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대이직시대에 꼭 필요한 내진설계 - 석세서 프로그램
지난 몇 년 간 팬데믹은 한국 뿐만 아니라 전 세계 기업의 경영환경과 인재채용 및 관리 측면에서 매우 많은 변화를 일으켰다. 사회적 거리두기로 인한 언택트 환경에서도 내부 협업과 고객 접촉이 큰 무리없이 돌아갈 수 있음을 확인했고, 급속한 디지털 전환 추세는 기업들의 전통적인 영업 프로세스를 뒤흔들었다. 팬데믹 시기 펼쳐졌던 경기 부양 정책의 여파로 고물가, 고금리의 복합 경제위기가 나타났고 곧바로 동유럽 지역에서 전쟁이 터지면서 경제 환경은 대격변의 시기를 지나고 있다. 대부분의 기업들은 최소 2024년 상반기까지 시장 위축과 그에 대비한 체질 혁신을 준비해야 하는 상황이다. 인재 확보전략도 호황기처럼 우수한 인재를 유인하여 대거 합류시키는 방식이 아니라, 소수의 핵심 인재를 영입 또는 재배치를 통해 조직을 강화시키는 방식에 관심이 높아지고 있다. 몇 년 사이 찾아온 대이직시대는 인재들의 잦은 퇴직과 이동을 뉴노멀로 받아들이게 만들었다. 우수 인재를 채용하고 좋은 대우를 하더라도 그가 오래 근무할 것이라는 기대는 더 이상 하지 않는 것이 좋다. 오히려 중책을 맡은 리더가 언제든 이직하더라도 팀이 흔들리지 않도록 하는 계획을 짜야한다. 천재지변인 지진은 막을 수 없으니 높은 수준의 내진설계에 힘써야 하는 것과 같다. 경기 중 선발 선수가 예기치 못한 부상으로 나간다고 해도 곧바로 후보 선수가 투입돼서 전체적인 흐름을 흔들림 없이 잡아줄 수 있어야 한다. 그것이 바로 석세서(Successor) 프로그램이다. 글로벌 생활용품 브랜드 P&G(Procter & Gamble)는 체계적이고 전략적인 석세서 프로그램으로도 널리 알려져있다. 수많은 산하 브랜드와 방대한 생산 규모, 글로벌 사업 범위를 감안할 때 한 명의 리더를 육성하기 위해서는 많은 직무 경험과 영업 전략, 의사결정의 기회가 필요하다. P&G의 최고 경영진은 일반적으로 회사 내에서 승진을 통해 발탁하며 내부의 학습팀은 정규 학습과 다양한 직무 경험을 통해 30년에 걸쳐 리더를 육성한다는 목표를 가지고 있다. 또한 직무마다 석세서 프로그램을 관리하기 위한 정교한 전산 시스템을 갖추고 있다. 그래서 일부 핵심 경영진이 떠나더라도 남아 있는 임원들 중에서 신속하게 차기 인재가 선발된다. 그러나 이러한 강력한 프로그램을 갖춘 P&G도 실패를 한 적이 있다. 2013년 당시 CEO였던 로버트 맥도널드(Robert McDonald)가 퇴사하고 전 CEO였던 래플리(A. G. Lafley)가 다시 돌아온 사건이다. 현 CEO가 물러나고 전 CEO가 다시 돌아오는 게 뭐 대단한 일인가 하겠지만, 물러난 맥도널드는 바로 래플리가 직접 멘토를 맡아 발탁했던 사람이었다는 것이 문제였다. 맥도널드는 경기 침체로 인해 위축된 프리미엄 브랜드의 실적을 회복시키는 데 어려움을 겪었는데, 이사회는 4년 만에 그를 내보내고 그의 ‘상사’를 다시 회사로 복귀시키는 결정을 내린 것이다. 즉 당시 P&G에는 현 CEO를 승계할만한 후보자가 내부에 없었다는 이야기가 된다. 체계적인 준비를 통해 완성도 높고 정교한 경영 승계를 해왔던 P&G였기에 이 사태는 재계의 많은 사람들에게 놀라운 일로 받아들여졌다. /게티이미지뱅크 석세서 프로그램은 기업의 미래를 이끌어갈 인재를 육성하고, 고위 경영진의 자리를 승계할 때 발생할 수 있는 혼란을 최소화하기 위한 장치이다. 바람직한 후계자 선발은 개발과 육성, 평가를 통해 진행하며 기업의 특성과 상황을 고려하여 적절한 프로그램을 개발하고 운영해야 한다. 글로벌 빅테크 기업들은 다양한 프로그램을 통해 직원들의 기술과 전략 개발을 촉진하고 경영에 대한 관심을 이끌어 내는데, Google Next, Apple University, Amazon Leadership Program, Microsoft Ignite 등이 있다. 이러한 이벤트를 통해 새로운 아이디어가 발굴되고, 구성원들은 창의적인 사고와 문제 해결 능력 등을 습득해 성장할 수 있다. 석세서 프로그램에서 필요한 경우 평가와 검증을 통해 내부 후보군을 만들어 두기도 한다. 주요 보직에 언제나 2명 이상의 후보자를 내정해 두고, 누가 불시에 나가도 대체할 수 있도록 하는 것이다. 이미 근무하고 있는 직원들 중에서 선발 절차를 거치기 때문에 본 업무에 방해가 되지 않는 선에서 대상 후보들 간의 경쟁과 협력을 유도해야 한다. 후보 선발 프로세스가 지나치게 부각되면 경쟁이 과열되고, 조직의 안정성을 위해 시행하는 제도가 오히려 내부 협력을 저해하고 사일로 효과를 극대화시켜 업무 효율성을 떨어뜨릴 수 있다. 평가에서 우수한 성적을 받기 위해 자신의 역량 향상에만 몰두하여 현업의 문제를 좌시하여 갈등이 발생할 수 있으며, 심한 경우 경쟁에서 탈락한 리더가 휘하 팀원들을 이끌고 단체 이탈하기도 한다. 이를 방지하기 위해 인사부서에서는 사전에 정교한 계획을 마련해야 한다. 주요 포지션마다 상시 대체 인력을 염두에 두고 적절한 검증도구를 활용하여 후보군을 확보하되, 이러한 과정이 불필요하게 유출되거나 오히려 경쟁을 자극하는 도구로 쓰이지 않도록 해야한다. 조용하지만 확실한 ‘플랜B’로서 미리 준비해 놓는다면 조직 안정성을 높이고 리더십 공백에 따른 비효율을 최소화할 수 있다. 위기에 대응할 수 있는 역량과 경험을 평가하기 위해서는 리더십과 성과를 검토하고, 인터뷰와 검증도구를 통해 가능성을 확인해야 한다. 또한 밀접하게 근무했던 동료들의 평가를 참고할 수도 있다. 그리고 평소 나타나는 윤리적 행동과 태도를 확인하고, 회사의 전략적 방향성에 대한 이해와 공감이 있는지 판단해야 한다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소
2024-05-15
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대이직시대의 원인과 인재유지 전략 [더플랩]
대이직시대가 오게 된 배경은 산업, 기술, 사회적 변화 등 다양한 요인에서 기인한다. 가장 주요한 원인으로는 디지털 기술과 인터넷, 모바일 등 정보통신의 발전으로 인해 업무가 급격하게 변화하고 있는 점이다. 새로운 기술과 도구를 습득하고 적용하는 능력이 강조되면서, 대부분의 직무에서 기술적 요구가 높아지고 있다.
글로벌 경제의 통합과 경쟁의 증가로 인해 기업들은 더 효율적이고 유연한 조직을 유지하기 위해 노동 시장을 넓히는 중이다. 따라서 구직자들은 전 세계 다양한 기업에서 경험을 쌓게 하고, 경쟁력을 키울 수 있는 기회를 갖게 된다. 그 결과 개인의 시야가 넓어지면서 일자리의 다양성과 유연성도 중요한 요소로 떠오르고 있다. 기술의 진보와 급변하는 비즈니스 환경에서, 개인들은 자신의 전문성을 높이고 다양한 분야에서 경험을 쌓아야 하는 필요성 때문에 여러 기업을 경험해보고 새로운 기술 및 지식을 습득하려는 동기가 높아지고 있다. 불확실한 시장에서 개인의 커리어 성장에 긍정적일 것이라는 기대로 이전보다 이직에 대한 거부감이 대폭 감소한 것이다.
변해가고 있는 라이프스타일 또한 무시할 수 없는 요인이다. 직업적 가치관의 변화로 인해 개인들은 더 많은 유연성을 추구하며, 일과 개인 생활의 균형을 중시하는 경향이 있다. 이로 인해 다양한 경험을 쌓기 위해 여러 회사를 이동하는 것이 더욱 일반적으로 인식되고 있다. 또한 기업들은 여러 다양한 업무에 대해 프리랜서와 계약직을 활용하는 경향이 이전보다 높아지고 있다. 이러한 환경에서 많은 수의 사람들은 굳이 정규직 직장에 연연하지 않으며, 단기적인 프로젝트나 임시 업무를 수행하면서 자신의 경력을 다양화하고자 한다.
대이직시대, 즉 직장을 자주 바꾸는 시대가 도래했지만 여전히 기업들은 중요 리더십과 핵심인재의 유지(리텐션)에 많은 비용을 투자하고 있다. 직원이 자주 교체되면 채용 및 교육 비용이 추가 발생하며, 이는 기업에 무시하지 못할 부담을 가져온다. 이러한 직접적인 비용 외에도 직원이 회사를 이탈할 때 그들이 가진 지식과 경험, 전문성이 손실될 수 있다. 지속적인 인력 이탈은ㆍㆍㆍ
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2024-02-01
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2024년 인사담당자들이 가져야 할 HERO [더플랩]
인재 유치 경쟁은 날로 심화되고 구성원들의 요구사항은 다변화하고 있다. 생성형 AI의 본격적인 개발 및 응용, 인구 구조 변화와 세대 갈등 등으로 조직의 중장기적 인력 구성 또한 심각하게 고민해야 하는 상황이 되었다. 글로벌 경제 환경은 여전히 불확실성 속에 있으며, 여러 기관에서 발표한 것처럼 올해 한국 경제는 2% 초반의 낮은 경제 성장을 보일 것으로 전망되고 있다. 팬데믹이 한창이던 2021년 말, 급격하게 바뀐 업무 방식에 모든 기업들이 해결책을 찾느라 분주할 때에도 CJ그룹의 이재현 회장은 “가장 시급하고 절실한 것은 최고의 인재와 혁신적 조직문화”라고 말한 바 있다. 이처럼 인재와 조직문화를 총괄 관리하는 인사담당자의 기업 내 역할과 책임은 갈수록 무거워지고 있는 것이다.
격무와 위기 속에서 올 한 해 인사담당자들에게 꼭 필요한 것은 ‘긍정심리자본(Positive PsyCap)’이 아닐까 한다. 긍정심리자본이란 심리학의 한 분야인 조직행동연구에서 주창되는 개념이다. 심리학계는 2000년대 초부터 인간은 수동적이고 회피적이라고 가정하던 심리 분석의 틀에서 벗어나 인간의 강점과 긍정적 사고, 능동적인 추구 등에 주목했다. 조직행동 분야의 연구 또한 이러한 긍정적 심리학의 영향을 받았으며, 2010년대 미국 네브래스카 경영대 석좌교수인 프레드 루선스(Fred Luthans)와 그의 동료들에 의해 '긍정조직행동(Positive Organizational Behavior, POB)'이라는 이름으로 이론화 되었다.
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긍정조직행동의 하위 요소에는 희망(Hope), 자기효능감(self-Efficacy), 회복력(Resiliency), 낙관주의(Optimism)가 있다. 네 가지 요소를 합쳐 두문자어로 ‘HERO’라고 칭하는데, 이것을 무형의 자본(Capital)으로 인식하여 ‘긍정심리자본’이라고 부른다. 루선스 교수 등의 연구결과, 긍정심리자본은 개인 차원에서 목표달성을 위한 동기유발, 조직 차원에서는 조직문화 및 성과와 상당한 관련이 있음이 밝혀졌다.
ㆍ희망 (Hope): 미래에 대한 긍정적인 기대와 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 노력을 기울이는 능력
ㆍ자기효능감 (self-Efficacy): 자신의 능력을 긍정적으로 평가하고, 어려운 과제에 대한 자신감을 가지는 능력
ㆍ회복력 (Resilience): 어려운 상황이나 실패에 대한 회복 능력으로, 어려움을 극복하고 다시 일어날 수 있는 내적인 힘
ㆍ낙관주의 (Optimism): 부정적인 상황이나 실패에도 긍정적인 면을 찾아내는 능력이며 어려운 상황에 대처할 수 있는 역량
학자들은 위 네 가지 요소들이 각자 상호작용을 일으켜 고르게 발전하며, 조직 내 개인 간 긍정적인 전염효과를 나타내기도 한다고 말한다. 회복력이 강한 사람은 실패를 경험해도 쉽게 다시 일어날 수 있고, 이는 자기효능감을 끌어올리는 데 도움이 된다. 이런 경험이 반복되면 자신을 둘러싼 제반 여건이 쉽지 않더라도 목표를 달성할 수 있다는 낙관주의를 강화할 수 있다는 것이다. 이어지는 내용이 궁금하시다면? 다음 링크를 클릭하고 [더플랩 인사이트]에서 확인해 주세요.
2024-01-15
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복잡해지는 기업 내 인력 구성과 휴먼 리스크 관리 - MetLife의 사례 [더플랩]
기술의 발전과 인구통계학적 변화로 인해 기업 내 인력 구성에 변화가 커지고 있다. 디지털 기술의 발전은 여러 직무에서 사람의 역할이 무엇인지에 대해 다시 고민하게 만들었다. AI와 기계, 로봇과 같은 최신 기술을 활용하여 업무를 무인 자동화하는 기업이 많아지기 시작했다. 또한 급속한 인구 고령화로 인해 내부 인력의 연령대가 전반적으로 높아지고 있으며, 여성의 경제 참여율이 높아지면서 여성 인력이 증가하고 있다. 또한 글로벌화의 진행으로 인한 해외 인력의 활용도 많아지고 있다. 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 정규 고용을 쉽게 변화시키기 어려운 공기업이나 지배구조가 복잡한 외국계 기업의 경우, 비정규직이나 협력업체 인원이 자체 정규직 인원을 넘어서는 경우도 많아지고 있다.
전 세계가 점점 더 상호 연결되고 정보 통신 기술이 더욱 활성화됨에 따라 인사부서에서 관리해야 할 영역도 커지고 있다. 고용된 직원(Employee) 뿐만 아니라 우리 회사의 비즈니스에 관여하는 모든 인력(Workforce)으로 관리의 대상이 넓어지고 있는 것이다. 2021년 MIT Sloan Management Review는 특별 보고서를 통해 날로 복잡해져가는 기업 내 인구 구성에 대해 ‘Workforce Ecosystems(인력 생태계)’라는 개념을 제시한 바 있다. 연구자들은 이를 ‘기업의 가치를 창출하는 정규직원들과 장ㆍ단기 계약직, 프리랜서, 협력업체, 전문 용역 등 광범위하고 다양한 업종과 업태 그리고 직군들의 집합체’라고 정의하고 있다. 본 보고서에 따르면 자체 설문에 응한 글로벌 기업 임원들의 87%가 회사의 구성원 개념에 ‘직원이 아닌 외부 인력을 포함하고 있다’고 답변했다고 한다.
이처럼 다양한 사내 구성원들을 인정하고 더욱 효율적인 업무 형태를 가능하게 하는 프로젝트 중심의 인사관리로 패러다임을 전환할 때 휴먼 리스크 관리는 더욱 중요해진다. 기업의 규모가 클수록 인력 생태계는 더욱 크고 다양해진다. 조직 내에는 서로 다른 목표를 가진 구성원들로 인해 발생할 수 있는 다양한 리스크가 상존하고 있다. 특히 지금과 같이 금융시장의 변동이 크고 장기적 저성장이 예측되어 언제든 기업의 재무 상황이 악화할 수 있는 위기 상황에서는 사소한 리스크 하나가 조직 전체를 위험에 빠뜨릴 수 있다. 외부 인력이 업무를 수행하는 과정에서 실수를 하거나, 불법적인 행위를 할 경우 기업이나 조직의 이미지와 신뢰도가 하락할 수 있지만, 이를 미연에 방지할 수 있는 강력한 제한 조치나 유인책을 마련하기는 쉽지 않다.
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1868년 미국에서 설립된 글로벌 보험회사인 메트라이프(MetLife)는 금융 전문가 및 IT 개발자들을 포함하여 수 많은 외주인력과 파트너 관계를 맺고 있다. 메트라이프는 경제적 위험을 보장하는 보험상품을 서비스하고 있지만, 사회적 위험에도 관심을 갖고 가족과 미래를 보호하며 개인들이 잠재력을 최대한 실현할 수 있도록 한다는 미션을 가지고 있다. 이러한 경영 철학을 바탕으로 리스크 관리 프레임워크를 구축하여 지속적으로 발전시키고 있으며, 회사의 비즈니스와 관련한 재무적, 인적 리스크를 예방할 수 있도록 하고 있다. 메트라이프가 지속가능성 보고서(2022 Sustainability Report)에서 소개한 리스크 관리 프레임워크는 사내 모든 인력이 조직적으로 위험 인지와 관리를 처리하는 ‘3단계 방어선’ 모델로 운영되고 있다.
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2023-12-18
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조직 내 부정 발생을 예측하기 위해 무엇을 봐야할까 [더플랩]
‘화이트칼라 범죄(white-collar crime)’라는 용어는 1939년 미국의 사회학자 에드윈 서덜랜드(E. H. Sutherland)가 미국사회학회 50주년 기조연설에서 처음 발표한 개념이다. 그는 화이트칼라범죄를 ‘높은 사회적 지위 또는 직업을 가진 사람에 의해 저질러진 범죄’라고 정의했으며, 미국 정부 및 대기업 70여 개 회사에서 40여 년간 발생한 각종 범죄를 분석한 후 연구결과를 발표했다. 다소 애매한 용어의 정의 때문에 이를 일반적인 범죄유형으로 봐야 하는가에 대해서는 여전히 이견이 있으나, 서구 사회를 중심으로 현재는 널리 통용되기 이르렀다.
화이트칼라 범죄는 일반 범죄와는 다른 뚜렷한 특징을 가지고 있는데, 먼저 이성적 확신에 따른 범행이라는 것, 주로 높은 불로소득을 노린다는 점, 적법과 위법의 경계가 불명확하다는 점, 사회의 상대적 무관심, 피해자의 불특정성, 희박한 죄의식, 범죄 준비에 필요한 비용이 대단히 높다는 점 등을 들 수 있다. 일반 강력범죄가 ‘나에게도 일어날 수 있는 일’이라는 이유에서 더 충격적으로 받아들여지지만 직접 피해는 피해자와 관련인에게 국한되는 반면, 화이트칼라 범죄는 한 조직을 파멸로 이끌고 갈 뿐만 아니라 종사하고 있는 직원과 그 가정에 피해를 입히며, 증권 시장 등 경제를 일시적으로 마비시키고 유해한 생산품 유통 등 국가적으로 광범위한 위해를 가할 수 있다는 점에서 비교할 수 없을만큼 큰 손실의 가능성이 있다.
우리나라도 예외가 아니다. 언론을 통해 기업 기밀 유출 사고와 대규모 횡령 사고가 지속적으로 보도되고 있다. 최근 반도체 핵심 기술을 중국에 유출하고 장비 도면을 빼돌린 혐의로 기소된 대기업 임원 출신 협력사 부사장에게 실형이 선고됐다. 흔히 생각되는 특허 내용과 첨단 기술 뿐만 아니라 일반적인 영업 비밀과 채용과정에서 취득한 포트폴리오를 통해 습득한 기밀이 유출되기도 하는 등 범위가 매우 넓어지고 있다. 한편 대규모 자산을 다루는 금융회사에서 발생하는 횡령 사고 역시 금융감독원 발표에 따르면 5년 전에 비해 사고 건수는 감소했지만 평균 횡령액은 10배 이상 크게 늘었다. 최근 보도된 한 시중은행 횡령 사고에서는 중간관리자가 13년 동안 약 3천억원을 횡령했으며 은행의 순손실 규모는 약 6백억원으로 밝혀졌다.
사람들이 개별 직장에서 맞닥뜨리는 상황에서 보여주는 반응들을 간단하게 설명할 수는 없겠지만, Barrick 등(2013) 연구자들은 크게 개인 성격(Personality, 인성)과 환경적 영향을 고려해야 한다고 말한다. 성격과 업무 특성에서 발생하는 공동 효과를 설명하려는 기존의 이론은 크게 두 가지로 나뉘는데, 일의 의미에 초점을 맞춘 설명(Tyler & Blader의 직무 기술 이론 등)과 개인 인성과 직무 상황의 상호작용에 주목하는 설명(Edwards의 개인-직무 적합 이론 등)이다.
Funder(2001)는 성격을 "개인의 사고, 감정, 행동의 특징적인 패턴과 그 패턴 뒤에 숨겨져 있거나 숨겨져 있지 않은 심리적 메커니즘"으로 정의했다. 이 정의에 따르면 성격이란 개인의 의지 또는 동기 통제(선호도, 욕구 등)를 반영하며, 일반적으로 상황과 시간에 걸쳐 일관되게 나타나고, 개인을 서로 구별하는 행동에 영향을 준다. 이러한 개인 성격을 조직의 인사관리에 활용할 수 있도록 하는 산업 심리학 분야의 연구 성과로는 잘 알려진 ‘5요인 모델(Big5 모델, Five-Factor Model)’이 있다. 심리학자들은 오랜 기간 ‘인성을 이루는 주요 요인’이 무엇인지에 대해 연구해왔으며 최종적으로 다섯 가지의 특성(factor)을 선별해냈다. 5요인 모델은 최근 무분별하게 오용되고 있는 MBTI와는 다르게, 학계의 다수설로 광범위한 지지를 얻고 있으며 체계화된 데이터로 충분히 검증된 정교한 이론이다.
/www.simplypsychology.org
다섯 가지 특성은 신경성(Neuroticism), 외향성(Extraversion), 개방성(Openness), 우호성(Agreeableness), 성실성(Conscientiousness)이다. 이러한 다섯 요소가 얼마냐 높고 낮냐에 따라 특정 개인이 직무상황에서 보여줄 성격을 추론할 수 있다. 예를 들어 어떤 사람이 ‘도덕적’일까 궁금하다면 FFM에서 높은 신경성(부끄러움을 잘 느낌), 낮은 외향성(돌발행동이 적음), 높은 우호성(이타적임), 높은 성실성(자기 통제력)의 조합으로 예측할 수 있다는 것이다.
일반적인 인식과는 다르게, 화이트칼라 범죄는 ‘높은 성실성’과 양의 상관관계에 있다. 연구자들은 ‘성실성’ 척도가 화이트칼라 범죄와 높은 관련성이 있다는 것에 동의하며, 그중에서도 Blickle 등(2006)은 일반적인 범죄는 낮은 성실성이 작용하는데 반해, 화이트칼라 범죄는 높은 성실성이 작용한다는 연구 결과를 내놨다. 유추해보면, 기업의 기밀 정보에 접근할 수 있도록 인정받아야 하고, 기업 은행계좌 관리 등 일정 정도 이상의 권한을 가지는 관리자일 수 있으려면, 학창시절 및 조직 생활에서 인내심과 끈기가 강하게 요구될 것이기 때문이다. 미국과 독일의 기업 관리자 및 화이트칼라 범죄자를 대상으로 한 로지스틱 회귀분석 결과, 높은 성실성이 높은 외향성, 낮은 신경성 등과 조합된 경우 범죄 발생 가능성이 유의미하게 높았다고 한다.
조직 내부에서 발생하는 대표적 부정행위인 화이트칼라 범죄는 상황만큼이나 개인의 성격적 특성이 큰 영향력을 미친다. 특히 ‘성실성’을 비롯한 몇 가지 요소의 척도를 사전에 검증할 수 있다면 리스크가 큰 직무의 적임자를 선발하는데 도움이 될 수 있다. 경력직 스카우트가 채용의 대세가 되어가는 현 시점에서 관리자 채용은 조직에게 중대한 의사결정이다. 앞으로 예견되는 저성장 기조에서 조직 차원의 대전환을 이뤄내기 위해 인사부서는 회사의 명운에 위해를 가하는 행위를 예방하기 위해 다양한 방법을 활용할 수 있다. 향후 다가오는 불확실한 경영환경에서 인성, 직무 특성, 조직 상황과 암묵적 목표 등이 직원의 개인의 동기 유발을 예측하는 구체적인 연결고리를 만들어 낼 수 있도록 한층 더 진지한 노력이 요구된다.
/게티이미지뱅크
참고문헌
Funder, D. C., (2001), Personality. Annual Review of Psychology
Barrick, M. R., Mount, M. K., & Li, N., (2013), The theory of purposeful work behavior: The role of personality, higher-order goals, and job characteristics. The Academy of Management Review
Blickle, G., Schlegel, A., Fassbender, P., & Klein, U. (2006). Some Personality Correlates of Business White-Collar Crime. Applied Psychology: An International Review
2023-11-09
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[데이터로 본 사람인] 이직제안을 가장 많이 받는 구직자의 조건은 어떻게 될까요?
안녕하세요 커리어 플랫폼 사람인입니다. 바쁜 업무 시간 중에 꼭 필요한 인재를 채용하기 위해 어떤 정보를 가장 먼저 확인하시나요? 입사지원자 또는 인재풀을 통해 구직자의 경력 기간과 최근 다녔던 직장 등 확인 한 뒤, 우리회사와 부서에 맞는 능력과 스킬을 가졌는지 꼼꼼하게 확인하게됩니다. 물론 적합한 연봉인지도 꼭 확인하구요. 경력직 수시 채용이 트랜드로 자리잡은 요즘, 사람인 인재풀을 이용하는 기업들은 어떤 구직자에게 이직 제안을 가장 많이 했을까요? 2023년 1월 부터 9월 까지 기업이 제안을 많이 보낸 인재가 어떤 유형인지,또한 인재풀을 통해 이직 제안을 가장 많이 받은 구직자의 출신 기업을 알아보도록 하겠습니다. 자세한 내용에 앞서 가벼운 워밍업도 할 겸, 가장 많은 이직 제안을 받은 경력과 직무를 지금부터 알아볼까요? 이직 제안을 가장 활발히 받은 경력과 직무는? 이 글을 보시는 채용담당자분들도 바로 아시겠지만, 제안을 가장 많이 받은 연차는 3~6년차 실무 경험이 쌓인 대리급 인재였어요. 회사의 허리라고 할 수 있는 대리 과장급까지 포함하면(경력 6~9년) 기업들이 직장 경험, 직무 경험이 있는 인재를 얼마나 선호하는지 알 수 있어요! 다음으로 직무별 연봉 중 TOP10을 살펴보았어요. 금융·보험 직무의 평균연봉이 가장 높았고, 연구·R&D> IT개발·데이터 순으로 확인이 되었어요. 이직제안을 받은 이력서의 평균 연봉을 분석한 것이니 지난 번에 소개해드렸던 희망연봉 VS 평균연봉 편과도 비교해서 보시면 더욱 좋겠죠? 이제 본론으로 들어가서 이직 제안을 많이 받은 인재의 유형에 대해 알아보겠습니다. 기업은 어떤 유형의 인재에게 이직 제안을 많이 보냈을까요? 사람인 인재풀 서비스에는 기업들이 선호할만한 인재들의 특징을 태그로 빠르게 찾아볼 수 있는데요, 이직제안 내용을 분석해서 가장 많이 나온 태그를 확인해보니, 사람인 서비스 안에서 구직활동을 활발히 하고, 제안 했을 때 빠르게⚡ 응답하는 적극적인 구직자 였어요 그렇다면 실제로 제안📧을 많이 한 인재는 어떤 인재일까요?기업들이 가장 선호하는 경력직 인재는 최소 3년 이상 한 회사에서 꾸준히 근무를 한 근속연수📌가 긴 인재로 제안 받은 인재의 약 39%가 보유하고 있는 조건이었습니다! 그 외에 학력🎓, 다양한 경험, 우수 기업에서의 재직🏢 등의 조건을 가진 인재가 제안을 받았지만무엇보다도 기업은 한 곳에서 꾸준하게 오래 일하는 인재를 선호했어요. 다양한 경험 항목을 좀 더 자세히 살펴보자면, 조직 관리 경험을 보유한 인재가 66%로 가장 많았으며 경력직에게는 어학, 자격증과 같은 지식 스킬에 관리 경험까지 보유한 인재를 선호하고 있어요. 기업의 규모별로도 한번 살펴볼까요?대기업과 1000대 기업에서는 조직 관리 경험이 많은 인재와 비슷한 규모의 기업에서의 재직 경험을 선호하고 있었고요. 중견/중소 기업은 모든 재직 기업에서의 평균 근속 기간이 길고 학력 조건(인서울 대학🎓)이 좋은 인재를 선호하네요. 이 중 1,000대 기업 및 코스피 상장 기업 (이하 우수기업)으로 부터 제안을 많이 받은 인재들의 특징을 확인해볼게요. 우수기업으로부터 제안받은 평균 횟수는 319회, 평균 경력연차는 7.8년이에요. 선호 태그🔖를 살펴보면, 우수기업들도 역시 근속연수보장 (36.7%)📌 인재를 가장 선호하네요. 다양한 경험 (12.2%)과 상장사 재직경험 (12.2%)도 인기가 높았어요👍 자, 마지막으로 이직 제안을 가장 많이 받는 출신 기업을 알아볼게요 이직 제안을 가장 많이 받은 출신 기업은 어디일까요? 인재풀을 통해 제안을 받은 구직자의 재직기업 중 LG전자, 삼성전자, 현대자동차, 현대건설 등 40%가 제조업종으로 확인되었습니다. 그럼 업종별로 어떤 직장 출신에게 제안을 많이 했는지 좀더 알아볼까요? 건설업과 미디어업, 의료업의 경우 해당 업종에 속하는 기업들이 상위권에 분포되어 있었지만이외 업종에서는 LG전자, 쿠팡, 삼성전자 출신 구직자가 나란히 상위권에 분포되었어요. 추가로 눈에 띄는 특징이 있는데요, 특정 기업이 아닌 프리랜서 경력을 가진 인재들도 많았다는 것입니다. 특히 IT·웹·통신과, 미디어·디자인 업종에서 제안을 많이 받은 인재들은 프리랜서 경력을 보유한 경우가 많았구요,이에 대한 인식이 나쁘지 않음을 알 수 있었습니다. (각 업종의 1위 출신 기업인 쿠팡보다 높은 수치입니다😯) 혹시 IT 프리랜서 인재를 찾고 있으시다면 IT개발·기획자와 매칭해주는 사람인 긱 서비스를 사용해보시는건 어떨까요?🤭 지금까지 이직 제안 데이터를 기반으로 제안을 많이 받는 출신 기업과 업종별, 경력 구간별 제안횟수, 평균 연봉 등을 알아보았는데요, 다음에도 사람인 내에서 볼 수 있는 다양한 데이터를 가지고 찾아뵙겠습니다. 감사합니다! 이 콘텐츠와 연관된 서비스 직무, 경력, 희망연봉으로 원하는 인재를 검색해보세요!👉인재풀 바로가기> 프리랜서 채용에 관심이 있으신가요?👉사람인 gig>희망연봉 VS 평균연봉👉보러가기> *본 게시글은 사람인 기업회원의 2023년 1월 부터 9월까지 이직제안 활동 DATA를 기반으로 집계한 자료이며 무단 게재나 상업적 용도로 활용할 수 없습니다.
2023-11-02