김현정 숭실대학교 중소기업대학원 겸임 교수 / Executive Coach Society 대표
《최고의 팀을 만드는 심리적 안전감》 저자
산업 구조와 세대 교체, 그리고
경영환경에서의 불확실성이 급격히 확대되면서 조직의 변화는 더욱 절실해 졌다. 육체노동이나 단순 노동은
기계화가 진행되고, 지식 노동은 AI가 대체하는 시대가 본격적으로
시작됐다. 한편으로는 인간의 창의성, 독창성, 문제 해결 능력 등이 더욱 중요해졌다. 이런 시기에는 조직원들이
얼마나 자유롭게 생각하고, 그것을 조직 내의 구성원들과 공유하며, 실행할
수 있느냐가 조직 성공의 열쇠가 된다. 구글은 2년여의 깊이
있는 연구를 통해 고성과조직의 가장 기본적인 특징으로 심리적 안전감을 꼽았다. 업무와 관련해서 그 어떤
의견을 제기해도 벌을 받거나 보복 당하지 않을 것이라 믿는 조직 환경, 실수나 실패를 하더라도 비난
받지 않을 것이라는 믿음을 가진 조직을 만들어야 한다는 것이다.
심리적
안전감을 높이는 방법
다가올 미래가 불확실 할 경우 사람들은 심리적 안전감을 갖기 어렵다. 경영환경은 더욱 복잡해져서, 한치 앞도 내다보지 못하는 지경에 이르렀다. 이런 때일수록 심리적 안전감의 중요성은 더욱 커진다. 그렇다면 어떻게
심리적 안전감을 높일 수 있을까? 심리적 안전감을 높이기 위한 네 가지 방법을 소개한다.
1. 비전을
명확하게 제시하라
지금 내가
하고 있는 일이 어떤 결과를 위한 것이며, 그것이 나에게 어떤 성취와 의미를 부여하는 지 불확실 할
때 사람들은 동기 부여되기도 어렵고, 심리적으로 안전하다고 느끼기도 어렵다. 따라서 일의 긍정적 결과에 대한 비전을 제시하고 공유하는 일이 무엇보다 중요하다.
일반적으로 '비전'이라는
단어는 보이지 않는 것을 보는 것을 뜻한다. 조직이나 리더가 도달하고자 하는 상을 제시하는 것이다. 아마존의 고객만족 극대화, 1990년대 삼성전자 신경영에서의 '초일류', 애플의 '우주에
흔적을 남기자'와 같은 것들이 이에 해당한다. 이미 1990년대에 짐 콜린스가 100년 기업들을 대상으로 한 연구에서 100년을 지속한 P&G, 코카콜라, GE와 같은 회사들은 모두 비전이 있고, 그 비전 자체가 크고, 소름이 바짝 돋으며 원대한 목표라는 것을 밝혀낸 바 있다. 성공하는
기업은 보통 처음에 들으면 황당하지만, 결국 15-20년
정도의 시간이 지나면 이 비전이 현실화되는 것을 보여주었다.
1990년대 중반 삼성전자는 '초일류'라는 비전을 내세웠다. 국내
가전분야에서 이류 이미지를 가지고 있던 삼성이 세계 초일류라는 비전을 제시했을 때, 그것이 현실화 될
것이라 믿는 이는 많지 않았다. 하지만, 조직은 이 비전을
향해서 힘을 모았고, 20년이 지난 시점에 '세계 제조업 1위'라는 초일류 비전을 현실화했다.
인터넷 서점으로 출발한 아마존은 고객만족의 극대화라는 비전 아래 각종 콘텐츠, 클라우드
사업, 드론 개발, 로켓 개발까지 사업을 확장하고 시총으로
세계 1위 기업을 찍은 바 있다.
이러한 조직의 원대한 비전은 조직에 속해 있는 모든 구성원의 업무에 직접적 영향을 미쳐야 한다. 아마존을 초창기부터 사용해 오면서 필자는 단 한 번도 비밀번호를 바꾸라는 요구를 받은 적이 없다. 보이지 않는 보안에 그들이 쏟는 노력을 알 수 있다. 비전 달성을
위해서, 전략 기획을 하든, 장비 구매를 하든, 인사 업무를 하든 초일류 수준의 목표를 세우고, 그것을 이루기 위해
한 사람 한 사람이 개인의 업무를 정의하고, 그에 필요한 역량을 정의해 그것을 키우거나, 외부에서 영입을 하는 등의 노력을 통해 비전이 이루어 질 수 있다.
이러한 조직 전체의 비전 달성에 이바지하고 있다는 느낌은 심리적 안전감을 높일 뿐만 아니라, 조직원 스스로가 동기를 유발하는 데에 가장 핵심적인 역할을 한다. 특히
이런 조직의 비전은 더 이상 내 집 마련과 같은 비전을 조직을 통해서 이룰 수 없는 밀레니얼 세대에게는 더욱 절실하다. 하는 일의 비전과 의미를 느끼지 못한다면 굳이 조직에 남아있어야 할 이유가 없기 때문이다. 또한 일반 인력들은 직장을 선택하는 데에 복지제도, 출퇴근 거리, 급여 등을 중시하는 반면 핵심인재들은 조직의 미션, 비전, 목표 등을 보고 입사를 결정한다. 일 잘하는 젊은 인재들을 확보하고, 유지하고자 하는 조직이라면 이러한 조직과, 하위 단위 조직의 비전을
명확히 하고, 그를 달성하기 위한 얼라인먼트가 이루어지고 있음을 보여주어야 할 것이다.
2. 조직
내에서는 감정도 관리할 필요가 있다
부정적인 감정에 사로잡힌 조직에는 아무리 원대한 비전도 적용할 수 없다. 오히려
비웃음을 사고 사람들을 냉소적으로 만들 수 있다. 인간의 스트레스 반응은 사람들이 자극을 부정적으로
왜곡해 해석하게 하여 더욱 큰 스트레스를 유발하기 때문이다.
아침에 일어나면 어떤 날은 에너지가 충만한 느낌이고, 어떤 날은 그렇지
않을 것이다. 그리고 일어나서 오늘 하루를 떠올렸을 때, 설렘과
기대로 시작하는 날이 있을 것이다. 그런 날은 좋은 호르몬의 영향을 받게 되어 더욱 힘이 난다. 그런데 오늘 회사에 가면 어떤 일이 일어날 지도 잘 모르겠고, 상사에게
이유 없이 야단을 맞는 일이 흔한 조직의 구성원은 알 수 없는 불안과 우울에 사로잡힐 것이다. 그럴
때 가장 먼저 에너지원이 사용된다. 그리고 우리는 몸을 일으켜 일상에 필요한 신체활동을 진행하는데 에너지를
쓴다. 그리고도 에너지가 남으면 우리는 창의적인 일, 별도의
노력이 필요한 일, 다른 사람을 배려하고 친절을 베푸는 일을 할 수 있게 된다.
스트레스를 많이 받고, 감정 소모가 큰 날은 몸을 많이 움직이지 않아도
녹초가 된 경험이 누구든 있을 것이다. 실제로 몸은 움직이지 않는데,
글루코스를 운반하는 콜티솔이 분비가 많이 되어 피로를 느끼는 것이다. 즉, 부정적 감정은 실질적인 에너지를 소모하게 된다. 게다가 감정은 자동적이고
순간적으로 올라오기 때문에 통제를 할 수가 없다. 부정적 감정을 많이 느낄 경우, 이 시대가 요구하는 창의성, 독창성을 사용하는 데에 에너지가 갈
차례가 오지 않는다. 그러니 성과가 좋을 수가 없다. 따라서
조직원들이 부정적인 감정을 최대한 느끼지 않도록 신경 써야 한다.
3. 리더의
취약성을 드러내라
조직원들이 부정적인 감정을 느끼지 않도록 하기 위해 필요한 것 중 하나는 리더가 취약성을 드러내는 것이다. 완전한 존재로서 권위를 세우는 것이 아니라 "나도 당신들처럼
불완전한 존재이다"라는 것을 말과 행동으로 드러내는 것이다.
구성원들은 너무 완벽한 리더를 보면 기가 죽어, 최선을 다하지 못한다. 실제로 최고의 팀워크를 가진 팀들을 관찰해 보면, 그들이 매우 유쾌한
조직문화를 가지고 있는 것이 드러난다. 그리고 리더가 그것을 조장한다.
리더가 스스로 '현명한 광대'를 자처한다. 구성원들과 좋은 음식과 술을 함께 나누고, 많이 웃고, 남을 돕는 분위기는 부정적 감정을 상쇄해 더 좋은 성과로 이어지게 한다.
자신을 낮추고, 우습게 만드는 것을 두려워하지 않는 사람은 그 누구에게도
위협적이지 않은 존재이다. 동종업계에서 이미 사용하고 있는 문구를 버젓이 회사의 새로운 광고문구로 상정한
직원의 입장을 한번 생각해 보자. 분명 잘못이다. 그러나
캘러허 회장은 야단 한마디 치지 않고, 중요한 교훈을 주고 사우스웨스트 에어라인이 안전한 직장임을 다시
한 번 확인시켜 주었다. 많은 사람들이 그를 괴짜라고 칭하지만, 사실은
인간의 본질을 꿰고 있는 단단한 경영철학이 있는 리더임을 알 수 있다.
4. 언행일치를
통해 진정성을 보여라
심리적 안전감이 높은 조직을 만들기 위해 리더가 할 마지막 일은 '진정성을 보이는 것'이다. 진정성은 '언행일치', 겉과 속이 일치하게 행동하여 주변 사람들이 나의 정체성을
사람들이 알 수 있도록 하는 것이다. 심리적 안전감을 느끼기 위해서는 리더의 행동이 예측가능해야 한다. 리더의 가치 체계, 신념 체계가 언어와 행동으로 일관되게 드러날
때 안전감이 생긴다.
아이를 키울 때 양육자에게 가장 중요한 것이 일관성이다. 아이들은 판단
능력이 떨어지기 때문에 부모의 반응에 의존하게 되는데, 부모가 일관되지 않으면 불안이 높아질 수 있다. 진정성은 이 일관성에서 한발 더 나아간다. 옳고 그름의 요소가 포함된다. 어떤 부모는 아이가 다른 아이들을 때리고 들어오면 잘했다고 하고 맞고 들어오면 일관되게 야단을 칠 수 있다. 어떤 상사는 맞춤법만 잘 맞추면 서류가 통과가 된다. 일관성은 있지만, 이런 행동들은 옳지 않다. 그리하여 진정성은 무엇이 옳은 것인가에
대한 깊은 성찰과 학습을 요구한다.
인류는 수많은 사상을 발전시켜왔다. 그런 것들을 학습하고, 현실을 성찰해 무엇이 옳은 것인지를 고민하고, 그것을 행동에 일관되게
옮기는 것이 진정성이다. 즉, 이 진정성을 수립하고 행동에
옮기는 것은 하루아침에 이루어지는 것이 아니다. 수많은 내적성찰과 시행착오마저 요구된다. 그리고 독립운동을 하는 수준의 결의와 피해 감수가 필요할 수도 있다. 존슨앤존슨은
외부에서 타이레놀에 독극물을 주입한 사건이 발생하자, 스스로 파산을 불러일으킬 수 있을 수준의 조치를
취했다. 출시된 전량을 회수해 폐기했다. 이는 고객의 안전을
최우선으로 하는 그들을 가치를 진정성 있게 실현한 행동으로 후에 수많은 기업들에게 모범이 됐다. 이처럼
리더의 진정성은 하루 아침에 완성되지 않는다. 아마 우리가 끊임없이 평생을 추구해야 할 궁극적 개념이
아닐까 한다.
