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HR의 최대 권력자 : 역량과 판도라의 상자 [더플랩]
HR의 최대 권력자 : 역량(Competency)과 판도라의 상자
<그림=게티이미지뱅크>
□ 들어가며
기업의 HR 담당자는 물론이고 대부분의 직장인들도 이제 ‘역량(Competency)’라는 말을 다 들어봤을 것이다. 업무 수행 과정 중에 우리는 끊임없이 상사 혹은 동료로부터 나의 역량에 관한 평가를 받고 있으며 또한 다양한 역량 기반 선발 평가 프로세스를 통하여 채용이 진행되고 있다. 입사부터 퇴직까지 보이지도 않는, 그리고 그 누구도 설명하라면 정확히 설명할 수 없는 역량이라는 개념이 우리를 끊임없이 진단하고 평가하고 검증한다. 심지어 대학 입학 시험에서도, 정치권에서도, 그리고 연예계까지 언론을 통해 역량 관련된 기사가 쏟아져 나온다.
특히 HR담당자라면 HR의 모든 Framework 자체가 역량 기반으로 설계, 측정하고 정의하기 위한 모든 과정이라는 것에 동의할 것이다. 직무분석도 전사공통역량과 직무역량을 기반으로 역량별 난이도를 설정해서 직무평가를 실시하고, 직무급 체계에 있어도 역량 수준 Leveling을 통하여 기초를 만들게 된다. 인재 선발 시에도 회사의 핵심가치와 인재상에 기반한 회사 차원의 역량을 도출하고 그 역량에 부합한 선발도구를 설계 · 채택하며 역량 기반의 면접을 통하여 역량 수준을 진단하여 채용여부를 결정한다. 또한 HRD에 있어서도 CDP(Career Development Plan)의 모든 체계 역시 직무별 필요 역량을 설계하여 Generalist인가 Specialist인가 아니면 Specialized Generalist인가를 판단한다. 직원 평가 담당자 역시 성과평가와 별개로 직원의 태도와 잠재성, 향후 성장가능성 등을 복합적으로 평가하기 위하여 역량평가 등을 실시하게 된다. 이처럼 우리는 HR의 거대한 보이지 않는 손, 역량의 시대에서 살고 있다
그러면 역량은 무엇인가? 역량 이상의 개념은 더 이상 없는 것인가에 대해서 HR담당자라면 고민해볼 필요가 있다. 역량은 어디서 어떻게 나왔고 그리고 무엇을 위해서 나온 것인가?
□ 역량이란 무엇인가
사전적 의미로서 Competency는 ‘특정한 상황이나 직무에서 효과적이고 우수한 수행의 원인이 되는 개인의 내재적인 특성으로 개인이 성공적인 수행을 위하여 개별적으로 결합해서 사용하는 어떤 특징’이다. 짧게 줄이면 역량은 조직 내부의 ‘일 잘하는 사람’의 ‘공통적인 행동특성의 개념 및 특징’으로 정의할 수 있다.
처음 역량이라는 단어가 나온 것은 1970년 초 심리학자인 David McClelland에 의해 처음 개념화되었다. 인재 선별 시, 지능검사에 대한 역량검사의 우위성(Testing for Competence Rather Than Intelligence)이라는 논문을 통해서 직무수행 시 ‘고성과자를 구별해주는 행동을 설명하는 내적 특성’이라는 개념으로 정의하고 있다. 그러나 더 오래 전에는 2차세계대전 시, 독일 및 영국, 미국 등 엘리트 군인 선발 시 어세스먼트센터(평가센터∙Assessment Center) 기법을 활용한 적합한 인력의 특성 정의 및 공통 행동 특성 도출 등이 역량의 개념이라는 주장도 있다. 역량이라는 정의는 짧게 잡아도 50년 전, 길게 잡으면 90년 전 쯤에 이미 서구에서 도출된 개념으로 여전히 우리의 직무 평가 체제의 중심 개념으로 자리잡고 있는 것이다.
역량 개념이 우리나라에 처음 도입된 것은 1990년대로, HRD 분야에서 먼저 다양한 연구와 도입 시도가 있었고, 1997년 외환위기 이른바 IMF사태 이후 우리나라 기업들은 구조조정과 경영 혁신 흐름에 따라 Global Standard를 벤치마킹하면서 자의반 타의반으로 도입되게 되었다. 특히, 글로벌 HR컨설팅 기업의 새로운 Agenda로서 채용 · 평가 · 인사제도 · 인재육성 분야에 역량 개념이 적용되면서 이후 20년 넘게 HR분야에서 가장 핵심적인 Keyword로서 자리잡기 시작했다. 특히 CJ와 LG그룹의 CBI(Competency Based Interview), SK그룹의 PV(People Value) 모델이 등장했고, 경영자들을 그동안 측정이 어려웠던 정성적 개념이었던 ‘태도, 잠재성 및 노동 경쟁력’을 구조화(Structuring), 계량화(Measuring) 및 서열화(Ranking)할 수 있다는 것에 열광하기 시작하였다.
<그림1. Competency Modeling의 효과>
이렇게 민간 기업의 HR분야에서 도입된 역량 평가 개념은 이제 공공기관과 정부 그리고 학계까지 인재를 선발하는 분야라면 어디에나 광범위하게 전파되어 일종의 사회적 용어가 되었고 ‘측정할 수 없었던 인간의 내적 영역을 계량적으로 측정 가능하게 하는 수단’ 쯤으로 인식되고 있다.
□ 우리나라 기업의 역량 설계 실태 : 과정이 아닌 결과에 집중
국내 기업들의 역량 정의 및 설계 프로세스는 통상적으로 두 가지 방식으로 이루어지고 있다. 첫 번째는 외부(주로 컨설팅 회사)에 의뢰하는 방식이다. 컨설턴트가 해당 기업의 직무별 고성과자 인터뷰 및 진단을 진행하고 이를 통해 발견된 내적 특성을 역량사전(Compentency Dictionary)에 비추어 중요 역량을 선별해 이 수준이 높은 인재를 기업의 인재상으로 삼는 것이다. 두 번째는 기업 자체적으로 인재상과 핵심가치를 먼저 설정하고 내부 전문인력을 선정해 인터뷰 및 설계 방식에 참여하는 방식이다. 이 경우 상당 부분 글로벌 선진 기업 혹은 동종 업계 경쟁 기업의 Best Practice를 벤치마크하여 기본적인 Framework를 잡고 HR팀 주관으로 진행한다.
앞서 언급한 역량 개념의 특성을 생각해 볼 때, 바람직한 설계의 방식은 기업의 핵심가치 및 인재상 수립 과정부터 전사 관점의 High Performer 및 High Potential 등 행동유형 및 업무수행 등에 대한 과학적 분석과 이러한 분석 Data를 기반으로 행동에 대한 Keyword, 행동 표준(Behavior Standard) 및 주요 핵심 행동지표(Behavior Indicator)를 도출하는 것이다. 그런데 현실은 평가에 따른 ’결과‘에 집중하여 다른 Best Practice 역량 수준에 역으로 Matching 하는 형태로 진행되고 있다. High Performer들에게서 어떻게 이러한 성과가 도출되었는가에 대한 원인과 과정을 분석해 이를 역량 개념으로 확립하고 판단 기준이 되는 핵심 역량으로 재설계해 HR 제도 및 선발, 교육 제도 등에 반영해야 하는데, 이러한 분석에 대한 전문성과 경험 부족으로 인하여 단순하게 직무 및 직급별 차이 없이 ‘전략적 사고, 문제해결, 커뮤니케이션, 리더십’ 등 추상적이고 그저 듣기에 이상적인 단어의 나열로만 정의되고 있는 것이다. 이는 역량 개념에 대한 깊은 이해가 부족함에서 기인한 현상이다.
이러다보니 각기 다른 기업들의 인재상과 역량이 유사해지고, 실질적으로 이러한 기준을 바탕으로 인재를 평가 ∙ 선발해야하는 HR부서 입장에서 역량은 그저 ’제도를 위한 제도‘로 유명무실해지는 것이다. 역량은 중요한 Key Factor로서 모든 HR 제도의 근간이 되어야 함에도 불구하고 이러한 현실적인 운영의 어려움으로 인하여 다소 불완전하게 적용되고 있다.
<그림2. 인재상에 따른 Competency 및 HR Selection Tool 설계 예시>
□ 역량의 본질은 판도라의 상자다. : Why와 How의 상자를 열어라(Unboxing)
역량은 단순히 백과사전 형태로 좋은 단어를 나열하는 것이 아닌 본질 중심으로 간단하게 명료화하여 필요한 역량에 대한 정의와 구성요소에 대한 분석을 실행해야 한다. 앞에서 언급한 바를 다시 강조하자면, 역량은 ’결과(Result)’가 아닌 ‘과정(Process)’에 대한 분석과 진단이 필요하다. 고성과 인재들이 일하는 방식에 있어서 어떠한 형태로 문제제기, 문제해결, 의사결정과정, 실행전략 등이 이루어지는지 면밀하게 분석하고 이러한 분석을 통하여 행동정의 및 전사적 확산에 필요한 표준화 등을 고민해야 한다. 본질적 목적과 사고에 대한 프로세스를 분석해야 한다는 것이다.
기업 내부에서 소위 ‘일잘러’나 ‘일머리 있는’ 사람들의 공통된 역량을 분석한다는 것은 쉽지 않다. 최소 3 ~ 5년 간의 중장기 성과평가에 따라 고성과자를 선별해야 하고 이렇게 선별된 인재에 대한 공통적인 특성을 전사 관점의 핵심가치(Core-Value)와 직무적(Specific) 관점으로 분석해야 한다. 이때 내부 평가자 (Assessor)의 경험과 전문성이 부족하다면 정확한 역량요소를 도출하는데 한계에 부딪칠 수 있다. 이런 과정을 통해 기본적인 업무수행 태도(Attitude) 및 관리(Bureaucracy)에 해당하는 일반적인 역량으로 개방성, 신뢰구축, 솔선수범, 정직성, 긍정적 사고, 커뮤니케이션 능력 등이 흔히 도출된다.
그러나 정보의 공유∙유통이 갈수록 빨라지고 산업 간 융∙복합, DX, 최근의 경제위기까지 급변하는 경영환경에서 기업의 핵심인재에게 가장 절실히 요구되는 것은 바로 ‘문제해결 능력’이다. Spivack의 분석에 따르면 문제해결능력을 구성하는 주요 역량은 △문제에 대한 민감성 △대안적 해결사고 △수단/목적 사고력 △원인적 사고력 △결과예측이다. 그리고 고려대 조대연 교수는 △갈등관리 능력 △문제의 명확화 △원인분석 △최적안 선정 △계획/수립 △수행평가 △문제해결능력 △문제해결을 위한 대안 이해 △복합적 사고력 △판단력 △분석력 등으로 하위요소 등을 정의하고 있다. 이는 문제해결능력 한 가지의 역량에 기업 구성원으로 성과를 창출하기 위한 거의 대부분의 필수 요소가 포함되어 있음을 의미한다.
특히, 최근 Tech기업의 창업붐과 투자 유치에 성공해 유니콘 기업으로 성장한 기업의 창업자 또는 대표들의 행동적 특성을 분석해보면서 ‘결과’가 아닌 ‘성공적 과정 (Successful Process)’ 만으로 많은 투자를 받았고 ‘차별적 아이디어 및 가설 수립, 이에 대한 전략적 사고 및 실행력을 기반으로 한 가설검증’을 통하여 새로운 BM을 만들었다. 이는 역량 특성에 있어서 ‘논리적 사고 및 문제해결’에 대한 과정에 집중함으로서 ‘성공한 과정’은 ‘훌륭한 결과’를 만들 수 있다는 새로운 가능성을 제시하는 것이다.
<그림3. 비즈니스 목표달성을 위한 내부역량 분석 절차>
최근 조직관리 및 HR 분야에서 경쟁적으로 도입하고 있는 ‘OKR(Object & Key Result)’이라는 목표설정 방법론은 기존의 결과 및 정량적 수치 중심인 ’KPI(Key Performance Indicators)‘와 다르게 ’진행 상태‘를 측정하는 데 주요 강점이 있다. 즉, ’무엇(What)을 할 것인가’에 집중하던 시대에서 ‘왜(Why)’ 그리고 ‘어떻게(How)’와 같은 과정에 대한 중요성을 강조하고 있다. 이제는 결과보다 과정이 더 중요한 시기이다. 외부 경영환경이 불안정한 상황에서 기업은 좀 더 구성원들이 ‘문제해결’ 중심으로 성공적으로 업무를 수행할 수 있도록 인재육성, 선발, 평가에 사용되는 역량과 그 하위요소를 재정의해야 한다.
역량 평가는 가장 실존적으로 내재되어 있는 부분을 평가하는 것으로서, 문제해결능력이란 문제에 직면했을 때 해결한 결과가 아니라 문제를 해결해나가는 과정과 가설, Logic을 면밀하게 측정하고 검증하는 것이다. 문제를 정의하고(Issue Identification) 관련 Resources를 효과적으로 활용하며(Fact-Based Thinking) 이를 통하여 통합적 사고(Synthesizing)에 집중해야 한다.
제대로 역량 개념을 HR에 도입하려면 내부 고성과자를 판별하는 것부터 시작하여 평가 대상자의 역량을 진단하고 진단 결과에 맞게 선발하고 배치하는 일까지 프로세스가 상당히 까다롭고 오래 걸린다. 이 과정을 HR팀 내부적으로 모두 소화하는 것은 오히려 비효율적일 수 있다. 외부 전문기관의 다양한 평가도구를 통하여 HR관리의 보완자료로서 활용하는 방식을 적극적으로 추진하여 HR Risk 요인을 제거하고 구성원이 ‘일하는 방식에 대한 혁신’을 통한 ‘성과지향성 인재상 및 조직문화 구축’에 좀 더 도움을 받을 수 있다. 사람인 HR연구소에서 제공하는 연구보고서(People Report), 웨비나, 콘텐츠를 통하여 최근 글로벌 HR Trend에 대한 인식 범위를 넓히고 다양한 인재검증도구 솔루션 체험을 통하여 성공적인 역량에 대한 프로세스 진단에 도움 받기를 제언한다.
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2023-01-19
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복합위기 시대 극복, HR에서 답을 묻다 ③ [더플랩]
복합위기 시대 극복, HR에서 답을 묻다 ③ 2022년 위기 : IMF, 금융위기와 비교
2020년 초 전 세계는 팬더믹의 공포로 오프라인 경제 활동이 거의 중단되었고, 금융과 실물시장을 중심으로 유래없는 충격이 가해져 가계과 기업, 사회 전반적으로 많은 영향을 받았다. 반면에 이러한 팬더믹 공포는 예상치 못하게 비대면 경제를 매우 활성화시켰다. 얼어붙은 소비 심리를 부양하기 위해 대부분의 국가는 경쟁적으로 저금리∙공공 중심의 양적완화에 공을 들였다. 투자 확대 수혜를 입은 벤처, 스타트업이 먼저 활성화되었고 일반인들에게는 익숙하지 않았던 시드(Seed), 시리즈 A∙B, 유니콘 등은 이젠 직장생활을 하고 있는 모든 사회인들에게 제법 친숙한 용어가 되었다. 또한 일자리 ‘부익부 빈익빈’ 현상으로 사상 초유의 구직난과 구인난이 동시에 발생했고, 이러한 여파로 IT업계의 초 고임금, 인재확보, 대퇴사 및 대전환시대 등 그동안 경험하지 못한 현상들이 HR이슈로 급부상하여 인사분야에 있어서도 급격한 패러다임 변화가 요구되었다.
그러나 3년이 채 지나기도 전에 상황이 정 반대로 바뀌었다. 미국 발 금리 인상, 우크라이나 전쟁으로 인한 원자재, 에너지 공급난으로 거시경제 환경이 갑작스럽게 얼어붙고 글로벌 증시 하락, 투자 경색으로 인한 기업 실적 악화로 새로운 ‘복합위기’ 시대가 도래하고 있는 것이다.
이러한 현상은 20여 년 전 IMF 시기 이후 2001년부터 시작된 ‘닷컴 버블’ 붕괴 현상과 상당한 유사점이 있다. IMF 시기 이후, 금융업과 제조업의 구조조정 여파로 인하여 기존의 ‘수출주도형’ 산업구조가 급격하게 외국계·소프트 산업 중심으로 개편되고, IMF의 고환율 환경이 오히려 수출 경쟁력이 높아지면서 98년부터 무역수지는 흑자 전환했다. 2000년에는 전년 대비 수출이 약 20% 증가하고 기업들의 구조조정이 성공적으로 완료되면서 자금여력이 확보되었고 이는 마침내 ‘사내벤처’ 열풍과 함께 IT 창업 붐으로 나타났다. 대전환·대퇴사 시대가 열리게 된 것이다.
한국은 1997년 아시아 외환위기 일명 IMF 위기와 2008년 글로벌 금융위기까지 최근 2차례의 위기를 경험했다. 2022년에 맞이한 현재 상황에 대해서는 상반된 의견이 존재한다. 기존 위기의 확장과 무역수지 악화에 따른 단기 자본 조달의 문제로 IMF 위기 경험이 반복되는 것이 아니냐는 우려와 함께, 동시에 국내 산업·경제부문의 구조적 문제 개선을 위한 계기가 될 수 있다는 시각도 있다.
경제환경과 시대현상은 지속적으로 반복된다. 그렇기 때문에 현재의 위기도 과거의 해결 사례를 통하여 효과적으로 대응할 수 있는 것이다. 현재의 위기와 과거의 사례를 HR의 관점으로 진단하고 전략적 비즈니스 파트너로서의 HR부서의 역할에 대해서 재고해 볼 필요가 있다.
1997년 IMF 아시아 외환위기 – 직무 중심의 성과주의, 한국에 상륙하다
아시아발 금융위기로 인하여 원/달러 환율이 840원에서 2천원대로 갑작스럽게 상승하면서 해외 단기 차입을 확대한 국내 주요 대기업 및 금융사들이 타격을 입었고 연이은 부실기업 처리 (빅딜 및 워크아웃 등), 부도 및 도산 되었다. 이러한 위기를 극복하기 위하여 IMF를 통하여 구제금융을 받은 한국경제는 강도 높은 기업 구조조정 및 경제개혁을 실시하게 되었고, 이에 따라 우리나라 HR는 '구조조정'의 시간이었다. 대규모 정리해고를 통한 실업증가와 노동수요 위축 등으로 HR에 있어서’성과주의’가 도입되었다
HR제도 있어서도 ∆ 연봉제 도입 (호봉제 축소) ∆ 팀제 운영 (부과제도 폐지) ∆ 성과관리 체계 강화 (MBO 및 KPI제도 도입) 등 글로벌 Standard에 따른 새로운 HR제도도입이 본격화되기 시작했다. 직급 및 연공서열 중심의 기업의 조직문화는 팀제 기반 직책 중심의 조직체계로 변경되었으며 ‘부-과-계’ 형태의 조직 인플레이션을 최소화하고, ‘팀’을 통한 조직체계의 효율화 및 지휘계통의 단일화 ·통일화를 추진하게 되었다.
또한 직급에 있어서도 직책 중심의 직급체계 변화를 통하여 ∆직급 체계의 단순화 ∆ 직위 ·직무중심의 운용 ∆ 직무가치 중심의 HR체계가 운영되었으며 직무분석과 직무평가가 한동안 대한민국 주요 대기업의 HR 혁심의 핵심 키워드로 운영되었다.
[그림1] IMF 이후 국내 주요 기업의 직급체계 개편 방향
이러한 직무 중심의 성과주의는 기존의 연공서열 중심의 조직문화체계를 변화하는 데 기여한 바는 크나 고용유연화를 전제로 한 성과주의 문화는 노동환경의 경직성에 따른 부작용 역시 상당히 컸다. 특히, 성과급 비중 확대로 인하여 대기업 중심의 인건비 상승으로 대기업과 중소기업간의 임금격차가 본격화되기 시작하였고 인당 인건비의 급격한 상승 등이 본격화되기 시작하였다.
[그림2] 대기업 대비 중소기업 평균임금 비중 변화 추이 (출처 : 중소기업연구원)
2008년 글로벌 금융위기– 위기관리 대응을 위한 조직의 변화, 그리고 핵심인력와 비즈니스 HR
글로벌 금융위기는 인재에 대한 재정의를 통한 인당 생산성 그리고 미래가치에 대한 투자적 개념으로 인재의 개념을 전환시켰다. 특히, 글로벌 금융위기는 기업마다 경영환경 특성에 따른 전략의 차별성으로 기업 자체의 경쟁력이 차이가 발생함으로서 인재정책에 대한 기업전략을 대폭적으로 수정하게 된다.
2000년대 중반부터 국내 대표그룹의 ‘천재론’에 입각한 국내 모든 기업은 핵심인재를 집중하기 시작한다. 국내 대표기업의 단 시간내에 글로벌 초일류 기업으로 도약은 국내 기업 전체적으로 ‘인재’에 대한 중요성을 각인시키는 사례가 되었으며, 인재확보를 위한 기업간의 경쟁은 전쟁으로 표현되는 ‘인재전쟁 (War for Talent)’가 본격화되었다. 모든 기업이 핵심인재확보 및 육성을 위한 인재확보 전략 등에 투자하였으며, ‘HiPo인재’ ‘S급 인력’ 등 기업마다 부르는 형태를 다르지만 기업 특성에 맞는 핵심가치-인재상 정립- 핵심인재 정의 및 관리 등에 대한 HR 패러다임을 변화시키는 시기였다.
또한 HR의 역할을 그동안 전사 관점의 명령과 통제 (Command & Control)에서 벗어나 사업조직에 좀더 밀착적인 지원 기능에 대한 수요가 증가함으로서 HRBP 및 사업HR체계가 중점적으로 부각되지 시작했다. 이 무렵 David Ulrich 교수의 ‘Model of HR Roles’에 의거한 ∆ 전략적 동반자 (Strategic Partner) ∆ 변화관리자 (Change Agent) 등에 대한 개념이 등장하였다.
[그림 3] Model of HR Roles
특히, 외부 경영환경의 변화에 따른 위기관리 대응을 위한 조직설계 및 조직관리 구조 등에 대한 HR에 대한 변화관리 니즈가 증가하였고 , 글로벌 인재관리 체계 구축, 영업조직의 재구축과 영업인력에 대한 동기부여체계의 개선, M&A시장 활성화에 따른 M&A HR전략수립과 매뉴얼 구축 그리고 HR부서의 M&A역량 강화, 차세대 신성장 동력확보에 필수적인 R&D 활동 강화를 위해 조직설계 등 조직관점의 HR 이슈가 새로운 역할로 부여되었다.
경제위기의 시대, HR의 위기와 기회
① HR Risk 관리 : 인재검증
경제위기 시대의 HR은 인재관점에서 ‘기회이자 위기’이다. 즉, 기업경영 현황에 따라 인력의 ‘대이동’과 ‘대퇴사’가 빈번하게 발생함에 따라 어떤 기업에 있어서는 확보의 호기이며 어떤 기업에게 있어서는 위기의 시기이다. 경제활성화 시대보다 위기 시대에는 좀 더 신중한 인재확보 대상에 대한 설정 및 검증이 요구된다. 잘못된 채용으로 인한 기회 손실이 호황기에 비해 비교할 수 없이 기업이 감당해야할 RISK가 증가하기 때문이다. 특히 경력사원 중심의 확보를 ‘면밀한 검증’이 요구되어 진다. 채용대상자가 기업의 여건 악화로 더 나은 기회를 찾아 노동 시장에 나온 인재인지, 역량 미달로 조직에서 떠밀려 나온 인재인지를 잘 가리는 것이 중요하다는 말이다. 글로벌 최고의 컨설팅 기업인 M사의 경우 수차례 이상의 인터뷰 프로세스 및 검증 Tool, 레퍼런스 체크, 도덕성 검증 등을 통하여 잘못된 채용에 대한 Risk를 사전에 예방한다.
출처 : www.upwork.com
② Retention 관리
구성원 리텐션 (Retention)에 대한 각별한 관심이 요구된다. 대부분의 기업들은 경영 사정이 악화되면 인재유지에 대해서는 관심을 덜 갖게 된다. 그러나 오히려 경제위기 시기에는 기업의 ‘생존’과 ‘사업 혁신’을 위한 리더급 핵심인력에 대한 채용수요가 대폭적으로 증가하고, 이에 따른 핵심인력에 대한 고용시장은 더욱 활성화 되기도 한다. 과거 담수기술 및 디스플레이 관련 핵심기술 인력 스카우트 전쟁이 촉발된 시점이 2008년도 금융위기 시점에 발생한 점에 대해서 시사점이 있다. 핵심인력 유출은금전적 보상문제외에 회사로부터 존중받지 못한다는 감정적 문제 등에 중요한 이유가 있는 점에 대해서는 HR부서에서는 비금전적 보상정책 등에 대해서 좀 더 각별한 제도적 보완 등이 요구된다.
③ 사업 전략적 HR기능강화
경제위기 시기에는 무엇보다도 비즈니스 관점에서 HR 니즈를 즉시적으로 파악하고 해결하는 것이 중요하다. 미국 캘리포니아의 HR 시스템 컨설팅 회사인 E.L.골드버그(E.L.Goldberg & Associates)의 설립자인 골드버그는 불황기 HR부서에 대해 '현장 관리자에게 질문하라. 사업 담당자들이 직면하고 있는 도전에 호기심을 갖고 제대로 이해하기 위해 시간과 노력을 투자하라.'고 주문한 바 있다. 즉, 현장부서와 수시로 소통하고 사업분야에 대한 면밀한 이해 및 소통으로 통하여 조직에 대한 초기 리스크를 잠재우고 전략적인 HR기능을 좀 더 활성화 해야한다.
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2022-12-06
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근무만족도 높은 상위 기업 절반은 IT회사 [더플랩]
한 기업 정보 플랫폼이 최근 흥미로운 조사 결과를 내놨습니다. 입사한지 7년이 안 된 저연차 직원들이 일하기 좋은 기업을 선정해 발표한 건데요, 올해 1월부터 6월까지 상반기 동안 올라온 기업 평가를 토대로 해 신뢰도를 높였습니다. 이번 조사 대상은 공정거래위원회가 지정한 대규모 기업집단 소속 기업 2만 8886개 사로, 지난 상반기 동안 플랫폼에 기록된 기업별 만족도 리뷰 약 21만 건을 분석해 급여·복지, 워라밸, 사내문화, 경영진, 승진 기회·가능성 등 5개 항목을 총 10점을 척도로 점수를 매겨 정했습니다. 이번 조사에서 SK텔레콤 다음으로는 SK하이이엔지, NH투자증권, SK이노베이션, 스노우, 카카오뱅크, 네이버, 카카오, 기아, 넥슨코리아 등이 자리했습니다. 상위 10위권에 IT기업 수가 절반 이상을 차지한 겁니다. 사실 IT업계는 코로나19 팬데믹(대유행) 기간 동안 기록적인 성장을 보여왔습니다. 비대면 서비스가 사회 곳곳에 자리 잡으면서 개발자 몸값이 높아졌고 이는 업계 전반의 연봉 인상을 이끌어 낸 겁니다. 실제, IT업계는 상당히 높은 수준의 평균 연봉 레벨을 보이고 있는데요, 금융감독원 전자공시시스템에 따르면 올해 상반기에 가장 많은 연봉을 수령한 '연봉킹'이 속한 회사도, 같은 기간 임직원에게 5억원 이상의 보수를 가장 많이 지급한 회사 1위도 모두 카카오였을 정도입니다. 커리어테크 플랫폼 사람인 1000대 기업 연봉정보 빅데이터 분석에 따르면 평균연봉이 가장 높은 산업은 은행·금융업(9084만원)이었습니다. 다음은 IT·웹·통신(7587만원)으로 20%나 차이가 났지만, 대졸초임을 살펴보면, IT 기업이 상당히 따라잡고 있는 양상이 보였습니다. 사람인 커뮤니케이션팀 임민욱 팀장은 “최근 IT기업이 경쟁적으로 신입 연봉을 인상하면서, 이같이 평균연봉보다 대졸초임의 격차가 적게 나타난 것으로 분석된다.”라고 설명했습니다. 이번 조사에서 회사에 대한 만족도가 높은 기업들의 공통적인 키워드는 교육, 기회, 복지였는데요. 단순히 복지만 내세우는 게 아니라 성장할 수 있는 기회와 교육을 중요한 기업 본연의 역량으로 평가했습니다. "직원 교육이 뛰어나 배울 점이 많다"(NH투자증권), "다양한 업무 기회가 열려 있는 회사"(스노우) 같은 기업 리뷰가 이를 증명하고 있습니다. 회사 성장도 중요한 척도인데요. "모든 사업 부문이 꾸준히 성장하고 있다"(NH투자증권), "함께 이뤄내는 재미가 있는 회사"(카카오뱅크), "네이버웹툰과 함께 네이버 계열사 중 차세대 성장동력을 보여주는 회사"(스노우) 등 저연차 직원들은 회사의 성장세에 자긍심을 보였습니다. 복지 역시 기업 평가에 빼놓기 어려워 "휴가 (쓸 때) 눈치 안 본다"(NH투자증권), "코로나19 대응 등 상황에 맞는 복지제도를 발 빠르게 제공"(스노우), "원격근무, 자율출퇴근제 등 자율적인 근무"(기아) 같은 워라밸 기업 리뷰가 다수 눈에 띄었습니다. 지난해 IT 업계는 어느 때보다 투자가 활발히 이뤄지며 스타트업으로 옮기는 인재들이 적지 않았다. 기업들은 개발자를 중심으로 연봉을 크게 올렸고, 각종 복지 제도를 신설하는 등 처우 개선에 더욱 힘썼습니다. 이에 실제 IT 스타트업들의 리뷰에서는 ‘미래 성장’과 ‘좋은 동료’ 등이 장점 키워드로 언급됐습니다. 무엇보다도 ‘자유로운 근무 방식’과 ‘수평적 커뮤니케이션’ 등이 사내 문화 부문에서 높은 평가를 받았습니다. 복지와 연봉도 최상위 수준인 IT업계이지만 코로나19 엔데믹 이후 장기적 성장성엔 빨간불이 들어왔다는 우려도 나옵니다. 이미 다수의 IT기업이 실적 발표 후 이뤄진 콘퍼런스 콜에서 이 같은 근심을 드러냈고, 글로벌 빅테크 기업들은 앞다퉈 인력 조정에까지 나섰습니다. 직원들의 자긍심을 북돋는 IT기업이지만 이를 이어가기 위해선 탄탄한 미래 전략이 뒷받침돼야 하는 셈입니다.
2022-09-22
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직원의 이직의식을 낮추려면 [더플랩]
일본 Recruit Management Solutions Co.,Ltd.의 조직행동 연구소는 2022년 6월에 중견 기업에 근무하는 젊은 층 정규직 직원 991명을 대상으로 '개인선택형HRM과 개인선택감에 관한 의식조사'를 실시했습니다. 1. 조사 배경 2022년 2월에 Recruit Management Solutions Co.,Ltd.에서 인사책임자를 대상으로 실시한 기업 조사에 의하면, 개인선택형HRM (업무, 근무방식, 커리어에 관한 종업원에 의한 주체적인 선택 기회를 늘리는 시책 군) 도입 및 검토가 진행되고 있는 것으로 나타났습니다. 한편, 제도를 도입하더라도 충분히 활용되지 않는다거나, 임직원이 스스로의 선택이 어렵다는 목소리도 들립니다. 이를 일하고 있는 개인의 시점으로 개인선택형HRM 실태를 살펴보자는 생각이 들었습니다. 조직의 일원으로 일함에 있어서, 모든 것을 자신의 희망대로 선택할 수 있는 상태라는 것은 현실적이지 않으므로, 자사에서의 업무, 근무방식, 커리어 선택기회에 관한 인지를 '개인선택감' 이라고 지칭하고, 개인선택형HRM 도입 상황, 조직의 특징 및 개인의 의식과의 관계에 대해서 밝히는 것을 목적으로 조사를 실시했습니다. 2.조사 결과 자사에서의 업무, 근무방식, 커리어의 '개인선택감'에 긍정적인 답변은 50~60%정도 - '개인선택감'을 선택감, 희망 존중, 장래희망 3가지 시점으로부터 각각 업무, 근무방식, 커리어에 대해서 9개 항목으로 측정한 결과, 약 50~60%가 긍정적인 답변이었습니다. - '근무방식에 관하여, 자신의 희망이 존중되고 있다', '현재의 근무방식을 자신이 선택했다고 느낀다'가 상대적으로 높은 선택률을 기록했습니다. (각각 61.6%, 61.2%) 한편, '커리어 형성에 관하여, 자신의 희망이 존중되고 있다', '향후, 사내에서 자신에게 알맞은 커리어를 형성해 나갈 수 있다'가 상대적으로 낮은 선택률을 기록했습니다. (각각 54.1%, 52.3%) 개인선택형HRM 시책 도입이 개인선택감을 높이는 결과로.. - 모든 시책에 있어서, '도입 있음' 쪽이, '도입 없음'에 비하여, 개인선택감이 통계적으로 높았습니다. (개인선택형HRM 도입이 개인선택감을 높이고 있음) - 도입률이 높고, 도입 유무에 따라 개인선택감의 득점 차가 컸던 것은 '플렉스 타임 등, 근무 시간을 유연하게 선택하는 제도', '원격근무 등, 일하는 장소를 유연하게 선택하는 제도'였으며, 선택률은 40%를 넘었습니다. - 도입률이 높고, 개인선택감의 득점 차가 컸던 것은 '면담 등으로 상사에게 커리어에 대해서 상담 가능한 제도', '희망하는 연수 및 강습을 수강할 수 있는 제도'였습니다. (상사의 커리어 지원과 능력 개발 지원의 유무가 개인선택감에 영향을 미치는 케이스가 많은 것 같음) - 도입 유무에 따라 개인선택감 득점 차가 크지만, 도입률은 10%에 미치지 못하는 항목은 '인사 및 사외 전문가에게 커리어에 대해 상담할 수 있는 제도', '관리직, 전문직을 오갈 수 있는 등급제도'였습니다. (도입에 어려움이 따르거나, 필요성이 그다지 인식되지 않은 시책일지 모르지만, 개인선택감에 미치는 영향이 큰 가능성이 시사됨) 가령 실현되지 않아도 희망하는 인사이동을 전할 수 있는 기회가 있는 경우 개인선택감은 높아진다 - 선택률이 낮지만, '사내공모, 사내 FA제도 등으로, 자신이 지원하여 인사이동을 실현했다'의 개인선택감이 가장 높았습니다. - 자신의 희망이 이루어져 인사이동이 실현된 경우뿐만 아니라, '인사 및 상사가 자신에게 알맞은 인사이동을 제안해 주어, 자신에게 있어서 좋은 인사이동이 실현되었다', '미경험 업무 분야의 인사이동이었지만, 자신의 성장기회가 되었다' 와 같은 경험을 한 경우의 개인선택감도 높은 것이 확인되었습니다. - 네거티브한 인사이동 경험은 '의도를 이해할 수 없는 인사이동'이 가장 개인선택감을 낮게 만들었습니다. 개인선택감을 낮게 만드는 것은 '개인의 사정이 고려되지 않은 제도 운용', '능력 개발, 커리어 형성에 대한 상사의 지원 부족', '자기이해, 배움에 관한 본인의 과제' 등 - 선택의 유무에 따라 개인선택감의 득점 차가 크고, 개인선택감을 낮게 만든 것은, 제도 운용에서는 '사내 인사이동은 사측의 요청으로 결정되고, 개인의 희망은 고려되지 않는다', '일하는 시간과 장소를 개인의 생활상의 사정에 따라 유연하게 변경할 수 없다'였습니다. - 직장, 업무에서는 '상사가 부하의 능력 개발, 커리어 형성에 대하여 지원적이지않다', '사내에 자신이 원하는 업무 및 부서가 없다', '커리어에 대해서 상담할 인력이 없다', '경험 및 스킬이 부족해도 도전할 수 있는 업무 기회가 없다'가 개인선택감을 낮췄습니다. - 본인의 과제로는, '자신이 하고 싶은 것이 없다/하고 싶은 것을 모르겠다', '무엇을 배워야 좋을지 모르겠다' 등의 자기이해, 배움에 관한 과제가 개인선택감을 낮췄습니다. /게티이미지뱅크 '학습지향 평가, '타부서, 경영정보 개시' '라이프, 커리어 중시' 3가지의 조직 특징이 개인선택감을 높인다 - '학습지향 평가', '타부서, 경영정보 개시'는 2022년 2월에 실시한 기업 조사에서, 개인선택형HRM 도입 및 활용을 추진하는 조직 특징으로 확인된 것이지만, 개인선택감에도 플러스 영향을 끼치고 있습니다. - 직원 생활의 질 향상과 장기적, 자율적인 커리어 형성을 중시하는 '라이프, 커리어 중시'에 대해서도 개인선택감이 높았습니다. 개인선택감이 높을수록 '조직 몰입'이 높고, 개인선택감이 낮으면 '이직의식'이 높다 - 개인선택감이 높을수록, 조직의 이념, 목적 공감 및 회사가 마음에 드는 등의 정서적인 몰입인 '조직 몰입'이 높았습니다. - 개인선택감이 낮을 경우에는, 퇴사하고 싶다, 이직하고 싶다 등의 '이직의식'이 높아졌습니다. - 개인선택감이 높을수록 개인의 인생과 현재의 생활에 대한 만족도인 '인생, 생활만족'이 높은 결과를 보였습니다. - '변혁실행력', '현장력', '구심력'은 기업조사에서 개인선택형 배치 정책에 의해 영향이 확인되었던 조직능력이지만, 개인선택감에 있어서도 플러스의 영향이 보였습니다. 개인선택감으로 조직과 개인의 관계성을 생각하다 - '개인선택형HRM 시잭 도입수 / 학습지향 평가 / 타부서, 경영정보 개시 / 라이프, 커리어 중시' 각각이 개인선택감에 플러스 영향을 끼치고, '인생, 생활만족도 / 조직 몰입'에는 플러스, '이직의식'에는 마이너스 영향을 미치고 있습니다. - 인생, 생활만족도가 조직 몰입을 높이고, 그 결과, 이직의식이 저하하고 있음을 알 수 있었습니다. - 상대적인 영향의 크기를 나타내는 계수 값을 보면, '라이프, 커리어 중시'에서 개인선택감으로, 개인선택감에서 '인생, 생활만족도'로 경로의 값이 컸습니다. (개인선택감을 높이는 데는, 기업이 직원의 생활 및 중장기적 커리어를 중시하고 있는지가 큰 영향을 끼치며, 이는 결과적으로는 직원의 조직 몰입을 높이고, 이직의식 저하로 연결되는 것이 명확해짐)
2022-09-14
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HRD 트렌드와 학습여정 설계 [더플랩]
2022 ATD Trend 지난 5월 15일부터 4일간 ATD(Association for Talent Development)에서 주관하는 ATD ICE(International Conference & Exposition)가 미국 올랜도에서 개최되었습니다. ATD ICE는 전 세계 80개국 10,000여명의 HR 담당자들이 한 자리에 모여 지식과 정보를 공유하는 HR 최대의 지식 축제입니다. 금년도 프로그램은 아래와 같이 총 14개 트랙으로 구성되었습니다. /atd22 Learning Track (*이미지 출처 : https://atdconference.td.org/tracks) 이 가운데 올해 세션이 많이 개설된 상위 4개 트랙은 Leadership Development(52개), Learning Technologies(49개), Talent Strategy & Management(43개), Training Delivery & Facilitation(35개)입니다. 평생교육 전문기업 휴넷에서는 이들 4개 트랙별 주요 키워드를 다음의 표 1과 같이 정리하면서, 최근 4년간 꾸준히 강조되고 있는 주요 키워드로 Learning Journey, Learning Engagement, Leadership을 뽑았습니다. 코로나 19가 발생한지 2년이 지난 지금 우리의 일하는 방식과 문화는 급격한 변화를 맞이했습니다. 특히 출근과 재택을 병행하는 하이브리드 형식이 새로운 근무 형태의 하나로 자리를 잡아가게 되면서 일과 삶이 통합된 ‘직장인의 생애주기’ 관점을 HR 담당자들은 주목하게 되었습니다. 그리고 이러한 변화는 조직 내에서 구성원의 경험을 Life Cycle 차원으로 확장함으로써 지속적인 성장의 기회와 가능성을 제공하여 긍정적인 경험을 만들어 주고자 하는 HRD 담당자의 노력으로 이어지고 있습니다. /트랙별 주요 키워드 (출처 : 휴넷) 성장을 위한 동기 부여의 원천 - 긍정적인 직원 경험 미래학자 제이콥 모건(Jacob Morgan)은 그의 저서 ‘직원 경험’(이담북스, 2021)에서 성장의 동기와 성과를 설명하는 핵심 개념이 직원 몰입(Employee Engagement)에서 직원 경험(Employee Experience)으로 전환되고 있음을 피력하였습니다. /직원 경험의 진화 (출처 : Jacob Morgan, 2021) 위 그림에서 알 수 있듯이, 저자는 직원에 초점을 맞추면서 인간성과 경험을 중요시하는 방향으로 조직에서 구성원을 바라보는 관점이 진화하고 있음을 설명하고 있습니다. 특히 직원 몰입에 대하여, 몰입은 이를 측정하거나 조사하려는 또 다른 평가의 대상이 되어가고 있으며, 단기적인 처방에 그치는 경우가 많다고 언급하며 ‘어떻게 하면 직원들이 정말로 출근하고 싶어하는 회사를 만들 수 있을까?’라는 본질적인 물음에 맞닿아 있는 ‘직원 경험’으로의 진화를 강조하였는데요. 이러한 직원 경험의 설계는 일과 삶의 통합을 추구하는 문화와 함께, HR의 새로운 역할로 주목 받기 시작했습니다. 직원들의 행복을 높일 수 있는 방안을 고민하고 이를 해결할 수 있는 인사 제도와 문화를 만들기 위해 직원의 삶에 중요한 영향을 미치는 부정적이거나 긍정적인 경험을 파악함으로써 부정적인 경험은 줄이고 긍정적인 경험은 극대화하려는 노력이 필요해진 것이죠. 긍정적 직원 경험을 위한 학습 여정(Learning Journey)의 설계 글로벌 컨설팅 펌인 DDI(Development Dimensions International)에 따르면, HR 전문가의 91%는 프로그램이 지속적인 학습과 다양한 방법을 사용하여 여정 기반(journey-based) 접근 방식을 사용할 때 해당 프로그램을 매우 높게 평가한다고 전하고 있습니다. 이러한 학습 여정(Learning Journey)을 설계하기 위해서 오라클(Oracle)에서는 다음의 6가지를 강조하고 있습니다. ① 끝을 염두에 두고 시작하세요 (Begin with the end in mind). 교육 종료 후 효과를 비롯하여 프로그램의 목표와 예상되는 어려움 등 학습자의 학습 여정을 성공적으로 만들기 위해 필요한 지원을 이해관계자(의사결정권자 포함)들과 맥락적으로 논의합니다. ② 격차가 있는 곳을 파악하세요 (Know where the gaps are). 잘 설계된 학습 여정은 정확한 진단에서 시작됩니다. 이를 위해 360도 피드백 또는 Assessment Center를 통한 평가를 실시함으로써 학습자가 자신의 현재 위치와 목표와의 격차를 정확히 알 수 있게 지원합니다. ③ 학습의 경험을 업무로 확장합니다 (Extend learning beyond development events). 70:20:10 Learning Model에 따라, 일과 사람 그리고 정규 프로그램을 통한 학습 경험을 제공합니다. 이를 통해 단순히 교육 프로그램(10%)에 참여하는 것에서 업무(70%)에까지 배움의 장소를 확장하는 경험을 할 수 있도록 프로그램을 설계합니다. ④ 학습자의 직속 상사를 참여시킵니다 (Involve the learners’ direct managers). 학습 여정이 성공적으로 운영되기 위해서는 학습자의 리더와 경영진의 적극적인 지원이 필요합니다. 특히 공식적인 안내와 중간 참여를 통해 이들 학습자의 직속 상사를 적극적으로 참여시킴으로써 학습자의 안정적인 학습환경을 제공합니다. ⑤ 영향을 측정합니다 (Measure impact). 학습 여정의 효과와 영향을 평가하기 위해 개인 또는 그룹 평가를 실시합니다. 평가 항목으로는 학습자 셀프 리뷰, 피드백 설문조사, 행동 평가, 교육프로그램 평가 등을 예시로 들 수 있습니다. ⑥ 완벽한 실행을 위한 교육 계획을 수립합니다 (Plan for flawless execution). 교육 프로그램을 순간이 아닌 학습 여정으로 확장하는 것인만큼 참가자 규모에서부터 전달 방식, 세부적인 이니셔티브 등 학습 여정의 매개변수가 될 수 있는 것들을 꼼꼼하게 담당자로서 확인합니다. 이처럼 HRD의 역할은 ‘교육 설계’에서 더 나아가 ‘학습 여정 설계’로까지 확장되고 있습니다. 조직에서 기능하는 인사 업무의 테두리에서 벗어나 구성원의 니즈에 맞는 단계별 성장을 설계하고 몰입의 환경을 제공함으로써 ‘긍정적인 성장의 경험’을 통해 개인과 조직 모두 성장할 수 있도록 돕는 적극적인 역할로 확장된 것이죠. 학습 여정(Learning Journey)의 첫 걸음, ‘Why’ HRD 담당자로서 구성원의 학습 여정을 설계함에 있어 가장 중요하고 또한 가장 먼저 선행해야 할 것은 ‘그 일을 왜 하는가?’’에 대한 물음의 답을 찾는 일일 것입니다. 학습자의 니즈 분석부터 프로그램의 배경과 목적을 고민하는 일도 그 중 하나입니다. 때로는 경영진의 지시로 프로그램의 이니셔티브가 시작될 수도 있습니다. 그리고 이러한 물음의 중심에는 ‘구성원 개인의 지속적인 성장’이 자리해야 합니다. Why에 대한 답을 찾았다면, How에 해당하는 여정의 방식(교육 형식과 적용 방식 등)과 함께 끝으로 구체적인 프로그램인 What을 통해 학습 여정은 성공적으로 첫 걸음을 뗄 수 있을 것입니다. /게티이미지뱅크
2022-06-15
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대기업에서 170만명이 일한다 [더플랩]
지난해 자산 5조원 이상 대기업 집단(그룹)이 고용한 인원 수가 170만명에 가까웠다는 조사 결과가 나왔습니다. 한국CXO연구소가 2일 발표한 '76개 그룹 대상 2020년~2021년 고용 변동 분석' 결과에 따르면, 국내 대기업에 근무하는 직원 수는 총 169만8970명에 달했습니다. 1년 전(163만5230명)보다 6만3740명 늘어난 수치입니다. 이는 지난해 12월 고용보험 가입자 수 1455만 33명의 11.7% 수준입니다. 조사 대상은 공정거래위원회가 올해 지정한 자산 5조원이 넘는 76개 대기업 집단 중 고용 인원이 1명 이상 기재된 2328개 계열사였습니다. 단일 그룹 기준으로 고용 규모가 가장 큰 곳은 삼성으로 직원 수가 26만6854명에 달했습니다. 이어 현대자동차(17만4952명), LG(15만8791명), SK(11만7438명), 롯데(8만3179명), 쿠팡(7만2763명), 신세계(7만2446명), KT(5만8049명), CJ(5만2931명), 한화(4만2378명) 그룹이 순위권에 이름을 올렸습니다. 특히 삼성전자는 직원 수 10만9253명으로 단일 기업 중 유일하게 10만명을 넘겼습니다. 현대자동차(7만1880명), 쿠팡풀필먼트서비스(4만6306명), LG전자(3만8388명), 기아(3만5120명), SK하이닉스(2만9641명), LG디스플레이(2만8313명), 이마트(2만8000명), 쿠팡(2만5188명), 롯데쇼핑(2만3157명) 등이 뒤를 이었습니다. /게티이미지뱅크 지난해 '고용 1만 명 클럽'은 28곳(1.2%)으로, 현대해상(1만214명→9557명)과 대우조선해양(1만518명→9741명)이 빠지며 1년 전보다 2곳 줄었습니다. 42곳은 1년 새 직원 수가 증가한 반면 25곳은 감소세를 보였습니다. 9곳은 올해 대기업 집단으로 신규 편입됐습니다. 쿠팡은 2020년 4만3402명이었던 직원이 지난해 7만2763명으로 2만9361명이나 늘었습니다. 증가 폭 2위는 8027명(16만6925명→17만4962명)이 늘어난 현대자동차그룹입니다. 3위인 중흥건설은 2020년 기준 1500명대였던 그룹 인원이 대우건설을 품는 과정에서 지난해 8401명으로 6865명이나 증가했습니다. 이어 삼성(4728명), 신세계(4431명), LG(4158명), 카카오(3967명), SK(2596명), 현대중공업(2449명), 네이버(1795명) 등이 증가세를 보였습니다. 7곳은 1000명 넘게 그룹 직원 수가 감소했습니다. 두산은 2020년 기준 1만4987명에서 지난해 1만670명으로 1년 새 4317명이 줄었습니다. 효성(2481명), 한진(2034명), 이랜드(1878명), KT(1734명), 금호아시아나(1242명), 아모레퍼시픽(1082명) 등도 직원이 감소하는 추세였습니다. 오일선 한국CXO연구소 소장은 "고용이 지속해서 증가하려면 전통적인 제조업보다는 IT를 기반으로 하는 물류 및 유통, 서비스 업종과 함께 신규 사업 등에서 직원 수를 확대해나가는 것이 절실하다"고 말했습니다.
2022-06-07
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리턴십(Returnship) 프로그램, 알고 계신가요? [더플랩]
리턴십(Returnship) 프로그램, 알고 계신가요? 2012년 11월 하버드 비즈니스 리뷰 (HBR, Harvard Business Review)에 'The 40-Year-Old Intern'이라는 제목의 기사가 실렸습니다. 이 후 이 기사는 HBR지 발행 90주년을 기념하며 '나의 사고방식을 바꾼 글(HBR Article that Changed the Way I Think)'로 선정되기도 했습니다. /게티이미지뱅크 Amazon, 리턴십 프로그램 통해 1,000명 신규 채용 Amazon은 지난 2021년 6월, 경력 단절자 1,000명 신규 채용을 목표로 '리턴십 프로그램'을 실시한다고 발표했습니다. 이를 통해 각 참가자들은 16주 동안 코칭과 멘토링을 받고 프로그램이 종료되면 정규직으로 채용될 기회를 얻게 됩니다. Amazon의 다양성 인재 확보 프로그램 (diversity talent acquisition program) 매니저는 리턴십 프로그램에 대하여 다음과 같이 언급했습니다. "복귀를 통해 경력을 다시 시작하는 전문가들을 채용하기 위해 내부에 전담 팀을 구성했습니다. 그리고 새롭게 출발하고자 하는 참가자들의 이력서상 공백이나 기술 역량을 회의적으로 보지 않고, 각 후보자들의 잠재력에 최대한 집중하고자 합니다." https://www.amazon.jobs/en/landing_pages/returnships 발췌 경력단절 여성·은퇴자, 대기업 근무기회 생긴다 국내에서는 이미 10여년 전 S그룹에서 리턴십 프로그램을 통해 6천명 채용이 실시된 바 있습니다. 대상은 경력이 단절된 여성과 55세 이상 중장년층으로, 시간 선택제를 통해 근무할 수 있는 기회가 제공되었습니다. 하루 4시간 또는 6시간만 근무하는 새로운 형태인 ‘시간선택제 일자리’를 도입하여 SW개발 지원, 사무 및 생산 지원, 판매서비스나 보육교사와 같은 특수직무 등 120개 직무 분야에 걸쳐 선발했으며, 우선 2년 계약직으로 고용한 뒤 일정수준 이상의 업무능력을 갖춘 사람은 지속 고용을 보장하는 방침이었습니다. 이처럼 국내외 사례를 통해 알 수 있듯이, 리턴십 프로그램은 커리어 공백이 있는 전문 인력을 대상으로 일정기간의 훈련 기회를 제공한 후 정규직으로 재취업시키는 제도입니다. 최초의 재취업 프로그램은 영국 최초의 여성 물리학 교수인 다프네 잭슨(Daphne Jackson) 교수가 경력 단절 후 연구에 복귀하고자 하는 재능있는 개인을 지원하기 위해 1980년대 중반 고안한 펠로우십 제도로 알려져 있습니다. 이후 다프네 잭슨 교수를 기리기 위해 다프네 잭슨 트러스트 (Daphne Jackson Trust)가 1992년 설립되었으며, 과학 및 공학 분야 학위를 소지하고 3년 이상 근무 경험을 가진 영국인으로서 최소 2년 이상의 업무 공백이 있는 지원자들을 대상으로 리서치분야에 주로 많이 활용되고 있습니다. 리턴십 프로그램은 이처럼 일정 기간 실무 및 훈련의 기간을 거친 뒤 최종 채용을 결정하는 부분에 있어서는 인턴십(Internship) 프로그램과 유사합니다. 하지만 인턴십과 달리 육아나 출산, 계약기간 종료 등 불가피하게 경력이 단절된 재취업 희망자를 대상으로 한다는 점에서 차이가 있습니다. 따라서 기업 입장에서는 즉시 현장에 투입이 가능한 풍부한 경험을 갖춘 전문 인력을 확보할 수 있다는 분명한 장점이 있습니다. 사람인에 따르면 지난 하반기 538개 기업을 대상으로 '상반기 퇴사율 현황'을 조사한 결과 15.7%로 집계됐습니다. 이는 전년도 상반기 퇴사율(13.9%)보다 1.8%P 증가한 수치입니다. 코로나 19 팬데믹으로 인해 고용시장이 급격하게 불안해지면서, 직장을 떠나게 된 직장인들이 더욱 늘어난 한 편, 기술/금융/전자상거래와 같은 분야의 산업은 기록적인 성장을 경험하며 기업에서는 오히려 인재에 대한 수요가 늘기도 했습니다. 리턴십 프로그램을 운영하는 오라클, IBM 등과 같은 기업들은 이를 고려하여 최소 경력단절 기간을 2년에서 1년으로 낮추기도 하였습니다. https://www.breaknews.com/835286 발췌 경력단절자들에게 재취업컨설팅을 제공하는 선구적 회사로 유명한 아이리런치(iRelaunch)의 CEO이자 공동창립자인 캐럴 피시맨 코언(Carol Fishman Cohen)은 기업의 성공적인 리턴십 프로그램 도입과 운영을 위하여 지금 당장 기업이 할 수 있는 일에 대하여 다음과 같이 조언합니다. "많은 회사들이 공식적으로 리턴십 프로그램을 제공하고 있다는 것은 좋은 시작입니다. 회사는 구성원들에게 리턴십 프로그램을 인식시키고자 노력을 해야합니다. 이를 통해 구성원들은 다양한 삶의 단계를 거치며 경력 단절이 발생하는 상황이 자신들에게도 일어날 수 있음을 인지하게 됩니다. 특히 많은 여성들이 성과와 무관한 이유로 떠나고 있습니다. 따라서 여성 고경력자가 직장에 재진입할 수 있도록 회사가 적극적으로 노력을 해야 합니다." /게티이미지뱅크 리턴십 프로그램 성공을 위한 인사담당자 가이드 그렇다면 기업의 인사담당자들은 리턴십 프로그램을 어떻게 준비해야 할까요? 프로그램이 성공적으로 운영되어 재취업을 통해 다시 열정을 갖고 일을 하는 구성원이 많아지길 바라신다면, 아래의 방법을 참고하시길 권유드립니다.1. 리턴십 제도를 밀도있게 운영하기처음 시도하는 것이라면 참가자들의 동기부여와 성공적인 제도 정착을 위하여 소규모로 대상을 타깃하고 4주 미만의 기간으로 집중 운영합니다. 필요하다면 기존의 다양한 인턴십 프로그램에서 아이디어를 얻을 필요도 있습니다.2. 조직 내 성공적인 재취업 롤모델을 만들고 이들을 멘토로 적극 활용하기단절되었던 경험과 경력을 현재 조직의 지속 성장에 기여하고 있는 Best Practice를 발굴하여 반드시 선형적인 경력만이 정답이 아님을 공유합니다. 이를 통해 재취업에 성공한 롤모델을 만들고 이들을 멘토로 적극 활용합니다.3. 잠재적인 재취업 희망자를 위한 Pre-Program 운영하기현재 경력이 단절되었거나 단절이 예상되는 잠재적 재취업 희망자들을 대상으로 한 취업설명회나 컨퍼런스 또는 교육 프로그램 등을 통해 리턴십 프로그램을 적극 홍보함과 동시에 대상자들에게 인지시키는 효과를 통해 기업의 브랜드 제고에도 기여할 수 있습니다.
2022-04-19
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IT 인재는 언제든 떠날 수 있다[더플랩]
IT업계는 퇴사나 이직을 희망하는 종사자 비율이 다른 업종에 비해 높다는 조사 결과가 나왔습니다. 미국의 IT 컨설팅 업체인 가트너는 28일 1만8000명을 대상으로 실시한 설문조사 결과를 발표했습니다. 2021년 4분기에 전 세계 40개국에서 진행한 이 조사에 따르면, IT업계 종사자는 비 IT 분야 근무자에 비해 현재 직장을 계속 다니겠다는 응답이 10.2% 낮은 것으로 나타났습니다. IT업계 종사자 중 현재 직장에 남을 의향이 있다고 답한 응답자 비율은 29.1%에 그쳤습니다. 특히 아시아(19.6%)와 호주, 뉴질랜드(23.6%), 남미(26.9%)에선 평균을 밑돌았습니다. 가장 긍정적인 응답이 많았던 유럽에서도 10명 중 4명(38.8%)만이 지금 일하는 직장에 머물 의사가 있었습니다. 연령대에 따라서도 응답에 차이가 있었습니다. 30세 미만 IT 근로자는 50세 이상보다 떠날 가능성이 2.5배 높았습니다. 18세에서 29세 사이인 IT 근로자는 19.9%만이 계속해서 현재 직장에서 일하겠다고 답한 반면, 50세에서 70세 사이 근로자는 48.1%가 직장을 떠날 예정이 없다 말했습니다. /게티이미지뱅크
가트너는 유연하면서도 인간을 중심에 둔 업무 정책이 작업 소모를 줄이고 성과를 높일 수 있다 제안했습니다. 가트너가 2021년에 다양한 산업군, 부서, 지역에 걸쳐 직원 3000명을 대상으로 실시한 설문 조사 결과 IT 계통 직원 중 65%는 조직 잔류 여부를 결정하는 중요한 요소로 ‘유연하게 일할 수 있는지’를 꼽았습니다. 가트너는 IT 인재를 효과적으로 붙들 방안으로 우선 근무 시간 조정을 제시했습니다. 혁신적인 기업은 직원과 팀이 언제 최상의 업무를 수행할 수 있을지 결정하고, 주 4일 근무와 같은 새로운 일정을 시도할 수 있도록 지원한다는 것입니다. /게티이미지뱅크
사무실을 중심으로 하는 업무 구조 또한 혁신이 필요하다 지적했습니다. 업무를 사무실에서만 수행 가능하다는 통념은 이미 코로나 19가 대유행하며 깨졌습니다. 이제 조직 대부분은 직원이 원격으로도 생산성을 발휘할 수 있는 환경을 갖췄습니다. 다만 사무실은 유대 관계 형성이나 협업 등 특정 작업 활동에 가장 적합하기에, 원격과 사무실을 융합한 하이브리드방식의 업무가 필요하다고 설명했습니다. 가트너 부사장인 그라함 월러는 "인력 관리는 C레벨의 일반적인 관심사지만 특히 CIO가 이 문제의 핵심에 위치해 있으며, 인력 상당 부분은 유출 위험에 처해 있다"며 "사무실로 복귀 정책을 시행하려는 IT 조직이 직원 대규모 퇴사 문제로 방침을 재검토하고 있는 것으로 확인됐으며, IT 직원은 최근 사회적 수요가 늘어난 데다 원격 근무에 더 능숙해 조건에 맞는 곳을 찾아 가능성이 높으므로 유연한 업무 환경을 지원하며 잔류 유인을 제공해야 할 것"이라고 말했습니다. 더플랩 인사이트에 접속하시면, HR 전문가가 매달 발간하는 연구 보고서인 'People Report'를 비롯하여, 저명 연사들의 웨비나 강연자료그리고 HR 관련 콘텐츠를 무료로 열람하실 수 있습니다.
2022-04-06
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대기업에서 이과를 찾습니다
대기업 중 절반은 아직 올해 상반기(1~6월) 신규 채용 계획을 세우지 못했거나 채용 계획이 아예 없다는 조사 결과가 나왔습니다. 또한 인력을 새로 뽑는 곳 중 열에 여섯은 이공계열 졸업자를 채용할 예정인 것으로 나타났습니다. 전국경제인연합회(이하 전경련)는 여론조사기관 리서치앤리서치에 의뢰해 매출액 기준 500대 기업을 대상으로 ‘2022년 상반기 신규채용 계획’을 조사해 6일 발표했습니다. 조사에 따르면 채용 계획을 아직 세우지 못한 기업은 42.1%, 신규채용을 하지 않기로 한 곳은 7.9%에 달했습니다. 신규채용 계획을 세운 기업 중에는 채용규모를 지난해와 비슷하게 유지하는 기업이 54.3%로 반을 조금 넘는 정도였습니다. 지난해보다 채용을 늘리겠고 답한 기업은 41.4%였으며, 반대로 채용을 줄이겠다는 기업은 4.3%로 집계됐습니다. /게티이미지뱅크 신규채용을 하지 않거나 채용 규모를 늘리지 않겠다고 한 기업은 필요한 직무능력을 갖춘 인재 확보가 어렵다(19.2%)는 것을 이유로 가장 많이 꼽았고, 이외로는 코로나 19 재확산으로 경기 상황이 좋지 않아서(17.3%), 회사 상황이 어려워서(13.5%) 등이 언급됐습니다. 반면 신규채용을 늘리겠다 응답한 기업은 회사가 속한 업종 경기가 좋거나 좋아질 전망(44.8%), 신산업 또는 새로운 직군에 대한 인력 수요 증가(24.1%), 미래의 인재 확보 차원(20.8%), 퇴사로 인한 인력 수요 발생(10.3%) 순으로 이유를 설명했습니다. 새로 뽑을 인원 중 61.0%는 이공계열 졸업자, 즉 이과였습니다. 인문계열은 36.7%, 예체능 등 기타 전공계열은 2.3%였습니다. 지난해 4년제 일반대학 졸업자 중 이공계열 비중이 37.7%에 그쳤던 만큼 현 취업 시장에서는 이과가 압도적으로 유리한 양상입니다. 전경련 관계자는 “산업구조의 디지털 전환 가속화와 연구개발 중요성 확대 등으로 이공계 인력에 대한 선호도가 지속적으로 증가하고 있다‘고 설명했습니다. 수시채용도 적극 도입할 예정입니다. 기업 중 62.1%는 신규채용에서 수시채용을 활용하겠다고 답했습니다. 공개채용만 하는 기업은 37.9%, 공개채용과 수시채용을 병행하는 기업은 47.1%였습니다. 수시채용만 진행하는 기업도 15.0%에 달했습니다. 상반기 대졸 신규채용 계획 인원 10명 중 3명(29.7%)은 경력직으로 채워질 전망입니다. TO 중 10% 미만을 경력직에 할애할 예정인 기업이 26.4%였고, 다음으로는 40% 이상~50% 미만(20.0%), 20% 이상~30% 미만(17.2%) 순이었습니다, 15.7%는 50% 이상을 경력직으로 뽑겠다 응답했습니다. 기업들이 신규채용시 가장 중요한 평가 요소로 고려하는 것은 '직무 관련 업무경험(20.4%)'이었습니다. 차기 정부가 대졸 신규채용을 늘리기 위해 추진해야 할 정책으로는 노동, 산업 분야 등 기업규제 완화(43.6%)가 가장 많이 지목됐습니다. 고용증가 기업 인센티브 확대(18.6%), 신산업 성장 동력 분야 기업 지원(17.9%), 4차 산업혁명 분야 직업훈련 지원 확대(9.3%) 등이 뒤를 이었습니다. 추광호 전경련 경제본부장은 "최근 오미크론 대유행, 금리인상, 우크라이나 사태 등으로 대내외 불확실성이 높아지고 있어 고용시장 회복이 지연될 것으로 우려된다"며 "차기 정부는 우리 기업들이 일자리를 지킬 수 있도록 기업규제 완화, 인센티브 확대 등 고용 여력을 제고하는 데 총력을 기울여야 할 것"이라 말했습니다. 더 다양한 HR 콘텐츠를 더플랩 인사이트에서 만나보세요.클릭해서 이동! ☞ https://bit.ly/3N2hwQQ
2022-03-18