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상병수당에 대해서 들어보셨나요? [더플랩]
상병수당은 근로자가 업무 외 질병, 부상 발생으로 경제활동이 어려운 경우에 치료에 집중할 수 있도록 소득을 보전하는 제도이며 이를 통해 모든 사람이 재정적 어려움을 겪지 않으면서 양질의 의료 서비스를 받을 수 있도록 해야 한다는 보편적 건강보장을 달성하는 것이 상병수당 제도의 목적이다. 코로나19 팬데믹으로 인해 질병으로 일하지 못할 때 소득 손실을 보장해줄 수 있는 상병수당 제도의 필요성이 대두되었다. 상병수당 제도는 이미 OECD 36개국 중 32개국에서 도입중인 제도로서, 시민의 보편적 건강권을 국가가 보장하는 제도이다. 한국에서는 정부가 7월부터 3가지 모델을 바탕으로 시범사업을 시행하여 공론화를 시작하는 단계에 있다. 국회입법조사처는 최근 "상병수당 시범사업 시행의 의의와 향후 과제"에 대해서 다음과 같이 발표하였다. 2019년 한국 근로자의 근로시간은 1,967시간으로 OECD에서 두 번째로 길다. 반면 한국 근로자가 아파서 쉰 일수는 2일에 불과하여 미국 4일, 프랑스 9.2일, 독일 11.7일 등 다른 OECD 국가에 비해 짧다. 또한, 근로자의 64%가 아파도 휴식이 어려 웠던 경험이 있다고 응답하였으며, 쉬지 못하는 이유 중 하나는 근로소득의 상실에 대한 우려 때문이었다. 실제 아픈 근로자의 35.8%가 소득이 감소하였으며 (평균 6.2개월), 그중 42.5%는 아프기 전 소득의 40% 미만으로 소득이 감소하였다.3) 현행 제도에서 아픈 실업자의 경우는 복지혜택 (고용보험 구직급여 중 상병급여)을 받을 수 있으나, 아픈 취업자를 위한 제도는 존재하지 않는다. OECD 36개국 회원국 중, 한국, 미국, 스위스, 이스 라엘을 제외한 32개국은4) 상병수당을 통해 질병이나 부상 발생 시 소득을 보장하고 있다. 이러한 상황에서, 정부는 상병수당 제도를 도입하기 위해 7월 4일부터 시범사업을 시작하였다. 시범 사업은 3단계에 걸쳐 3년간 이루어지며, 정부는 시범사업 결과를 점검하며 제도 인프라를 구축한다고 한다. 상병수당 시범사업의 지원 대상은 건강보험 직장 가입자, 자영업자를 포함한 취업자와 지자체가 지정한 협력사업장의 근로자이다. 지급금액은 일 43,960원으로 2022년 최저임금의 60% 선이다. 지급 절차는 신청자가 진단서를 발급해 국민건강보험공단에 신청하면, 공단에서 자격 심사를 하여 급여를 지급하고 사후관리를 담당한다. 상병수당 시범사업 시행은 아플 때 쉴 수 있는 권리를 국가가 보장한다는 점에서 의미 있는 진전이라고 할 수 있다. 다만 도입 방식이나 구체적인 제도설계에 대해서는 앞으로 점검해야 할 부분들이 있다. 지급 대상에 대해서는 사각지대 문제가 발생하지 않기 위해 일단 건강보험 직장가입자와 자영업자를 포함하는 지역가입자를 모두 대상으로 하는 것이 바람직하다. 그리고 자영업자와 더불어 임금근로자 중에서도 취약계층이라 할 수 있는 특수고용직 등 비정형 근로자가 상병수당 제도에서 소외되지 않도록 하는 것도 중요한 부분이다. 노동시장에서의 불평등이 상병수당 수급에서도 이어지지 않도록 이들에 대한 추가적인 고려가 필요하다. 다만 가족, 자녀와 같은 피부양자에 대한 보장은 OECD 국가 에서도 소수의 국가에서만 적용하고 있으며, 상당한 비용부담이 발생할 수 있기에 신중하게 접근할 필요가 있다. 대기기간, 최대 보장 기간 등은 현재 시범사업에서 하는 것처럼 OECD 평균 수준 정도를 적용하여 결과를 확인한 후 한국 상황에 맞게 보완하는 것이 바람직할 것이다. 그리고 이후 입법 과정에서 「근로 기준법」 등과 연계하여 상병수당 수급 전에 유급 병가를 지급할 수 있는 근거 조항을 마련할 필요가 있다.
2022-08-30
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직원 경험 (Employee Experience) 실현을 위한 전략 [더플랩]
차별화된 직원 경험 (EX)을 위한 6가지 어젠다 글로벌 HR 전문가 조쉬 버신(Josh Bersin)은 950개 이상의 조직 및 160명 이상의 고위 HR, L&D, DEI 및 EX 경영진 그룹을 대상으로 설문한 결과, 직원 경험을 차별화할 수 있는 6가지 주요 어젠다와 함께 직원 경험에 영향을 미치는 15가지 이슈를 발견하였습니다. 그리고 우수한 직원 경험을 가진 조직에서 발견되는 15가지 필수 이슈로 인해 주도적으로 발현되는 주요 어젠다를 크게 6가지로 아래와 같이 설명하고 있습니다. 1. 신뢰, 투명성, 포용 및 배려에 중점을 둔다. (Focus on trust, transparency, inclusion and care.) 2. 지원하는 문화가 큰 역할을 한다. (A supportive culture plays a big role.) 3. 혁신과 지속 가능한 성장은 공평한 보상과 커뮤니티 구축에 달려 있다. (Innovation and sustainable growth depend on equitable rewards and building communities at work.) 4. 일관되고 사명을 최우선으로 하는 인력 투자는 비즈니스 성과를 향상시킨다. (Consistent, mission-first people investments in any business climate improve business performance.) 5. EX의 우수성은 비즈니스 성과로 직접 이어진다. (EX excellence directly leads to business outcomes.) 6. HR 역량과 올바른 기술이 중요하다. (HR capabilities and the right technologies are vital.) 위 6가지 어젠다들은 IBM, LEGO, Bosch, Bank of America, Microsoft, Unilever 등과 같은 글로벌 컴퍼니들로부터 설문을 통해 공통적으로 도출한 것으로, HR에서 중요하게 다뤄지는 이슈들과 맥락을 같이 합니다. 마이크로소프트의 CEO 사티아 나델라 (Satya Nadella)는 스스로의 역할을 ‘Chief Culture Officer’로 정하고, “고객 중심적이고 다양하며 포용적인 성장 마인드를 갖고 하나의 마이크로소프트로 행동할 때 비로소 세상을 진정으로 변화시킬 수 있다”고 언급하는가 하면, Walmart와 Disney는 직원에게 수업료를 지원하고 경력 경로를 추천 및 전환할 수 있도록 적극 지원함으로써 인력 투자면에서 전략적이고 계획적으로 비즈니스 성과를 향상시키고자 노력을 하고 있습니다. /게티이미지뱅크 HR 전략 많은 기업들이 고객 경험을 개선하는 데 집중하고 있습니다. 고객과의 접점에서 직접적으로 고객 경험에 영향을 미치는 구성원은 회사의 중요한 자산입니다. 구성원들이 긍정적인 경험을 하게 되면 더 많은 일에 참여하게 되고, 열정적이고 자신감 있게 고객의 문제를 해결하고 싶어합니다. 또한 고객의 고민을 경청하고 배려하며 정중하게 대함으로써 고객 불만족 해소는 물론 서비스 향상에도 직접적인 기여를 합니다. 이를 통해 충성 고객이 증가하고 긍정적인 브랜드 가치를 창출하는 데 큰 영향을 미칩니다. 따라서 HR에서는 구성원의 경험 관리에 적극 관심을 갖고 전략적으로 접근할 필요가 있습니다. 그리고 이러한 구성원의 긍정적인 경험이 가져오는 이익은 다음과 같이 정리해볼 수 있습니다. - 몰입 향상 (Engagement) - 생산성 향상 (Productivity) - 긍정적 고객경험 (Customer Experience) - 동료관계강화 (Stronger Peer & Relationships) - 직무만족도 향상 (Job Satisfaction) - 비즈니스 성과 창출 (Profits) 그렇다면 구성원들에게 의미있는 경험을 제공하기 위해 HR은 어떤 전략을 취할 수 있을까요? 채용에서부터 온보딩 그리고 퇴직에 이르기까지 HR 담당자가 알아두면 유용한 팁을 아래와 같이 정리해 보았습니다. 1. 간단한 입사 지원 절차 사용자(구직자) 경험의 용이함을 위해 모바일에서 사용하기 쉬운 인터페이스 구축 2. 인터뷰 도구 및 프로세스 최신 기술을 적극 활용하여 다양한 환경의 구직자가 지원할 수 있도록 프로세스 개선 3. 효과적인 온보딩 프로그램 기존 구성원들과 연계 고려, 일상 업무 및 관계 강화에도 도움되는 프로그램 운영 4. 안전하고 쾌적한 물리적 환경 구성원의 근무 의욕을 높이고 실적 향상을 위한 깨끗하고 안전한 근무 환경 제공 5. 멘토링 프로그램 신규 합류한 구성원이 긍정적인 경험을 할 수 있도록 소통과 유대감 형성을 위한 멘토 배정 6. 다양한 설문조사 및 피드백 다양한 설문과 앙케이트 조사, 피드백을 통해 회사 정보 파악과 함께 의견 존중 시사 7. 성과 리뷰 운영 지속적이고 상시적인 피드백을 위한 성과관리 시스템 운영함으로써 구성원 성장에 기여 8. 사내 커뮤니케이션 명확한 의사소통, 건강하고 활발한 소통을 통해 조직에 대한 참여도 증가 9. 감사 표현 인정과 감사를 통해 긍정적인 경험과 몰입 유도, 조직에 대한 동기부여 제공 10. 팀워크 활동 동료 및 타부서 동료들과 유대감 형성 (리모트 워커를 위한 가상 활동 적극 활용) 11. 퇴직 면담 직장문화, 다른 구성원들의 행동 및 문제들에 대한 건설적 비판을 통한 인사제도 개선 이상과 같이 직원 경험을 실현하기 위해 HR담당자가 취하면 좋을 방법에 대해 알아보았습니다. 구성원에게 있어서 직원 경험은 단순한 복리후생 그 이상의 seamless한 경험입니다. 이는 채용담당자와 만나는 첫 순간에서부터 퇴직담당자와 만나는 마지막 순간까지 모든 경험의 순간들이 직원 경험에 해당됩니다. 따라서 인사담당자들은 구성원의 경험을 전략적으로 설계할 수 있도록 노력을 기울여야 하겠습니다.
2022-08-25
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경기 침체에 대비하는 HR 동향 [더플랩]
세계 주요 기업이 고물가, 경기 침체 공포에 직원 규모를 줄인 가운데 세계 시가총액 1위 기업인 애플도 직원 감축을 단행하며 경기 침체에 대응하기 위한 긴축 경영에 돌입한 것으로 알려졌습니다. 미국 2위 시총 기업인 마이크로소프트(MS)는 5년 만의 임직원 구조조정을 단행했습니다. 지난달 약 1800명의 직원을 감원한데 이어 최근 추가로 해고에 나선 것으로 알려졌습니다. 미국 시총 순위 3위인 구글과 4위인 아마존도 최근 채용 및 지출 축소 방침을 내놨으며 시총 5위 상장사인 테슬라는 금년 6월 전체 직원의 10%를 감축할 것이라고 밝혔습니다. 코로나 19와 우크라이나 전쟁의 장기화에 따른 전 세계 경기 침체에 대한 우려가 높아짐에 따라 국내외 많은 기업들이 비상 경영 체제에 돌입하고 있습니다. 기업 규모와 업종을 가리지 않고 앞다퉈 투자와 고용 규모를 줄이고 있습니다. 경기 침체 속에 HR은 통상 4단계 전략을 가지게 됩니다. 1단계 동결, 침체와 회사의 위기 정도에 따라 채용부터 시작하여 핵심 사업과 프로젝트가 아니면 투자를 동결하여 비용을 감축하는 방안입니다. 2단계 축소, 채용 규모의 축소와 복리후생과 교육과정 운영의 축소가 추진됩니다. 비 사업 조직의 인력은 사업조직으로 재배치가 이루어지는 것도 이 단계입니다. 3단계 사업과 조직 개편, 경쟁력과 이익의 관점에서 사업의 개편과 이에 따른 조직 통폐합을 실시하게 됩니다. 경쟁이 없는 사업은 조정 또는 정리가 추진됩니다. 사업 조정에 따른 대규모 조직개편이 실시되며 통폐합되거나 조직 폐쇄가 이루어집니다. 4단계 인력에 대한 구조조정, 구성원에 대한 구조조정은 임금 삭감, 성과급 반납 등에 이어 핵심 조직과 인력을 제외한 전사 차원의 구조조정 작업이 이루어집니다. 경기 침체가 길어지면 회사 내부에서는 단계에 따라 정도가 다르지만 전반적으로 구성원의 사기는 떨어지며 우수 핵심인재는 회사를 떠나게 됩니다. (홍석환의 인사 잘하는 남자에서 발췌) /게티이미지뱅크 세계적인 긴축 경영과 구조조정으로 HR은 보다 효율적인 인사관리 시스템 구축을 위해 HR테크 도입에 적극적인 움직임을 보이고 있습니다. HR테크란 인적자원(Human Resources)과 기술(Technology)을 합친 용어로 인사관리에 적용되는 4차 산업혁명의 핵심기술을 의미합니다. HR테크는 크게 인사관리·급여, 채용, 협업·소통, 육성, 보상 분야로 구분할 수 있습니다. 인사관리·급여는 전사자원관리(ERP)를 통해 가장 빨리 디지털화된 HR 업무분야로 앞으로는 HR의 많은 영역에서 디지털화되고 있는 추세입니다. 정규직 채용에 따른 인건비 부담을 줄이는 동시에 대규모 구조조정으로 인한 조직관리의 어려움을 해소하고자 효율적인 HR테크기반 자동화 플랫폼들이 주목받고 있습니다. 대규모 인력 감축 가운데 우리 기업에 필요한 HR테크 플랫폼 도입도 효율적인 인사관리 시스템 구축을 위한 방법이겠습니다.
2022-08-24
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우리 조직에 HR부서는 꼭 필요한가? (Parkinson’s Law) [더플랩]
* 월간 인재경영 (이재진, 2021년 7월호) ‘직원 수 1,200명이 넘는 기업에 왜 HR 부서가 없을까?’를 바탕으로 정리하였습니다. 인사팀을 따로 조직화하는 것은 불필요한 필요를 유발한다 영국의 자산 운용사인 옥토퍼스 그룹(Octopus Group)의 자회사로 2015년 설립된 옥토퍼스 에너지에는 HR부서가 없습니다. CEO인 그렉 잭슨은 HR부서를 따로 조직화하는 것은 오히려 불필요한 필요를 유발한다고 생각합니다. HR과 연관된 필요를 다른 방식으로 해결할 수 있는데, 굳이 HR부서(기능)을 만듦으로써 없어도 될 새로운 필요를 만들게 되고, 이에 따라 회사 입장에서는 추가적인 비용과 타 부서와의 마찰 등이 발생할 수 있다는 것입니다. 이와 같은 사고방식은 파킨슨 법칙(Parkinson’s Law)을 중요하게 생각하는 배경과 연관이 깊습니다. 파킨슨 법칙은 1955년 영국의 역사학자 겸 경영학자인 노스코트 파킨슨 (Parkinson, C. N.)이 이코노미스트에 기고한 풍자적 에세이에서 유래했습니다. 일반적으로 관료 조직의 인력과 예산 그리고 하위 조직 등은 업무량과 관계없이 비대해지는 현상을 말합니다. 즉, 업무량 증가와 공무원 수의 증가는 서로 무관하게 계속 증가함을 통계학적으로 증명한 것입니다. 파킨슨의 조사 결과에 따르면, 1914년부터 1928년까지 영국 해군의 함정수는 67%, 장병의 수는 31.5% 감소했으나, 해군의 행정인력은 오히려 78% 증가했다고 합니다. 또한 1935년부터 1954년까지 영국 해군 간부의 증가를 통계학적으로 분석했을 때 매년 평균 5.75%의 비율로 증가하고 있음을 밝혀냈다고 합니다. 이 이유를 다음의 두 가지 법칙으로 규명했습니다. - 부하 배증의 법칙 (The Law of Multiplication of Subordinates) : 업무 과부하를 느낄 때 동료를 보충 받아 업무를 분담하려 하지 않고 자신을 보조해 줄 부하직원을 보충 받기를 원하는 공리 - 업무 배증의 법칙 (The Law of Multiplication of Work) : 부하배증의 법칙에 의해 부하직원이 늘어나면 혼자 일할 때와는 달리 지시, 보고, 승인 감독 등의 파생적 업무가 생겨나 본질적인 업무의 증가 없이 업무량이 배증되는 현상 옥토퍼스 에너지는 어떻게 HR 과업을 수행하는가?옥토퍼스 에너지에는 HR 부서 자체가 존재하지는 않지만, HR 업무를 전담하는 소수의 사람들은 있습니다. 성과 관련 업무를 위해 HR 비즈니스 파트너가 재무팀 소속으로 있고, 채용 전담인력 2명과 L&D 전문가 2명이 있는데 이들은 각각 영업팀에 속해 있다고 합니다. 전사적으로 대략 10명 미만의 HR업무를 전담하는 소수 인력이 존재하고 대부분의 HR 과업은 현업의 리더급 매니저들이 직접 해결하는 방식입니다. 그렇기 때문에 구성원이 1,000명이 넘는 큰 규모의 조직인만큼 옥토퍼스 에너지는 다양한 기술을 활용하여 HR기능을 지원하며 효율성과 생산성을 높인다고 합니다. 예를 들어 직원 데이터의 경우 HiBob이라는 플랫폼을 활용하고, 직원들 스스로 자본 관리를 할 수 있도록 돕는 플랫폼인 Vu가 있으며, Loop이라는 학습 플랫폼 및 피드백 활동과 데이터를 관리하는 OfficeVibe라는 플랫폼을 활용한다고 합니다. /게티이미지뱅크 옥토퍼스 사례가 HR담당자들에게 던지는 메시지 그렇다면 앞서 말씀드린 옥토퍼스 에너지의 사례가 우리 HR담당자들에게 던지는 메시지는 무엇일까요? 첫째, HR 기능의 중요성과 필요의 증가가 곧 인사팀의 존재 이유가 되는 것은 아닙니다. 조직이 커지고 복잡해지면서 기존에 없었던 HR 관련 이슈들이 발생하지만 위의 사례처럼 수평적 조직화와 관리자에 대한 권한 위임 그리고 HR Tech를 활용함으로써 HR부서가 아닌 HR의 기능에 집중할 수 있습니다. 둘째, HR만이 잘 할 수 있는 것에 집중합니다. 미국의 커리어 개발 사이트인 Zety에서 약 1,000여 명의 일반 직원들을 대상으로 조사한 바에 따르면, 69%의 응답자가 ‘HR부서에 대하여 불신한다’고 답했다고 합니다. 이처럼 HR에 대한 구성원의 부정적인 이미지와 선입견을 개선하기 위해서는 HR이 구성원들에게 긍정적 경험을 제공함으로써 조직에 꼭 필요한 일을 하는 곳이라는 인식의 개선이 필요하겠습니다. 셋째, HR의 존재 이유에 대해 깊이 고민해 봅니다. 옥토퍼스 에너지의 사례를 그대로 도입한다고 해서 HR 기능이 효과적으로 작동되지는 않을 것입니다. 다만, 직원 수가 1,200명이 넘고 매출이 3조를 넘는 큰 규모의 조직임에도 별도의 HR 부서 없이 HR 기능이 작동할 수 있다는 점에서 HR의 역할과 존재 이유에 대해 깊이 고민해볼 필요가 있습니다. HR은 비즈니스 가치를 창출하고 있는지, 구성원들은 HR에 대해 어떻게 생각하고 있는지, 효율효과적으로 HR 이슈들을 해결할 수 있는 기술은 무엇이며, 수용할 준비는 되어 있는지 등 인사담당자들 또한 구성원의 한 사람으로서 HR부서의 존재 이유에 대해 깊은 고민을 해 볼 필요가 있겠습니다.
2022-08-11
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번아웃(burn out)을 극복하는 면역력, ‘회복탄력성’ [더플랩]
Burnout Syndrome, 한자어로 소진(燒盡)이라고 합니다. 어떤 직무를 맡는 도중 극심한 육체적, 정신적 피로를 느끼고 직무에서 오는 열정과 성취감을 잃어버리는 증상을 통칭하는 용어로서 정신적 탈진으로 업무의 열의를 잃어버린 상태입니다. 번아웃은 사회 초년생부터 관리직에 이르기까지 조직의 모든 구성원들에게서 나타날 수 있습니다. 로버트 월터스가 전 세계 31개국에서 실시한 조사에 따르면 조사에 응한 직장인의 82%가 코로나 이전에도 ‘번아웃’을 경험한 적이 있다고 답했습니다. 코로나19로 재택근무를 도입하는 기업이 늘어나면서, 업무와 사생활의 경계선 구분에 어려움을 느끼는 등, 번아웃 위험도가 코로나 이전보다 증가하고 있다고 알려져 있습니다. 임직원의 과로와 번아웃, 혹은 스트레스가 장기화되면 기업의 생산성에도 악영향을 초래하므로 기업의 입장에서도 주의를 기울여야 합니다. 번아웃 증후군은 국제 질병·사인 분류(ICD) 11판(ICD-11)에 질환은 아니지만 직업 관련 문제로 등재되어 있고, 정의상 잘 관리되지 않은 만성적인 직장 스트레스로 인한 증후군으로 분류되어 있습니다. 번아웃(burn out)의 증상으로는 세 가지 특징이 있습니다. 1) 에너지 고갈 또는 피로감 (탈진) 2) 직업과의 정신적 거리 증가 또는 직업과 관련된 부정적 내지 냉소적 감정 (이인화, 냉소주의) 3) 무능감과 성취감 부족(개인 성취도 감소, 비능률) /게티이미지뱅크 수많은 원인으로 인해 번아웃을 경험할 수 있지만 중요한 것은 ‘우리 조직 구성원들의 회복탄력성은 어떠한가’ 를 고려해 봐야 합니다. 회복탄력성은 Resilience의 번역 명칭으로 실패했을 때 좌절하지 않고 다시 일어설 수 있는 능력을 말합니다. 높은 수준의 회복 탄력성은 배움과 학습 성취도를 개선하고, 직무 참여도나 몰입도를 높일 수 있으며 절제와 신중함이 있기에 위험요소를 줄일 수도 있습니다. 도전적인 상황에도 잘 대처하고, 번 아웃(Burnout) 증후군도 잘 극복할 수 있습니다. 회복탄력성이 높은 사람들의 10가지 특징으로는 아래와 같습니다. 1. 지적, 정서적, 창의적 발달을 포함하여 여러 분야에서 긍정적인 개인적 발달을 실현할 능력을 갖는다. 2. 타인과 긍정적이고 정중한 관계를 형성하고 유지할 능력을 갖는다. 3. 자신의 정서를 확인, 관리하고 타인의 감정을 이해할 수 있는 능력을 갖는다. 4. 단호함, 공감, 타협을 포함하는 의사소통 기능을 갖는다. 5. 자신이 문제를 해결할 수 있고, 결정할 수 있다고 믿는다. 6. 현실적이지만 보람이 있는 목표를 설정하고 그것을 실현하기 위해 적극적인 노력을 한다. 7. 자기 훈육과 자기 통제를 잘 한다. 8. 실수로부터 배울 것이 있다고 믿는다. 9. 문제를 거부하거나 문제로부터 회피하는 것이 아니라 자신의 강점을 정의하고 그것을 강화한다. 10. 자신을 조롱하지 않으면서 자신을 웃게 만드는 유머 감각을 갖고 있다. 회복 탄력성 테스트는 많이 알려져 있습니다. 간단한 테스트를 통해 나와 구성원들의 회복 탄력성 지수를 확인하고 회복 탄력성이 높은 사람들의 특징을 보며 번아웃(burn out)의 면역력을 기르고 건강한 조직문화를 구축할 필요가 있겠습니다.
2022-08-10
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Meta-Leadership 이란? [더플랩]
Meta-Leadership이란? HARVARD Kennedy School과 HARVARD T.H. CHAN이 공동설립한 NPLI(National Preparedness Leadership Initiative)에서 Meta-Ledership을 다음과 같이 정의했습니다. 메타리더십이란 스트레스와 위험이 큰 상황에서 구성원 개인에게 개념적/실질적인 관점에서 일관성이 있는 기준을 제공하며 구성원 결속력을 높이는 능력이 뛰어난 리더십입니다. 스트레스와 위험이 큰 상황이라는 표현에서 다소 무겁고 신중하게 해석된 것처럼 느껴질 수 있습니다. HARVARD Kennedy School이 공공정책 전문대학원이라는 특수성으로 리더가 직면해야 할 상황을 더욱 폭넓게 다룬 것입니다. Meta-Leadership이 왜 필요한가? 기성세대와 다른 MZ세대들의 특성, 집단지성, 일과 삶의 가치관 변화 등 집중 조명되는 최근의 상황들을 보면, MZ세대 중심의 조직관리 또는 MZ세대의 인력관리 측면에서 새로운 리더십 유형이 필요한 현실입니다. 이러한 관점에서 메타리더십의 성과와 실천방향을 살펴보면, 기업에서 차세대 리더십 유형으로 검토가 필요함을 알 수 있습니다. Meta-Leadership의 성과 메타리더십을 보유한 리더들은 직면한 상황을 다르게 생각하고 행동합니다. 메타리더들은 주어진 상황에서 의도적으로 조직의 결속력과 응집력을 강화하는 노력을 통해 목적을 달성합니다. Meta-Leadership의 실천 그리고 메타리더십은 리더의 의사결정과정을 다음과 같이 재구성합니다. ① 여러 측면을 이해하고 통합하기 위한 포괄적인 조직 구성 ② 협력 활동을 촉진하는 방법 ③ 조직의 기능과 성과 개선 그리고 메타 리더십의 차원은 다음과 같습니다. ① The Person 메타 리더는 높은 자기 인식, 자기 지식 및 자기 규제를 개발합니다. 그들은 위기 상황에 대응하는 능력을 키우고 자신과 다른 사람들을 더 높은 수준의 사고와 기능으로 인도합니다. ② The Situation 종종 불완전한 정보가 있는 메타 리더는 상황을 매핑하여 무슨 일이 일어나고 있는지, 이해 관계자는 누구이며 다음에 일어날 가능성이 무엇인지, 행동을 위한 중요한 선택 지점과 옵션은 무엇인지 결정합니다. ③ Connectivity 메타 리더는 앞으로의 과정을 계획하고, 결정을 내리고, 이러한 결정을 운영하고, 폭넓은 참여와 지원을 모집하기 위해 효과적으로 의사 소통합니다. 메타 리더는 조직 결속력을 위해 4가지 측면을 주도하는 고유한 역동성과 복잡성을 탐색합니다. • 조직적이고 능동적인 팀을 구성하는 부하에 대한 공식적인 리더십 • 공식 감독자, 정치 관리, 지역 사회 지도자 및 감독 기관과의 신뢰 구축 • 조직 내 동료 및 기타 부서에 걸쳐 조정 및 협업 장려 • 일반 대중과 언론을 포함한 외부 주체를 넘어 공동체 전체의 목적과 노력의 통일성 생성
2022-08-09
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코로나 19, 구직자 59% '대면면접' 선호 [더플랩]
코로나 19 대유행 이후로 우리나라 채용 시장은 기업에 맞는 채용 프로세스를 구축하며 새로운 채용 전략을 시도하고 있습니다. 사람인의 조사에 따르면 구직자나 채용담당자 모두 대면 면접을 선호하는 것으로 나타났습니다. 가장 큰 이유는 상호 간의 Fit한 인재/기업인지 검증하는데 더 유리하다고 판단하기 때문입니다. 대면면접을 선호하는 이유로는 '공정한 평가', '온라인으로는 체감할 수 없는 기업 문화와 분위기'로 집계되었으며 화상면접을 선호하는 구직자는 '면접 시 긴장감이 덜할 것 같아서', '교통비와 시간 절약'으로 나타났습니다. 사람인은 기업 394개사를 대상으로 ‘코로나19로 인한 면접 어려움’에 대해 조사했습니다. 응답기업의 절반 가까이(47%)가 ‘면접 진행에 어려움을 겪고 있다’고 답했습니다. 가장 큰 어려움은 ‘마스크 착용으로 표정, 말투 등을 제대로 볼 수 없어 평가 어려움’(67%, 복수응답)이었고 이어 ‘대면 면접 진행 시 감염 우려 부담’(34.6%), ‘인력 및 규모가 작아 비대면 면접 도입 어려움’(31.9%), ‘일정 연기 등 스케줄 변동 빈번’(30.3%), ‘비대면 면접 노하우 부족’(21.1%), ‘사내 비대면 면접 시스템 이해도 및 적응 교육’(11.4%) 등이 있었습니다. 면접을 ‘비대면’으로 전환한 비율은 코로나19 이후 채용을 진행한 기업(365개사) 10곳 중 4곳(37.3%)이 ‘비대면 면접’을 활용한 것으로 집계되었습니다. ‘비대면과 대면 적절하게 활용’(30.4%)하는 비중이 높았고, ‘비대면으로 모두 전환’은 6.8%였습니다. ‘비대면이 대면 평가보다 효율이 떨어져서’(61.6%, 복수응답)의 이유입니다. 다음으로 ‘경영진이 비대면 면접을 원하지 않아서’(32.3%), ‘비대면 면접 솔루션 도입 비용이 부담스러워서’(18.8%) 등의 이유도 있었습니다. 전체 응답 기업들이 코로나19 이후로 채용 및 인력관리 측면에서 가장 어려움을 겪고 있는 부분은 불확실성이었습니다. 감염 확산세를 예측할 수 없어 ‘지원자 모집단계(일정관리)’(30.2%)를 가장 난항으로 꼽은 것으로 채용을 시작하는 것 자체가 어려운 것입니다. /게티이미지뱅크 많은 채용담당자들은 면접관 교육을 통해 구조화된 면접으로 지원자의 역량을 검증하려 하지만 채용담당자들의 면접관 교육만큼 지원자 또한 철저한 면접 준비와 많은 정보로 모법답안에 능숙하여 실제 검증이 어렵습니다. 객관적인 지원자 판단을 위한 다양한 검증 툴 또한 하나의 방법이겠습니다.
2022-08-04
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MZ 세대, 10명 중 3명은 1년 안에 회사 떠난다 [더플랩]
바늘구멍 같은 취업문을 뚫고 입사한 회사를 1년을 채우지 못하고 퇴사하는 청년들이 늘고 있습니다. 한번 들어간 회사에서 정년퇴직을 하던 기성세대와 달리 자기계발, 워라밸 등을 중요시하는 MZ 세대는 회사와 본인의 가치관이 맞지 않으면 주저 없이 퇴사를 결심하는 경향을 보이고 있습니다. 통계청에 따르면 지난 5월 기준 청년층의 첫 직장 평균 근속 기간은 1년 7개월이라고 합니다. 첫 직장을 계속 다니고 있는 청년은 34.4%이며, 65.6%는 졸업 후 가진 첫 일자리를 그만둔 것으로 확인되었습니다. 커리어테크 플랫폼 사람인이 기업 1,124개사를 대상으로 ‘1년 이내 조기퇴사’ 현황에 대해 조사한 결과, 84.7%가 조기퇴사한 직원이 ‘있다’고 답했습니다. 이는 지난해 조사 결과(74.6%)보다도 10.1% p 증가한 수치입니다. 전체 신규 입사자 대비 조기퇴사자의 비율은 평균 28.7%로, 10명 중 3명꼴로 조기퇴사하는 것으로, 적지 않은 수준입니다. 신규 입사자들은 평균 5.2개월 근무하고 퇴사한 것으로 집계됐습니다. 구체적으로는 ‘3개월’(22.7%), ‘6개월’(21.6% 세대, ), ‘1개월 이하’(12.1%), ‘12개월’(10.6%), ‘2개월’(9.9%) 등의 순으로, 절반에 가까운 44.7%가 3개월을 넘기지 못하고 회사를 떠났습니다. 기업들이 생각하는 직원들의 조기퇴사 사유는 ‘직무가 적성에 안 맞음’(45.9%, 복수응답)이 1위였고, 다음으로 ‘낮은 연봉(급여)’(36.2%), ‘조직문화 불만족’(31.5%), ‘높은 근무 강도’(21.4%), ‘개인의 역량 발전이 어려움’(20.3%), ‘회사 비전, 성장성에 대한 의문’(18.4%), ‘복리후생 불만족’(17.4%) 등의 순이었습니다. 조기퇴사자들로 인해 기업이 입는 피해는 단연 ‘추가 채용으로 시간 및 비용 손해’(73.8%, 복수응답)가 가장 많았습니다. 계속해서 ‘기존 직원의 업무량 증가’(49.1%), ‘업무 추진 차질’(36.3%), ‘기존 직원의 사기 저하’(35.4%), ‘잦은 채용으로 기업 이미지 실추’(27.9%), ‘인력 부족으로 부서 및 전사 성과 저하’(22.9%) 등이 있었습니다. 그러나 이러한 조기퇴사는 쉽게 근절되기 어려울 것으로 보입니다. 전체 응답기업의 절반인 49.7%가 최근 3년간 조기퇴사자가 계속 늘고 있는 추세라고 답했으며, ‘비슷하다’는 응답은 39.5%였습니다. ‘줄고 있다’는 답변은 10.8%에 그쳤습니다. 이에 기업 22.2%는 조기퇴사자 발생을 고려해 채용 시 필요한 정원보다 더 많은 인원을 뽑은 적도 있는 것으로 나타났습니다. /게티이미지뱅크 그렇다면, 상대적으로 자유분방한 MZ 세대가 이전 세대보다 조기퇴사하는 비율이 높을까요? 전체 기업의 10곳 중 7곳(68.7%)이 MZ 세대의 조기퇴사가 이전 세대보다 ‘많다’고 답했습니다. 이 역시 지난해 조사 결과(49.2%)보다 19.5% p 늘었습니다. 이전 세대보다 MZ 세대의 조기퇴사가 많은 이유로는 ‘개인의 만족이 훨씬 중요한 세대라서’(60.9%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았습니다. 이 밖에 ‘평생직장 개념이 약한 환경에서 자라서’(38.9%), ‘호불호에 대한 자기표현이 분명해서’(30.7%), ‘시대의 변화에 조직문화가 못 따라가서’(29.3%), ‘이전 세대보다 참을성이 부족해서’(28.6%), ‘노력으로 얻는 성과에 대한 기대가 낮아서’(19.9%) 등을 들었습니다. 한편, 기업의 81.2%는 신규 입사자의 조기퇴사를 막기 위해 노력하고 있었습니다. 구체적으로는 ‘연봉 인상 등 처우 개선’(54.2%, 복수응답), ‘복리후생 제도 강화’(45.7%), ‘수평적 조직문화 등 도입’(33.8%), ‘선배 직원과의 멘토링 시행’(24.4%), ‘임직원 간 소통 프로그램 마련’(21.1%), ‘적성에 따른 직무순환제 도입’(14.6%) 등이었습니다. 업계 전문가는 MZ 세대의 조기퇴사가 많은 이유와 관련하여 "과거에는 직장이 단순히 경제적인 의미에 국한되지 않았다"라며 "(기성세대는) 공동체 내에서 사람들과 만나며 기쁨을 얻거나 공동체의 발전과 성장을 통해 성취감을 얻었다"라고 설명했습니다. 이어 "반면 청년세대는 공동체에 대해 큰 의미를 두지 않는다"라며 "내 재능을 발휘해 집단을 더 발전시켜야겠다고 생각하기보다는 개인의 성장이나 가치를 더 중요하게 생각한다"라고 덧붙였습니다.
2022-08-03
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세계는 지금 100:80:100 주 4일제 실험 중 [더플랩]
코로나19 팬데믹은 기존 근로 시간과 근무 방식에 많은 변화를 가져오고 있습니다. 재택근무와 대면 출근의 혼합 근무 방식에 익숙해진 직원들은 점점 더 워라밸과 삶의 질을 높일 수 있는 주당 근무일을 점점 줄이는 방향에 많은 목소리를 내고 있습니다. 근로 시간 단축을 위한 시도는 유럽에서 먼저 있었습니다. 북유럽 국가 아이슬란드는 2015년부터 2019년까지 4년간 유치원 교사, 회사원, 사회복지사, 병원 종사자 등 다양한 직군을 대상으로 주4일제를 시범 운영하는 국가 차원의 실험을 했으며, 기존과 같은 임금을 받으며 주 4일만 근무한 것으로 아이슬란드 전체 노동 인구 중 1%가 이 실험에 참여했습니다. 뉴욕타임스(NYT)는 “아이슬란드의 실험은 엄청난 성공으로 결론 났다”라며 “참여한 근로자는 기존의 성과와 생산성을 유지하면서, 일과 삶의 균형을 찾았고 직장에서 더 나은 협업을 이뤘다”고 전했습니다. 아이슬란드 지속가능민주연합(ALDA)와 싱크탱크인 오토노미의 보고서에 따르면 실험 종료 후 참가자 10명 중 8명이 근무 시간이 더 짧은 회사로 이직한 것으로 나타났으며 보고서는 “근로 시간 단축은 오늘날 최첨단 경제 구조하에서 바람직하며 실행 가능한 정책으로 간주돼야 한다”고 강조했습니다. 최근 근로기준법 제 50조(근로 시간) 1주 노동시간 40시간에 대해 민주당의 1주 36시간으로 변경해 주4.5일제를 근무하도록 하겠다는 법안 발의를 하는 모습과 여러 스타트업의 주 4일제, 4.5일제 시범 시행이 점점 확대되고 있습니다. 근무시간과 생산성은 비례한다는 기존의 인식에서 워라밸 (일과 삶의 균형)을 중시하는 목소리와 근로 시간 단축 시범 운영의 좋은 사례를 접하며 기업의 인식이 변화되고 있습니다. /게티이미지뱅크 미국 경제 전문지 포천은” 주 40시간 근무를 규정한 공정근로기준법이 미국에서 채택된 지 80여 년 만에 또 다른 격동의 시간이 다가오고 있다.”고 전했습니다. 세계는 지금 주 4일제의 효과성에 대한 실험에 동참하고 있습니다. 국제 비영리단체 ‘포데이위크 글로벌’은 지난달 영국에서 70여 개 기업, 3300여 명의 근로자와 함께 ‘100:80:100’ 주 4일제 근무 실험에 나섰다고 전했습니다. 6개월 동안 근로자들이 100% 생산성을 유지하면서 80%의 시간만 근무하고, 임금은 100% 그대로 받는 모델로 금융 회사부터 식음료, 화장품 회사까지 다양한 업종이 참여합니다. 영국 케임브리지대, 옥스퍼드대, 미국 보스턴대 연구자들은 이번 실험에서 주 4일로 근무 패턴이 바뀌면 어떤 변화가 발생하는지 측정할 예정입니다. 연구를 이끄는 줄리엣 쇼어 보스턴대 사회학과 교수는 “역사적인 실험”이라며 “스트레스와 피로, 직업과 삶의 만족도, 건강, 수면, 여행 등 많은 측면을 분석할 것”이라고 말했습니다. 오는 8월엔 호주와 뉴질랜드, 10월엔 미국과 캐나다에서 수십 개 기업이 참가하는 주 4일제 실험이 예정되어 있습니다. 주 4일제를 추동하는 또 다른 원인은 노동시장의 변화가 있습니다. 코로나19 팬데믹이 끝나가는데도 노동자들이 노동시장에 돌아오지 않는 사상 최대 구인난이 이어지며, 정부와 기업은 인재를 유치하기 위한 방법으로 이 제도의 도입을 추진 중입니다. 벨기에 정부는 지난 2월 유럽연합(EU) 회원국 최초로 주 4일제를 법적으로 도입했으며 임금 변동 없이 주간 근무 일수를 5일에서 4일로 단축할 수 있도록 노동법을 개정하였습니다. 기술 스타트업이 몰려 있는 미국 캘리포니아주 의회도 지난해 7월 주간 근무 시간을 40시간에서 32시간으로 줄이는 ‘주 32시간 근무법’을 발의했으며 아랍에미리트 정부는 모든 정부 부처가 금요일 오후부터 일요일까지 쉬는 주 4.5일제를 시행 중입니다. 주 4일제 시범 운영에 나선 기업들은 대체로 직원 만족과 높아진 생산성과 영업이익으로 긍정적으로 검토하고 있는 추세입니다. 영국의 마케팅 대행사 럭스는 지난 2020년 임금 감소 없는 주 4일제 실험을 시작했고 평가를 거쳐 지난 1월 주 4일제를 정식으로 도입했습니다. 럭스는 이 기간에 주 4일제가 업무에 방해되는지 알아보기 위해 월~목요일, 화~금요일 교대 근무조를 구성한 후 고객사엔 이 사실을 알리지 않았습니다. 럭스 측은 “고객사는 우리가 주 4일제를 하고 있다는 사실을 눈치채지 못했고 지난 2년간 회사 수익은 오히려 30% 증가했다”라고 전했습니다. 주 4일제 도입을 위한 업종은 한정적일 수 있습니다. IT 업종의 경우 근무 시간과 생산성이 반드시 비례하지 않기 때문에 비교적 쉽게 주 4일제를 도입할 수 있지만 제조업 같은 업종에서는 도입의 어려움이 있을 수 있겠습니다. 주 4일제가 세계적인 이슈라 해서 정답은 아니지만 변화하고 있는 시대에서 우리 기업에 맞는 근무 제도를 확립하는 것이 바람직하겠습니다.
2022-07-28