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신세계I&C_온라인 교육 활성화 고민을 해결하다
최근 기업 환경의 트렌드가 빠르게 변화하고 있다. 맥킨지 컨설팅은 2013년 시장의 모든 것을 깨버리는 와해성 기술Disruptive Technology에 대해 발표했다. 그 중 대표적인 것이 모바일 인터넷, 클라우드, 친환경 에너지 등이다. 기업 교육에서도 IT기술이 접목된 새로운 서비스나 기술이 탄생하고 있는 시점이다. 딜로이트가 발표한 HR 10대 트렌드를 보면 이러한 변화를 좀 더 명확히 확인할 수 있다. 작년과 올해의 키워드를 비교해보면 작년에는 커리어 러닝, 디지털 HR, 리더십 등에 주목했다면 올해는 전통적 시각의 리더십이나 조직개발은 대부분 사라졌고 네트워킹, 애자일 등의 용어가 새롭게 등장했다. 또한 팀을 얼마나 활발하고 다이나믹하게 만들 수 있느냐, 적극적인 협업을 통해 어떤 결과를 이끌어 낼 수 있는지 강조하고 있다. 이런 가운데 신세계그룹 내에서도 교육담당자들의 요구사항에 변화가 나타났다. 대표적인 사항은 다음과 같다. • 온라인 및 오프라인 교육을 혼합해 기획하고 관리할 수 있는 시스템은 없을까• 학습자가 좀 더 흥미를 가지고 학습에 몰입하게 만드는 방법은 없을까• 임직원의 자기주도 학습을 지원할 수는 없을까• 개인역량 개발을 관리하고 지원하는 시스템은 없을까 신세계I&C는 이러한 교육담당자들의 요구사항을 반영해 신세계그룹의 맞춤형 통합교육플랫폼인 SSG EDU를 새롭게 구축해 서비스 중이다. 신세계그룹의 맞춤형 통합교육플랫폼, SSG EDU 신세계I&C는 신세계그룹의 유통과 패션 분야의 시스템 구축 및 운영 노하우를 바탕으로 IT전반적인 부분을 지원하고 구축하고 서비스하는 회사다. 2004년부터는 온라인 교육서비스인 사이버러닝센터를 구축해 전사 직원을 대상으로 이러닝 서비스를 시작했다. 하지만 직원들의 니즈에 부합하지 못했던 기존의 이러닝은 참여도가 현저히 낮았고 2015년 새롭게 개발하자는 목소리가 높아졌다. 그 후 다양한 시도 끝에 시스템을 완비해 2016년 2월부터 'SSG EDU'라는 공식 명칭으로 서비스가 시작했고 현재 신세계 전 계열사 직원들을 대상으로 운영되고 있다.신세계I&C가 추구하는 것은 통합교육플랫폼이다. 교육 그 이상의 가치를 추구하며 플랫폼 개발, 온오프 교육, 콘텐츠 개발, 진단 및 컨설팅, HRD BPO에 이르기까지 종합교육솔루션을 신세계 그룹 5만 임직원 및 대외기업 고객에게 제공하고 있다. 특히 스타벅스나 신세계푸드, 이마트 등은 SSG EDU 도입 후 임직원들의 참여율이 높아졌다는 평가를 받고 있다. 각 사의 특징에 맞게 커스터마이징SSG EDU는 신세계그룹의 기본적인 교육플랫폼 '그릇'이라고 할 수 있다. 구축된 플랫폼을 기본으로 하되, 각 회사마다 업무의 특징과 육성 포인트가 다르듯이 그릇 안에 채워지는 콘텐츠는 각각 맞춤화 해 제공한다.보통 eHR은 학습자 사이트와 관리자 사이트로 나뉜다. 관리자 사이트는 이러닝 콘텐츠를 관리 및 운영하는 LMS가 있고, 집합교육이나 진단, 자기계발계획 등을 관리하는 e-HRD 사이트가 있다. 이 세 시스템이 동시에 운영되는 방식이 가장 기본형이라고 할 수 있다. 신세계I&C도 동일한 방식이지만 HRD Portal이라고 부르는 e-HRD 기능이 좀더 섬세하게 다듬어졌다는 데에 차이점이 있다. 역량진단도 형식적인 모습만 갖춘 것이 아니라 실제 각사의 역량사전이 있다면 이를 기본으로 BARS(Behaviorally Anchor Rating Scales) 또는 BOS(Behavioral Observation Scales) 평가방식을 선택해 다면진단을 진행할 수 있도록 만들었고 그 결과를 한눈에 볼 수 있다.최근에는 마이크로 플랫폼을 새롭게 구축해 회사 내 특정 직책, 조직, 브랜드별 소속 구성원에게만 필요한 콘텐츠와 정보를 공유하는 독립적인 학습 플랫폼도 운영하고 있다. 편리함을 높이다 - 올인원 플랫폼각 기업에서는 교육시스템의 효율적인 운영을 추구하지만 여전히 한 과정을 수료하기 위해 학습자가 접속해야 하는 시스템이 많아 학습에 방해가 되고 담당자는 관리 운영에 어려움이 있다. 예를 들어 그룹웨어, 이러닝 시스템, 동영상 서비스, 멘토링 및 OJT 시스템 등 각기 다른 사이트를 통해야 하는 경우가 많다. 진단을 하려면 또 링크를 타고 다른 사이트를 들어가야 하는 식이다. 교육관리 시스템도 IT요소가 반영돼 교육담당자들이 접속하고 관리해야 하는 시스템이 많아졌다. 신세계그룹도 2016년 이전의 시스템을 개별적으로 나눠 사용하다보니 그 자체가 불편함을 줬다. 따라서 교육담당자와 학습자의 편리함을 높이는 데에 주안점을 뒀다. 먼저 SSG EDU를 도입하면서 각각 분리돼 있던 사이트를 하나로 합쳤다. 올인원 플랫폼인 SSG EDU 사이트를 통해 학습 관련 기능은 모두 관리가 된다. 뿐만 아니라 e-HRD 시스템을 기반으로 모바일 중심의 온라인 학습을 구현하고 다면역량진단, 자기개발 계획 수립, 학습이력 관리 등을 통해 임직원 경력관리도 지원할 수 있다. 이러한 기능들을 PC와 모바일 학습 환경을 완벽하게 지원해 오류 없이 서비스하고 있다. 뿐만 아니라 사내자격 등을 관리하는 기능도 있고, e-Test도 별도의 ActiveX 설치 없이 사용한다. 시험 신청 및 응시 관리, 모니터링이 가능한 e-Test를 통해 신뢰도 높은 평가를 진행하고 본인 인증 후 최대 3000명 동시 접속 시험이 가능하다. 따라서 각 기업에서는 사내자격이나 승격 및 데일리 퀴즈로 활용하고 있다. 사내 자격 및 인증정보 등록, 관리를 하고 취득부터 관련 교육 운영까지 자격 및 인증제도를 운영한다. 또한 파트너 자격 취득현황 관리 및 인사정보 시스템 자격 이력도 연계돼 있다. 콘텐츠 다양화 - 최신 콘텐츠 상시 업데이트최근 기업교육의 트렌드가 집합교육은 최소화하고 경험과 업무 중심의 자기주도형 학습 형태로 변하고 있다. 따라서 SSG EDU는 직원들이 본인이 취약한 역량에 대해 직접 학습계획을 세우고 자기주도적으로 학습을 진행할 수 있도록 프로그램을 구성했다. SSG EDU는 최신 트렌드에 적합한 직무, 어학, 독서통신, 지식콘텐츠를 카테고리별로 수시로 업데이트 하고 있다. 현재 5700여개의 콘텐츠를 보유하고 있다. 리더십 직무관리는 1640개, 독서통신 1400개, 어학 1240개, 지식동영상 1370개를 보유하고 있다. 마이크로 러닝은 상대적으로 짧은 시간에 아주 구체적인 주제를 가지고 교육 과정 중 작은 모듈 일부를 비형식적으로 세분화된 에피소드로 담고 있다. 다양한 장치와의 호환성이 특징이고, 추천이나 의견을 남기고 공유할 수 있는 소셜러닝도 함께 활용하고 있다. 꼭 공식적인 학습이 아니라 업무를 하다가 궁금한 것이 있으면 찾아볼 수 있도록 만들어졌다. 제작과정에 적어도 3개월 이상의 시간이 투여되는 이러닝은 상대적으로 즉시성이 떨어진다는 단점이 있었다. 이를 보완해 즉시 필요한 것을 반영해서 제공할 수 있다는 점이 기존의 이러닝 콘텐츠와 가장 큰 차이점이다. 신세계그룹의 계열사인 S사의 경우 계절별로 신상품을 선보인다. 이 과정에서 이전에 실시하던 집합교육을 통합교육플랫폼을 활용해 학습하는 것으로 대체해 콘텐츠를 제공하고 있다. 제품이 출시되기 전 매뉴얼과 레시피 영상 콘텐츠를 플랫폼에 올리는 것이다. 해당 플랫폼엔 음료 레시피뿐만 아니라 현장관리 등에 대한 영상콘텐츠도 제공되고 있다. 사내 영상뿐만 아니라 외부에서 서비스하고 있는 영상도 제휴를 맺어서 제공하고 있다.밀레니얼 세대들은 모르는 부분을 동료에게 물어보기보다는 스스로 영상콘텐츠를 확인해 해결하고자 하는 니즈가 강하다. 이러한 세대의 특징도 통합 교육플랫폼의 활성화에 촉진제가 되고 있다. 콘텐츠 제작 편리성을 높이다 - e-book, 웹진 콘텐츠업무 매뉴얼 등은 파워포인트 형식으로 제작되는 경우가 많은데, 해당 파일을 그대로 업로드 할 경우 종종 정보보안 및 호환성이 문제되곤 한다. 따라서 SSG EDU에서는 파일을 e-book 형식으로 변환해서 올릴 수 있도록 만들었다. 이 기능은 긍정적인 반응도 있었지만 정보 보안에 대한 우려의 목소리도 있었다. 이를 보완하기 위해 e-book 상태에서는 워터마크가 찍히고 캡처가 되지 않도록 했다. 또한 접속 기록이 확인되기 때문에 모니터링이 용이하다. 그 이상의 고도의 기술로 정보 유출이 될 수도 있지만 그것보다는 많은 사람들이 편리하게 학습하는 것이 더욱 중요하다는 관점에서 서비스를 제공하고 있다. 올 7월 개발 완료된 웹진은 블로그와 카드뉴스 형태이다. 교육담당자들은 내용을 입력하고 영상이나 첨부파일을 연동해 콘텐츠를 쉽게 만들 수 있다. 제품, 직무관련 정보 및 설문조사나 퀴즈, 영상링크, 파일첨부 기능을 활용할 수 있으며 학습 진도 체크 기능을 통한 학습관리도 가능하다. 콘텐츠 제작과 변경이 손쉬운 만큼 e-book보다 더 빠르게 학습콘텐츠를 제공할 수 있다는 장점이 크다. 장기간 동안 교육이 이뤄질 경우 아직도 많은 교육담당자들이 교육 자료를 엑셀로 작성 및 관리하고 학습자는 안내 메일 등에 따라 학습 내용을 파악하는 식인데 SSG EDU는 이 과정을 모두 시스템화 시켰다. 국내 최초로 개발해 사용하는 코스웨어는 전체교육을 사전에 설계해 관리할 수 있도록 했다. 직무 OJT 사전 기획 및 교육과정 코스 설계를 통해 학습단계 가이드를 제공하고 OJT 모니터링을 강화했다. 교육담당자는 학습자의 학습 진행 상황을 모니터링 할 수 있고, 학습자는 스스로 학습관리 및 확인이 가능하다. 특히 OJT, 설문, 평가까지 기능을 사용할 수 있어 신입사원 교육과 같은 장기간 교육에서는 활용도가 높다. 효과적이고 편리한 인터페이스SSG EDU가 도입된 지 2년 7개월이 됐다. 2016년 2월부터 올해 7월까지 접속건수를 보면 현재 800만 건이 접속됐고 월 평균은 20~23만 건 정도다. 하루로 따지면 1만 건이다. 신세계 임직원 5만 명의 30%가 하루에 한번은 접속하는 셈이다. 접속하는 디바이스를 보면 PC보다 모바일의 접속률이 눈에 띄게 많은 비중을 차지한다. 현재는 월 평균 약 67%가 모바일로 접속해 SSG EDU를 이용하고 있다. 향후 이 러한 변화를 적극 반영해 새로운 IT 기술 접목을 통해 조 직과 임직원 육성에 최적화된 시스템으로 발전해 나갈 것이다. * 본 기사는 고용노동부가 주최한 제 12회 인적자원개발 컨퍼런스에서 윤주용 (주)신세계I&C 교육서비스사업팀 팀장이 발표한 내용을 취재해 담았습니다.정은혜 HR Insight 기자
2018-10-31
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HR애널리틱스에 대한 대담_“왜 HR 애널리틱스인가”
지난 7월 25일, 인사담당자들이 주축이 되어 운영하는 저자 초청 독서모임 '북스런'에서 ≪인재경영, 데이터사이언스를 만나다≫ 출간 기념회가 열렸다. 저자가 책 내용을 일방적으로 전달하고 설명하는 형식을 탈피해, 사람 데이터를 분석하는 전문가들이 모여서 즉흥적으로 합주를 시도했다. 기념회에서 나온 질문과 전문가들의 토론을 정리해 본다. 인재경영에 왜 피플 애널리틱스가 필요하다고 보십니까?● 이중학 최근 많은 국내외 기업들의 성장이 둔화되고 조직 내의 승진이 정체되면서 '공정하고 설득력 있는' HR 의사결정이 더욱 중요해졌습니다. 이러한 상황에서 기존과 같이 감gut 혹은 의견opinion에 의존한 HR 의사결정은 조직 구성원뿐만 아니라 최고 의사결정자에게 설득력이 떨어질 수 밖에 없습니다. 그러므로 Fact-driven HR이 더욱 중요하게 대두되고 있으며 HR인이라면 이를 분석할 수 있는 피플 애널리틱스 능력이 필수적인 상황입니다. ● 채충일 기본적으로 이중학 매니저님 의견에 동의합니다. 여기에 저는 '전략'이라는 키워드를 하나 추가하고자 합니다. 분석이라는 행위는 기본적으로 더 나은 의사결정을 위한 증거를 채집하는 데 의미가 있습니다. 전략을 위한 분석에서 사람에 대한 고려는 많은 부분 간과되어 왔습니다. 사람 데이터 분석이 조직의 전략적 결정에 긴밀히 연결되어 있지 못한 것 아닌가라는 생각이 듭니다. ● 김성준 저는 인사부서가 이제 '믿음의 행위'에서 '증거의 행위'로 바뀌어 나가야 한다고 생각합니다. 단순히 '공부 잘한 애들이 성과도 좋을 테니, 사람 뽑을 때 출신학교를 고려하자' '리더십이 중요하니까 교육하자'는 수준을 탈피해야 합니다. '실제로 그러한가?' '우리 조직과 구성원들은 어떠한가?' '정말로 효과가 있는가?' 의문을 제기하고, 데이터를 입수해 분석하고 시사점을 찾아볼 필요가 있습니다. 기존에 인사부서는 우수한 직관력을 근간으로 의사결정을 해왔습니다. 애널리틱스 프로젝트를 수행한 저의 경험에 의하면, 분석 결과 대부분이 기존의 직관을 뒤엎기보다는 그대로 지지해주는 경우들이 많았습니다. 인사담당자들의 직관이 상당히 타당하다는 의미이지요. 다만, 그 직관을 객관적으로 보여주기 어렵기 때문에, 경영자와 구성원들을 설득하는 데 어려움을 겪어 왔습니다. 인사부서가 가진 우수한 직관력에 더해, 데이터 분석 결과가 가미가 된다면 더욱 큰 힘을 발휘하게 될 것이라고 믿습니다. 피플 애널리틱스를 실행(연구)하면서 어려웠던 점은 무엇입니까?● 이중학 피플 애널리틱스는 '사실'을 보여주는 작업입니다. 하지만 사람들이 갖고 있는 관념Assumption과 배치되는 경우도 제법 있습니다. 이러한 상황이 가장 어려운 것 같습니다. 가령, 제가 2017년 하반기에 수행했던 프로젝트 중 '베트남 현지채용인이 왜 퇴직하는가'에 대한 요인을 분석했던 적이 있습니다. 기존의 주재원과 경영층은 보상 때문에 그만둔다는 강한 신념이 있었는데, 정작 '가시적 경력 전망', 즉 조직 내에서 개인이 성장해 나가는 경로를 얼마나 명확하게 제시하느냐가 이직에 가장 큰 영향을 끼치는 요소였습니다. 이 결과를 주요 인사팀장에게 공유한 적이 있는데 기존에 그들이 갖고 있던 관념이 너무 강하기 때문에 분석 결과를 설득하기까지 오랜 시간이 걸렸습니다. 이렇듯 기존에 갖고 있던 관념을 어떻게 잘 설득해서 분석 결과를 설명할 수 있을까? 이 부분이 가장 어려운 것 같습니다. ● 김성준 사실, 데이터를 측정하고 분석하는 일은 생각보다 어려운 일은 아닙니다. 시간이 걸릴 뿐이지요. 분석한 결과를 일필휘지로 스토리라인을 만들어, 상대방을 설득하는 일이 가장 힘들었습니다. 제 경험에 의하면, 애널리틱스 결과 유형은 크게 세 가지입니다. ▲직관과 일치한 결과 ▲직관 아래 있지 않은 결과 ▲직관을 뒤집는 결과. 각 유형별로 경영진과 구성원에게 소통하는 방식이 달라져야 합니다. 예를 들어, 첫 번째 유형인 직관과 일치한 결과를 보고하면 "이미 알고 있는 내용을 왜 분석한거냐" 라거나 "뻔한 얘기 뻔하게 한다"는 반응이 나옵니다. 그와 같은 반향이 나오지 않도록 하려면 사전에 충분히 정지 작업을 해야 하는데, 이를 터득하는 데 꽤 오랜 시간이 걸렸습니다. ● 채충일 저는 주로 학문적으로 사람 데이터를 분석합니다. 학문 연구는 '일반화 가능성'에 초점을 많이 맞춰져 있습니다. 이 때문에 특정 회사의 특성이나 맥락, 그들의 요구 등을 간과해 온 것은 아닌가 하는 반성을 먼저 해 봅니다. 연구자는 조직 내부자가 아니기에 데이터의 접근이 가장 어려운 점이 있습니다. 소셜 네트워크 분석Social network analysis만 해도 조직 내 특정 주제에 대한 관계와 맥락이 훤히 드러나고 누군가를 지칭해야 하는 것이기 때문에 데이터 수집 등에 가장 애로가 많습니다. 또 하나 애로사항은 데이터 전처리 과정을 들 수 있겠습니다. 데이터들이 통계 교과서처럼 깔끔하게 나오는 경우는 거의 없거든요. 아직 국내의 경우 HR에 빅데이터 분석이 적용되거나 활용되는 사례가 많지 않은데 그 이유는 무엇이라고 보십니까.● 채충일 먼저 생각해봐야 할 사항은 회사 내 HR데이터가 무엇이 있고 그 범위는 어디까지인가 라는 정의가 되어 있는가 하는 점입니다. 또한 HR 빅데이터와 관련해서, HR데이터라는 것이 기업에 잘 디자인된 시스템에서 쌓이고 있는가 하는 질문을 해봐야 합니다. 인사담당자들이 해야 할 일은 조직의 HR데이터를 정의하고 어떻게 수집-저장하고 어떻게 전사데이터와 연결성을 만들 것인가를 고민해야 한다고 생각합니다. ● 김성준 적지 않은 기업들이 하고 있지만 외부에 발표하지 않기 때문에, 국내 적용 사례가 거의 없는 것처럼 보일지도 모르겠습니다. HR 분석은 그 회사의 고유한 인적-문화적 문제를 해결하기 위해 수행합니다. 민감한 분석 주제들이 적지 않지요. 그러다 보니, 그 결과물을 외부에 발표하기 어렵습니다. 그런 이유로 성공 사례가 확산되는 속도가 매우 더디다고 볼 수 있겠습니다. 둘째는, 애널리틱스를 향한 지나친 환상이 원인일 수 있습니다. 무언가 난이도가 높은 통계 방법론을 써야 하거나, 환상적인 기술을 활용해야만 제대로 된 '피플 애널리틱스'라고 생각하는 경향이 있습니다. 저는 데이터를 가지고 수행하는 모든 활동이 애널리틱스라고 생각합니다. 수년 전 어느 인사담당자는 창사 이래 처음으로 조직문화를 진단하기 위해 본인이 직접 구성원들을 인터뷰하고, 서베이를 실시했습니다. 그 결과를 잘 정리해 시사점을 뽑아내고 보고를 드렸습니다. 그 결과물에 감명을 받은 그 회사 CEO는 인사담당자를 극찬하고, 조직문화를 발전시키기 위해 수년간 함께 노력을 기울였습니다. 이와 같은 활동도 분명 '애널리틱스' 입니다. 적지 않은 기업들이 어느 정도 애널리틱스를 활용하고 있음에도, '우리는 아직 못하고 있다'고 생각하는 경향이 있습니다. ● 이중학 기득권의 문제도 있는 것 같습니다. 많은 회사의 인사담당자들이 권력처럼 가지고 있던 의사결정 권한 일부를 '숫자'에 근거해 내려야 한다면 본인들의 힘Power을 잃어버린다고 생각하기 때문인 것 같습니다. 그렇기 때문에 피플 애널리틱스가 받아들여질 수 있는 문화를 만들어야 합니다. 시작은 기존에 수행하고 있는 일에 여러 데이터를 활용해서 보고서를 만들어보는 것입니다. 예를 들면, 제가 담당했던 평가 업무 중 Assessment Center(AC)를 통해서 승진 대상자를 선정하는 일이 있었습니다. 통념적으로 AC 방법이 성과 예측력이 높다고 하는데, 실제로 롯데 상황에서도 그런지 몇몇의 궁금증이 있었습니다. 이를 해결하기 위해 성과 데이터를 바탕으로 AC의 타당도를 측정했습니다. 이렇듯 간단한 데이터 등을 통해 기존의 통념을 지지하거나 반대하는 결과를 보여주기 시작하면서, 조직 내에서 애널리틱스 문화를 생성하는 게 중요하다고 생각합니다. ● 김성준 저는 고급 통계 분석방법론보다는 오히려 기본을 강조하고 싶습니다. 애널리틱스라고 해서 무척 고급 수준의 통계 분석을 써야 할 듯한데, 경영진에게 고급 통계 결과를 보여드릴 상황은 1%도 안 된다고 생각합니다. 현업의 문제를 해결하는 과정에서는 기초통계가 더 많이 쓰입니다. 어느 회사는 신입사원 인적성 검사와 입사 후 성과 간에 상관분석을 했습니다. 이런 류의 상관을 '타당도 계수'라고 부릅니다. 그런데 그 계수가 0.02 밖에 나오지 않은 겁니다. 그 회사 담당자들은 '큰일났다, 성과와 관련이 없다니 이게 말이 되나, 빨리 인적성 검사를 개선해야겠다' 라고 생각하고는 개선 프로젝트를 추진했습니다. 그런데 이는 통계학에서 가장 기본적인 문제로, '범위 제한Restriction of range'이 발생한 상황이거든요. 기초통계 수준의 식견이 있었다면, 그게 왜 문제가 아닌지를 알 수 있었을 겁니다. ● 채충일 분석역량을 어떻게 향상해야 하는가와 관련해서 저는 모델링 역량이 중요하다고 생각합니다. 사실 두 분이 말씀하신 그 어떤 것도 중요하지 않은 게 없죠. 그럼에도 불구하고 현업에서 어떻게 현상을 추상화하고 관계를 만들어 가야하는지에 대해서는 어려움이 많다는 생각을 해 봤습니다. 딱히 이 현상을 추상화하고 관계를 만들어가는 능력에 대한 훈련이란 게 따로 제시되고 있는 것 같지도 않고요. 이 경우 두 가지 방법이 보통 제안되곤 합니다. 첫째는 조직에서 자신이 보려고 하는 상황과 맥락을 추상화 하는 의도적인 연습일 겁니다. 당장에 종이에 관련된 개념들을 동그라미 안에 넣고 선을 연결하고 하는 것부터 시작해 볼 수 있죠. 두 번째는 모방-벤치마킹일 것입니다. 가능하다면 연구보고서 또는 일반 보고서들에서 제시된 모델들을 많이 확보하고 자신의 조직맥락에서 해석하고 가설을 제시하는 데 두려움이 없도록 훈련하는 방법입니다. 피플 애널리틱스를 하면서 보람을 느꼈던 경험이 있습니까?● 이중학 가장 큰 장점은 숫자로 설명했을 경우에 저의 설명에 대한 설득력이 올라간다는 점입니다. 가령, 제가 담당하는 파트에서 했던 AI를 통한 성격진단의 경우에 맹목적으로 인공지능에 대한 믿음이 있어서 모두들 도입하자고 주장했던 적이 있습니다. 이때 AI 성격진단의 타당도를 보기 위해서 저희가 가진 성격진단과 상호 비교를 했던 적이 있는데요. 데이터 결과는 신뢰하기 어렵다는 결론이 나왔습니다. 저희 팀원들이 AI 채용도구 도입을 신중하게 해야 한다는 열 번의 말보다 데이터로 입증해서 보여줬을 때, 설득이 되던 그 모습에서 즐거움을 느꼈습니다. ● 김성준 남들은 모르는 현상을 발견했을 때 희열을 느낍니다. 어느 날 팀장의 성격검사 결과와 팀 풍토간의 관계를 탐색적으로 살펴보고 있었습니다. 팀 풍토에는 총 15개 요인들이 있었는데(팀 몰입, 생산성 등), 이 모든 요인과 유의한 상관을 보이는 팀장의 성격 특성 한 가지가 눈에 톡 들어왔습니다. 바로 팀장의 '긍정성'이었습니다. 저는 씨니컬한 성향을 가지고 있어서 개인적으로는 눈길조자 주지 않던 개념인데, 대부분의 팀 풍토 요인들에서 유의한 상관으로 나오니 그제야 눈에 들어오기 시작했습니다.또 한 가지는 어떤 현상을 객관적인 데이터로 만질 수 있도록 보여드리는 일이 재미있습니다. 한 회사의 고위 경영진은 본인이 생각하는 심각한 조직 문제가 하나 있는데, 이를 객관적인 증거로 보여줄 수가 없어서 괴롭다고 토로했습니다. 본인 혼자만 그게 문제라고 주장하니, 공허한 외침에 불과했다고 말이지요. 그 말씀을 듣는 순간, '그건 이 데이터를 이렇게 분석하면 실제로 문제인지 아닌지 볼 수 있을 듯한데?' 하는 아이디어가 떠올랐습니다. 그날 바로 분석을 해서 파워포인트 세 장으로 말씀을 드렸습니다. 그 결과물을 받아 보시자마자, 무릎을 탁치고 즐거워하면서 전사 워크숍을 개최할 때 본인이 직접 문제점과 대안을 공유하겠다고 하셨지요. 실제로 며칠 뒤에 그분이 직접 발제하고, 다른 경영진들과 원인과 대안을 함께 논의했습니다. 분석할 데이터가 없어서 분석할 수 없다고도 하는데, 피플 애널리틱스에 꼭 숫자 데이터가 필요한 것입니까.● 이중학 데이터 분석이 꼭 준비되어 있어야만 가능한 것은 아닙니다. 그룹사 중 한 곳의 리더와 동료직원의 성격 정합성에 따라서 조직별 실적이 달라지는지 등에 대해서 검증했던 적이 있는데요. 이 부분은 실제로 리더와 동료직원의 갈등으로 매출이 하락한다는 상황에 대해서 입증하기 위해서 추후에 데이터를 걷어서 검증했던 사례입니다. 저희 베트남 현채인의 이직 결정요인도 마찬가지이고요. 이처럼 현업에서의 연구 주제가 떨어진다면 그것을 바탕으로 입증하는 것, 그것도 좋은 피플 애널리틱스라고 생각합니다. ● 채충일 분석이라는 행위를 좁게 본다면 데이터가 있어야 분석을 할 수 있을 겁니다. 하지만 앞서 두 분이 언급했듯 분석이라는 일련의 과정에 데이터가 수집되고 계획되는 과정을 포함하고 있다는 걸 생각해보면 데이터가 없으면 시작도 못한다는 말은 무리가 있습니다. 예를 들어 최근 연구 중에 리더십 측정도구들의 항목별 상관관계를 보는 연구에서 최종적으로는 수집된 데이터와 상관관계의 차를 비교하긴 했지만 기본적으로 측정 도구에서 사용한 단어들의 유사도를 가지고 이 항목과 이 항목이 어느 정도 상관이 있겠구나 하는 가설을 만들어 냈으니까요. 생각해 보니 사고실험이라는 방법도 데이터를 필요로 하지는 않습니다. 또는 시스템 다이내믹스 연구들에서 주로 보게 되는 캐쥬얼 디아그램Causal Diagram이나 시뮬레이션 연구들도 그렇고요. 상대적으로 작은 규모의 회사는 데이터가 적을 수밖에 없을텐데, 이러한 회사에서 데이터 분석이 의미가 있을까요.● 김성준 저는 두 가지 방법을 언급하고자 합니다. 첫 번째는 적은 인원이라도 여러 번 반복적으로 측정해 나가는 방식입니다. 가령 우리 회사 대리들을 대상으로 무언가 분석해본다고 생각해 보시지요. 그런데 10명 밖에 안 된다고 해보겠습니다. 10명은 충분한 샘플이라고 보기 어렵지요. 그런데 이들을 대상으로 1주일에 2회씩 3개월간, 회사에서 겪었던 일 중심으로 일기를 써보게 해본다고 생각해보겠습니다. 10명*2회*12주, 총 240건의 데이터를 얻을 수 있겠지요. 이들에 내재한 일관된 특성을 살펴볼 수 있습니다.두 번째는 피플 애널리틱스라는 게 통계적인 데이터, 방법론에 근거한 것만은 아니라고 말씀드리고 싶습니다. 인류학에서 사용하는 연구 방법론도 충분히 과학적입니다. 다양하게 생성된 자료, 원천들을 복합적으로 분석하는 것이죠. 20명의 대리들이 보이는 태도, 행동을 관찰한 결과, 그들과 인터뷰를 한 결과, 상사가 평가한 결과들 모두가 데이터입니다. 인사 업무가 데이터 사이언스 기반의 새로운 접근 방식으로 대체될 수 있다고 보십니까.● 이중학 인사 업무는 사람에 대한 이해가 가장 기본이라고 생각합니다. 데이터 사이언스가 중요해지고 널리 활용되더라도 사람을 단순히 숫자로 치환해 파악하는 것은 지양해야 합니다. 더불어, 데이터 사이언스의 여러 방법론은 '도구'이며 우리 인사 업무는 '사람'을 목적으로 해야 합니다. 그러므로 인사 업무를 수행하는 HR인들이 도구인 데이터 사이언스를 활용해 조직 구성원을 도와야 할 것입니다. ● 김성준 제가 미국 메이저리그 야구 데이터를 몽땅 확보했다고 해보지요. 데이터 분석을 잘하는 제가 어느 구단의 감독을 대체할 수 있을까요? 그럴 수 없습니다. 첫째, 데이터는 사람이 의사결정을 하는데 도움을 주는 수단이지 그 자체가 의사결정을 대체할 수는 없습니다. 둘째, 통계 분석을 잘 하는 사람이라도, 그 분야에 지식과 전문성이 없으면 통찰력 있는 시사점을 뽑아내기 어렵습니다. 제가 분석을 잘한다 해도 야구 핵심 지표들을 모르면 아무것도 해낼 수 없습니다(예: WAR, 대체 선수 대비 승리 기여도). 인사담당자가 데이터 분석을 병행하는 방향은 맞지만, 단순한 데이터 분석 전문가가 인사 업무를 대체할 수는 없습니다. 기업에서 수집하고 활용하는 HR데이터의 경우 윤리적인 이슈는 없나요?● 이중학 주로 의사결정자의 궁금증을 풀어줘야 할 경우가 많으므로 현업 부서에 요청을 해서 인구통계학적 데이터, 성과 데이터 등을 받습니다. 인사 데이터이기 때문에 개별 이메일로 주고받기는 하지만 그럼에도 부담스럽기는 합니다. 윤리적 문제는 연구 목적을 위해서만 활용하고 기타 용도로는 활용하지 않는다는 전제 하에 동의를 받거나, 윤리서약을 하고 진행합니다. ● 김성준 이중학 책임님은 개인정보보호를 말씀해 주셨는데, 저는 여기에 두 가지를 덧붙이고 싶습니다. 첫째는 낙인 효과입니다. 인사 데이터는 필연적으로 속인屬人 특성을 가지고 있습니다. 개인의 출신 배경, 기질, 성격, 역량, 성과를 포함하지요. 뿐만 아니라 컴퓨터를 활용한 모든 활동이 기록되는 세상입니다. 그 데이터들을 가지고 구성원 행동을 예측하려는 회사도 있습니다. 어느 금융 회사는 구성원들의 비윤리적인 행동을 예측하는 모델링을 만들기도 했지요. 어느 구성원의 비윤리적 행동 가능성이 70%로 나온다고 생각해 보시지요. 그 행동이 일어나지 않았음에도 그 구성원에게 '요주의 인물'로 낙인을 찍습니다. 어느 회사는 승진 예측 모델을 만들었습니다. 어느 구성원을 예측해보니, 승진 가능성이 30%였습니다. 이 자료를 참고하는 인사권자는 어떤 생각을 갖게 될까요? 그 30%라는 수치가 낙인이 될 수도 있습니다. 두 번째는 '빅 브라더'에 대한 구성원과 노조의 우려입니다. 영국 소설가 조지 오웰의 소설에서 유래된 '빅 브라더'는 정보의 독점으로 사회와 조직을 통제합니다. 인사 부서가 조직 차원의 경쟁우위와 효과성을 높이기 위해 데이터를 활용한다 하더라도, 구성원들에게는 부정적인 의미의 '빅 브라더'로 받아들여질 수 있으므로 데이터 수집 및 활용시 유의할 필요가 있습니다. 정은혜 HR Insight 기자
2018-10-15
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아마존의 고속성장을 이끄는 HR 정책
지난 7월 말, 아마존이 2018년 2분기 실적을 발표했다. 2분기 영업이익이 25억 달러로 분기 이익 사상 첫 20억 달러를 넘어섰으며, 매출은 529억 달러로 전년대비 39% 상승해 놀라운 성장세를 보여줬다. 주당 순익은 5.07억 달러로 지난해 2분기의 12배 이상, 시장 전망치의 2배 이상을 기록했다. 이러한 엄청난 수익 증가로 아마존의 주가도 지난해 7월 말부터 1년 동안 75% 가량 상승했다. 1994년 작은 온라인 서점으로 시작해 세계 최대의 전자 상거래 및 클라우드 서비스 업체로 성장한 아마존은 전 세계 54만 명의 임직원이 있고, 본사가 위치한 미국 시애틀의 33개 건물에서만 4만 명 이상의 임직원이 일하고 있다. 급속한 사업 성장으로, 아마존은 북미에 50억 달러를 투자해 제2 본사 설립을 추진 중이며, 20개의 최종 후보지 중 새로운 본사가 위치할 도시를 선정하고 있다. 아마존 제2 본사가 지어지면 5만개 이상의 일자리를 추가로 제공할 것으로 예상한다. 엄청난 인력규모에도 불구하고, 아마존은 최고의 인재들만 모여 있는 회사로 알려져 있다. 아마존은 이러한 인재 자원들을 어떻게 채용하고 유지하는지 알아보고자 한다. 회사의 수준을 높이는 인재 채용아마존 임직원들은 아마존에서 근무하는 최고의 장점 중 하나로 최고 수준의 직원들과 함께 일할 수 있다는 것을 꼽는다. 아마존에게 새로운 임직원의 채용은 회사의 수준을 높이기 위한 것이다. 아마존은 채용 오류를 줄이기 위해 Bar Raiser 프로그램을 운영한다. 채용은 각 팀별로 이루어지는데, 4~6명의 면접관들이 지원자들을 대상으로 각각 1시간 가량 1:1 면접을 진행한다. 면접관은 다른 부서 소속의 Bar Raiser, 채용하는 팀의 관리자, 그리고 면접 대상자가 지원한 직무의 동일 또는 상위 직급 직원들로 구성된다. Bar Raiser는 정규 채용팀 소속이 아니다. 현업에서 일하는 임직원들이 아마존에 지원한 후보자들을 평가하기 위해 자원해서 인터뷰 면접관으로 참여한다. Bar Raiser는 지원자들이 해당 업무에 필요한 탁월한 기술을 갖추고 있는지, 아마존의 조직 문화에 잘 적응할 수 있을지 확인한다. Bar Raiser는 지원자가 임직원의 수준 기준치Bar를 떨어뜨린다고 판단되면 채용을 거부할 수 있고, Bar Raiser가 지원자가 일하게 될 부서와 다른 부서에서 일할 지라도 해당 후보자는 탈락한다. 이러한 Bar Raiser 프로그램은 아마존 임직원 채용의 기준을 높이고, 전체적인 인재의 수준이 지속적으로 높아지게 한다. 아마존은 채용의 기준 또한 엄격하다. 후보자가 지원한 직무를 수행하고 있는 기존 임직원들의 평균 수준보다 뛰어나다고 판단되는 지원자를 채용함으로써, 지속적으로 인재 자원의 수준을 높여간다. 또한, 임직원 채용 시 지원자가 가지고 있는 현재의 역량만을 고려하지 않는다. 철저한 인터뷰 과정을 거쳐서 앞으로 지속적으로 성장할 수 있다고 판단되는 지원자를 채용한다. 예를 들어 아마존의 CEO 제프 베조스가 특히 강조하는 채용의 조건은 재미있고 흥미로운 직장 문화 조성에 기여할 수 있는가이다. 이러한 철저한 채용 프로세스는 지원자들에게 아마존에서 일하지 말아야 할 이유를 만들어 주기도 할 정도이다. 하지만 이렇듯 엄격한 과정을 거쳐서 채용된 임직원들은 아마존의 철학과 프로세스에 따라서 능력을 발휘하고 지속적으로 성장할 수 있도록 교육을 받는다. 아마존은 이러한 까다로운 인재 채용 과정을 통해 임직원의 수가 급속하게 증가하고 있음에도 불구하고, 채용의 기준을 낮추지 않고 인재의 수준을 지속적으로 높여가고 있다. 이러한 채용 프로세스는 아마존의 수준을 높이는 데도 기여한다. 철저한 성과 및 인재 관리채용 후 저성과자에 대한 인력 관리 또한 철저하다. 2017년 아마존은 저성과로 해고될 위기에 있는 임직원들의 성과 개선을 돕기 위한 프로그램인 Pivot을 도입했다. 저성과자로 판단되어 Pivot 프로그램의 대상이 된 임직원들에게는 3가지 선택사항이 주어진다. 첫 번째는 퇴직금을 받고 회사를 그만두는 것이다. 두 번째는 PIP(Performance Improvement Plan)라 불리는 성과 향상 프로그램에 참여하는 것이다. PIP 옵션을 선택하면 정해진 기간 동안 관리자가 제시한 목표를 달성함으로써 본인의 역량을 입증해야 한다. 마지막으로 Pivot 프로그램의 대상이 된 임직원이 선택할 수 있는 방법은 전 세계 아마존에서 비슷한 직무를 담당하고 있는 동료들로 구성된 패널 앞에서 본인을 저성과자로 지정한 관리자에게 이의를 제기해 싸우는 것이다. 패널이 관리자의 결정이 맞다고 판단해 이의 제기가 받아들어지지 않으면 첫 번째 혹은 두 번째 선택사항 중에 한 가지를 선택해야 한다. 이의 제기가 받아들여진 경우에는 해당 임직원은 Pivot 프로그램에서 제외되고, 원래의 팀으로 돌아갈지 다른 팀으로 배치를 받을지 선택해야 한다. Pivot 대상 임직원 중 30퍼센트만이 업무로 복귀하고, 70퍼센트의 임직원은 퇴사 혹은 PIP를 선택한다고 한다. PIP를 선택한 임직원들은 Career Ambassadors라고 불리는 코칭, 퍼실리테이션, 노사관계, HR 분야의 주제전문가로부터 성과개선을 위한 조언을 받게 된다. 일부 임직원들은 Pivot 프로세스가 공정하지 않다는 불만을 이야기한다. 또한, 일부 인사전문가들은 인사 분야 비전문가인 Pivot 프로그램 패널이 누군가의 경력에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 점에 대해 우려를 제기한다. 그럼에도 불구하고 해고가 쉬운 미국 노동시장에서 저성과자들을 갑자기 해고하지 않고 개선 기회를 준다는 점에서 Pivot은 매우 혁신적인 인력관리 프로그램으로 평가 받기도 한다. Pivot 프로그램에 대한 여러 평가가 엇갈리고 있지만, 철저한 채용 과정을 거쳐서 뽑은 인재들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 기회를 주고 관리하는 아마존의 독특하고 엄격한 성과 및 인재 관리 프로그램임은 틀림이 없다. 임직원 경력개발 기회 부여1년에 한 번 일정금액과 함께 퇴사 제안아마존의 임직원 경력개발 지원 정책 또한 다른 기업들과 큰 차별성을 보인다. 아마존은 Pay to Quit이라는 프로그램을 아마존 물류센터 직원들을 대상으로 실시하고 있다. Pay to Quit 아이디어는 2009년에 아마존이 인수한 온라인 신발 및 의류 판매 업체인 자포스Zappos에서 처음 시작됐다. 자포스에 입사한 신입사원들은 1개월간 회사의 전략 및 문화에 대한 교육을 받게 된다. 교육을 마치고 나면 회사는 임직원들에게 1개월간의 급여에 1000달러를 더한 금액과 함께 퇴사를 제안한다. 자포스의 문화에 동화되지 못할 임직원이라면 조직과 개인 모두를 위해 빨리 퇴사할 수 있도록 지원하겠다는 것이다. 아마존은 이러한 자포스의 아이디어를 물류센터 직원들을 대상으로 적용했다. 아마존은 일 년에 한 번씩 물류센터에서 근무하는 직원들에게 일정 금액과 함께 회사를 그만둘 것을 제안한다. 제안 첫해 2천 달러로 시작해 제안 금액이 5천 달러가 될 때까지 매년 1천 달러씩 올려서 "제발 이 제안을 받아들이지 마세요"라는 제목으로 임직원들에게 제안을 한다. 실제로 아마존은 임직원들이 더 오래 함께 일하기를 바랄 것이다. 이 제안의 실제 목적은 제안을 받았을 때 임직원들이 자신이 진정으로 원하는 것이 무엇인지를 진지하게 생각해 볼 수 있는 기회를 주는 것이다. 장기적인 시각으로 봤을 때, 임직원들이 원하지 않는 회사에 근무하는 것은 임직원 본인의 경력과 건강에도 좋지 않을 뿐만 아니라 회사의 성과에도 부정적인 영향을 미치기 때문이다. 임직원이 본인의 경력에 대해서 고민하고 스스로 찾아 갈 수 있도록 회사가 지원해 주는 것이다. 유망 분야 학습을 위한 비용 95% 지원아마존 물류센터 직원들에게 본인의 경력을 스스로 설계해 나갈 수 있는 기회를 부여하기 위해 제공하는 또 다른 프로그램으로 Career Choice가 있다. Career Choice는 1년 이상 근속한 임직원을 대상으로, 아마존에서의 경력에 필요한 기술과 상관없이 미국 노동 통계청의 분석에 따라 향후 수요가 많을 것으로 예상되는 분야의 자격증이나 준학사 학위 취득을 위해 과정을 수강할 경우 등록금, 교재 및 수수료의 95%를 최대 1만 2천 달러까지 선지원해 주는 프로그램이다. 항공정비, 컴퓨터 지원 설계(CAD), 공작 기계 기술, 의료 실험실 기술, 간호 등이 주요 지원 분야이다. 이 프로그램의 목적은 임직원들에게 본인의 경력에 대한 선택의 기회를 주기 위함이다. 누군가에게는 아마존이 그들의 경력의 전부일 수 있지만, 다른 누구에게는 새로운 기술이 필요한 다른 직업으로 옮겨가기 위한 디딤돌 일 수 있기 때문이다. 2012년에 시작한 이 프로그램은 현재 전 세계적으로 16000명의 임직원이 참여하고 있다. 아마존은 현재까지 39개의 Career Choice 강의실을 구축했다. 임직원들이 새로운 기술을 배우려고 노력하는 동료들을 보고 동기부여가 될 수 있도록 물류센터에서 사람들이 가장 많이 다니는 곳에 유리벽으로 된 강의장을 위치시켰다. Career Choice 프로그램은 아마존이 그들의 경력의 전부가 아닌 임직원들에게 평생 경력으로 여기고 몰입해 일할 수 있는 새로운 직업을 찾아갈 수 있는 더없이 좋은 기회이다. 이 프로그램에 참여했던 많은 임직원들이 자신의 꿈을 실현하기 위해 아마존을 떠났을 것이다. 하지만 이러한 경력개발 프로그램은 새로운 인력들을 유입할 수 있는 매력적인 혜택으로 작용할 것이며, 동시에 이러한 혜택을 받고 있는 임직원들이 더욱 조직에 몰입해 일할 수 있는 동기를 부여해 줄 것이다. 박조현 펜실베니아주립대 인적자원조직개발 박사 / KMA 미국
코디네이터
2018-10-15
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우아한형제들_배민다움의 철학으로 푸드테크를 선도하다
일반인들에게는 '배달의 민족'으로 더 유명한 우아한형제들은 스스로를 'IT 기술을 기반으로 푸드테크food tech를 선도하는 기업'이라고 칭한다. 음식주문 중계 플랫폼 '배달의 민족', 배달하지 않는 음식점의 음식도 배달하는 '배민라이더스', HMR 사업을 하는 '배민찬', 그리고 최근 인수한 주문중계 포스시스템까지 총 4가지 사업을 운영하는 우아한형제들은 향후 AI, 로봇 등 미래 먹거리 사업을 준비 중이며 해당 비즈니스 모델을 시장에 하나씩 내놓고 있다. 최근 우아한형제들의 조직 규모가 급격히 커졌다. 2010년 5명으로 시작한 지 5년 만에 250명으로 직원이 늘었고 8년이 지난 올해는 그 수가 1000명이 넘어설 것으로 보인다. 올해 초 400명을 신규 채용할 것을 밝힌 우아한형제들은 이미 상반기 130명의 채용을 마친 상태다. 조직 규모의 성장이 급격하다 보니 사내 시스템이 따라가지 못하는 부분이 여럿 있다. 제도를 준비하고 검토해 시행하기까지 물리적 시간이 필요한 만큼 속도 차이가 발생할 수 밖에 없는 것이다. 따라서 최근 HR에서는 달라진 조직에 맞는 시스템 마련으로 분주하다. 채용에서부터 인력 운영, 복리후생까지 새로운 판을 짜는 시기다.박세헌 우아한형제들 인사지원실장은 "아무리 조직이 커진다고 해도 설립 당시의 철학은 그대로 유지할 것"이라며 "우아한형제들에서 직원은 관리의 대상이 아닌 관심의 대상, 돌봐주고 지키는 대상"이라고 밝혔다. 우아한형제들은 직원들이 자발적으로 일할 수 있는 환경을 만들어준다면 자연스럽게 좋은 성과가 나온다는 기본 철학 아래 모든 인사의 정책이나 방향이 결정된다. 인사에서 안 되는 이유 아닌 '되는' 이유를 찾다현재 우아한형제들은 본사 차원에서 인사 방향을 제시하고 전략을 수립하지만 각 법인의 특성에 맞게 독립적인 운영을 하도록 지원하고 있다. 모바일 기반이라는 비즈니스의 바탕은 동일하지만 각 서비스 영역에 따라 인력의 구성과 특징, 이슈가 다르기 때문이다. 예를 들어 배민라이더스는 배달하는 라이더들의 고용형태가 다양하다. 각자의 니즈에 따라 정규직을 원하기도 하고, 계약직 또는 독립된 사업자로서 자영업 형태의 프리랜서를 추구하는 경우도 있다. 따라서 하나의 고용형태만 강요한다면 인력 수급이 어려워진다. 배민찬의 경우에는 단순히 모바일 애플리케이션 비즈니스로만 정의 내릴 수가 없다. 실제로 반찬을 제조해 판매하기 때문에 제조, 신선, 물류 등의 부서가 따로 있고 음식 제조 라인은 전형적인 공장의 모습을 갖췄다. 따라서 제조업에 맞는 인사정책이 필요하다. "안 되는 이유보다는 되는 이유를 찾고, 100% 준비가 되지 않았더라도 일단 시행해보는 것이 우아한형제들의 방식입니다. 현재 비즈니스 환경은 그 속도가 빨라 완벽하게 준비해서 시행한다면 타이밍을 놓치게 되는 경우가 많아요. 조금 덜 완벽해도 일단 시행하면서 그 후 상황에 유연하게 대처하는 것이 우아한형제들의 일하는 방식이자 HR 전략입니다." 우아한형제들의 제도 개선에서 기준이 되는 것은 직원의 생각이다. 이를 위해 실제로 일주일에 한 번씩 대표이사와 직원들이 소통하는 시간, '우아한 수다타임'이 열린다. 매주 화요일 오후 1시부터 30분 동안 진행되는 이 자리에서 직원들은 그 어떤 질문과 의견도 낼 수 있다. 대표이사는 그 자리에서 답하고 실행 방안을 검토해 나간다.지난 8월부터 도입한 '시간연차제'도 이 자리에서 나온 결과다. 기존의 반나절, 하루 단위의 연차 개념을 직원들이 본인의 라이프스타일에 맞춰 한 시간, 두 시간 등의 단위로 나눠 쓰고 싶다는 의견을 밝혔고 경영진은 즉시 검토 끝에 새로운 제도를 만들어냈다. 개인의 니즈가 중요하고 회사가 직원의 삶의 모든 것을 충족시켜줘야 한다는 관점으로 인사에 접근하면 더욱 다양한 아이디어를 구현시킬 수 있다는 것이 우아한형제들의 생각이다. 배민다운 성과주의, 결국 워라밸을 이끌다우아한형제들에서는 결재서류보다는 메신저를 통한 의사결정이 더 자연스럽다. 경영진도 별도의 임원실 없이 직원들과 동일한 책상에서 함께 일한다. 이러한 모습의 취지는 '소통'에 있다. 커뮤니케이션의 절차를 따지면 일의 본질이 아닌 부수적인 것에 집중하게 되고 공간이 분리가 되면 물리적인 벽이 생기는 동시에 심리적인 벽도 생긴다고 판단했다. 아무리 자유로운 문화라고 해도 임원이 별도의 공간에 있으면 직원들의 입장에선 그 문을 열기가 쉽지 않다고 봤다. 보통 회사들이 가장 좋은 경치가 보이는 곳을 임원실로 지정하기 마련인데, 우아한형제들에는 임원실이 없으니 그 공간을 직원들이 가장 오래 머무는 곳으로 활용하고 있다. 이러한 조직문화로 인해 간혹 우아한형제들은 일하기 '편한' 회사로 비치기도 한다. 하지만 박 실장은 '결코 아니다'라고 단언한다. 주 35시간 근무, 근무시간에는 늘 음악이 나오는 회사, 임원도 신입직원도 모두 동일한 공간에서 일하는 회사, 언뜻 보기엔 여기가 한국이 맞을까 싶지만 이 모든 것이 직원들의 성과 창출을 위한 노력이라고 말한다. "우아한형제들은 그 어느 회사보다 성과주의가 강한 회사입니다. 근무시간이 짧은 건 저희 비즈니스 특성상 회사에 오래 앉아 있다고 해서 성과가 높아지는 것이 아니기 때문입니다. 최대한 맑은 정신으로 짧은 시간 효율적으로 일하는 게 낫다고 판단한 것이죠. 주 35시간제를 본격 시행하기 전, 월요일 오후 1시 출근으로 주 37.5시간제를 운영했는데 근로시간을 줄여도 생산성이 떨어지지 않더라고요. 그래서 지금의 주 35시간 근로까지 도달하게 됐습니다. 최근에는 조직특성에 따라 출근시간을 8시에서 10시 사이에서 선택하는 '시차출퇴근제'의 실험(?)도 하고 있습니다." 박 실장은 비효율을 걷어내고 진정 필요한 것만 남겼더니 직원들의 몰입을 이끌게 됐다고 말한다. 가정이 편안해야 출근해서 집중할 수 있다는 믿음으로 가족까지 챙기게 됐는데 결과적으론 '워라밸'을 실현하게 됐다고 웃는다. 직원들이 일에 집중할 수 있는 환경을 만들고 그들의 성과를 최대를 끌어올리는 것, 그것이 바로 우아한형제들의 일하기 방식이다. 실력만큼 중요한 조직 적합성 그대, 배민다움을 갖췄는가이러한 경영철학은 설립 초기부터 실행됐고, 비슷한 생각을 가진 사람들이 모여서 지금의 문화로 만들어졌다. 구성원들은 다양한 경험과 업무의 전문성을 가졌지만 일하는 방식이나 기업의 철학에 대한 공감은 동일하다. 따라서 경력직이라고 해도 소위 '배민다움'이라는 우아한형제들의 철학에 연결된 각자의 아이디어를 발현하고 회사는 실행한다. 우아한형제들의 채용은 경력직 위주로 이뤄진다. 1차, 2차 면접 순으로 이뤄지는 과정은 일반적으로 보일 수 있지만 들여다보면 쉽지 않다. 1차에서는 같이 일할 동료들이 직접 실무 면접을 보는데 개발직군은 코딩 테스트, 디자이너는 직접 실습을 해보는 식이다. 아무리 화려한 스펙자라고 해도 실무테스트를 통과하지 못하면 탈락이다. 참고로 우아한형제들의 코딩 테스트 통과율은 10% 내외다. 2차 임원 면접에서는 조직 적합도를 확인한다. "조직 적합도를 확인할 때 특별히 진단도구를 이용하지는 않아요. 시장에 나와 있는 인적성 평가는 일반적인 성향을 객관화시킨 지표로 저희가 추구하는 컬쳐핏과는 간극이 크다고 보니까요. 저희는 인적성 검사보다는 인간 지능을 활용하는 편입니다. 우아한형제들의 설립자 한 명과 영역별 전문가가 2차 면접을 통해 최종 후보자를 검증합니다." 우아한형제들의 대표사업인 배달의민족은 사업 초기부터 배달음식을 주문하는 조직의 막내들을 마케팅 타깃으로 정했다. 회사의 브랜드를 만들어 가는 과정에서 조직에서 막내 즉, 20~30대 젊은 세대가 좋아하는 것이 무엇일지 고민한 결과 자연스럽게 B급 문화와 유머, 패러디 느낌의 브랜드가 구축됐다는 것이 회사의 설명이다. 고객에게 제공되는 서비스뿐만 아니라 사무실 공간 구석구석에 적힌 문구나 포스터에서도 이른 바 '배민다움'이 발견된다. '평생직장은 없다, 최고가 되어 떠나라' '인사 받고 싶으면 먼저 인사하자' '쉽고, 명확하고, 위트 있게' 등은 거창한 사훈보다 더 큰 힘을 발휘한다.우아한형제들은 매년 새로운 '폰트'를 출시하고 있다. 현재 우아한형제들이 출시한 폰트는 한나체, 도현체, 주아체, 연성체, 기랑해랑체 등 총 5개다. 이름에서 느껴지듯 서체명은 모두 직원들의 아이의 이름에서 따왔다. 매년 서체가 개발되면 직원들의 아이 이름을 후보로 놓고 추첨을 진행한다. 김봉진 대표의 아이들의 이름을 딴 한나-주아체를 제외하곤 모두 추첨을 통해 선정된 직원들의 아이 이름이다. 이 또한 우아한형제들이 추구하는 직원은 물론 직원의 가족과 함께 하는 문화의 하나라고 할 수 있겠다. Mini Interview박세헌 (주)우아한형제들 인사지원실장 "누구나 원하는 일보다는 누구나 기피하는 일이 훗날 나의 자산이 될 것" Q. 그동안의 경험 중 현재의 업무에 가장 크게 도움이 되는 것은 무엇인지 소개 부탁드립니다.대학원 졸업 후 3개월간 HR 컨설팅 펌의 경험을 했고 이후 첫 직장이 현대카드였습니다. 금융사는 각각의 현장 조직이 인사 기능을 하는데 당시 영업 조직을 총괄하는 스텝 조직에서 인사를 했습니다. 2003년은 LG카드 부도 사태로 모든 카드사가 구조조정 및 인력 재배치를 하던 시기였는데 저는 현대카드 CRM 센터에서 인사담당자로 배치가 됐죠. 20대 초반의 고객상담사 1700명의 담당 역할을 했고 그만큼 다양한 사건사고가 많았습니다. 쉽지 않은 역할이었지만 돌이켜보면 지금의 저를 있게 해준 원동력이 아니었나 생각됩니다. 가끔 후배들에게 말하곤 합니다. 누구나 할 수 있는 경험보다 누구나 하기 싫은 경험이 미래의 강점이 될 것이라고 말이죠. Q. HR 리더가 다른 부문의 리더와 달라야 하는 점이 있다면 무엇이 있을까요.회사와 직원 입장을 동시에 고려하는 균형 감각이 필수입니다. 어느 쪽에도 치우치지 않고 밸런스를 유지하는 것이 인사를 하는 사람의 중요한 역량이라고 봅니다. 인사에서 원칙과 유연성은 상충의 개념이 아닌 함께 가야 하는 파트너라고 할 수 있겠습니다. Q. 업무를 위해 참고하는 사이트나 모임이 있나요?고백하자면, 2002년 프리챌 시절 'HR Pro'라는 커뮤니티의 운영진 활동을 했습니다. 자부하건대 온라인상의 직무 커뮤니티의 시초가 아니었나 싶습니다. 당시 꽤 열심히 활동했고, 그때의 멤버들이 어느새 각 회사들의 중역이 되어 있습니다. 현재는 커뮤니티 활동을 하기보다는 인문학 서적이나 학술지 등을 통해 지식을 습득하는 편입니다. Q. 추구하는 리더십은 어떤 모습입니까.이전 회사인 엔씨소프트에서 상사분이 저의 리더십 스타일을 '덕장'이라고 말씀하셨습니다. 제가 추구하는 모습 또한 덕장에 가깝습니다. 시간이 다소 걸리더라도 직원을 믿고 앞에서 당기기보다는 뒤에서 밀어주고는 스타일입니다. 직원들의 행동 변화는 야단이나 질책이 아닌 본인 스스로 깨닫고 동기부여할 수 있도록 돕는 데에서 나온다고 봅니다. Q. 최근 읽으신 책 중 한 권 추천 부탁드립니다.김윤나 작가의 ≪말 그릇≫을 추천합니다. 이 책은 커뮤니케이션하는 기술이나 기교에 대한 것이 아니라 마음가짐에 대해 말하고 있습니다. '말'이 아니라 '그릇'에 초점을 맞춘 책이죠. 이야기를 할 때 마음가짐이 중요한 것이지 표현의 기교나 현란함이 중요하지 않다는 작가의 생각에 공감이 됩니다. 취재 정은혜 기자 jung@hrinsight.co.kr
2018-10-04
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교육의 어디까지가 근로시간일까 Q&A
지난 2월 28일 이른바 주 52시간 근무제를 골자로 한 근로기준법 개정안이 국회 본회의를 통과해 지난 7월 1일부터 공공기관과 상시 근로자 300인 이상 사업장에 시행되고 있다. 법 개정으로 인해 기존의 학계, 법원 및 노동부의 다양한 해석과 논쟁을 일축한 것에 큰 의미가 있다.개정 이전의 근로기준법에서는 1일의 근로시간은 휴게시간을 제외하고 8시간을, 1주간의 근로시간은 휴게시간을 제외하고 40시간을 초과할 수 없다고 규정하고 있고, 당사자 간 합의하면 1주 간 12시간을 한도로 근로시간을 연장할 수 있다고 규정하고 있었다.이를 두고 그간 학계와 법원에서는 1주간 12시간의 연장근로 제한 규정에서 1주는 7일을 의미하므로, 연장과 휴일을 모두 포함해 1주간 12시간을 초과할 수 없다(이 경우 주간 최대 근로시간은 52시간)고 판단해왔다. 반면에 고용노동부에서는 연장근로와 휴일근로는 별개로 해석해 주간 최대 68시간까지 근무가 가능하다고 해석해왔다. 그러나 근로기준법 개정으로 1주를 휴일이 포함된 연속된 7일임을 명시함으로써 주간 최대 근로시간이 52시간으로 확정된 것이다.이로써 근로시간 단축이 2018년 하반기 노무관리의 가장 큰 화두로 떠오르면서 근로시간 해당여부가 이슈로 부각되고 있다. 그 중에서도 각 기업의 교육담당자들은 근로시간 단축으로 인해 교육과정의 운영 및 계획수립 과정에서 혼란을 느끼고 있으며, 당장 하반기 계획된 교육과정을 축소해야 하는지 검토하고 있는 것이 현실이다. 이하에서는 교육담당자들이 실무적으로 혼란스러워 하는 교육시간의 근로시간 해당여부에 대해 살펴보고자 한다.교육시간의 근로시간 해당여부 판단기준근로시간이라 함은 근로자가 사용자의 지휘-감독 아래 근로계약상의 근로를 제공하는 시간을 말한다.1) 근로시간에 해당하는지 여부는 사용자의 지시 여부, 업무수행(참여) 의무 정도, 수행이나 참여를 거부한 경우 불이익 여부, 시간-장소 제한의 정도 등 구체적 사실관계를 따져 판단해야 한다.2)따라서 교육시간이 근로시간에 해당하는지 여부는 동 교육이 ▲직무와 관련성이 있는지 ▲근로자가 거부할 수 없는 의무적 사항인지 여부(교육 불참을 이유로 근로자에게 불이익을 주는지 여부)를 고려해 종합적으로 판단3) 하게 되며, 이하에서는 해당 판단기준에 따라 교육대상별 근로시간 해당여부를 Q&A 형태로 살펴보도록 하겠다.Q. 신입사원 합숙, 리더십 교육 합숙 등 연수원 합숙 교육 근로시간인가요?신입사원 합숙, 리더십 교육 합숙 등 연수원 합숙 교육은 '생산성 향상' 등 직무와 관련한 교육-훈련을 실시하는 경우로써 사용자가 비록 합숙 교육에 반드시 참여하도록 명시적으로 강제하지 않더라도 해당 합숙교육을 이수하지 않을 경우 채용이 취소되는 등 불이익이 예상되는 바 '근로자가 거부할 수 없는 의무적인 사항'에 해당해 합숙교육 시간은 근로시간으로 봐야 한다.Q. 코칭 및 멘토링 시간도 근무시간에 포함되나요? 만약 진행 도중 시간이 초과된다면 그 시간까지 근무시간으로 체크돼야 하나요?사용자가 신입사원의 업무수행 능력과 조직 적응도를 높이기 위해 실시하는 코칭과 멘토링은 보통 근무시간 중에 이뤄지는 OJT(업무를 수행하면서 이뤄지는 교육훈련)와 근무시간 중 또는 근무시간 이외에 직장생활 전반에 대한 상담 등으로 나뉘어 진행된다. 근무시간 중에 이뤄지는 코칭과 멘토링은 내용을 불문하고 근로시간으로 봐야 한다. 그러나 근무시간 이외에 이뤄지는 코칭 등은 사용자가 그 시간을 지정해 지시한 것에 해당하지 않는 한 식사나 차를 마시면서 회사생활에 대한 담소를 나누는 형태로 이뤄지는 바 그 모두를 근로시간으로 간주하는 것은 무리가 있다.Q. 신입사원 교육 중 과제해결을 위해 투입되는 시간은 근무시간에 포함되나요?신입사원 교육 중 과제해결을 위해 투입되는 시간 역시 직무와 관련성이 인정되고 근로자가 거부할 수 없는 의무적인 사항이므로 근로시간에 해당한다. 이하에서 설명할 과제해결을 위해 투입되는 시간 중 얼마만큼의 시간을 근로시간으로 인정해 임금(연장수당 등)을 지급할 것인지가 문제될 뿐이다.Q. 회사에서 요구하는 온라인 필수 수강 교육(퇴근 후 온라인 의무 이수)은 근무시간인가요?퇴근 후 이뤄지는 교육 역시 직무관련성, 교육의 강제성으로 근로시간 해당여부를 판단해야 하며 그 교육이 온라인으로 이루어진다고해서 달라지는 것은 아니다. 즉, 기준근로시간 이외의 시간과 사업장 이외의 장소에서 이뤄지더라도 사용자가 근로자로 하여금 직무교육을 필수적으로 수강토록 했다면 해당 교육시간은 근로시간으로 봐야 한다.Q. 개인의 업무역량 강화를 위한 자발적인 평일 낮의 외부교육도 근무시간에 포함되나요?근로시간 도중의 외부교육 참여는 부서장 등 상사의 승인에 따라 이뤄지므로 해당 시간이 근로시간에 해당하는 것으로 혼동할 수 있다. 그러나 개인의 업무역량 강화를 위한 자발적인 외부교육활동은 근무시간에 포함되지 않아 해당 교육을 소정근로시간 도중에 받을 경우 사용자는 근로자에게 임금을 지급할 의무는 없는 것이 원칙이다. 다만, 현실적으로는 회사의 승인을 받아 외부교육에 참석하기 때문에 임금삭감 없는 외출 등으로 처리하는 등 해당시간에 정상 임금을 지급하는 경우가 대부분인 바, 실무적으로는 근로시간으로 포함해 처리하는 것이 타당하다.Q. 조직문화 활동(동호회 활동, 봉사활동 등)도 주 52시간에 포함되나요?동호회나 봉사활동의 경우에도 사용자의 지시에 따라 이뤄졌다면 근로시간에 해당하므로 주 52시간 근무 제한에 포함해야 한다. 그러나 일반적으로 동호회나 봉사활동의 경우에는 현실로 작업에 종사하지 않으며 직무와의 관련성이 희박할 뿐 아니라 참여를 거부한 경우 불이익을 주는 경우도 거의 발생하지 않아 현실적으로 근로시간에 해당할 여지는 희박할 것으로 판단된다.Q. 해외 컨퍼런스, 해외박람회 등 참석은 근무시간에 해당되나요?해외 컨퍼런스나 박람회 등의 해외 행사 참여는 해당 컨퍼런스 등의 성격에 따라 근로시간 해당여부가 달라질 수 있다. 사용자가 컨퍼런스 등에 참석을 지시했다면 이는 근로시간으로 봐야 한다. 그러나 우수사원을 선발해 포상 차원에서 해외 행사 등에 참석토록 기회를 부여했다면 이는 근로시간에 해당하지 않는다.Q. 해외파견 근무자의 교육시간, 해외현지인들의 교육시간도 주 52시간 근무제가 적용되는 건가요?국제법 질서에 있어서 각국의 법령은 그 영역 내의 모든 사람에게 적용될 수 있을 뿐이고 다른 국가의 영역 내에서까지 적용-집행될 수 없다는 속지주의 법리가 일반적으로 승인되고 있으므로 국가 간의 조약이나 협약에 의해 속인주의를 인정하는 특별한 규정이 없는 한 우리나라의 근로기준법은 국외에 소재하는 사업 또는 사업장에 적용될 수 없는 것이 원칙이다.4)따라서 해외현지법인은 소재국에서 법인격을 부여받은 권리주체로서 국내법이 적용되지 않으므로 국내회사가 현지에 독립한 법인을 설립하고 동 사업장에서 근로자를 고용했을 경우에는 근로기준법이 적용되지 않아 해외현지인들의 교육시간은 주 52시간 근무제가 적용되지 않는다.다만, 국내회사에서 해외현지법인체에 근로자를 파견해 근로자의 인사 및 노무관리 등을 국내회사에서 관장하고 근로자의 보수 및 주요 근로조건 등을 국내회사에서 결정하고 있는 근로자에 대해서는 국내회사와 함께 근로기준법이 적용되기 때문에 해외파견근무자의 교육시간은 주 52시간제가 적용된다.연장-휴일-야간 교육의 임금지급 방식교육이 근로시간으로 인정될 경우 임금을 어떻게 지급할 것인지는 교육시간을 어떻게 산정할 것인지, 해당 교육시간이 소정근로를 초과해 이뤄질 경우 가산임금을 지급해야 하는지 문제로 귀결된다.교육시간이 사전에 정해져 있거나 소정근로시간 도중에 이뤄진다면 당연히 그 시간 전체를 근로시간으로 인정해야 한다. 즉, 해당 교육이 8시간을 초과해 이뤄지거나 야간(22:00~익일 06:00 사이) 또는 휴일에 이뤄질 경우 연장-야간-휴일근로 가산임금을 지급해야 할 것이다.5)그러나 신입사원 과제해결을 위해 투입하는 시간이나 코칭 등이 정해진 시간을 초과해 이뤄지는 경우 등은 그 시간 전체를 근로시간으로 인정해 곧바로 가산임금을 지급해야 할 의무가 발생하지는 않으며, 해당 시간의 업무 관련성과 강제성에 따라 달리 판단돼야 한다. 고용노동부에서도 교육이 사용자의 지시-명령에 의해 강제되는 경우에도 정상적인 근무와 달리 근로자들의 장기간 업무공백에 따른 업무 복귀 시 적응훈련 및 업무능력에 향상, 근로자의 자기개발 등 복합적인 목적으로 실시하는 경우에는 정상근로와는 동일하게 볼 수 없으므로 근로기준법 제55조에 의한 연장근로수당 지급의무가 당연히 발생한다고 보기는 어렵다6)고 해석하고 있다.또한 근로자직업능력 개발법에 따른 직업능력개발훈련의 경우 기준근로시간 외의 훈련시간에 대해는 생산시설을 이용하거나 근무장소에서 하는 직업능력개발훈련의 경우를 제외하고는 연장근로와 야간근로에 해당하는 임금을 지급하지 않아도 무방하다.7)주 52시간 근무시대의 교육 계획 수립 TIP사용자가 주관해 실시하는 교육은 표면적으로 근로자에게 수강여부를 결정할 수 있도록 선택권을 부여하더라도 근로자 입장에서는 그 교육을 거부하기가 어려운 경우가 많아 실질적으로 대부분의 교육시간은 근로시간에 해당될 가능성이 높다. 따라서 교육훈련은 가급적 소정근로시간 도중에 실시하고, 부득이 소정근로시간 이외에 이뤄져야 한다면 교육훈련규정을 마련해 근로시간 산정방법, 임금지급 기준을 구체적으로 미리 정해 두는 것이 타당하다. 각주)1) 대법원 2006.11.23., 선고 2006다41990판결 참조2) 고용노동부, 근로시간 해당여부 판단기준 및 사례, 2018.6.11.3) 근로기준과-2993, 2009.08.14 귀 질의의 교양 시간에 임금을 지급해야 하는지에 대해는 동 교양 시간이 '생산성 향상' 등 직무 관련성이 있는지 여부와 근로자가 거부할 수 없는 의무적 사항인지 여부 등을 고려해 종합적으로 판단해야 할 것으로 사료됩니다.4) 근기 68207-1002, 1999.12.31.5) 근로개선정책과-4723, 2012.09.20. 사용자가 근로시간 중에 작업안전, 작업능률 등 생산성 향상 즉 업무와 관련해 실시하는 직무교육과 근로시간 종료 후 또는 휴일에 근로자에게 의무적으로 소집해 실시하는 교육은 근로시간에 포함되어야 할 것임.(1988.9.29, 근로기준과-14835) 따라서, 귀 질의 내용과 같이 사용자가 여객자동차운수사업법에 의거 서비스 질을 높이기 위해 소속 근로자에게 의무적으로 실시하는 교육은 근로시간으로 인정될 것이며, 동 교육시간이 연장근로에 해당되는 경우에는 이에 대한 가산임금도 지급해야 함.6) 근기 68207-214, 2002.02.24. 합숙교육이 사용자의 지시-명령에 의해 강제되는 경우에도 정상적인 근무와 달리 근로자들의 장기간 업무공백에 따른 업무 복귀시 적응훈련 및 업무능력에 향상, 근로자의 자기개발 등 복합적인 목적으로 실시하는 경우에는 정상근로와는 동일하게 볼 수 없으므로 근로기준법 제55조에 의한 연장근로수당 지급의무가 당연히 발생한다고 보기는 어렵다고 사료됨.7) 근로자직업능력 개발법 제9조(훈련계약과 권리-의무) ⑤ 기준근로시간 외의 훈련시간에 대해는 생산시설을 이용하거나 근무장소에서 하는 직업능력개발훈련의 경우를 제외하고는 연장근로와 야간근로에 해당하는 임금을 지급하지 아니할 수 있다.김동미 노무법인 미담 대표노무사
2018-10-04
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현 정부의 노동정책 변화에 따른 채용전략 수립 방법
현재 한국 정부가 주도하는 소득주도 성장의 경제 기조를 대표하는 정책이 바로 최근 뜨거운 이슈가 되고 있는 최저임금 인상의 노동정책이다. 일부 경제기관에서는 최저임금 인상 이후 고용지표의 지속적 하락을 주장하고 있다. 즉 취업자 증가가 최근 5개월 연속 10만명 대 이하로 계속 하락한 사실은 2008년 글로벌 금융위기 이후 처음이며, 정부의 청년 일자리를 위한 예산 투입과 공공일자리 확대 정책과 근로시간 단축의 효과도 미미하다는 주장이다. 그러나 한편으로는 정부의 최저임금 인상은 저임금 일자리의 질을 개선하고 근로자간 임금의 격차를 축소하는 효과를 가지며 이로 인한 임금인상에도 불구하고 고용감소 효과는 크지 않다고 주장하고 있다. 그럼에도 불구하고 일부에서는 향후 최저임금의 대폭적이고도 지속적 인상이 반복된다면 최저임금의 평균임금(중간값) 대비 비율이 선진국보다 높은 수준으로 증가해 실질적 고용이 감소할 수밖에 없다고 주장하고 있는 상황이다. 채용에 영향을 미치는 정부의 노동정책 변화먼저 최근 정부의 정책 기조에서 기업의 채용규모에 영향을 미치는 노동정책은 무엇인지를 살펴보자. 이는 대략 최근 이슈화 되고 있는 최저임금 상승, 근로시간 단축, 비정규직 정규직 전환의 3가지 정도로 요약해 볼 수 있다. 첫째, 최저임금 상승에 따른 채용규모에 대한 부적(-) 영향이다. 기업의 관점에서 최저임금의 상승은 총 인건비의 상승요인으로 작용해, 결국 인력의 전체규모 산정에서 인력 충원을 억제하는 역할을 하는 것으로 판단된다. 즉, 최저임금이 상승하면 할수록 기업의 채용규모는 부적(-) 영향을 받는 것으로 보인다. 이는 기업의 관점에서 전체 투입인건비를 매출대비 적정규모로 관리해야 하는 관리방식에서 판단해 보면, 매출이 일정한 상황에서 투입인건비의 증가는 채용규모를 결코 늘릴 수 없게 만드는 것이다. 특히 경제적으로도 불경기의 상황에서 최저임금이 상승하면 대부분의 기업들은 채용을 늘리기보다 줄이는 방식으로 대응할 가능성이 훨씬 높아진다는 게 중론이다. 즉, 최저임금의 상승은 개인기업의 채용규모를 줄어들도록 하고, 국가 전체적으로 봐도 기업의 채용규모는 자연스럽게 줄어드는 것이 기본적 경향이라고 볼 수 있다. 둘째, 근로시간의 단축에 따른 채용규모에 대한 제한적인 정적(+) 영향이다. 이는 직원들의 근로시간이 현재 주당 52시간을 넘지 못하도록 노동법이 변경되고 나서, 한국기업들이 부족한 노동력을 신규채용을 늘려 대응을 하느냐의 문제이다. 이에 대해 제한적으로 채용규모가 증가할 가능성이 있다고 예측할 수 있다. 예를 들면, 생산 공장 등 24시간 생산라인을 운영해야 하는 경우 근로시간 단축으로 인한 교대 근무제의 추가인원 발생 영향으로 인력채용 요인이 발생한다. 이 경우에는 분명히 채용규모에 정적(+) 영향이 있다. 그러나 기업에서는 대부분의 경영지원 등 간접인력의 경우 신규채용 증가는 상당히 제한적이다. 이런 경우 기업들은 직원들의 업무효율화 방식으로 채용수요를 최대한 억제하고 신규채용을 하지 않을 가능성이 높다. 생산에 필요한 직접 생산인력의 경우, 기업들은 어쩔 수 없이 채용규모를 늘려야 하지만 그렇지 않은 경우에는 업무효율화 방식을 도입해 최대한 신규 채용을 억제할 가능성이 크다. 셋째, 비정규직의 정규직 전환에 따른 채용규모에 대한 제한적 영향이다. 최근 정부에서는 비정규직의 정규직 전환을 강화하는 가이드라인을 기업에 지속적으로 요구하고 있다. 그러나 이는 채용규모 관점에서 볼 때 채용에 미치는 영향은 미미할 것으로 판단된다. 즉, 비정규직의 정규직 전환의 경우 기본적으로 동일노동 동일임금의 정책 하에서 급여를 제공하고 있으며, 이는 비정규직이 정규직화 된다고 해서 인건비 상승요인으로 작용하지 않으며 채용에 대한 추가적인 소요발생이나 감소 효과는 극히 제한적일 것으로 판단된다. 예컨대, 비정규직의 정규직화로 총 인건비가 급격하게 상승한다고 가정하면 비정규직을 정규직화해서 동일규모로 전환하기가 어려워 질 것이고, 이들을 무기계약직 형태로 활용하더라도 직무급체계처럼 임금의 상승을 통제해 현재 고용수준을 유지할 가능성이 높다. 즉, 비정규직의 정규직화는 노동비용보다는 직업의 안정성을 강화하는 채용형태의 변경이며, 이는 결국 신규 채용의 창출은 상당히 제한적일 것으로 판단하는 근거가 된다. 합리적 채용규모 산정 방안이런 정부의 정책기조의 변화에서 기업들이 합리적인 채용규모를 산정하는 방안은 무엇일까? 일반적으로 기업들은 전략 및 매출 목표를 달성하기 위해 필요 인력의 규모를 산정하는 장단기 인력수급계획 수립 프로세스를 갖추고 있다. 즉, 기업이 사업을 수행하고 운영하기 위해서는 장단기 관점으로 필요 인력의 규모와 운영 중인 현재 인력을 지속적으로 비교해 그에 따른 소요인력의 (+) 혹은 (-) 수급을 분석해 적정인력을 도출하는 일련의 과정을 갖추고 있다. 이런 채용규모를 산정하는 목적은 인력의 최적규모 투입을 통해 기업의 전략 목표를 효과적이며 효율적으로 달성하는 데 있다. 그리고 이런 채용규모 산정은 기업의 현재뿐만 아니라 미래에 필요로 하는 인재 수요를 예측할 수 있도록 구성되며, 기업의 주요 활동 및 프로세스(즉, 전략계획, 재무계획 등)와 연계해 운영돼야 한다. 또한, 채용규모 산출에서 주요한 과정은 투입Input과 산출Output 요인을 비교해 산출한다. 주요한 투입요인으로는 인력에 대한 시장 환경, 인력의 인구통계학적 트랜드 및 현황, 기업조직의 전략계획을 들 수 있다. 여기에 추가적으로 고려해야 할 투입요인들이 기업의 경영전략 등 사업운영에 영향을 주는 다양한 요인도 해당될 수 있다. 예를 들면, 사업의 성공요인과 성과지표에 대한 고려, 이를 수행하기 위한 직원들의 역량 수준 및 리더십 특성 등도 고려돼야 한다. 채용계획이 사업의 미래 성장 전망과 연계돼야 하며, 현재의 인력수급에 대한 분석이 정확하게 이뤄지기 위해서는 각 직군, 직종, 직무별 인력의 수요와 공급 관점에서 분석이 이뤄져야 한다. 즉, 어떤 직무에 언제 어느 규모의 인력이 필요한지에 대한 정확한 예측이 필요한 것이다. 그리고 산출요인에 대한 고려는 실제로 매출목표 및 성과목표, 직군-직종-직무별 인력수요, 총 직원수, 총 인건비, 생산 및 서비스 영역, 미래의 인력규모 예측 등을 고려한다. 채용규모 도출을 위한 고려 요인일반적으로 채용규모 도출 프로세스에서 환경요인 분석은 필수적이다. 첫째, 경영 및 인력과 관련한 시장 환경, 둘째로 내부인력의 인구통계학적 현황과 셋째로 기업조직의 전략계획이다. 이러한 분석요인에 대한 자료들은 채용계획 전반에서 활용돼야 한다. 환경요인과 관련한 정보들이 확보된 후, 사업과 전략목표 달성에 필요한 조직의 역량Capabilities, 직원의 역량Competency과 직원채용에 대한 방향을 수립하고, 현재 운영 중인 인력의 수준 대비 미래의 필요인력 간의 수준차이Gap를 도출해야 한다. 그리고 이러한 수준의 차이를 줄이기 위한 체계적인 방안을 수립하고 이에 대한 비용(인건비 등), 수익을 분석하고 이를 실행하기 위한 계획을 수립한다. 이후 이런 계획은 인사팀 주도로 운영되며 각 경영전략 부문과 연계해 실행한다. 경영환경 및 시장요인기업의 경영환경 요인은 채용규모를 결정하는 가장 중요한 요인이다. 합리적인 채용 규모의 결정을 위해서는 현재의 노동시장의 동향, 해당 기업에 필요인력 유치의 난이도, 경제성장률 및 실업률 등 국가적 경제지표, 기업의 미래 신사업 진입 등 기업에 전략과 성장에 영향을 미치는 요인과 동시에 인력시장의 환경에 대한 정확한 분석이 필요하다. 여기에 정부가 추진 중인 노동시장적 고려요인이 고려돼야 하는데, 최저임금 상승에 따른 총 인건비 상승, 근로시간 단축에 따른 인력수요에 대한 증가, 비정규직의 활용 지양과 동시에 정규직화 등을 추가적으로 고려해야 한다. 실제로 이런 노동시장의 변화에 따라 내부인력을 어떻게 활용해야 하는지에 대한 방향성이 수립된다고 볼 수 있다. 기업의 내부인력 구성추가적으로 현재 보유하고 있는 인력에 대한 다양한 분석 자료의 확보가 필요하다. 기업조직의 전체적 인력구조 및 현황을 진단하는 좋은 기회로 총 인건비, 인건비율, 직원의 기술 및 역량기술서, 그리고 직원의 이직률 등의 데이터 분석이 사전에 필요하다. 그리고 앞서 최저임금 상승, 근로시간 단축, 비정규직 제한 등 노동시장의 변화에 따라 향후 기업내부 인력에 대한 활용방향을 수립해야 한다. 기업의 전략계획합리적 채용규모 도출을 위해 기업의 경영전략도 고려해야 할 중요한 요소이다. 합리적인 채용규모를 도출하기 위해서는 기업의 경영전략과 연계해 현재와 미래의 채용규모에 대한 고려가 이뤄져야 한다. 채용규모 도출을 위한 프로세스또한, 채용규모를 도출하기 위한 합리적 프로세스는 다음과 같이 구성할 수 있다. 1. 연간 인사계획 수립채용규모를 책정하기 위해서는 기업의 전략적 사업계획과 연계해 인사계획을 수립해야 한다. 이는 인사적 측면의 조직역량, 인적역량 및 인사제도의 방향성 등 인사의 전반적인 영역을 아우르는 기본적인 인사계획을 수립하고 검토해야 한다. 인사팀은 기업의 사업목표를 달성하기 위해 어떤 부문에 어떤 인력을 어떻게 확보해 충원해야 하는지의 기본 인사계획을 수립하고 있어야 하며 이것이 채용규모를 결정하는 가장 기본이다. 2. 인력의 수준차이 분석다음으로 인력의 수준차이Gap를 분석해야 한다. 기업의 전략적 목표를 달성하기 위해 현재 기업이 보유하고 있는 인력과 향후 필요인력 사이의 수준차이를 비교분석하는 것이다. 이런 과정에서 기업의 단기 및 장기 사업계획을 중심으로 인원의 충원과 감원 등 적정인력을 분석하고 필요한 기술과 핵심 인력과 포지션은 무엇인지를 분석해 수요를 산정해야 한다. 3. 채용규모 및 인력확보방안 수립인력에게 요구되는 수준차가 분석되면, 이후 채용규모와 함께 효과적인 인력확보방안을 제시해야 한다. 이를 위해서, 채용팀은 인력확보를 위한 방안을 외부에서 채용Buy, 내부에서 육성Build, 외부에서 임대Outsourcing 할지를 검토해야 한다. 이런 확보방안은 가용인력과 소요인력 간의 차이를 효과적으로 좁히고 기업이 갖고 있는 고유의 경쟁력인 핵심역량, 조직전략 및 가치와 문화와 연계해 정합성을 갖고 운영해야 한다. 그리고 인력확보 방안은 비용과 효과 측면에서 검토돼야 한다. 각 인력확보 방안 옵션에 대한 예산 및 기회비용을 분석하고, 수용가능성 및 인건비에 대한 재무적 검토가 필요하다. 즉, 인력확보 방안의 검토는 반드시 조직의 재무적 목적과 전체 예산과 밀접하게 연계해 운영해야 한다. 4. 구체적 채용계획 수립이후 보다 세부적인 채용계획을 설계하고 구체화해야 한다. 채용계획에서 구체화해야 할 내용은 채용대상, 시기, 직무, 내용을 정확하게 정의하고 이를 구체화하는 작업이다. 기업의 조직 내에서 인력이 필요한 다수의 이해관계자들과 정확한 소통을 통해 채용을 책임지는 담당을 선정하고 이들의 역할 및 책임에 대한 명확하게 해, 구체적인 채용계획을 수립해야 한다. 5. 채용계획 실행채용을 실제로 책임지는 담당자는 수립된 채용계획에 따라 시시로 변화하는 경영환경을 고려해 지속적으로 인력확보 인원을 조정하고 채용계획을 달성하는 과정을 수행한다. 채용은 정적이지 않고 사업환경 변화에 따라 지속적으로 모니터링 되고 변화한다. 이러한 모니터링을 통해 인력의 적정수준을 파악하려 노력하고, 효과적 채용계획의 실행을 위해 해당 부서와 지속적으로 커뮤니케이션 하며 변화 및 조정을 진행한다. 6. 채용효과 분석 및 평가마지막으로 채용을 통해 나타난 조직의 인력구조 및 전략사업 계획에 미친 영향에 대한 효과를 분석하고 평가하는 작업이다. 기업에서 인력의 채용이 지속적이고 반복적으로 진행되고, 동시에 이에 대한 효과분석 및 평가도 주기적으로 이루어져야 한다. 채용규모 및 확보계획의 최초 계획과 실행상황에 대한 분석 및 보고가 주기적으로 이루어져야 하며, 필요시 적정인력 규모의 예측이 정확한지, 계획 대비 달성도의 수준은 적정한지에 대한 분석과 평가가 주기적으로 이루어지는 체계를 구축해야 한다. 정부의 노동정책의 변화에 따라 기업관점에서 합리적인 채용전략을 고민해야 할 시기가 도래했다. 앞서 살펴본 바와 같이 정부의 노동정책에 대한 반영이 추가적인 재원소요에 영향을 미쳐 채용규모에 부적인 영향을 미치는 것은 전체 채용규모와 채용계획 프로세스가 합리적인 기업의 의사결정 산물이라는 증거이다. 즉, 기업은 노동환경 등 경영환경의 변화에 따라 미래에 기업이 필요한 인재가 무엇인지 끊임없이 자문하고 이에 대한 확보를 고민해야 한다. 현재 진행 중인 정부의 노동정책 변화만이 아니라, 더 큰 미래의 경영환경에 대한 변화에 대해 민첩성을 가지고 변화에 발 빠르게 적응할 수 있도록 우수인력을 채용할 수 있는 능력을 갖고 대응해야 한다. 이러한 기업들이 새로운 시대에도 지속적으로 변화에 적응해 사업을 성장시킬 수 있는 가장 핵심역량을 갖춘 기업이다. 배성오 임팩트그룹 코리아 대표 / 한양대학교 겸임교수
2018-09-10
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로레알코리아 _ 맞춤형 인턴십으로 Right People을 뽑다
로레알코리아는 현재 ▲LUXE(Luxury Products Division, 백화점사업부) ▲PPD(Professional Products Division, 헤어살롱사업부) ▲CPD(Consumer Product Division, 시판사업부) ▲ACD(Active Cosmetics Division, 병원-약국사업부) 등 4개 사업본부를 두고 있으며 한국에서는 랑콤, 입생로랑, 키엘 등 15개 브랜드를 운영 중이다. 로레알코리아는 급변하는 뷰티 코스메틱 산업에 부합하는 맞춤형 인재를 찾기 위해 차별화된 인턴십 프로그램을 운영하고 있으며, 이 인턴십 프로그램 참여자들을 기반으로 매니지먼트 트레이니(Management Trainee, 신입사원)를 선발한다. 일단 로레알코리아의 매니지먼트 트레이니(이하 'MT')로 입사하면 매장실습부터 시작해 다양한 부서와 직무를 경험하는 기회를 갖는다. 본인에게 가장 적합한 부서가 어디인지, 실제 그 직무는 어떤 일을 하는지 정확하게 알게 되는 최고 수준의 RJP(Realistic Job Preview)를 경험하는 것이다. 인턴십, 맞춤형 인재를 채용하는 관문로레알코리아는 매년 채용하는 신입사원 대다수를 인턴십을 거친 인재들 중에서 선발하고 있다. 타사의 인턴십과는 달리 로레알의 인턴십은 재학중인 학생들이 방학을 활용해 로레알을 경험하고 서로의 적합성을 탐색하는 기회이다. 이후 졸업 시기가 되면 MT로 지원하도록 하며 이를 통해 정식 신입사원으로 선발되는 구조다. 졸업을 앞둔 학생들이 인턴 후 탈락이 되면 타사 취업 기회를 잃게 되는 것을 막고, 인턴의 본래 취지대로 재학 중 방학을 활용해 직장을 충분히 경험하고 탐색할 수 있도록 하는 것이다. 로레알 인턴십은 1년에 두 차례(하계, 동계 인턴십) 진행되고 있으며 마케팅, 영업, 연구개발, 오퍼레이션, 재무, IT, 커뮤니케이션, 디지털, 인사 등의 부서에서 체계적인 실무경험을 쌓을 수 있는 기회를 제공한다. 각 차수마다 15~20여명의 인턴을 선발하며, 선정된 인턴들은 방학기간 동안 팀의 일원으로 다양한 업무를 경험하고 명확한 목표를 달성한 후 최종 평가를 받게 된다. 인턴들에게 단순 운영 업무를 제공하는 것이 아닌 소셜리스닝Social Listening 분석을 통한 제품 마케팅 차별화 방안, 신규 마켓 론칭 이벤트 같은 굵직한 업무에 상당한 비중의 시간과 노력을 쏟는 기회를 주는 것은 로레알 인턴십이 가지고 있는 차별화된 강점이다. 성공적으로 인턴실습을 마친 학생들이 졸업을 앞두게 되면 이들에게는 MT로 참여할 수 있는 기회를 제공한다. 일단 MT로 선발된 신입직원들은 매장실습부터 시작해 마케팅, 디지털, 신규채널 지원업무 등의 여러 가지 직무를 순환하며 경험할 수 있는 기회를 갖는다. 다양한 부서와 직무를 입사 초기에 경험하도록 해 본인에게 가장 적합하고 역량을 발휘할 수 있는 부서에 배치되게 해 주는 프로그램이 바로 MT인 것이다. 토크쇼 형식의 채용설명회 '커리어 랩' 개최로레알코리아는 재학생 대상 인턴 모집을 위한 오프라인 채용설명회인 '커리어 랩Career LAB'을 연 2회(동계, 하계) 개최하고 있다. 커리어 랩에서는 로레알코리아의 인재상, 채용 분야 및 전형 방법에 대해 자세히 소개한다. 커리어 랩은 구직자들이 평소에 궁금해 할 수 있는 다양한 부분들에 대해 로레알코리아 각 부서에 근무중인 직원들이 직접 참여해 묻고 답하는 토크쇼 형식으로 진행하고 있다. 단순한 채용설명회를 넘어 실무 담당자와 직접 심도 있는 대화를 할 수 있는 자리를 마련해 학생들이 로레알의 하루를 더 자세하게 이해하고 지원하도록 돕는 것이다. 특히 간단한 회사소개를 넘어, 지원에 필요한 1분 동영상 촬영 Tip, 각 직무담당자의 미래 커리어까지 폭넓은 주제가 다뤄지며, 소그룹 형태로 대화를 나누기 때문에 본인이 궁금한 점을 충분히 물을 수 있다. 커리어랩에 참석하기 위해선 사전 RSVP가 필요하며 한 차수에 30~40명이 참석해 커리어에 대해 충분히 탐구하는 랩 형태의 설명회를 진행하고 있다. 인턴십 프로그램 선발 프로세스인턴십 프로그램에 참여한 대상자들 위주로 MT 선발 및 채용이 진행되다 보니 지원자들은 치열하고 다양한 프로세스를 거쳐 선발된다. 이 프로그램에 지원하기 위해 지원자들은 ▲1분 동영상 ▲상황 판단 검사 ▲화상 다면인터뷰로 이뤄진 1차 전형을 치르게 된다. 이후에 1차 합격자들을 대상으로 탤런트 오디션 형태의 관찰 면접을 통해 최종 인턴을 선발한다. 구체적인 과정은 다음과 같다. 1분 동영상로레알의 인턴이 되고 싶은 지원자들은 자기소개, 지원 동기 등을 밝히는 1분 동영상을 제출해야 한다. 해당 영상을 통해서는 영상미가 아닌 지원자들이 가진 회사와 직무에 대한 관심과 열정을 확인한다. 영상을 위해 특별히 비용과 시간 투자를 할 필요 없이 자신이 어떤 직무에 지원하는지, 자신이 로레알코리아 입사를 위해 어떻게 남과 다른 준비를 했는지를 확고히 밝히면 된다. 초창기에는 영어로 진행하고 유튜브에 게시하도록 했으나, 현재는 한국어로 진행하고 있으며, 유튜브가 아닌 자체 플랫폼에 레코딩한 파일을 업로드 하도록 하고 있다. 상황판단검사상황 판단 검사Situational Judgement Test는 업무 상황에서 지원자가 직면할 상황에 대해 지원자의 판단과 문제 해결 방식을 확인하기 위한 검사를 말한다. 이 검사는 지원자들에게 실제 업무 상황과 선택할 수 있는 대응책을 제시해 본인이 선택할 것으로 생각하는 행동과 결코 선택하지 않을 행동을 선택하거나, 본인 판단에 최선의 행동이라고 생각하는 것과 최악의 행동이라고 생각하는 것을 고르도록 한다. 로레알코리아는 자사 내 고성과직원들을 대상으로 어떤 상황에서 어떻게 행동할지를 조사해 상황 판단 검사에 반영했으며, 실제 업무상황과 회사의 핵심가치를 기반으로 구성된 질문들을 지원자들에게 물어 행동유형을 파악함으로서 로레알에 최적화된 인재를 뽑고자 했다. 화상 다면인터뷰 스카이프를 이용한 화상 다면인터뷰도 진행한다. 지원자 5~6명 가량이 한 조가 돼 영어로 다면인터뷰를 진행한다. 화상으로 진행하기 때문에 지원자 입장에서는 일일이 시간을 내서 면접장으로 방문하지 않아도 되는 장점이 있으며, 다면인터뷰이기 때문에 면접관뿐만 아니라 같은 조에 배정된 이들 또한 다른 지원자에게 궁금한 부분을 질문할 수 있다. 간단한 자기소개로 시작되는 화상 인터뷰를 통해 지원자들의 경험, 협업 및 소통능력 등을 집중 검증함과 동시에 다른 이에게 질문하는 능력을 본다는 점이 독특하다. 탤런트 오디션 형태의 관찰 면접 화상으로만 진행되던 1차 전형을 통과하면 비로소 탤런트 오디션Talent Audition 형태의 관찰 면접이 진행된다. 1차 합격자들은 팀을 이뤄 프로젝트를 수행하고 최종적으로 자신들이 수행한 프로젝트를 발표한다. 매번 다양한 주제를 당일 오전에 알려주고, 이를 약 5시간에 걸쳐 수행하면서 각자의 역할을 정하고 팀워크를 통해 최선의 결과물을 도출하도록 운영하는 이 방식은 그야말로 오디션을 방불케 한다. 특히 현업실무자로 구성된 20인 이상의 면접관이 각 조당 2명 이상 배치돼 하루 종일 지원자들과 함께 소통한다. 면접위원들은 지원자들의 모습을 관찰하며 팀 프로젝트를 어떻게 관리하고 그 속에서 얼마나 창의성을 발휘하는지와 상호간 협업 수준 등을 평가한다. 최현수 로레알코리아 인사팀장은 "뷰티 코스메틱 시장은 빠르게 변화하기 때문에 좋은 인력, Right People이 투입되면 반년 이내에 비즈니스 결과에 그 효과가 나타난다"며 "채용이 조직성과에 즉시 가치를 더하는 분야이다 보니 맞춤형 인재를 찾아 비즈니스 임팩트에 기여하고자 하는 니즈가 강하다"고 소개했다. 이어 "이처럼 맞춤형 면접과 적극적인 조직 안정화 노력으로 최근 2년간 진행된 신입사원 선발과정에서는 퇴사율 제로에 가까운 높은 조직 정착률을 자랑하고 있다"고 덧붙였다. ⁎ 본 기사 진행을 위해 최현수 로레알코리아 인사팀장님이 도움 주셨습니다. 이현아 HR Insight 기자
2018-09-10
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조직 몰입, 관계가 아니라 일이 즐거워야 한다
우리가 흔하게 듣는 말 중에 "일 힘든 건 참아도, 사람 싫은 것은 못 참는다"라는 말이 있다. 이와 유사하게 영어권에서도 "사람들은 일을 그만두는 것이 아니라 보스를 그만두는 것이다(People don't quit a job, they quity a boss)"라는 말이 있다. 이런 말을 들을 때면 서구사회나 우리나라나 직장 생활하는 것은 별반 다르지 않다는 생각이 든다. 사람들은 일 자체가 힘들거나 싫어서가 아니라 사람들과의 관계, 특히 직속상사와의 관계가 불편한 경우에 직장생활을 더 힘들어 하고 회사를 그만두고 싶은 마음까지 가지게 된다는 것이다. 탁월한 인재는 사람이 아니라 일 때문에 퇴사한다그런데 얼마 전 세계적인 IT 거대기업인 페이스북의 구성원을 대상으로 한 조직 몰입도 조사에서 일반적인 생각과 정반대인 결과가 도출됐다. 탁월한 인재들이 회사를 그만두는 이유는 사람 때문이 아니라 일 자체라는 사실이었다. 아마도 몇몇 사람들은 그건 미국 이야기이고, 페이스북이니까 그런 결과가 나온 것이라고 생각할 수도 있고, 또 몇몇 사람들은 결국 일을 하기 싫게 만드는 것 또한 직속상사일 것이라고 생각할 수도 있다. 물론 다 맞는 이야기이다. 하지만 이 조사 결과는 우리가 그동안 조직의 몰입을 바라볼 때 지나치게 관계적인 측면만 강조하고, 일 자체를 어떻게 하면 더 흥미롭게 그리고 더 몰입할 수 있게 바꿔 나갈 것인가에는 소홀했던 것은 아닌지 하는 생각이 들게 한다. 또한 이것은 우리나라 기업들을 대상으로 하는 조직문화 진단의 과정에서 필자가 종종 경험했던 몇몇 사례들과도 일맥상통하는 부분이 있다. 조직문화 진단의 과정에서 "당신이 자신의 일에 더 몰입할 수 있도록 하기 위해 가장 중요하다고 생각하거나 시급하게 개선돼야 할 것이 무엇입니까?"라는 질문을 던지면 가장 많이 나오는 의견이 평가보상과 리더십이다. 이것은 주관식으로 질문할 때나 다수의 선택지를 제공하는 객관식으로 질문할 때나 거의 유사한 패턴을 보인다. 그런데 흥미로운 것은 설문결과를 체계적으로 분석해보면 구성원들의 몰입이나 만족도에 가장 영향을 미치는 요소는 평가보상이나 리더십이 아니라 '업무 프로세스'인 경우를 흔하게 볼 수 있다는 것이다. 조직 몰입, 민첩성과 적응성 촉구를 위해 반드시 필요조직 몰입은 구성원들이 자신의 조직에 깊은 애착과 소속감을 가지고 조직의 목적과 성과를 실현하기 위해 자신의 주도성과 창조성을 발휘하는 적극적인 노력을 하는 것을 말한다. 변화가 일상이 되어버린 우리시대에 조직적인 관점에서 조직 몰입은 기업이 경쟁력을 유지하기 위한 전제조건인 조직적인 민첩성과 적응성을 높이기 위해 반드시 선행돼야 하는 것이다. 또한 구성원 개인관점에서도 제한된 시간 안에 자신에게 주어진 업무에서 최대의 성과를 창출하면서도 동시에 자신의 삶에서 만족감을 얻기 위해서도 반드시 선행돼야 하는 것이라고 할 수 있다. 사람들과의 관계를 개선하는 정서적인 노력과 제도적인 개선노력을 통해서도 조직몰입을 이끌어낼 수 있지만 구성원들이 자신의 일을 보다 더 즐겁고 의미 있게 느낄 수 있도록 일 자체를 바꿔가는 노력들이 우선돼야 할 것이다. 조직몰입을 위해 일 자체를 보다 즐겁고 의미 있게 만들어가는 방안으로 업무 프로세스를 재설계하는 노력과 팀 리더의 리더십 관점에서의 노력으로 나눠 살펴볼 수 있다. 일 자체에 의미를 만드는 방법업무 프로세스 재설계기존의 업무혁신이 일의 효율성이라는 관점에서 이뤄져 왔다면 조직몰입을 위한 업무프로세스 재설계의 노력은 효율성이나 효과성이 아니라 "어떻게 하면 구성원들이 일속에서 일의 즐거움과 의미를 느낄 수 있게 할 수 있을까"라는 관점에서 현재의 업무를 들여다보고 업무 프로세스를 개선하거나 재설계하는 것을 말한다. 이러한 일의 즐거움과 의미를 높이기 위한 업무 프로세스 설계에는 다양한 이론적인 접근들이 있다. 그 중에서 개인이나 단위조직 수준에서 접근할 수 있는 가장 일반론적인 방안으로 퍼포먼스 사이클Performance Cycle이라는 방법론이 있다. 퍼포먼스 사이클은 영향력 논리Theory of impact, 자극Inspiration, 우선순위Prioritization and Planning, 실행Performing, 성찰Reflection 이라는 5단계 순환 고리의 방법을 통해 일하는 방식을 혁신해 나갈 수 있다. 1단계 영향력 논리는 구성원 개인이나 단위조직이 일을 수행하는 과정에서 개별적인 업무들이 어떤 영향력을 조직이나 고객, 세상에 발휘하고 있는지를 점검하고, 이를 스스로 논리적이고 구조적으로 정의하는 것을 말한다. 물론 이렇게 정의된 영향력 논리는 퍼포먼스 사이클이 반복되는 과정에서 구성원의 성장과 단위조직의 역량이 확대됨에 따라 지속적으로 확장될 수 있다. 자신의 일의 영향력에 대한 명확한 정의는 구성원의 일의 즐거움과 의미를 자극한다. 또한 업무 프로세스가 구성원 개인이 일상의 업무 속에서 영향력의 논리를 스스로 인지할 수 있도록 설계돼 있어야 구성원들의 자발적인 몰입이 가능해진다. 2단계 자극은 구성원 개인이나 단위조직이 일하는 과정에서 자신들만의 아이디어를 낼 수 밖에 없도록 하는 업무 프로세스를 구축하는 것을 말한다. 아이디어는 호기심을 자극하고, 호기심은 즐거움 동기를 북돋는다. 구성원들이 자신의 일에 대한 영향력 논리를 가지고 있고, 실험정신을 발휘할 만한 아이디어가 있다면 퍼포먼스 사이클은 자연스럽게 시작된다. 3단계 우선순위는 단순히 어떤 일을 먼저 해야 하는지, 또는 나중에 해야 하는지를 결정하는 것만으로 생각할 수 있지만 퍼포먼스 사이클에서의 우선순위는 어떤 일이 전체의 동의와 합의가 있어야 하는 일인지 그리고 어떤 일이 빠르게 실행돼야 하고, 설사 그 과정에서 실패하더라도 다시 시도하면 되는 일인지를 명확히 알 수 있도록 하는 것을 말한다. 군에서 사용하는 전투함의 외벽에는 일반적으로 워터라인이라는 선이 그려져 있다. 전투 중에 워터라인 위에 총알이 맞을 때는 큰 문제없이 전투를 지속할 수 있지만 워터라인 아래에 총알이 맞으면 위험한 상황이 된다. 퍼포먼스 사이클은 업무에 대해 명확한 워터라인을 제시하고 지속적으로 워터라인을 낮추려는 조직적인 노력을 통해 구성원들이 자신의 의사결정에 대한 영향력을 인식하도록 하는 활동이다. 4단계 실행은 일상적인 업무 프로세스 안에 구성원들이 자신의 생각을 자유롭게 실험하고 배울 수 있는 여지가 있는 일종의 플레이 그라운드를 마련하는 것을 말한다. 플레이 그라운드는 빈백Bean Bag이 있는 회의실이나 수영장 있는 휴게실을 말하는 것이 아니다. 구성원들이 자신이 맡은 특정업무를 수행할 때 마음껏 실험할 자유가 있고, 실패하더라도 그 과정에서 무엇인가 배운 것이 있다면 성과로 인정한다는 명확한 조직적인 가이드라인을 설정하는 것을 말한다. 5단계 성찰은 구성원 개인이나 단위조직이 자신이 수행한 일이 예상한 만큼의 영향력을 발휘하고 있는지를 확인할 수 있는 프로세스를 구축하는 것을 말한다. 조직이 목표를 달성했을 때 그 일에 참여한 구성원들과 단위조직이 자신이 수행한 일들의 단순한 결과만이 아니라 그것으로 인한 영향력을 확인할 수 있을 때 일의 즐거움과 동기가 높아질 뿐만 아니라 자신의 업무에 대한 영향력 논리를 스스로 확장하게 되는 선순환의 퍼포먼스 사이클이 형성된다. 팀 리더의 리더십 관점에서의 노력조직몰입을 위해 일 자체를 보다 즐겁고 의미 있게 만들어가기 위한 두 번째 방안으로 팀 리더의 리더십 관점에서의 노력을 생각해볼 수 있다. 퍼포먼스 사이클과 같은 도구들을 활용해 구성원들이 자신의 일을 보다 즐겁고 의미 있게 느낄 수 있도록 업무 프로세스를 재설계하는 일은 구성원 개개인의 자발적인 노력이어야 한다. 그러나 이것은 리더의 도움이나 지원 없이는 근본적으로 작동할 수 없다. 앞서 소개했던 페이스북의 몰입도 조사연구를 이끌었던 아담 그랜트Adam Grant 와튼스쿨 교수는 구성원들이 일을 즐겁고 의미 있게 느낄 수 있도록 업무를 설계하는 과정에서 리더가 가장 중요한 역할을 하게 된다고 말한다. 팀 리더는 자신의 영향력 내에 있는 구성원이 스스로 자신의 업무에 퍼포먼스 사이클을 구축하도록 안내하고, 그 과정 속에서 지속적인 피드백을 통해 생각을 확장하도록 촉진하고, 구성원의 퍼포먼스 사이클이 효과적으로 작동할 수 있도록 대내외적인 영향력을 발휘해야 한다. 조직몰입을 강화하는 팀 리더의 역할은 퍼포먼스 사이클을 구축하는 데에만 머무르지 않는다. 아담 그랜트 교수는 구성원들이 일을 즐기고 의미 있다고 느낄 수 있도록 하기 위한 리더의 구체적인 역할로 구성원들이 자신의 강점을 활용할 수 있는 기회를 만드는 것을 강조한다. 팀 리더는 새로운 구성원이 자신의 조직에 합류할 때뿐만 아니라 일상적인 업무의 과정에서 상시적인 질문과 대화를 통해 구성원 개개인이 어떤 부분에서 일의 즐거움을 느끼는지 그리고 어떤 강점을 가지고 있는지를 일상적으로 파악하고, 이러한 구성원 개개인의 선호나 강점을 업무 속에서 활용할 수 있는 기회를 만들어주기 위한 지속적인 노력을 해야 한다. 이 과정에서 지나치게 세분화되고 개별화된 업무정의는 이러한 기회를 만드는 데 방해가 될 수 있다. 높은 수준의 개별적인 전문성을 요구하는 업무특성이나 반대로 기능적으로 반복되는 업무특성으로 인해 어쩔 수 없이 구성원 개개인의 업무가 세분화되고 개별화되어 있는 상황이더라도 구성원의 선호와 강점을 활용할 수 있는 기회를 개별업무 범위 내에서만 만들어 내는 것은 다분히 제한적일 수밖에 없다. 구성원들이 개개인의 독립적인 업무들이 명확히 구분돼 있는 경우라더라도 팀의 목표와 성과를 창출하기 위한 포괄적인 업무들도 자신들의 업무라는 인식을 유지하도록 조장하면, 구성원들 사이의 긍정적인 상호의존성이 높아짐으로써 협력이 성과를 이끌어 낼 수 있을 뿐만 아니라 구성원 개개인들의 강점을 적극적으로 활용할 수 있는 기회를 그만큼 더 많이 만들어 낼 수 있다. 이러한 기회를 만들어 내는 일을 리더 자신의 고유의 업무로만 한정짓지 않도록 하는 것이 중요하다. 팀의 구성원들이 서로의 선호와 강점을 파악할 수 있도록 하면 공식적인 기회뿐만 아니라 비공식적인 기회들까지도 구성원 사이의 자연스러운 상호작용 속에서 만들어질 수 있다. 이것은 리더가 자신이 파악하고 있는 구성원 개개인의 선호와 강점을 구성원에게 공유하는 소극적인 단계에서부터 구성원들이 필요시에 언제든지 서로의 선호와 강점을 확인할 수 있도록 공식적으로 이를 디스플레이 하는 수준까지, 그리고 더 나아가 지속적으로 구성원들 간의 질문과 대화를 통해 서로의 선호와 강점에 대한 관심뿐만 아니라 책임감을 가질 수 있도록 하는 조직정서를 조장하는 단계까지 시도해볼 수 있다. 또한 업무의 특성이나 조직적인 특성에 따라 조금 다를 수는 있지만 이러한 기회의 창출은 팀의 경제를 넘어서 외부로도 확장될 수 있다. 리더가 구성원 개인의 선호와 강점을 활용할 수 있는 기회를 자신의 조직 외부까지로 확장할 경우, 그것이 여전히 회사라는 범위 안에 있다고 한다면 궁극적으로 조직의 목적을 더 효과적으로 달성하는 또 하나의 방안이 되므로 좋은 일이고, 반대로 그것이 회사의 범위를 벗어나더라도 구성원의 성장에 도움이 되는 길이므로 좋은 일이다. 그러나 더 중요한 것은 해당 구성원들이 리더가 진심으로 자신을 돕는 사람이라는 신뢰와 조직이 자신의 성장을 우선한다는 믿음을 갖게 된다는 것이다. 마지막으로 팀 리더의 역할로서 가장 중요한 것은 바로 목적중심으로 조직을 운영하는 것이다. 구성원들이 자신이 소속된 조직의 모든 의사결정과 우선순위가 단기적인 이익이나 필요에 의해 움직이는 것이 아니라 가치 있는 목적을 중심으로 이뤄진다는 확신을 가질 때 구성원들은 진심으로 일을 즐기고 몰입할 수 있다. 이를 위해서 리더는 자신의 영향력 하에 있는 조직의 목적을 명확히 정의하고 이것이 회사전체의 목적과 어떻게 연결돼 있는지를 구성원들에게 지속적으로 소통하고, 동시에 구성원들이 자신의 일이 어떻게 팀의 목적과 더 나아가 회사전체의 목적과 연결돼 가는지를 날마다 느낄 수 있도록 도와야 한다. 조직몰입은 리더가 구성원들에게 친절을 베풀거나 인간적으로 가까워지는 것에 달려있는 것이 아니라, 그들이 자신의 일을 진심으로 즐길 수 있도록 도움을 주는 과정에서 만들어지는 것이다. 자신의 일이 즐겁고 의미 있다고 느끼는 사람은 주변 사람들이 조금은 싫어도 견딜 수 있다. 내가 하는 일이 즐겁고 의미 있다고 느낀다면 그 일을 함께 하고 있거나 최소한 도움을 주고 있는 사람들이 싫다고 느껴지는 경우는 흔하지 않을 것이다. 유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표
2018-09-10
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제4차 산업혁명은 4.0인재를 원한다
우리가 일반적으로 알고 있는 4차 산업혁명은 결국 기계혁명이며 기술혁명이다. 그러나 과거 모든 산업혁명이 그랬듯이 그 혁명적 상황이 발생하면 결국 인간과 기술과의 쟁패가 일어난다. 따라서 기계혁명으로 접근되는 최근의 혁명적 변화 또한 뒤집어보면 결국 인간혁명, 인재혁명의 형태로 다가올 수밖에 없다. 혁명은 피를 먹고 산다는 말이 있듯이 변혁은 사람을 먹고 사는 것이다. 왜 지금 인재전쟁인가? 모든 변혁은 양극화를 기본속성으로 한다. 열려 있는 자와 닫고 있는 자, 적응하는 자와 도태되는 자, 기회를 잡는 자와, 위기를 맞는 자 사이에 말이다. 우리는 흔히 부의 양극화만 생각하지만 기술혁명의 진전에 따라 지식의 양극화, 가치관의 양극화, 능력의 양극화가 진전된다. 이른 바 '사람의 양극화' 다시 말해 '인재의 양극화'가 펼쳐진다. 21세기 들어 바야흐로 제2차 인재전쟁이 일어나고 있는 것이다. 새로운 시대는 새로운 인재를 원하기 때문이다. 변혁이 지속되면 인재의 비틀림 현상이 일어난다. 과거 시대의 패러다임에 의해 육성된 인재는 시간차를 두고 구조조정 되는 반면 새로운 시대가 필요로 하는 인재는 턱없이 부족해 인재대란이 일어난다. 인재양성의 기간이 아주 길기 때문이다. 이러한 수요공급의 불일치 현상을 극복하기 위해 '채용의 시대'가 오고 있다. 따라서 채용부서는 자신의 기업 인재 풀에 병목현상이 생기지 않도록 미리미리 준비해야 한다. 특히 제4차 산업혁명이 진행되면 채용방식의 변화가 시작 되는데 채용과정에서 AI의 투입이다. 대규모 채용의 경우처럼 단순히 면접운영 효율상 이점을 넘어서 실제로도 기계가 면접 하는 것이 더 정확할 수 있다고 본다. 우리 기업이 원하는 인재 : 인재상 4.0 그러면 이 시대는 어떤 인재를 요구할까? 20세기 말 이후 기업이 필요로 하는 인재상은 변화를 거듭해 왔다. 과거 적극적이고 성실한 인재(인재 1.0)라는 전통적 인재상에서 특정한 기술을 가진 유능한 인재(인재2.0)로, 다시 풍부한 전문지식 을 가진 역량형 인재(인재3.0)로 발전해 왔다. 바야흐로 제4차 산업혁명을 맞는 이 시대의 인재는 다시 변화될 수밖에 없다. 미래사회를 주도할 4.0인재는 어떤 모습일까? 필자의 오랜 경험으로 추론하는 미래형 인재는 바로 문제해결형 인재이다. 문제해결형 인재는 환경변화의 패러다임을 지속적으로 추적하면서 조직과 자신의 문제를 명확히 정의해 스스로 해결방식을 찾아가는 개척형 인재이다. 그렇다면 4.0 인재에 요구되는 핵심역량은 무엇일까? 그것은 다시 자질과 역량으로 구분해 볼 수 있는데 필요 자질은 다음의 네 가지로 요약할 수 있다. 첫 번째 자질로 인성을 꼽았다. 이 시대에 인성이 가장 중요한 이유는 제4차 산업혁명이 첨단적 기계문명이라는 점에 착안한다. 기계와 가장 구별되는 사람의 특징은 인성이다. 인성은 한마디로 인간다움이다. 인간다움은 무엇일까? 여러 측면이 있을 수 있겠으나 인간적 감성이 주된 포인트일 수 있다. 기계 문명의 시대에 풍부한 인간적 감성과 공감능력은 인성의 핵심요소이다. 다음이 전문성이다. 당연히 하나 이상 분야에 대한 경쟁력으로 타인에 대한 차별적 자질이다. 특별한 일을 남들보다 특별히 잘할 수 있다면 그것은 경쟁력이 기본이 될 수밖에 없다. 물론 이 단계도 비전문가에서 전문가로 전문가에서 다시 초전문가로 초전문가에서 탈전문가로 이행하는 지난한 과정을 겪게 된다. 특히 AI와 그 전문적 재능에 있어 중첩도가 떨어질수록 강력한 자질이 될 것이다. 세 번째는 창의성이다. 미래에는 지금까지 한 번도 해 보지 않은 일, 불확실한 일, 규정화되지 않은 일, 해답이 없는 일 등의 비중이 늘어날 수밖에 없다. 그럴 경우 한 번도 경험하지 못한 업무를 능숙하게 처리할 수 있는 창의성에 의존할 수밖에 없다. 그래서 창의성은 미래에도 여전히 중요한 덕목이다. 어떤 일을 할 때 필요한 풍부한 영감과 상상력, 통찰력 등을 포괄하는 개념이다 네 번째는 영성Spirituality이다. 여기서 영성이라 함은 종교적 차원에서의 신비한 경험 감각을 말하는 것이 아니라 도전정신이나 위험감수성, 그리고 기업가정신과 같은 한마디로 정신적 풍요로움이다. 영성은 그 인재가 가지고 있는 풍성한 정신세계의 합이다. 시대를 읽는 힘이나 역사의식은 영성의 근간이 된다. 4.0 인재의 필요역량 이러한 자질과 관련해 4.0 인재의 필요역량을 보기로 하자. 그 첫 번째로 개념설계 능력이다. 개념설계 능력은 추상화 능력이며 어떤 사상이나 아이디어를 구체화해 다른 사람들에게 설명할 수 있는 능력이다. 한마디로 생각을 그려낼 수 있는 아키텍처 엔지니어링 능력을 의미한다. 다음은 플랫폼 능력이다. 여기서 플랫폼 역량은 여러 자원들을 포괄해 이를 하나의 생태계로 구성하는 네트워킹 능력이다. 과거의 선형 프로세스 능력이 인과관계적 단순진행 능력이라면 플랫폼은 전체를 공간으로 보고 전후좌우를 묶어 생각하는 입체적 사고를 필요로 하기에 고도의 공간해석 능력을 필요로 한다. 마지막으로 질문 능력은 스스로 사고할 수 있는 능력을 의미한다. 우리는 스스로 머리를 쓰지 않아도 상대방이 한 이야기를 제 대로 받아들이고 수용해 내재적 지식으로 만들 수 있다. 그렇지만 그것은 그것으로 끝나는 정태적이고 고전적이며 비역동적인 학습 능력이다. 질문 능력이란 스스로 어떤 문제에 대해 끊임없이 생각을 보태 가는 과정이며 마지막 단계에서는 그 문제 자체도 파괴해 버리면서 스스로 자기주도적 질문을 던지고 그 부분에 해결책을 제시할 수 있는 통합능력을 의미한다. 한마디로 말한다면 자문자답 능력인데 스스로 문제를 인식하고 기존에 없었던 다른 솔루션을 만들어 가는 능력이다. 이런 불확실성 시대에 대한 무한한 자문자답이 이 세상에 많은 경우의 수를 시뮬레이션 할 수 있게 만들어 개별적 직접경험의 한계를 극복할 수 있는 구체적인 솔루션을 만들 수 있다. 4.0인재가 세상을 바꾼다 또 다시 세상이 뒤집어지고 있다. 기술혁명의 가속화에 따라 산업이 재편되고 직업군이 이동하고 사회와 조직이 필요로 하는 인재 집단이 바뀐다. 과거 무한노동투입시대에 필요했던 열정과 성실성, 회사에 대한 충성심과 헝그리 정신과 같은 것이 매우 중요한 인재 항목이었다면 주 52시간 근로시대에는 무엇보다도 짧은 시간에 일을 효과적으로 할 수 있는 능력이 현실적으로 매우 중요하게 대두되고 있다. 일하는 방식이 달라지면 일하는 능력도 달라진다. 이렇듯 시대가 필요로 하는 인재를 남보다 빨리 확보하고 양성하는 국가, 기업, 조직이 미래를 주도하게 될 것이다. 당신의 조직은 이에 대한 정확한 영점을 잡고 일하고 있는가? 신태균 한국뉴욕주립대학교 석좌교수
2018-08-31