이 해야 할 역할을 찾는다. 그에 반해 마이크로 매니저는 자신이 해야 할 일보다는 팀원이 무엇을 하고 있는지 감시하고 판단한다. 그리고 방향이 아닌 방법까지 알려주고 자신의 시야 안에서 통제한다. 일의 의미와 목적보다는 어떻게_HOW 해야 하는지에 집착하고 있다면 마이크로 매니저이다.

마이크로 매니저가 조직에 끼치는 가장 위험한 영향들을 살펴보자. 첫 번째, 조직원들이 수동적으로 일하게 만든다. 조직원들에게 주인의식을 가져야 한다고 아무리 강조해도 마이크로 매니저와 함께 일하면 주도권을 가지고 일할 수 없다. 주도적으로 일정을 계획하고 준비해도 마이크로 매니저가 자신의 스케줄과 타이밍으로 세부사항을 점검하고 관리하면 조직원은 자신의 계획을 포기하고 주도권도 포기한다. 두 번째, 책임감을 상실한다. 마이크로 매니저 밑에서 일하고 있는 조직원들을 인터뷰하면 자주 느낄 수 있는 감정은 '내가 결정한 것이 없으니 그 어떤 것도 내 책임이 아니다'라는 것이다. 심지어 한 사업부의 대표이사도 그럴 수 있다. 회사의 오너가 사업의 방향과 방법 모두에 깊이 간섭할 때, 사업부의 대표이사도 자신의 결정에 대해 아무런 책임이 없다고 항변하는 경우가 있다. 자신의 결정에 수많은 직원과 비즈니스의 성패가 달려있음에도 마이크로 매니저와 함께 일하면 지위가 올라가도 책임감을 상실하게 되는 것이다.

왜 마이크로 매니저가 탄생하는가?
마이크로 매니저의 악영향은 대부분의 리더들도 알고 있다. 마이크로 매니저가 안 좋은 것을 모르는 것이 아니라, 본질적으로 마이크로 매니저가 만들어지는 이유를 모르기 때문에 자신도 모르게 마이크로 매니저가 되어있는 것이다. 마이크로 매니저가 탄생하는 이유와 마이크로 매니징 하게 만드는 이들만의 굳은 신념은 무엇일까?

유형 1 역량 의심형 마이크로 매니저
이유 팀원이 역량이 너무 떨어진다. 리더의 도움이 없이는 일이 전혀 진도가 나가지 않는다고 생각하는 리더가 마이크로 매니저로 탄생한다.
신념 그 팀원은 나의 도움 없이 이 문제를 해결할 역량이 없다. 그 팀원의 역량이 개발될 때까지 기다려줄 만한 비즈니스의 상황적 여유가 없다. 그렇기 때문에 나도 바쁘고 힘들지만 내가 도와줘야 한다.

유형 2 몰입 의심형 마이크로 매니저
이유 팀원들이 몰입도가 떨어져서 체크가 꼭 필요하다. 팀원의 업무 과정을 모니터링하고 체크하지 않으면 직원들이 긴장감 없이 일할 것이라고 생각하는 리더가 마이크로 매니저로 탄생한다.
신념 우리 팀원들은 내가 관리하지 않을 때, 몰입하지 않고 딴생각을 자주 한다. 실제로 내가 관리하지 않으면 일의 진척이 더디고, 경험적으로 팀원들은 감시받고 있다고 느껴야 긴장감 있게 일을 한다.

유형 3 성과 압박형 마이크로 매니저
이유 상급자와 조직의 성과압박에 따른 스트레스와 불안감 때문에 결국 팀원들의 일을 직접 체크하고 관여하면서 마이크로 매니저로 탄생한다.
신념 어쩔 수 없다. 조직은 현재 생존의 문제가 있기 때문에 성과를 내기 위해서 내가 직접 문제를 책임지고 해결해야 한다. 직원들은 조직의 생존에 크게 관심이 없어 성과에 책임을 지고 있는 내가 더 주도적으로 이 과업을 해내야 한다.

마이크로 매니저 벗어나기
나는 어떤 유형의 마이크로 매니저가 될 유혹에 처해 있는가? 내가 마이크로 매니저가 된다면 어떤 이유와 신념을 가지고 있기 때문인가? 중요한 것은 이러한 어쩔 수 없는 이유와 신념을 전환하고 벗어날 수 있는 방법을 찾는 것이다. 마이크로 매니저의 잘못된 신념을 흔들 수 있는 패러다임 전환과 몇 가지 변화 행동을 살펴보자.

유형 1 역량 의심형 마이크로 매니저
패러다임 전환 '내가 도우면 해결되는 문제가 맞는가?' 내가 도와야 문제를 해결할 수 있다면 차라리 리더가 그 일을 책임지는 것이 낫다. 책임을 지지 않으면서 조언이 아닌 문제해결 방법을 자신이 알고 있다고 생각하면 팀원은 탁월한 결과물도 성장도 이룰 수 없다. 무엇보다 장기적으로 팀원이 그 문제를 해결할 수 있는 역량을 빨리 키우지 않으면, 결국 조직에는 막대한 문제가 생길 수 있다. 리더가 모든 일을 계속해서 대신해줄 수는 없어서 팀원의 역량이 자라지 않으면 조직의 역량도 결국 한계에 부딪히게 될 것이다. 역량이 부족한 팀원을 믿지 못하기 때문에 계속 역량이 자라지 않는 상태로 방치하는 것은 리더의 책무를 다하고 있는 것이 아님을 기억해야 한다.

변화 행동 팀원의 역량을 신뢰 할 수 있는 가장 의미 있는 시도는 팀원의 강점을 찾아보는 것이다. 팀원의 강점이 무엇인지 고민하고, 팀원의 강점에 관해 이야기를 나누는 것이 도움이 된다. 팀원의 강점을 진단하는 도구를 활용해도 좋고, 팀 안에서 구체적인 행동을 칭찬하는 문화를 구축하는 것도 좋다. 다만 갑자기 팀원들의 강점을 관심을 가지고 살펴보라는 것이 막막한 분들이 있을 것이다. 그렇다면 다음 질문을 가지고 팀원과 대화를 시도해보자. '지금까지 가장 만족스럽게 잘한 일은 무엇인가요?' '자신의 강점을 활용해 도전해보고 싶은 일이 있나요?' '팀에서 아직 활용하고 있지 못한 강점은 무엇인가요?' 등의 간단한 질문만으로도 팀원들의 강점에 관심을 가질 수 있고 팀원도 나를 신뢰해주고 있다고 느끼게 만들 수 있다. 그러면 자연스럽게 팀원의 진가를 발견하고 팀원이 진짜 잘할 수 있는 강점역할을 찾아줄 수 있다.

그리고 역량이 부족한 직원에게는 구체적인 방향과 성장과제를 쪼개어서 주어야 한다. 기대하는 바를 명확하게 제시하고 그 수준을 달성하기 위해 무엇이 필요한지 고민하는 것이다. 물론 부족한 역량의 팀원을 모르고 뽑았다면 문제가 심각하지만, 알고 뽑았다면 팀원의 역량을 빠르게 성장시킬 방법을 고민하는 것이 최선이다. 중요한 것은 성장을 돕는 것이 반복적인 모니터링과 성과를 압박하는 것이 아니라는 것이다. 실시간으로 체크하고 두려움을 유도하는 매우 쉬운 방법을 선택해서는 안 된다. '어떻게 하면 적절한 도전과제가 되고, 어떻게 하면 동기 부여되는지?' '또 어떻게 하면 팀원의 몰입 수준이 높아져 스스로 매우 빠르게 성장할 것인지?'를 고민해야 한다.

유형 2 몰입 의심형 마이크로 매니저
패러다임 전환 '내가 감시하면 팀원들이 진정성 있게 몰입할 수 있다고 믿는가?' 사실 비몰입된 팀원들은 리더가 아무리 철저하게 감시해도 몰입하지 않는다. 오히려 의심하고 있거나 감시하고 있다고 느끼면 보이는 곳에서는 일하는 척을 하고 보이지 않는 곳에서는 몰입하지 않는다. 몰입은 누군가의 감시나 리더의 위협, 두려움을 통해서 만들어지는 것이 아니다. 몰입의 상태는 두려움이나 긴장감 있는 정서와 상반된 상태를 의미한다. 누군가 시키지 않아도 기꺼이 하고 싶은 감정, 일에 매우 깊이 빠져들어 시간과 열정을 쏟고 있는 상태이다. 리더가 긴장감을 유도하기 위해 매우 깐깐하게 점검하고 모니터링 한다면 오히려 몰입의 상태가 깨지게 된다. 팀원들에게 긴장감을 줄 수는 있지만, 리더가 원했던 몰입된 상태는 얻을 수 없다.

변화 행동 먼저 이 유형을 벗어날 수 있는 최악의 접근을 이야기하자면, 그냥 믿고 맡기는 시도를 해보는 것이다. 단순히 위임한다고 문제가 해결되지 않는다. 몰입하지 않고 다른 행동을 하고 있지 않을까 의심이 머릿속을 떠나지 않는다. 그리고 나중에 당신이 원하는 결과가 나오지 않으면 '역시 그럴 줄 알았어'라고 생각할 것이다. 그렇게 되면 더 타이트하게 쪼는 마이크로 매니징을 시작할 것이다. 이런 방식으로는 몰입 의심을 제거할 수 없다.

이 유형은 먼저 리더와 팀원 모두 프로세스와 원칙으로 서로의 역할을 제대로 할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 일단, 팀원에게 갑자기 결과물을 요청하거나 확인하려고 하는 것을 주의하자. '그 프로젝트 잘 되고 있나? 좀 볼까?' 이런 대화는 위험하다. 이런 대화가 한두 번 오가면 그 다음부터 팀원은 문제 해결을 위해서가 아니라 당신에게 보고하기 위해 일할 것이다. 그러면 당신이 보지 않는 곳에서는 다시 비몰입하는 태도를 보일 것은 당연한 수순이다. 그렇기 때문에 과업을 지시하고 체크하는 과정을 체계화해야 한다. 이것은 생각보다 간단하다. 일을 줄 때 당신의 의도를 명확하게 전달하고, 중간 결과물을 언제 볼 건지 정하는 것이다. 대신 중간에 갑자기 보여 달라고 하지 않아야 한다. 합의되지 않은 모니터링은 서로에게 위험하다. 다만, 팀원이 진행하는 과정에서 문제가 있으면 중간에 면담을 요청하는 통로를 열어두면 된다.

그리고 리더는 팀원을 비몰입하게 하는 장애물이 무엇인지에 관심을 가져야 한다. 충분하게 인정받지 못한다고 느끼거나 과제의 목표가 무엇인지 모르는 것, 자율성이 부족하거나 일을 해내기 위한 자원이 부족하다고 느끼는 것 등 팀원이 어떻게 하면 그 일을 잘 할 수 있을까를 고민해야 한다. 그래서 "잘하고 있지? 어떻게 되고 있어?"보다는 "내가 지원해줘야 할 것이 있어? 앞으로 어떻게 하면 그 일이 해결될 수 있을까?"라고 물어보는 것이 좋다. 그들 스스로 생각하고 고민하면서 몰입된 상태에 빠져들 수 있도록 리더가 몰입된 환경을 조성해주어야 한다. 리더가 관리할 것은 업무의 디테일이 아니라 그 디테일을 탁월하게 만드는 몰입환경이다.

유형 3 성과 압박형 마이크로 매니저
패러다임 전환 이 유형은 마이크로 매니저가 되는 것이 어쩔 수 없는 상황이라고 항변한다. 비즈니스에 영향을 많이 주는 조직이라면 생존의 문제 때문에 그런 마음이 들 수 있다. 실제로 이런 성과압박이 리더의 머릿속에 들어오면 매우 탁월하고 존경받던 리더도 매우 디테일한 마이크로 매니저로 변한다. 그래서 이 유형이 가장 무섭다. 하지만 상황을 좀 더 냉정하게 자문해보아야 한다. '결과적으로 그렇게 해서 비즈니스의 생존을 해결할 성과가 나고 있는가?' 아마 이 질문에 대부분 긍정적으로 대답하기 어려울 것이다. 단기적으로 만족스러운 결과물이 나왔을지 모르겠지만, 사실 그렇게 만들어진 결과물은 객관적이고 장기적인 관점에서 살펴보면 조직에 긍정적인 효과를 내지 않은 경우가 많다. 무엇보다 생존의 문제가 걸린 비즈니스 환경이라면 리더는 탁월한 의사결정과 전략적 방향을 제시해야 한다.

변화 행동 성과에 대한 부담 때문에 팀원들의 일을 하나하나 직접 챙기고 싶어 하는 리더가 할 수 있는 최선의 시도는 간단하다. 자신의 진짜 일을 고민하는 것이다. 리더 스스로 목표가 무엇인지 분명히 해야 한다. 가능하면 조직에서 리더에게 요구하는 목표를 구체적으로 작성해보라. 그리고 그것을 이루기 위해 스스로 할 수 있는 최선의 대안들을 작성해본다. 그리고 이 목표를 달성하기 위해 팀원들이 어떤 방향성을 가지고 일을 해야 하는지 소통하라. 이런 구체적인 목표를 위해 움직이고 그것을 위해 팀원을 어떻게 적절하게 배치하는 것이 좋을지 판단해보는 것이다. 특히 조직의 방향성을 고민하고, 조직을 이끌기 위해 리더가 학습할 것과 의사결정 할 것에 집중해야 한다. 그러면 리더가 팀원의 일을 하나하나 컨트롤하는 것이 매우 효율적이지 않다는 것을 금방 깨달을 것이다. 만약 그런데도 조직의 상황이 리더가 직접 개입하는 것이 좋다고 판단된다면 그렇게 하는 것도 방법이다.

다만 자신의 능력을 객관적으로 판단해야 한다. 불편하게 들릴 수 있지만, 나는 자신의 능력을 인정하지 않고 A~Z까지 다 할 수 있다고 자신한 리더들을 많이 보았다. 물론 그 중 매우 탁월했던 리더들도 있었지만 대부분 좋지 않은 결과가 있었다. 시간이 흘러갈수록 자신이 결정해야 할 의사결정은 뒤로 미루고 팀원들과 디테일의 함정에서 갇혀 빠져나오지 못했다. 일을 올바르게 하는 것은 팀원들의 몫이다. 올바른 일이 무엇인지를 결정하는 것이 리더의 몫이다. 그것이 생존의 문제 앞에서 리더의 최우선 과제이다. 이것에만 집중하는 것도 결코 쉽지 않다는 것을 기억해야 한다.

우리가 원하는 리더십은 무엇인가?
실제로 나는 A기업에서 근무할 때, 그룹 중앙에서 전략기획 업무를 많이 했었다. 이때 리더들이 직원들을 관리하기 위해 마이크로 매니징 하는 것을 많이 봤다. 그리고 직원들의 업무를 세분화해서 관리하고 점검하는 일을 도운 적도 있었다. 전사적으로 직원들에게 프로젝트 제목을 주고 매주 체크하고 점검했고, 주기적으로 리더들 앞에서 발표하는 자리를 만들었다. 그 자리를 통해 혁신적인 아이디어와 프로젝트 결과물들이 많이 발표됐다. 하지만 결과적으로 회사가 나아진 것은 아무것도 없었다. 오히려 이런 마이크로 매니징 방식은 정직한 직원들을 비겁하게 만들거나 거짓말하는 직원들로 만들었다. 보여주기식의 결과들이 늘어갔고 회사를 진심을 아끼던 사람들은 떠나갔다. 직원이 도전적이고 주도성을 갖기 원했던 시도는 책임감 없고 수동적인 직원들을 양성했고 회사는 큰 위기를 맞이했다.

어떤 팀을 만들기 원하는가? 리더의 눈치를 보고 거짓으로 보고 하는 팀원들을 양성하고 싶다면 마이크로 매니징을 강화하면 된다. 만약 팀원들이 성장을 멈추고 특별히 기대되지는 않는 직원들로 만족하다면 마이크로 매니징을 유지하면 된다. 하지만 팀원들이 주도성이 살아나고 나보다 탁월한 팀원을 길러내는 리더가 되고 싶다면 마이크로 매니징에서 벗어나야 한다. 팀원이 잘 할 수 있는 역할을 찾아주고, 몰입에 방해되는 장애물을 제거하고, 조직의 방향성과 올바른 의사결정에 에너지를 쏟아야 한다. 그런 뒤에야 우리는 혁신과 변혁을 기대할 수 있다.

본 기사는 HR Insight 2020. 02월호의 내용입니다.

HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.

www.hrinsight.co.kr