HR매거진 핵심인재관리

 전명환 (주)이언그룹 HR컨설팅그룹 대표이사

2013년 우리나라는 「고용상 연령 차별금지 및 고령자 고용촉진에 관한 법률」 제19조를 개정해 근로자의 정년을 60세로 정하도록 의무화함으로써 노동시장의 고령화에 대응하기 위한 조치를 취한 바 있다. 그러나 정년 60세를 의무화한 지 불과 7년 만에 OECD 국가 중 가장 고령화 와 인구감소 속도가 빠른 상황이 전개되고 있어 60세 정년 연장만으로 최근 노동시장의 변화를 감당하기에 역부족일 것이라는 우려가 높다. 이미 영국은 정년제도 자체를 폐지한 바 있고, 일본은 고령자고용안정법을 통해 ⅰ) 65세까지 정년연장 ⅱ) 계속고용제 도입 ⅲ) 정년 규정 자체의 폐지 중 어느 하나를 선택하도록 의무화한 바 있으며, 유럽 대부분 국가들은 65세를 정년으로 정하고 있다. 우리 대법원 역시 노동자의 육체가동연한을 65세로 상향조정해야 한다는 전원합의체 판결을 내리는 등 정년연장 또는 고용연장 논의가 다시 수면 위로 급부상하고 있는 상황이다. 이러한 변화는 인구 고령화에 따른 사회적 문제뿐만 아니라 기업 내에서의 인력운영에 관한 다양한 이슈들에 직면하도록 만들고 있다.

이하에서는 우리나라의 고령화 및 기업 고령화의 현황과 문제점을 살펴보고, 기업의 인사관리 관점에서 어떤 준비들을 해야 할 것인지를 검토해 보고자 한다.

우리나라의 고령화 현황
한국은 65세 이상 인구가 전체 인구에서 차지하는 비율이 2000년 7%를 넘어 고령화사회_{Aging Society}에 진입했으며, 2017년 14%를 넘어 이미 고령사회_{Aged Society}에 진입한 상태이다. 통계청은 5년 후인 2025년이면 초고령 사회_{Super-Aged Society}에 진입할 것임을 예고하고 있다. 무엇보다 심각한 것은 고령화의 속도이다.

한국은 일본이나 독일을 비롯한 OECD 국가들이 고령화 사회에서 고령사회로, 고령사회에서 초고령사회로 접어드는데 걸린 시간을 훨씬 앞질러 고령인구가 증가되고 있기 때문이다. 반면 출산율은 급격하게 감소해 지난 2018년에는 합계출산율이 세계 최초로 1 이하로 떨어져 0.97을 기록한 바 있다. 인구의 노령화 지수는 급격하게 상승해 2050년에는 15세 미만의 유년인구 1명이 65세 이상 고령인구 4명을 부양(429.3%)해야 하는 급격한 인구구조 변화가 예상된다. 현재와 같은 수급구조를 유지한다면 국민연금 재정은 2053년이면 고갈될 것으로 전망되어 향후 생산가능인구의 감소로 인한 사회적 문제 역시 심각한 상황이라 하겠다.

한국 기업의 고령화 현황

인구 고령화의 진행속도가 빨라짐에 따라 우리 기업 근로자들의 평균연령 역시 증가하고 있다. 전체 근로자의 평균연령은 2009년 38.5세에서 2017년 41.6세로 증가했으며, 상당수 업종에서 이미 평균연령이 40세를 상회하고 있다. 업종별로는 부동산-임대업, 광업, 수리 및 기타 개인서비스업 등에서 평균연령이 높게, 출판-영상-방송통신-정보서비스업 및 전문과학기술서비스업 등에서 낮게 타나고 있다. 기업규모별로는 중소기업의 평균연령이 높게 나타나고 있는데, 이는 청년층의 유입 둔화로 인해 상대적으로 중고령자 비율이 높아진 것으로 해석될 수 있다. 따라서 중소기업의 경우 인력 고령화에 따른 생산성 저하 및 고임금화 현상으로 기업운영에 더 큰 부담을 느낄 수밖에 없는 실정이다.

2009년부터 2017년까지 9년간 연령대별 근로자수 증가율 및 월 임금총액 증가율을 살펴보면, 고령화로 인한 기업의 임금부담 증가수준을 확인해 볼 수 있다. 고령근로자라 할 수 있는 55~59세의 인력증가율이 190.9%, 60세 이상의 증가율이 158.8%로 높게 나타나고 있음은 주목할 대상이다. 무엇보다 연령별 월 임금총액 증가율에 있어서도 55~59세 31.5%, 60세 이상 26.7%로 40~44세의 21.9%에 훨씬 높게 나타나고 있어 기업들의 임금부담을 더욱 가중시키고 있음을 알 수 있다.

고령화에 따른 인사관리상 문제점

기업 조직 내 인력의 고령화는 다양한 문제들을 발생시키고 있다. 인력구조의 고령화가 지속될 경우 임금 상승의 부담은 증가되는 반면, 노동생산성은 지속적으로 하락해 기업 경쟁력을 약화시키는 요인이 된다. 우리나라와 같은 연공서열형 인사관리체계에서는 승진 적체 현상이 심화되고, 유기적 조직인 기업의 활력이 떨어질 수밖에 없다. 나아가 고령자를 유지하는 동안 신규 인력의 채용여력은 감소하고, 역량 있는 전문인력을 충원하는데 한계가 나타나게 된다. 그러나 한편으로 평균연령과 근속연수가 증가됨으로 인해 숙련도 높은 인력 비중이 늘어날 수 있으며, 이들의 조직에 대한 로열티와 지식 및 경험, 폭넓은 사회적 네트워크, 낮은 이직률 등 기업이 인력운영에 있어서 긍정적으로 활용할 수 있는 요소도 동시에 존재한다. 따라서 기업 조직 내 인력고령화 문제의 적절한 솔루션을 찾기 위해서는 부정적 요소를 최소화하고, 긍정적 요소는 극대화하기 위한 이원적 접근이 요구된다고 할 수 있다.

고령화 문제의 극복을 위한 기업의 대응방안
이와 같은 기업 내 인력의 고령화 문제를 극복하기 위해서는 가장 먼저 고령근로자 문제에 접근하는 관점의 변화를 가져올 필요가 있다. 인력의 고령화 자체를 문제(부정적 영향을 발생시키는 원인)로 인식하기보다 당연한 사회적 변화로 받아들이고, 고령자 고용이 갖는 장점을 극대화시키기 위한 관점에서 해답을 찾는 것이 바람직하다고 본다. 이를 위해서는 "고연령 비임원 = 저성과자 = 보수적-폐쇄적 조직문화"로 이어질 수밖에 없을 것이라는 구성원의 일반적 인식을 깨는 것에서부터 시작해야 한다.

다음으로 기업 조직의 하드웨어라고 할 수 있는 조직구조 상의 위계성을 약화시킬 필요가 있다. 이는 수직적으로 단순한 조직구조, 소단계 직급체계 또는 직급 자체의 과감한 파괴 등을 통해 접근해 볼 수 있다. 또한 조직문화 자체의 수평화를 위해 전통적인 직위, 호칭 등의 체계를 개선해야 한다. 일정한 근속연수나 연령이 되면 조직의 위계상 어느 수준에 도달해야 한다는 강박관념을 제거해 나이와 관계없이 누구나 단위 조직장도 팀원도 될 수 있다는 유연한 인사운영과 관행을 만들어 가야 한다.

또한 기업 조직이 고령자들을 보유함으로 인해 얻을 수 있는 긍정적 측면을 극대화하기 위해서는 고령자 스스로가 근무 자체를 통해 자신의 가치를 인식할 수 있도록 하는 조치들이 필요하다.

이를 위해 우선적으로 근무환경의 개선이 요구된다. 여기에는 고령자들의 신체 노화 사이클과 체력에 부합하는 수준의 근로시간 단축 및 다양한 유연근무제의 활용 등이 포함된다. 나아가 각 단위 조직 내에서 일반 직원들이 기피하거나 불필요한 업무들만 모아 기계적으로 고령자 적합직무를 조합해 낼 것이 아니라, 그들의 숙련된 기술, 경험, 노하우를 충분히 발휘할 수 있으면서도 일의 가치를 느낄 수 있는 직무를 진지하게 개발하고, 이를 수행할 수 있도록 지속적인 역량개발을 지원해야 한다. 그래야만 고연령=관리자의 등식을 과감히 깨고, 직원들이 나이가 들어서도 중장기적인 경력개발을 통해 소위 조직 내외에서 공히 인정받는 전문가로 성장할 수 있다. 비즈니스의 통찰력을 보유한 권위 있는 전문인력이 많아질수록 기업의 경쟁력 확보-유지는 더욱 용이해질 것이다.

물론 이와 같은 기업의 노력 및 후배들의 성장에 기여하기 위해서는 고령자들의 인식변화 역시 중요하다. 본인이 조직에 기여할 수 있는 만큼의 보상에 만족하고, 실제 수행하는 직무가치에 부합하는 임금조건을 받아들일 수 있어야 한다. 나이가 들었으니 생산성이 떨어질 것이고, 따라서 정년을 몇 년 남겨 둔 시점부터 급여를 대폭 줄여 적당히 쉬다가 은퇴하기 위한 제도로서의 임금피크제는 현실적으로 기업 조직에 아무런 도움이 되지 않는다.

따라서 중장기적으로 보상체계는 연공성을 최대한 제거하기 위한 관점에서 설계할 필요가 있으며, 성과, 직무가치, 역할, 능력 등 합리적인 임금결정요소에 부합하는 보상시스템을 정착시킬 필요가 있다. 최근에 공공부문에서 경쟁적으로 도입되고 있는 소위 직무급이 마치 연공중심의 임금체계를 개선할 수 있는 유일한 해법처럼 회자되고 있으나, 실질적으로는 직무급의 외형만 흉내 내고 있을 뿐 수직적-위계적-연공적 질서는 그대로 유지한 상태에서 수당의 명칭만 변경한 것에 불과한 경우가 대부분이다. 유연하고 합리적이며, 업무의 성과나 직무가치를 담보할 수 있는 보상체계는 연공성을 깨는데 핵심이 있다는 점을 결코 놓쳐서는 안 될 것이며, 고령화 시대에 걸맞는 임금설계의 대안을 찾는데 있어서 직무급을 넘어 우리 노동시장의 현실에 부함하는 다양한 방식의 접근을 시도할 수 있어야 한다.

앞으로 기업의 인적자원관리에서 인구구조의 변화와 인력의 고령화는 피해갈 수 없는 당면 과제이다. 따라서 HR의 패러다임 자체를 'Agile'에 집중해 속도 중심의 기업경쟁력을 유지하기 위한 인사전략만으로는 내부 노동시장의 도전을 슬기롭게 극복하는데 어려움을 겪을 수 있다. 따라서 외부 노동시장 및 내부 인력구조의 변화를 주어진 상황으로 받아들이고, 고령인력을 통해, 무엇보다 고령인력들과 함께 지속적인 경쟁력을 유지할 수 있는 방안들을 진지하게 고민해 봐야 할 때이다. 

본 기사는 HR Insight 내용입니다.

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