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JAL를 되살린 이나모리 가즈오의 ‘아메바 경영’ (1)
2024년 국내 기업들은 급변하는 경영 환경과 불확실성에 직면하고 있다. 글로벌 경쟁의 격화, 어느 때보다 빠른 기술 혁신 속도, 그리고 예상치 못한 지정학적 위기로 인해 더욱 민첩한 변화와 적응력이 요구되고 있다. 이런 환경에서 기업이 성공적으로 생존하기 위해서는 리더십과 조직문화 측면에서 과거의 관행을 과감하게 털어내고 혁신적으로 접근해야 한다. 무엇부터 손을 대야할지 막막하다면 과거 어려운 시기에 다른 글로벌 기업들은 어떻게 성공적으로 혁신적인 전략을 안착시켰는지 살펴보고 여기서 얻은 인사이트들을 우리 조직의 HR 전략에 어떻게 적용할 수 있는지 고민하는 것도 좋은 방법이다.
일본 전자기기 제조기업 ‘교세라(구 교토세라믹)’의 창업자 이나모리 가즈오(稻盛和夫)는 독특한 경영철학과 경영방식인 ‘아메바 경영’으로 교세라와 KDDI를 창업해서 대성공을 거둔 경영자이다. 이후 이나모리 재단을 세우고 이사장을 역임하던 그는 65세에 경영 일선에서 완전히 은퇴하고 불교 수행과 교육, 저술 활동 등에 몰두했다. 그러나 2010년 방만한 경영으로 위기에 처한 일본항공(JAL)이 결국 상장폐지되고 법정관리에 들어가는 사태가 발생했고, 항공업계의 독점 상황을 우려한 당시 하토야마 일본 총리의 부탁으로 77세의 나이에 JAL의 회장이자 구원투수로 취임했다.
이나모리 회장은 각고의 노력 끝에 도산 직전의 JAL을 8개월 만에 흑자 전환시키고, 2년 연속 최고 실적 및 재상장을 달성하며 2013년 3월에 자리를 물려주고 퇴임했다. 이나모리 가즈오는 파나소닉의 마쓰시타 고노스케, 혼다의 혼다 소이치로와 함께 ‘일본에서 가장 존경받는 3대 경영의 신’으로 평가받았으며, 2022년 향년 90세로 타계할 때까지 그의 경영방식과 철학을 배우고 실천하려는 전 세계 중소기업 경영자들의 존경을 받았다.
/게티이미지뱅크
사실 당시 이나모리는 총리의 요청을 거듭 거절했었다. 하지만 날로 침체되어가는 일본 경제, 열심히 근무한 책임 밖에 없는 회사의 평사원들, JAL이 망할 경우 불편을 겪게 될 일반 고객들을 위해 이것을 일종의 운명으로 여기고 마침내 책임을 받아들였다고 한다. 그는 재건 결의를 다지기 위해 무급으로 출근하기로 했고, 교세라 출신 핵심 간부 2명과 자신의 경영 철학인 ‘아메바 경영’을 무기로 회장직에 임했다.
이나모리는 파산에 명확한 이유가 있을 것이라고 생각했다. 그는 JAL의 임원들과 직접 이야기를 나눠본 뒤 지금까지 어느 누구도 진정한 리더로서의 책임을 지는 사람이 없었다는 사실을 알게 되었다. 공기업이던 시절의 관행을 버리지 못했고, 지방 정부나 지역구 국회의원 등의 청탁이 들어오면, 수익률을 고려하지 않고 신규 노선을 마구잡이로 취항시켰던 것이다. 이나모리는 이러한 관료적이고 경직된 조직문화를 깨고, 임직원들이 기업의 비전과 가치를 공유하는 것이 중요하다고 판단했다. 직접 임원진들을 교육하며 의식개혁에 착수했고 자신의 경영철학을 회사 전체에 적용시켰다.
점차 JAL의 임직원들의 의식은 개혁되기 시작했지만 경영 성과의 턴어라운드는 아직이었다. 수익이 발생해야 안전운항과 노선유지를 위한 투자를 할 수 있는데 JAL에는 그러한 수치를 불 줄 아는 사람이 부족했던 것이다. 여기서 아메바 경영 철학이 빛을 발했다. 아메바 경영은 기존의 계층적이고 비효율적인 대형 구조를 타파하고, 조직을 마치 아메바처럼 소규모 팀으로 잘게 나눠 주체적으로 업무를 수행하고 성과에 따라 보상을 받는 시스템이다.
이 시스템은 계층적인 구조보다 의사 결정이 빠르고 유연하며, 조직 내의 창의성을 증진된다는 것이 가장 큰 장점이다. 직원 모두가 회사의 주역이 되어 자주적으로 경영에 참여하게 되는 것이다. 또한 전사 또는 사업부의 실적과 무관하게 내가 소속된 팀의 목표를 달성하기만 하면 보상이 주어지기 때문에 개인과 팀의 성과에 집중할 수 있도록 해서 동기 부여를 극대화한다. 작은 규모의 팀 내에서 자율적으로 의사 결정을 내리고 실행에 옮기기 때문에 결과적으로 조직 전체의 업무 프로세스를 빠르게 만들어 불확실한 환경에서의 기업의 대응력을 높이게 된다.
[다음 화에 계속]
2024-04-30
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저성장 시기 기업의 변화관리 (1) : 원인과 대응
국가나 지역의 경제적 상황에 따라 다양하게 적용될 수 있지만, ‘저성장 시기’란 일반적으로 일정 기간 동안 경제 성장률이 평균 이하로 낮게 유지되는 기간을 의미한다. 보통은 GDP의 연평균 성장률이 1% 미만인 경우를 말한다. 투자의 감소, 소비의 감소, 생산의 둔화 등을 포함해 일반적으로는 과거에 비해 경제 성장(경제성장률) 속도가 더딘 상황이다. 저성장은 보통 경기침체와 연관되어 생각되지만, 단기적인 소비 및 투자의 감소보다는 조금 더 장기적인 경제적 추세를 뜻한다.
저성장 시기의 조직 위기관리에는 어느 누구보다 인사(HR)부서가 앞장서야 한다. 인사담당자들은 기업의 핵심가치를 지키며 조직의 생존과 성장을 지원하는 역할을 맡게 된다. 세부적으로는 채용 및 인재 관리, 조직 문화, 성과평가 및 보상 시스템 재조정, 그리고 변화 관리에 대한 노력을 통해 기업의 위기를 극복하고 지속적인 성장을 이끌어내는데 기여할 수 있을 것이다. 저성장 시기 기업의 변화관리 (1) : 원인과 대응 | 더플랩 인사이트저성장 시기의 조직 위기관리에는 어느 누구보다 인사(HR)부서가 앞장서야 한다. 인사담당자들은 기업의 핵심가치를 지키며 조직의 생존과 성장을 지원하는 역할을 맡게 된다. 세부적으로는 채용 및 인재 관리, 조직 문화, 성과평가 및 보상 시스템 재조정, 그리고 변화 관리에 대한 노력을 통해...thepllab.com
2024-03-21
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불확실성 속에서 조직의 목표는 무엇이어야 하는가 [더플랩]
AI, 반도체 등 첨단 산업과 관련한 각국의 정책으로 기존 글로벌 공급망이 빠르게 변화하면서 기업에게 기회와 위기가 동시에 찾아오고 있다. 특히 수출이 매우 중요한 우리나라 경제계에서, 최대 수출 시장이 중국에서 미국이 20년 만에 다시 바뀌었다는 것은 그만큼 시장이 격변하고 있다는 반증이다. 게다가 올해는 미국, 유럽, 한국 등 세계 많은 국가에서 선거가 진행될 예정이다. 산업 트렌드 뿐만 아니라 정책과 정치적 변화도 고려해야 하는 상황인 것이다. 이에 구자열 한국무역협회 회장은 2024년 신년사를 통해 ‘세계 경제의 부진과 지정학적 불확실성은 계속될 것’이라고 내다봤다.
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오늘날 기업은 다양한 문제에 직면하고 있다. R&D, 구매, 생산, 영업, 경영지원에 이르기까지 문제의 원인은 복잡하고 다양하기 때문에 아무리 개인의 능력이 출중하다고 해도 혼자서는 해결하기 어렵다. 또한 빠르게 변화하는 환경에 적응하기 위해서는 구성원들의 창의적인 아이디어와 적극적인 참여가 필요하다. 이러한 환경 속에서 기업이 구성원들의 역량을 강화하기 위해서는 구성원들의 지식과 경험을 공유하고, 서로 협력하는 것이 매우 중요하다.
피터 드러커는 그의 저서 <경영의 실제(The Practice of Management)>에서 ‘기업의 목표는 이익 극대화가 하니라, 시장을 창출하고 고객을 만족시키는 것’이라고 강조한 바 있다. 기업의 존재 가치인 ‘고객’의 요구에 부응하기 위해서는 ㆍㆍㆍ
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2024-01-18
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인사 데이터 통합 관리, 강력해진 HR SaaS로 해결한다 [더플랩]
기술이 HR 업무 방식을 변화시키고 있다. 최근의 불확실성이 높아진 비즈니스 환경에서 스타트업과 중소기업의 리더들은 더 적은 비용으로 더 많은 성과를 내야하는 압박에 시달리고 있다. 사실 HR 분야는 최근 몇 년간 이러한 전환의 거센 조류에서도 상대적으로 보수적인 위치에 머무르고 있었다. 그러나 이제 불황과 저성장이 장기간 이어질 것으로 예견되는 상황에서 기업이 비용적 효율성과 상대적 경쟁력을 갖추려면, 선발 프로세스와 성과 평가 결과를 신중하게 평가하고 확실한 데이터를 기반으로 업무를 진행해야 한다. 이제 HR 부서도 종합적인 인사 데이터를 기반으로 CEO의 의사결정을 지원하는 전략적 리소스가 되어야 하는 것이다. 그러기 위해서는 HR 구성원의 능력을 최대한 활용해야 하는 동시에 데이터 관리 역량도 강화해야 할 것이다.
직원 인사기록카드부터 시작해서 근태, 채용, 급여 및 복리후생, 교육훈련, 성과평가 등 인사 데이터 관리 업무에 HRIS(Human Resources Information System, 인사 관리 정보 시스템)을 도입하는 회사가 늘어나고 있다. 기업은 HRIS를 사용하여 직원에 대한 정보를 관리하고, 관련 프로세스를 자동화 및 효율화할 수 있다. 그러나 여전히 직원 인사 정보 데이터를 조직 발전에 활용하려는 시도는 저조한 것으로 보인다. 최근 딜로이트(Deloitte)에서 발간한 ‘2023 글로벌 인적자본 트렌드 보고서’에 따르면, 글로벌 기업의 리더 중 83%는 인사 데이터를 활용해 조직과 직원 모두의 이익을 창출하는 것이 매우 중요하다는데 찬성했지만 ‘실행에 옮길 준비가 제대로 되어 있다’고 답한 비율은 19%에 불과했다.
아직 규모가 작은 기업의 경우 HRIS를 자체 구축하는 것은 노력과 비용이 너무 많이 드는 투자가 될 수 있다. 회사의 비즈니스와 연동되는 도구의 개발은 일정 수준 이상의 엔지니어가 필요하고, 기획자, 디자이너, 퍼블리셔 등 협업을 통해 완성될 수 있다. 문제는 몇 년간 팬더믹으로 인한 급속한 디지털 전환 추세로 인해, 스타트업과 중소기업의 IT 인력 수급이 매우 어려워졌다는 데 있다. 기업 내부에 정부의 지원을 받는 기업 부설 기술연구소를 설립하는 방법이 있지만, 최근에 IT인력들은 점차 치열해지는 경쟁 속에서 자신의 커리어 향상을 꾀하고 있기 때문에 역량 개발과 승진에 한계가 있는 소규모 조직에 발을 들이는 것을 주저한다.
어찌저찌 개발을 완료했다고 해도 HRIS를 최적의 상태로 유지하려면 부담이 가중될 수 있으며 업데이트, 사용자 교육, 기타 운영 상 문제해결을 위한 유지보수 인력을 계속해서 보유하는 것도 어렵다. 몇몇 기업에서는 기술 연구소를 설립하면서 자체 시스템을 구축하는 한편, 아예 ‘소프트웨어 개발 및 공급업’을 사업자등록증에 추가하여 상용 프로그램 개발 과제를 지속적으로 이어나가는 방식으로 IT 인재들을 조직에 묶어두려 한다. 그러나 이렇게 만들어지는 제품은 본격적으로 전력 투구하는 소프트웨어 공급기업들의 제품과 경쟁하여 비교 우위를 점하기 어렵다. 매출 성과는 나지 않는데, 자체 시스템 운영과 새로운 제품 개발을 겸업해야하는 상황은 필연적으로 과다 부담을 낳는다. 자연스럽게 업무가 집중되는 고숙련 엔지니어들은 조직에 오랜 기간 재직할 유인이 사라지고, 극심한 턴오버로 인해 시스템 운영 연속성은 떨어지는 악순환이 반복되는 것이다.
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비즈니스 데이터와 기존 시스템(근태, 성과 관리, 급여 등)과의 호환성 문제는 HR 실무자에게 중요한 문제이다. 소수의 HR 부서 인원으로 생산성과 노무적 이슈를 둘 다 챙겨야하는 중소기업에서 직원들의 인사 데이터 관리 작업에는 많은 시간이 필요하다. 데이터가 통합되지 않고 여러 문서와 엑셀파일 등에 분산되어 있는 경우 HR 부서의 생산성은 낮아지고 그만큼 비전략적인 활동에 묶이게 된다. 다만 최근 몇 년간의 기술 발전이 인사 데이터와 관련된 여러 문제를 극복하는 데 도움을 주고 있다. 많은 스타트업과 중소기업의 HR 리더는 HR 프로세스에 수반되는 비용 및 시간을 절약하기 위해 HR SaaS(Software as a Service)라는 웹 기반 솔루션으로 전환하고 있다. 일반적으로 월별 사용료 결제(구독)을 통해 제공업체의 클라우드에서 구동되는 방식이므로 데이터 백업과 보안 문제에서 비교적 안전하며, 관리자과 직원 모두 별도의 설치 없이 웹 브라우저를 통해 접근할 수 있다. 이러한 HR SaaS는 소규모 조직이나 예산이 제한된 조직에게 매력적인 대안이다.
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2023-12-14
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2024년 연봉협상, 어떻게 해야 할까?② [더플랩]
지난 3월, 사람인 HR연구소에서 332개 기업을 대상으로 ‘2023년도 임금인상 현황’을 조사한 결과, 임금을 인상한 기업은 전체의 78%였으며, 평균 인상률은 6.4%였다. 해당 기업들이 임금을 올린 이유는 ‘최저임금과 물가인상 때문’이라는 답변이 69.1%(복수응답)로 가장 많았다. 지난 화에서 살펴본 바에 따르면 2024년의 물가상승률은 3%에서 2.5%, 경제성장률은 2% 초반에 그칠 것으로 예상된다. 2024년 최저임금은 올해보다 240원 오른 시급 9,860원, 통상 월급으로는 약 206만원이다.
미국 노동통계국에 따르면 2021년 미국 기업들의 평균 연봉인상률은 3.2%였다. 동 기간 물가상승률이 3.0%였던 것으로 볼 때 미국의 연간 연봉인상률은 물가상승률을 소폭 상회하는 수치였던 것이다. 급여 인상의 기준은 경기 변동에 따라 다르겠지만 인플레이션과 법정 최저임금에 많은 영향을 받는다. 또한 지정학적 트렌드에 따른 특정 이슈가 많은 것을 결정하기도 한다. 이를테면 팬데믹과 디지털 전환, 전쟁 발발로 인한 원자재 가격 폭등 같은 것들이다.
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대기업들은 평가성적에 따른 직급별 연봉이 이미 결정되어 있는 경우도 있고 단체 협상을 하는 경우도 많다. 만약 직원 개별 연봉 협상을 진행하는 곳이라면, 급여 인상은 명확한 기준을 설정하고, 경쟁사의 정보(급여의 종류, 인상 주기, 평균 급여 인상률 등)를 면밀히 수집하여 경쟁력 있는 처우를 제안하는 것이 좋다. 또한 공정하고 평등한 인상률을 제시하는 것도 중요하다. 근거 없이 지나치게 불평등한 처우 조정은 법적, 회계적으로도 문제를 일으킬 수 있다. 마지막으로 회사가 제안할 수 있는 최대 예산에 대해 솔직하게 공개하는 것이 도움이 될 수 있다. 여러가지 근거를 통해 증액할 수 있는 한도를 투명하게 공개하고 회사 역시 최선을 다하고 있다는 것을 이해시키는 것이다. 직원들은 급여의 절대가치도 중요하지만 회사가 어려운 상황에서도 나에게 최선의 대우를 해주고 있다는 사실을 알게 될 때 더 큰 만족감을 느낀다.
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2023-12-04
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2024년 연봉협상, 어떻게 해야 할까?① [더플랩]
인사담당자들은 매년 부쩍 추워진 날씨를 통해 성과평가와 연봉조정의 시기가 다가오고 있음을 인지한다. 성과평가와 연봉조정은 HR 뿐만 아니라 기업 전체의 중요한 연례 행사 중 하나로 향후 성장과 발전에 큰 영향을 준다. 직원들의 역량과 특정 기간 내 투입한 노력을 평가하고, 이를 바탕으로 다음 기간의 처우를 결정한다. 이번 화에서는 내년도 연봉협상을 앞두고 인상폭의 기준점을 어디로 두어야 할 것인지 제반 경제지표를 살펴보기로 한다.
최근 국제통화기금(IMF)은 2023년 한국 연례협의 보고서를 통해 2023년 물가 상승률 전망치를 3.6%, 내년 물가 상승률을 2.4%로 각각 상향했다. 팬더믹 기간 경기부양책으로 인해 2022년 5.1%까지 올랐던 물가 상승률이 예년 수준으로 회복할 수 있을지에 대해 IMF는 내년 말까지 목표치인 2,0%를 달성할 수 있을 것으로 예상하면서, 대신 상당 기간 고금리 기조를 유지해야 할 것이라고 말했다.
최근 10년간 한국의 물가상승률 및 2023-2024년 예상 /통계청, IMF (단위: %)
한편 2024년 최저임금은 시급기준 9,860원으로 결정됐다. 올해 9,620원에서 2.5% 인상된 수치이다. 주 40시간 근로자가 수령할 수 있는 월급여는 2,060,740원으로 처음으로 월 2백만원을 넘어섰고, 연봉으로 환산하면 약 2473만원이 된다. 최저임금의 인상은 단순히 기본급으로서 근로자에게 지급하는 것 뿐만 아니라 기업 판관비의 많은 부분에 영향을 준다. 실업급여, 고용보험의 기업 분담금 및 산재보험 보상금 등이 있으며 그밖에 미사용 연차보상비, 출산 전후 휴가비, 퇴직금 등이 최저임금의 영향을 직접적으로 받는다. 다만 내년부터는 명절 등 정기상여와 현금성 복리후생비(식대, 교통비 등)가 최저임금에 산입되어 모두 합친 금액이 최저임금 기준 이상이면 되기 때문에 연봉조정폭에 영향을 줄 수도 있을 것으로 보인다.
최저임금 추이 및 24년 확정액 /고용노동부 최저임금위원회 이어지는 내용이 궁금하시다면? 다음 링크를 클릭하고 [더플랩 인사이트]에서 확인해 주세요.
2023-11-30
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고성과 창출을 이끄는 피드백 - GE와 넷플릭스의 사례 [더플랩]
우리가 직장에서 시간을 쓰며 생산해내는 지식과 정보, 아이디어, 문서 등은 실질적으로 조직의 발전에 기여할 때 비로소 가치가 있다. 우리는 그것을 성과라고 부른다. 다시말해 하루 8시간 이상 근무하면서 하는 많은 행동 중에 모든 것이 실제로 성과로 이어지는 것은 아니라는 것이다. 인간은 완벽하지 않기 때문에 고성과 창출을 위해 중요하다고 판단되는 행동은 타인의 도움을 받아 계속 만들어 나가야 한다.
성과관리 차원에서 이러한 도움이 지위고하를 막론하고, 특정 평가 시기가 아닌 1년 내내 이루어지는 방식으로 내부에 정착되는 경우, 우리는 이것을 ‘상시 360도 피드백’이라고 부른다. 많은 글로벌기업들이 구성원들의 행동을 실제 성과로 연결시키기 위해 이러한 상시 피드백 제도를 도입해 운영하고 있다. 오늘은 이와 관련하여 제너럴일렉트릭(General Electric) 피드백 시스템과 넷플릭스의 4A 가이드라인에 대해 알아본다.
GE의 PD@GE 시스템
GE는 1892년에 창립된 미국의 글로벌 기업으로 전구 제조로 시작하여 현재는 항공, 철도, 디지털 기술, 조명, 의료 기기 등 다양한 사업 분야에 걸쳐 다양한 제품과 서비스를 제공하고 있다. 혁신적인 기술과 글로벌 비즈니스 네트워크를 통해 세계적으로 지속적인 성과를 거두고 있으며 최근에는 에너지 효율과 지속 가능성에 중점을 두고 디지털 전환에 대한 지속적인 투자를 진행하고 있다.
GE의 피드백 제도는 Employee Management System(직원 관리 시스템, EMS)라는 이름으로 시작되었는데, 40년 이상 1년에 한 두 번 형식적으로 실시될 뿐이었다. 경영진들은 여전히 유의미한지 의문을 가졌고, 제도를 포기하기보다는 상시 피드백의 형태로 전환하자는 결정을 내렸다. GE Canada의 인사 담당 부사장인 Sonia Boyle는 Workopolis와의 인터뷰에서 “혁신을 위해서는 발견하고 듣는 것이 중요하다고 판단했고, 이벤트성보다는 더 지속적인 프로세스가 필요하다는 것을 깨달았다.”고 말했다.
PD@GE(Performance Development at GE)는 실시간 피드백을 제공하는 성과 개발 시스템이다. 직원 능력을 개발하고 비즈니스 성과에 기여하기 위해 가장 중요한 업무에 집중하도록 하고, 모바일 애플리케이션으로 지속적인 토론을 통해 성장을 가속화한다. 이는 실제로 미래 지향적이고 실행 가능한 대화에 관한 것으로서 조직 내에서 매일의 우선순위가 되고 있다. HR전문가들은 PD@GE가 실제로 통찰력과 코칭, 영향력과 결과 전달 측면에서 성과가 있다는 평가를 내리고 있다.
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넷플릭스의 4A 피드백 가이드라인
넷플릭스(Netflix)는 1997년 미국 캘리포니아주에서 창업한 스트리밍 미디어 서비스 기업이다. 초기에는 DVD 대여 서비스로 시작했고 이후 인터넷을 통해 주문하고 받는 혁신적인 비즈니스 모델을 온라인 스트리밍으로 확장하어 오늘날의 전 세계에서 가장 큰 온라인 엔터테인먼트 기업 중 하나로 성장했다. 또한 오리지널 콘텐츠의 생산 및 제작에도 큰 투자를 하며 다양한 인기 시리즈와 영화를 선보이고 있다.
『노 룰즈 룰즈(No Rules Rules)』는 넷플릭스(Netflix)의 공동 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)와 작가이자 교수인 에린 메이어(Erin Meyer)가 공동 저술한 책으로, 넷플릭스의 독특한 문화와 경영 철학을 탐구하는 내용을 담고 있다. 기업 경영 및 리더십에 관한 많은 관점을 제시하며, 글로벌 기업으로 성장한 회사들이 어떻게 혁신하고 성공할 수 있는지에 대한 몇 가지 교훈을 제공하고 있다.
그 중 저자가 소개하고 있는 넷플릭스의 4A 피드백 가이드라인은 HR업계에 적지 않은 파장을 일으켰다. 4A 가이드라인은 헤이스팅스가 제시한 중요한 원칙 중 하나로, 조직 내에서 성과평가와 피드백을 효과적으로 다루기 위한 지침이며 독특한 조직문화와 평가 체계를 지원하고 조직 내의 개인 및 팀의 성과를 관리하고 개선하는데 사용된다. 4A 가이드라인은 피드백 줄 때의 두 가지, 받을 때의 두 가지로 구성된다.
피드백을 줄 때 Aim to Assist(도움을 주겠다는 생각으로 하라) : 불만을 털어놓거나 의도적으로 상처를 주기 위한 피드백은 용납되지 않으며, 모든 피드백은 선의에서 비롯되어야 한다. 특정 행동 변화가 자신에게 도움이 되는 것이 아니라 개인이나 회사에 어떻게 도움이 될 것인지 명확하게 설명해야 한다. 예를 들어 “미팅에서 자꾸 팔짱을 끼는 모습이 거슬린다.”라고 하는 대신에 "팔짱 끼는 습관만 고친다면 전문가로서 위상이 높아지고 그 결과 파트너들과 더 긴밀한 협력이 가능할 것이다."라고 해야 한다.Actionable(실행 가능한 대안이 있어야 한다) : 피드백은 행동의 변화에 초점이 맞춰져야 한다. 단순 지적과 비난은 누구나 할 수 있다. 그러나 역지사지의 태도로 깊이 고민하지 않는 한, 아무나 대안을 제시할 수는 없다. 'A와 같은 행동이 별로였다'라는 말로 끝내지 않고, 'B 방식으로 하면 더 좋은 결과가 예상된다'는 형식의 메시지가 필요하다.
피드백을 받을 때 Appreciate(감사하라) : 비판을 받으면 변명이나 상황을 들어 방어하는 것이 인간의 자연스러운 반응이다. 반사적으로 자신의 자존심과 평판을 보호하려고 하기 때문이다. 대신 주의 깊게 듣고, 열린 마음으로 고려하고, 화를 내지 않음으로써 ‘이 피드백에 대한 감사를 어떤 멋진 표현으로 전할 수 있을까?’라고 자문해야 한다.Accept or Discard(받아들이거나 거부하라) : 모든 피드백을 반드시 수용할 필요는 없다. 수용하지 않는다면 그저 피드백을 준 사람에 대해 감사함을 표현하면 끝이다. 피드백 내용은 수신자가 동의하지 않으면 절대로 인사팀이나 조직장 등 외부에 공개되지 않으며, 본인 열람 후 폐기된다.
넷플릭스의 조직문화는 다른 기업들과는 달리 개인주의와 과감한 실험을 강조하는 특징을 가지고 있다. 개인주의와 독립성을 존중하는 문화에서 상시 피드백과 열린 의사소통이 촉진될 수 있었던 것이다. 헤이스팅스는 이러한 성과 피드백 시스템이 회사가 지속적으로 성장하고 혁신하는데 결정적인 역할을 했음을 밝히고 있다. 이러한 시스템을 기반으로 넷플릭스는 엔터테인먼트 산업에서 리더로 성장했으며 다른 기업들에게도 조직문화와 성과 관리의 혁신적인 가능성을 제시하고 있다.
2023-11-20