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조직문화 담당자들에게 요구되는 관점
최지훈 메드트로닉 시니어 조직개발 스페셜리스트
조직문화
담당자가 역사를 다루는 방식먼저, 오늘날의 조직문화 담당자는 승자의 기록뿐만 아니라 패자의 기록까지도
살펴본다. 패자가 실패한 수많은 원인을 파악해 이후에 승리할 수 있는 확률을 높인다. 패자의 기록은 승리를 위한 좋은 학습의 재료가 된다. 따라서 패배를
단지 실패로 간주하지 않고, 다음의 승리를 위한 사전 학습으로 여긴다.
조직문화 담당자가 더욱 경계하는 것은 첫째는 조직 안에서 실패를 허용하지 않아 구성원들이 두려움 때문에 자신의 경험을 공유하지 않는
것이고, 둘째는 승자의 성공법칙이 이후에 조직의 관행이 되는 것이다.
다음으로는 리더의 스토리뿐만 아니라 구성원의 스토리까지도 살펴본다. 많은
조직들은 변화에 대한 민첩한 대응을 위해 구성원들이 주체적이고 독립적인 의사결정자로서 역할을 수행해주길 요구한다.
이러한 요구에 따라 조직은 특정 인물에게 집중된 권력을 중심으로 운영되던 방식에서 수평적으로 배분된 권한을 중심으로 작동되는 방식으로
진화하고 있다. ('권력'이 다른 사람에게만 사용되는 힘을
이야기한다면 '권한'은 다른 사람을 움직이는 힘이 나에게도
통하는 것이다.) 이제 구성원들은 그저 권력을 가진 특정 대상에게 의존해 수동적으로 반응하는 객체가
아닌 자신의 고유한 사고와 행동을 통해 적극적으로 의사결정에 개입하는 주체가 되었다.
그 다음으로는 조직의 존재 의미를 단지 조직 차원에서 그치지 않고 개인 차원의 의미까지 연결한다. 많은 사람들이 조직문화를 중요하게 여기는 가장 큰 이유는 조직 안에서 만들어지는 특정한 분위기와 힘이 개인의
사고와 행동을 지배한다고 믿기 때문일 것이다. 그래서 조직이 지향하는 가치에 부합하는 행동을 유도하고자
하나의 프레임 워크를 제시하는데 그것이 바로 '미션-비전-핵심가치'다. 그 중 핵심가치는
조직 안에서 의사결정과 역할 수행의 장면에서 되는 것과 되지 않는 것의 기준이 된다. 즉, 조직 안에서 '게임의 룰'로
작동하며 일하는 방식을 제시하는 것이 바로 핵심가치다. 조직에서 제시되는 가치가 개인이 추구하는 신념이나
원칙과 어떻게 연결되고 상호작용하는지 이해하지 못한다면, 조직 안에서 가치는 제대로 작동되기 어렵다. 다시 말해, 개인의 가치와 신념이 조직의 철학과 연결됐을 때 가치는
비로소 '실천'으로 그 모습을 드러낸다.
승자의 기록뿐만 아니라 패자의 기록까지 살피고, 리더의 스토리뿐만 아니라
구성원의 스토리도 공유하는 한편, 조직의 존재의의를 개인 차원까지 연결시키는 방식은 점차 분산화되고
개인화되는 최근의 비즈니스 환경에서 조직문화 담당자들에게 요구되는 관점이다.
자 그럼, 지금부터는 조직문화를 다루는 워크숍을 기획하고 준비하는 과정에서
이러한 방식이 어떻게 적용되는지 살펴보자.
조직문화
워크숍 기획과 준비 과정에 적용하기 배경 필자는 현재 글로벌 헬스케어 기업에서 교육-조직문화 담당자로 일하고
있다. 주로 온디맨드On-demand 방식으로 현업의 니즈에 따라 맞춤형으로 과정을 기획하고 설계해 커뮤니케이션의 장을 제공하는 것이 필자가
일하는 방식이다. 최근에는 비즈니스 상황에 더욱 발 빠르게 대응하고자 글로벌 차원에서 새로운 방식의
조직 운영방식을 도입했고 그에 따라 대규모 조직개편도 단행됐다. 이러한 상황 때문인지 다양한 부서로부터
조직문화 혁신Culture Change을 위한 워크숍 요청이 많이 들어오고 있다. 각 부서에서 요구하는 주제는 조금씩 다르지만, 새로운 패러다임으로
일하는 방식을 전환하고 팀 시너지를 창출하고자 하는 니즈는 동일했다. 이러한 상황에서 조직문화 담당자는
어떻게 솔루션을 제시할 것인가?
적용 1 패자의 기록을 살핀다는 것은 특정한 상황에서 그가 보인 의사결정이나 행동뿐만 아니라 그가 가지고 있던
무기와 도구를 점검하는 과정이다.
'변화'는 어떻게 만들어질까? 나아가야 할 방향과 이후 변화의 모습을 전달하고
공유하는 것만으로 변화가 쉽게 이루어지면 좋겠지만 현실은 녹록하지 않다. 아쉽게도 지식과 정보만으로
사람이 그동안 유지해온 행동과 습관을 쉽게 바꾸기는 어렵기 때문이다.
만일, 변화에 도움이 될 수 있는 도구가 있다면 조금 더 쉽게 실천할
수 있을 것이다. 현실은 무수하게 다양한 힘에 의해 만들어지는 결과다.
만일 현실을 만드는 힘에 영향을 주는 요인들 중 적어도 내가 컨트롤 할 수 있는 것을 알게 된다면 이전과는 다른 현실을 만드는 일은
조금 더 수월해질 것이다. 따라서 조직문화 담당자는 현실보다는 '현실을
만드는 힘'에 집중해 그 힘에 영향을 주는 도구Leverage,
지렛대들을 워크숍에서 논의해야 한다. 현실을 만드는 힘에 영향을 주는 도구들이
바로 조직문화 혁신 워크숍에서 다루어야 할 주제Agenda들이다.
적용 2 리더와 구성원의 스토리를 공유하는 것은 서로가 가지고
있는 인식의 공통분모와 차이를 확인하고 공통의 주파수를 조율하는 과정이다.
'저 사람은 영어를 잘 한다'는 말을 들었을 때, 당신은 그 이야기를 어떻게 받아들이는가? 누군가는 영어를 잘한다는 말의 의미를 외국인과 자유로운 대화가 가능한 수준으로 이해할 수 있고, 또 다른 누군가는 토익 900점이 넘는 수준의 우수한 어학 성적을
가지고 있는 것으로 이해할 수도 있다. 각 개인마다 현상이나 문제를 바라보는 관점, 즉 프레임Frame이 다르기 때문이다. 이런 맥락에서 우리는 '현실 속에서 사는 것이 아니라, 현실에 대해 우리가 말하는 이야기 속에서 살고 있는 것'이다. 다시 말해, 자신의 경험과 가설에 근거한 각자의 주관적 해석을 가지고
살아가는 곳이 사람들이 모여 있는 세상이다.
따라서 조직문화를 다룰 때에는 각자가 현재 조직에 대해서 가지고 있는 해석을 수면 위로 끌어올리고 그 인식의 차이가
어디에서 기인하는지 밝혀내는 과정이 필요하다. 현상에 대한 본인의 인식과 조직에 대해 가지게 된 믿음과
신념이 어디서부터 왔는지를 밝혀내는 과정이 바로 스토리 공유다. 자신의 사고와 행동에 영향을 준 경험, 자신에게 강하게 영향을 미친 상황과 두려움 등을 나누는 과정은 암묵적인 질서인 조직문화를 조금 더 입체적이고
가시적으로 바라볼 수 있도록 해 주고, 구성원들 간의 유대감 형성에도 큰 도움을 준다.
적용 3 조직의 존재의의를 개인 차원까지 연결시키는 것은
개인적인 욕구와 마음속의 벽을 다루는 일이다.
조직 안에서 '내재화'라는
말을 종종 사용한다. 내재화는 '자기 것으로 삼아 자연스럽게
발현되는 과정'을 뜻한다. 그런데 이 내재화는 과연 단번에
이루어질 수 있을까? 특히 스무살이 넘은 성인의 관계에서는 상대방의 말이 옳다고 하더라도 그의 뜻대로
곧바로 움직이지 않는다.
내재화 이전에 이해-동의-수용이라는
과정이 필요하기 때문이다. 지식과 정보를 단순히 아는 것을 뛰어넘어 개인의 생각과 신념에 부합해 마음으로
받아들였을 때 비로소 작은 실천이 일어나게 된다. 각 개인이 마음으로 받아들이기 위해 다루어져야 하는
과정은 개인의 욕구 발견과 변화를 가로막는 벽을 대면하는 것이다.
본인이 가장 예민하게 받아들이는 부분은 무엇이며 어떤 취약점을 가지고 있는지, 특정
상황에서 자신의 의도와는 다르게 나타나는 감정과 부자연스러운 행동은 무엇인지 등을 나누는 과정은 구성원 간의 심리적 안전감을 높이며 조직과 개인의
가치를 연결하는 데 도움이 된다.
불행한 가정은 불행한 이유가 제각기 다르다지만, 생각해보면 행복이라는
것도 불행이라는 것도 결국 현실을 어떻게 바라보고 있으며 어떠한 미래를 꿈꾸고 있는지에 따라 달라질 수 있을 것 같다. ≪어댑티브 리더십Adaptive Leadership≫이라는
책에서 언급된 대로, '세상에 망가진 조직이란 없고, 모든
조직은 그저 구성원들이 암묵적, 명시적으로 내린 결정들의 산물'이다.
조직에 변화가 필요하다면, 조직문화 담당자의 할 일은 구성원들이 이전과는
다른 선택과 결정을 내려 또 다른 현실을 만날 수 있게 도움을 주는 일이다. 지금과는 다른 현실을 상상하며
그 현실을 만드는 힘에 집중하는 사람들. 과거의 결정으로 만들어진 현재와는 다른, 또 다른 결정으로 만들어질 더 나은 미래를 먼저 상상해보는 사람들. 조직
안에서 누구보다 먼저 미래를 경험해보는 사람을 조직문화 담당자라고 한다면 너무 거창한 말일까.
2021-06-15
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논란을 줄이는 회사 문화 구축 방법
최미화 교육과정 개발 전문가
세상이 빠르게 변화하고 있다. 조직 내 구성원이 다양해짐에 따라 인종, 성별, 신체특성, 연령, 종교, 성향에 따른 차별 철폐 및 공평한 기회와 공정한 조처가 요구된다. 지금 이 순간에도 평등에 대한 사회적 관심은 점차 확대되고 있으며, 누군가를
폄하하거나 존중하지 않는 태도는 지위고하를 막론하고 대중에게 비판의 대상이 되고 해당 기업에 돌이킬 수 없는 이미지 훼손을 가져온다. 반면, 제품에서 화이트닝Whitening, 레드 스킨스Red skins라는 문구를
삭제한 로레알, 네슬레처럼 변화를 선도하는 기업은 소비자로 하여금 새로운 가치를 부여받는다.
다양성과
포용의 문화를 도입하려는 조직의 현실새로 들어온 인턴사원이 면담을 신청해 왔다. 정규 채용의 성비 균형, 여성인재 중 해외파견자 및 임원의 유무, 평균 육아휴직 기간 등
그 질문은 놀라우리만치 구체적이다. 이처럼 다양성과 포용의 조직문화에 대한 Z세대의 관심과 기대는 크다.
하지만 우리 조직의 현실은 어떠한가? 여성인재가 중요하다는 점은 남녀
구분 없이 많은 이들이 인지하고 있지만, 실질적으로 직장 내 여성 관련 인사제도를 도입하는 것은 쉽지
않다. 비정규직, 고졸 사원, 장애인, 외국인 직원을 위한
D&I 제도 역시, 조직 내에서 힘을 받기 어렵고 때로는 역차별 논란을 불러일으킨다.
조직 내 성숙하지 못한 시각과 미흡한 준비 속 HR의 성급한 D&I 제도 추진은 자칫 포용의 대상자를 더 힘들게 만들기도 한다. 몇
년 전, 임원 후보자가 된 여성 이사로부터 본인이 후보임을 비밀로 해 달라는 요청을 받은 적이 있다. 당시 글로벌 D&I 정책에 따라 여성 리더의 비율을 높이는
안이 논의 중이었는데, '조직 내 중요 보직에 대한 여성 할당 정책이 회사에 실질적인 도움을 주는가, 또는 그 반대인가'에 대한 논쟁 속에서 특혜 대상자로 거론되는 것이
불편하다는 이유였다. 제도 도입 시 사내 의견 교류는 당연히 필요한 과정이며 실제 그 여성 후보가 높은
성과와 긍정적인 평판을 지닌 인재였음에도 불구하고 주변 시선을 의식하고 위축되는 것이 안타까웠다. 아마도
여성 우대정책이 여성 엘리트들에 대한 편견을 가져와 그동안의 성과가 평가절하되거나 개인의 자부심을 훼손하는 직-간접적
경험이 있었을 것으로 보인다. 다양성 확보를 위한 제도 도입은 이렇듯 예상치 못한 문제를 초래하기도
한다.
다양성
관련 제도 도입 시 구체적으로 고려해야 할 사항차별 해소를 위한 제도가 또 다른 차별을 만들면 안 되기에, 다양성
관련 제도 도입 시 섬세한 기획이 필요하다. 우선 기본적으로 구성원 모두가 새로운 제도에 공감할 수
있어야 하고, 그 범위와 기준이 명확하며, 진행 절차와 효과가
투명하게 공개되어야 한다. 그 외, 제도 도입 시 고려해야
할 사항을 구체적으로 살펴보자.
우리
회사의 수용도를 객관적인 시각으로 파악하라<표 1>과 같이, 현 조직에 해당되는 사항은 몇 가지가 있는지 확인하여 D&I 문화 수용 가능 여부를 사전 진단해 보자.
상기 15개 문항 중 10개
이상의 문항에 '그렇다'로 응답한 경우 D&I 문화 정착을 위한 직접적인 활동을 시작해도 된다. 그러나 5개 미만의 문항만 해당된다면 기본적인 소통의 문화부터 정착시키는 것이 우선이며 섣불리 D&I 관련 제도를 도입할 경우 심한 반발에 부딪힐 수 있음에 유념해야 한다. 5~9개 문항에 '그렇다'로
응답했다면, 변화의 정도를 고민하여 합리적 수준의 방향과 속도를 결정하자. 예를 들어, 여성 임원이 없는 상태인데 올해 당장 3명의 여성 임원을 선발한다거나 하반기 장애인 채용 비율을 두 배 이상 높인다거나 하는 급진적 변화는 기존 직원들의
공감을 얻기 어렵다. 특히, 승진, 평가, 업무 배정과 관련된 사항은 구성원들이 민감하게 받아들이는
문제이므로 장기적인 관점에서 접근해야 한다. 직원들과 밀접한 근무 환경부터 변화시켜 나가며 천천히 D&I 문화에 젖어들게 하자.
변화의
리더와 단위를 유연하게 선정하라매번 똑같은 사람, 똑같은 방식으로 진행되는 조직문화 개선 운동은 받아들이는
입장에서 식상할뿐더러 피로감을 준다. 사내에 영향력이 크고 평판이 좋은 리더를 중심으로 D&I 에이전트 풀D&I Agent Pool을
새롭게 구성하고, 그 풀을 주기적으로 업데이트하자. 이 방법은 D&I 프로젝트를 신선하게 받아들이게 할 뿐만 아니라, 실제
해당 프로젝트의 체인저를 다수로 구성함으로써 변화의 파급력을 높인다. 체인지 에이전트Change Agent의 직급과 관리해야 할 팀의 단위 또한 횡-종적으로
유연하게 선정하자.
예를 들어, 평판이 좋고 포용의 리더십이 있는 본부장급 리더가 있다면
해당 조직은 본부 단위로 변화를 일으키고, 특정 기수에 유독 따르는 이가 많은 직원이 있다면 해당 직급
및 연차는 그 에이전트가 담당하도록 지정하자. 신입사원부터 임원까지 어느 직급이라도 체인저가 될 수
있게끔 하는 등 HR의 유연한 시각이 필요하다. D&I 가치를
전파할 수 있는 다양한 교육, 행사, 프로그램을 제시하여
대상자에 교집합이 생기더라도 지루해하지 않도록 지원하고, 사각지대에 있는 구성원은 HR이 직접 케어하자.
의미
있는 일을 한다는 자부심을 갖게 하라다양성을 위한 제도 개선에 앞장서던 조직의 리더는 현실적인 문제들을 앞에 두고 고민할 수밖에 없다. 신규 고객 창출, 수익성 개선과 같이 조직 내 누구에게나 인정받을
수 있는 일이면 모를까, 다양성과 포용의 조직문화 구축은 주목을 받기도, 성과를 이뤄내기도 참 어려운 일이다. 하지만 누군가는 해야 될 일인
것만은 분명하다. 그동안의 차별을 시정하고 실질적으로 약자의 지위를 격상시키기 위해서는, '평등Equality'에서 '공정Equity'으로, 지금과는 다른 적극적인 조치가 필요한 것이 사실이다.
회사에서 막대한 재원을 들여 양성한 인력이 현실적인 어려움이나 제도 미비로 퇴사하는 것을 방지하고, 모든 임직원의 다양성을 존중함으로써 보다 긍정적인 조직문화를 만들어 나가는 것은 무엇보다 의미 있는 일이다. HR은 구성원들에게 우리 회사가 D&I에 앞장서고 있다는
자부심을 전달할 수 있어야 한다.
젠더
이슈가 아닌 통합의 이슈로 그 범위를 확대하라많은 회사의 여성위원회가 여성인재들과 간담회를 열고 불평등 사례를 조사해 이를 개선하기 위한 제도 수립에 노력을
기울이고 있다. 그러나 때때로 여성위원회가 추진하는 일들이 편향된 움직임으로 비추어져 남녀 갈등을 유발한다. 우리는 이러한 갈등에 어떻게 대처해야 할까?
사실 여성위원회 출범 의도는 남성, 여성을 구분하는 젠더 이슈가 아닌, 다양성을 존중하고 조직의 모든 임직원이 하나가 되는 통합에 기반을 두고 있다.
모든 임직원을 대상으로 '사람 그 자체에 집중하자'는
것이다. 훌륭한 인재들이 좋은 회사를 만들어 나가고, 좋은
회사가 또 임직원들에게 혜택을 줄 수 있는 선순환 구조를 만드는 것이 포용적인 조직문화 만들기의 지향점이라 할 수 있다. 이러한 출범 의도에 맞추어, 여성위원회 지원 대상을 보다 포괄적인
범위로 확대해 보자. '워킹맘을 위한 행사'는 임직원 누구나
참여할 수 있는 '가족 초청행사'로 변경할 수 있고, 교육을 진행할 경우 그 강사와 대상을 '여성'만이 아닌 '남녀' 모두로
확대할 수 있다. HR의 메시지 역시 '여성 우대 정책 수립'보다는 '누구든, 능력
있는 사람이면 리더가 될 수 있는 문화 만들기'로 바꾸어 보자. 그리고
이러한 변화에 대한 내부 홍보를 병행하자. 이러한 노력이 쌓이면 조직문화 개선 활동에 대한 역차별 논란을
줄이고 임직원으로부터 더 큰 이해와 신뢰를 받을 수 있다.
누구도
범접할 수 없는 전문가가 되도록 지원하라여전히 조직 내에서 여성, 장애인 등 소수 집단에 속한다는 이유로 불평등한
대우를 받는 직원들이 있다. 이들에게는 당장 내 앞길이 중요하지, 더디게만
진행되는 회사의 변화는 피부에 와 닿지 않는다. 이들이 조직 내 리더로 성장하기까지는 분명 현실적으로
많은 어려움이 있다. 조언을 구할만한 멘토가 없어, 현실의
벽에 부딪혔을 때 어떻게 헤쳐나갈 수 있을지 막막하기만 할 것이다.
기울어진 운동장을 바로잡기에 너무 오랜 시간이 걸릴 거라 판단된다면 이들에게 회사 밖의 프로그램을 제공하자. 정부기관 및 전문교육업체에서는 여성인재 양성을 위한 멘토링, 네트워킹
프로그램, 글로벌 여성 리더 초청 강연 등 포용의 대상자들에게 도움이 될만한 많은 프로그램이 운영되고
있다. 외부의 전문가에게 도움을 청하여 커리어에 대한 일대일 조언을 받아보도록 지원할 수도 있다. 그리고 학습 및 코칭을 받은 이들이 조직으로 돌아와, 자신의 전문성을
키우고 영향력을 키워 나갈 수 있도록 지원하자.
D&I 정책에 편승하여 쉽게 일자리를
얻거나 승진을 한들, 조직 내에서 인정받는 리더가 되는 것은 결국 본인의 노력에 달려있음을 명확히 전달하자. 다양성 및 포용의 조직문화는 의사결정권자가 기존의 친숙한 인재집단을 넘어 더 넓은 범위로 후보를 탐색하게 만드는
것이고, 그동안 소외된 인재에게 기회를 제공하는 것이다. 그렇게
마련된 공정한 경쟁의 장에서 이기기 위해서는 무엇보다 당사자의 전문성이 중요하다. 내가 맡은 업무에서는
성별, 신체특성, 인종, 성향
등이 중요하지 않다는 것을 동료들이 알 수 있도록, 누구도 범접할 수 없는 전문가가 되는 것이 우선이다.
여러 제도를 만드는 것보다 더 중요한 것은 얼마나 그 제도를 잘 활용하고 유지하느냐에 있다. 그렇기에 D&I 조직문화 구축은 길고도 힘든 여정이 될 것이다. 하지만 HR 업무 중 어디 쉬운 것이 있던가. 우리는 그 힘듦 속에서도 많은 것을 해내 온 단단한 사람이다. 믿는
것을 실천해 나갈 용기를 가지고, 보다 나은 조직과 세상을 만들어 나갈 당신을 응원한다.
2021-06-07
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[근로자 휴가지원사업] 휴가비 20만원 지원 받는 법
20만 원 적립하고 20만 원 추가 지원! 근로자 휴가지원사업 ‘꼭’ 신청하세요! 국내여행뿐만 아니라 캠핑용품, 외식상품 구매도 가능!“쉼표가 있는 삶을 지원합니다!” [신청대상]중소기업, 소상공인 중견기업, 사회복지시설 및 법인, 비영리민간단체, 의료법인 근로자 (분담금 입금 기준 선착순)※소상공인 및 사회복지시설·법인은 대표도 참여 가능※기업이 근로자 휴가지원사업에 참여하지 않을 시 개인 근로자 참여 불가능 [지원내용]20만 원 : 기업(10만 원) + 정부(10만 원)※단, 기업(10만 원)과 근로자(20만 원)가 공동으로 여행적립금 조성 후 정부에서 추가 지원(10만 원) 총 40만 원이 조성되어야 적립금 사용 가능 [여행 적립금 사용 방법]휴가샵에서 국내 여행 관련 상품 구입 : 숙박시설, 교통(항공권, 기차 등), 캠핑/레저용품, 전시/공연 관람권, 체험/레저 입장권, 국내 여행 상품권*휴가샵 온라인 몰은 상반기 중 오픈 예정 (단, 사회적 거리두기 상황에 따라 변동 가능) [적립 포인트 사용 기간]적립포인트 부여 시점~2022년 2월 (미사용 시 전액 환불) [미니 Q&A]Q1. 상품 결제 시 보유 중인 포인트가 부족해요.A1. 보유 포인트가 부족한 경우 신용카드 등 다른 결제수단과 복합하여 사용이 가능하지만 별도 적립 포인트 추가 충전기능은 없습니다. Q2. 적립포인트 사용 기간은 어떻게 되나요?A2. 2022년도 2월 말까지 사용 가능합니다. Q3. 여행적립금 환불이 가능한가요? A3. 잔여 적립포인트는 정부 분담비율(25%)에 해당하는 금액을 제외하고 환불 예정이며, 소진하지 못한 적립포인트는 근로자분담금과 기업체분담금을 합산하여 (미사용 적립포인트의 75%) 참여 기업 계좌로 환불합니다. [신청방법]온라인PC 신(바로가기) [신청기간]’21.05.12.~10만 명 모집 완료 시까지 [문의처] 한국관광공사 근로자 휴가지원사업팀 ☎1670-1300, vacation.benepia@sk.com [출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2021-06-01
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채용 전략 변화가 필요하다.
최현수
CJ제일제당 인사기획팀장 국내 대부분 기업이 인재를 확보하는 채널 중 가장 큰 비중을 차지하는 것이
바로 대졸 신입사원 공채다. 무엇보다 대기업은 매년 두 차례씩 정기공채를 진행하며 대규모 채용 전형을
운영하기 위해 막대한 시간과 노력을 쏟아부어 왔다. 십수년 전부터 주요 대기업들의 서류 접수가 시작되면
대학생들도 이에 발맞춰 취업을 준비했고, 그룹사 직무적성 검사와 면접 일정에 촉각을 곤두세우곤 했다.
하지만 이런 신입사원 공채 관행에도 변화의 바람이 불기 시작했다. 주요
그룹사를 중심으로 그룹 차원의 정기공채 제도를 폐지하고, 각 사 중심 수시채용으로 인재 확보 방식의
전환이 이루어지고 있는 것이다. 그 원인을 간단히 정리하자면 1) 코로나로
인한 경쟁 환경의 변화와 불확실성의 고조 2) 기업의 디지털 트랜스포메이션과 AI 기술의 도입 3) 스킬 중심의 인재 확보 니즈 극대화라는 세
가지 이유를 들 수 있겠다. 기업들은 한 치 앞도 가늠하기 어려운 경영 환경에 처하게 됐고 자신들이
앞으로 전개해야 할 전략과 이를 해낼 수 있는 사람이 누구인지에 대한 예측은 더욱 어려워졌다.
뿐만 아니라, 급격한 업다운을 겪은 지난 1년의 경험으로 이제는 검증된 소수 정예 인력으로 최대의 성과를 만드는, 효율성과
효과성이 동시에 필요한 국면을 맞이하게 되었다. 또, 비즈니스
일선에 거대한 속도로 파고드는 챗봇, 로봇, 인공지능은 산업을
넘어 고객의 일상에까지 자신의 존재감을 드러내고 있지 않은가. 디지털을 기반으로 더 빠르고, 더 효과적으로 성과를 만들어내는 스타트업이 하루에도 수십 개씩 생겨나는 오늘을 살고있는 것이다. 기업의 채용전략도 수정이 불가피해졌다. 예전처럼 일 년에 두 번 대규모 인력을 선발한 후 막대한 자원과 비용을 투입해
이들을 사회화시키고 업무 일선에 투입되도록 준비시키는 럭셔리는 이제 기대하기 어려워졌다.
전략 과제나 혁신 프로젝트에 필요한 인재를 가장 민첩하게 공급할 수 있는 인재 수급 전략도 필수다. 이에 기업들의 전략은 정기공채를 넘어 1년에 몇 회를 실시하는 수시도
아닌, 상시常時, 적시適時 채용으로 변모해야 한다. 이를 위한 기업의 채용 패러다임
변화에 대해 이야기해보자.
Step 1 발굴/소싱 : 타깃 리크루팅 강화 지금까지의 정기공채는 다소 수동적인 인재 소싱의 성격이 강했다면, 직무중심
수시채용은 그야말로 타깃 리크루팅 콘셉트가 더욱 강화되어야 한다. 지원자의 입장에서는 회사들이 연중
상시 지원할 수 있게 계속해서 포지션을 오픈하는 새로운 채용 시장이 열린 것이기 때문이다.
어디 있는지 알아내는 것만이 아니라, 그들이 언제 입사가 가능한지, 어떻게 여러 경쟁 기업들 중에 우리를 선택하도록 할 것인지에 대한 전략이 필요하다. 상시 소통 채널은 지금보다 몇 배 더 중요해질 것이다. 따라서 정기적으로
인재의 상태를 업데이트함으로써 채용 적기에 인재를 확보할 인프라를 갖출 필요가 있다.
이밖에 산학 연계를 통해 직무 전문성을 가진 학과의 졸업생들을 입도선매하려는 노력뿐 아니라, 조기 인턴(대학 1~3학년
대상) 프로그램을 통해 우수 인재 풀을 미리 만들고 졸업 시기에 딱 맞춰 채용을 제안하는 노력도 심심치
않게 발견된다.
Step 2 인재 검증 : 스킬
관점에서 접근 각 사가 수시채용을 하는 가장 핵심적인 이유는 자사에 꼭 필요한 인재를 적기에 유연하게 확보하기 위해서다. 앞에서도 언급했듯 이제는 넉넉히 뽑아 차근차근 가르칠 시간과 비용의 여유가 없다. 비단 돈의 문제가 아니다. 경쟁 패러다임이 바뀌어 버리면 그대로
시장과 고객에게서 멀어져 버리는 일이 순식간에 일어난다.
필요한 인재, 잠재력을 가진 인재를 골라내려는 노력은 수시채용 시대에
더욱 배가될 것이다. 자사에 꼭 필요한 인재 발굴을 위해 강화된 검증 방식을 도입하는 회사가 늘어나고
있을 뿐 아니라, 정예 면접관 양성 노력도 계속되고 있다.
한 가지 눈에 띄는 것은 지금까지 대규모 지원인력을 선별하기 위해 사용되어 온 인지능력Cognitive Ability 검사 중심의 검증도구가
변화하기 시작했다는 점이다. 몇 가지 예를 들어 보자면, 개개인의
행동 특성을 자사의 업무 스타일과 매칭하는 'Work Style Inventory' 검사가 있다. 글로벌 기업이 인사컨설팅사와 수년의 프로젝트를 통해 완성한 이 검증도구는 회사가 가진 대표 직군을 8개로 구분하고 여기서 근무한 직원들의 행동 특성(소통, 협업, 탁월성 등)을
분석하여 개발했다. 대학 졸업자 채용에 의무 과정으로 이 검사를 도입해 8개 직군에 더 적합한 후보자를 구분하고 일부 미스매치가 있으면 더 적합한 직무로 제안을 하기도 한다.
본격적인 성장잠재력이나 개인별 강점 영역을 진단하는 회사도 늘어나고 있다. 호건이나
갤럽의 강점진단 도구들을 차용하는 경우도 있고, 자사 핵심인재들의 행동특성이나 사용 단어들을 분석해
이와 유사한 인력을 선별하는 노력도 계속 진행되고 있다. 뿐만 아니라 글로벌 IT 기업에서는 디지털 리터러시Digital Literacy를
측정하는 진단도구가 도입됐다. 미래시대 로봇, AI와의 협업은
필수라는 측면에서 이들과 함께 협업하고 문제를 해결할 수 있는지에 대한 검사도구도 계속해서 진화 중이다.
Step 3 온보딩 : 직원 경험을 토대로 한 온보딩 프로그램 필요 수시, 상시채용을 통해 입사한 사원들이 조직에 잘 정착하고 애착을 느끼며
업무에 몰입할 수 있도록 하기 위해서는 온보딩 프로그램의 강화가 필수적이다. 국내 기업은 전통적으로
기수문화나 동기문화가 강했다. 함께 들어온 동료들은 서로를 끌어주고 밀어주며 강한 유대감을 가질 수
있었고, 장기간의 신입사원 입문교육은 이들의 끈끈함을 더욱 강화시키는 계기가 됐다.
하지만 이제는 수시로 신입사원이 입사하고, 이들이 특별히 동기라 할
수 있을 만한 커뮤니티를 꾸리기 어려운 환경이 되고 있다. 더욱이 재택근무, 원격근무, 자율좌석제 같은 물리적 근무 환경의 변화가 일반화되면서
예전처럼 한 부서에서 촘촘히 커뮤니케이션하고 교육을 받으며 직장에 뿌리를 내리고 정착할 수 있는 기회가 점점 줄어들고 있는 것이 사실이다. 한 대기업이 완전 자율좌석제를 도입하자 신규 입사자들 중 경력이건 대졸 신입이건 퇴직자가 늘어났다는 현업 담당자의
인터뷰는 이와 무관하지 않다. 그들이 자리를 잡기까지 늘 옆에서 도와줄 동료들이 없는 구조에서 조직에
쉽사리 애착을 갖기 어려워졌기 때문이라 생각된다. 이에 온보딩은 지금보다 몇 배 더 중요한 역할을 할
수밖에 없다. 그러나 여전히 온보딩이라 하면 하루 이틀의 집합교육과 때때로 진행되는 커피타임을 생각하기
일쑤다.
이제는 입사 전부터 정착까지 그야말로 직원 경험Employee
Experience을 고려해 제대로 소프트랜딩 할 수 있는 파노라믹한 프로그램을 준비하고,
주기적인 교류와 미팅이 촘촘하게 기획되어야 한다. 신규 입사자 관점에서 입사 첫날부터 마주할
수 있을 만한 모든 것을 재정의하고 이에 대한 해결책을 고민해보자. 불편하기 짝이 없는 PC 셋업, 와이파이 연결, 보안
프로그램, 업무 집기 확보, 동료들과의 점심, 사업별 소개, 협업 담당자와의 네트워킹 등을 모두 입사자나 지도선배, 동료들의 몫으로 맡겨버린 것은 아닌지 돌아보자.
Step 4 채용 브랜딩 : 기업의
장점 효과적으로 알리기다시 한번 강조하고 싶은 것은 더 많은 기업이
수시채용을 진행할수록 지원자 입장에서는 매달, 매 순간 채용 기회를 마주하게 된다는 점이다. 여러 회사의 오퍼 레터를 두고 지원자들이 어떻게 회사를 선택할지에 대해 냉철한 자기 인식을 해보자.
이 대목에서 중요한 것은 기업이 가진 채용 경쟁력과 대외 브랜드 이미지다. 정보의
비대칭성이 극도로 줄어들면서 이제 대학생들을 비롯한 구직자들은 기업 내부 정보를 언제든지 알아볼 수 있다. '블라인드'는 자사가 가진 방대한 데이터를 이용해 조직문화 랭킹을 보여주는가 하면, '글라스
도어' 같은 사이트에서는 회사의 직무별 연봉정보가 거침없이 오간다.
그렇다. 자사가 가진 강점을 인재 마켓Talent Market에 효과적으로 알리고, 이제 정말
마케팅을 시작할 때다. 그저 신입사원이 마주할 현실을 제대로 알려준다는 개념의 RJP(Realistic Job Preview)로는 충분치 않다. 솔직하고
진정성 넘치게 회사의 장점과 단점을 이야기해야 한다. 이제는 CEO들도
최고 인재 확보를 위해 자신의 SNS에서 적극적으로 회사의 일상과 복리후생을 이야기하는 세상이 아닌가.
이 과정에서 회사와 비전, 미션을 공유할 수 있는 적합도 높은 인재들을
찾아내야 한다. 아무리 능력이 출중하더라도 회사의 핵심가치를 무시하거나 그리는 미래 비전이 다르다면
서로가 불행한 상황을 맞는다. 이에 혹자는 최고의 인재보다 최적의 인재를 찾으라는 이야기를 하기도 한다.
조직의 일상을 가감 없이 솔직하게 커뮤니케이션하는 방법론도 진화 중이다. 메리어트
호텔은 자사 셰프를 뽑기 위해 게임을 만들어 이를 적극적으로 알리곤 했고, 국내 한 통신사는 메타버스(AR/VR)를 활용해 기업설명회를 진행하기도 했다.
Step 5 조직문화와 제도 : 채용
패러다임 전환의 기반무엇보다 기업이 가진 조직문화와 제도적 준비가 없이는 이 모든 일들이 불가능하다.
최근 뜨거운 감자로 떠올랐던 게임/IT/커머스사 개발자 초임 경쟁을 기억할 것이다. 신입 개발자 채용을 위해 경쟁적으로 초임을 올리고, 이는 내부 직원들의
연봉 인상에 즉각적인 영향을 미쳤다. 언제든 역량 있는 신입 개발자를 찾기 위해 보상제도 개편을 비롯해
사내 전 직원의 연봉 수준을 손보는 작업이 순식간에 진행됐다.
뿐만 아니라 MZ세대의 선호에 맞춰 빠른 성장, 다양한 업무 기회, 로케이션 프리Location Free 업무환경 등이 경쟁적으로
도입되고 있다. 이런 변화를 지원할 수 있는 인사제도의 준비, 민첩한
대응 역량이 없다면 조직은 큰 혼란을 겪을 수 있다. 제도는 그야말로 전 임직원의 업무 규칙Work Rule을 정하는 일이기 때문이다.
더불어 시스템과 IT 인프라도 놓치지 말자. 채용 시스템 자체가 채용에 참여하는 모든 이해관계자의 니즈를 충족시키고 가장 편하게 운영될 수 있는 환경을
만들어 주어야 한다. 모든 채용 활동이 시스템 위에서 운영된다면 채용 시 발생하는 다양한 정보들이 고스란히
축적되고 이는 향후 피플 애널리틱스People Analytics에 활용될 금쪽같은
데이터가 된다. 채용은 여러 인사 업무 중 리드타임이 가장 짧을 뿐 아니라, 개인의 기본 정보 및 역량 관련 평가 데이터가 집중되는 프랙티스다. 이
데이터를 체계적으로 축적해 피플 애널리틱스의 재료로 사용한다면 기업은 채용 적중률을 향상시키고, 나아가
면접위원의 질적 향상을 꾀할 수 있다.
2021-06-01
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인재 확보에 경쟁 우위를 가지기 위하여
정태희 리박스 컨설팅 대표 / 교육공학 박사 오늘날의 치열한 인재 확보 전쟁에서 직원경험은 기업의 주요 차별점이 되고
있다. 최초 지원과 인터뷰 과정부터 합류, 채용, 경력 개발, 퇴직까지 직원을 위한 긍정적이고 유용한 여정을 제공하는
기업은 참여, 문화, 사기,
유지에 확실한 경쟁 우위를 갖는다. 하지만 반대로 직원경험에 대해 미처 생각하지 못했거나, 좋은 직원경험을 설계하지 못한 기업들의 경우 개선책을 찾아나가야 한다. 직원경험을
개선하는 방법기업에서 직원경험을 개선하기 위해서는 어떤 노력을 해야 할까? 네 가지
요령을 소개한다. 첫째, 직원이
무엇을 원하는지 질문하라. 관리 또는 HR 부서에서 직원들에게
도움이 될 것이라 생각하는 것이 오히려 그 반대일 수도 있다. 또한 긍정적인 직원경험이 부서별로 다를
수 있고 지역이나 문화에 따라 바뀔 수 있다. 가장 먼저 직원들의 필요를 묻고 이를 해결하기 위해 노력하고
있음을 보여줘야 한다. 둘째, 각각의 터치포인트에서 적절하게 측정하라. 참여, 사기, 유지, 협업은 모두 직원경험을 측정하는 탄탄한 지표다. 내부 설문조사, 익명의 피드백, 포괄적인 인터뷰,
퇴사 인터뷰 등은 어디를 어떻게 개선해야 하는지 파악하는 데 도움이 된다. 셋째, 기술로 지원하라. AI와
머신 러닝, 챗봇, 자동화된 셀프 서비스 같은 기술의 폭발적인
성장은 직원경험을 지원하는 데 큰 도움이 될 수 있다. 또한 HR 설계
및 우수한 직원경험을 제공하는 데 도움이 되는 디지털 및 모바일 도구가 많이 출시됐다. Flow, Slack,
Google G-suit, Trello와 같이 생산성과 협업을 위한 앱도 많이 사용되고,
BetterWorks, Workboard 등과 같은 성과관리 제품도 있다. 다양한 웰빙과
직원의 서비스 플랫폼들도 효과적으로 직원경험을 지원한다. IT 서비스와 도구들을 활용함으로써 효율성과
비용절감을 하여 사람에게 더 많이 재투자할 수 있다.넷째, 뛰어난 직원경험을 가진 다른 기업을 벤치마킹하라. 일부 기업은 이미 완벽하게 '훌륭한 직원경험'이 있으며 입소문은 나기 마련이다. 성공 사례들을 벤치마킹 해 우리
조직에 맞는 방법들을 개발하고 적용할 수 있다. 다른 방식으로 직원경험을 추진한 몇 가지 해외 성공사례들이
있다. 각 조직이 직원경험을 시작한 동기와 실천 방법은 다르지만, 모두
직원존중의 마인드셋을 기반으로 통합적인 직원경험 여정을 설계하고 직원들의 적극적인 참여를 이끌어냈다. 다양한
사례를 통해 우리 조직에 적합한 직원경험 여정의 모습과 방법에 대해 검토할 수 있다.
성공적으로
직원경험을 실행하는 기업글로벌 기업들은 이미 자사에 맞는 직원경험을 설계, 성공적으로 일궈나가고
있다.
에어비앤비 : 핵심가치 보존과 총체적 직원경험 설계에어비앤비는 2013년 Mark
Levy의 합류 이후, 에어비앤비의 핵심가치를 추구하면서 직원경험을 실행할 수 있도록 조직을
변화시켰다. 에어비앤비의 직원경험 설계와 실행 원칙은 '에어비앤비의
핵심가치를 보존하고, 에어비앤비의 문화를 확장하고 보존하는 것'이었다.이를 위해 채용 면접에서 기술/기능 인터뷰 후, 핵심가치 인터뷰를 실시한다. 면접관은 지원자에 대한 사전 지식 없이
면접자가 에어비앤비에 합류하려는 이유와 에어비앤비의 가치관과 어떻게 부합하는지에 대해 알아보는 기회를 갖는다.
핵심가치와 부합하는 인재를 찾아 함께 하는 것은 에어비앤비의 직원경험 설계 성공의 원인 중 하나이다. 또한 HR에 국한되지 않고 직원경험과 관련된 부서의 사람들을 모아서
팀을 구성해, 총체적인 직원경험을 설계했다. End-to-End의
총체적인 직원 여정으로서 직원의 모든 터치포인트를 조직의 문제와 연관지었다. 접객 서비스 업계에서는
전례 없이 전 직원에게 1년의 마지막 2주 간 휴가를 주고, 배우자 또는 자녀와 사별한 직원들에게 20일간의 유급휴가를 제공한다. 단기적인 조직의 이익보다는 개별화된 직원에 집중해 직원 개개인의 터치포인트를 지원하는데 필요한 제도와 시스템을
구축했다. 초기에 직원경험이 어떠한 것이라는 전문적 지식과 편견이 없었기 때문에 프레임과 방식에 구애되지 않고 자유롭게 시도할
수 있었다고 한다. 이미 설계된 경로를 따르는 것이 아니라, 확실한
가치와 목표를 가지고 지속적으로 개선해 자신들에게 맞는 직원경험을 설계한 모범 사례이다.
ING : 고객경험 여정을 직원들에게도 적용ING의 직원경험은 HR이 아니라 비즈니스 혁신의 일환으로 실행됐다. 혁신 책임자Chief Innovation가 고객경험여정을 설계하면서 이를 직원들에게도 적용해 직원경험을 설계했다. 디자인 씽킹으로 고객을 이해하고, 고객의 모든 접점을 관리하는 방법을
직원경험 설계에서도 동일하게 적용했다.
ING는 직원경험의 전략을 수립하고
실행하는 과정에서 우선, 리더십 마인드셋을 연구했다. 금융위기의
어려운 시기에 조직의 실수를 받아들이고 그것으로부터 배우는 문화를 창조하고자 했다. 실수를 인정함으로써
다른 가능성으로의 기회를 확보할 수 있게 됐다.
첫째, 혁신과 사고방식 변화의 필요성을 고위 지도자들에게 이해시켰다. 이는 리더가 팀에 가져야 하는 질문 유형들의 변화를 이끌어내었으며, 리더로
하여금 어떻게 도전하고, 권한위임하고, 팀을 지원할 수 있을
것인가에 대해 고민하고 해결방법을 찾게 했다. 둘째, 혁신 센터를 설립해 활용했다.
직원에게 기업의 미래를 함께 설계할 수 있는 권한을 주고, 직원 전용 플랫폼을 만들어 직원이
자신의 기술, 경력, 가능한 모든 것을 사용해 문제에 대해
질문하고 의견을 제시할 수 있도록 했다. 직원들의 노하우와 의견, 경험이
모여 고객경험지도와 직원경험지도가 작성됐다. 셋째, 직원들의 인사이트를 믿고 활용했다. 인터뷰를 통해 일반적인 고통점, 장애물, 가능한 해결방안 등에 대해 직원들에게 직접 묻고 해결책을 강구했다. 직원들의
피드백을 수집해 직원들이 경력을 발전시키는데 도움이 되는 앱을 개발해 활용하고 있다. ING는 직원들이 ING 문화 속에서 혁신의 방법인 린스타트업, 디자인 씽킹, 애자일 방법에 대해 잘 알고 활용할 수 있도록 지원하고 이를 직원경험에 접목해 발전시켰다. 작은 변화에서 시작해 조직 전체의 유기적인 성장을 이끌어냈다. 직원경험EX에서 인간경험HX으로 확장하라직원경험은 상향적이고 개인적이어야 하고, 고용주가 아닌 직원이 중심이어야
한다. 경험이 개인에 집중하면, 자신의 작업을 잘 수행하기
위해 충족시켜야 하는 모든 심리적 요구를 통합할 수 있다. 경험이 상향적이고, 개인적이어야 비로소 '인간 경험'에
집중할 수 있다.직장에서의 인간 경험은 직원경험을 바탕으로 하지만, 업무 프로세스를
넘어 업무 자체의 의미에 초점을 두어 직장에서 존재할 수 있는 가장 개인적인 질문을 목표로 한다.· 나는 나의 강점과 능력을 사용하고 있습니까? · 나는 가치 있는 것을 전달하기 위해 존경하는 사람들과 협력하고 있습니까?· 내가 존중하는 사람들과 함께 일하고 있으며 나는 존중받고 있습니까?· 나는 매일 최선을 다하기 위해 충분한 도전을 받고 있습니까?· 가치 있는 것을 전달할 수 있도록 지원과 격려를 받습니까?· 나는 왜 여기에 있습니까?진정한 인간 경험은 업무에 의미를 포함시키고, 모든 직원이 가장 긍정적이고
지원적이며 개인적인 방식으로 기여하는 경험이다. 직장에서의 의미는 최종 고객에 대한 깊은 이해와 개인과
조직의 노력을 통해 창출된다. 의미는 직원들이 계속해서 더 나은 일을 하도록 동기부여하고, 성과와 차이를 만들도록 지원한다.
성공적인
직원경험 설계를 위한 HR의 역량 강화HR 자체의 역량 강화도 중요하다. 비즈니스 상황이 비전통적인 방식으로 진화함에 따라, HR의 역할도
그에 맞게 변화해야 한다. 최종 목적은 HR을 '미래에 적합하게' 만드는 것이다.
HR은 조직의 인식과 문화를 전체적으로
개편해 조직원이 자신의 목표와 역할을 인식하고 실행할 수 있게 지원해야 한다. 조직 전체를 재설계함에
앞서 사일로를 없애고, 조직에서 고객경험과 직원경험을 동일 선상에 놓아, 고객들만큼 직원도 중요하다는 것을 지속적으로 인지시켜야 한다.
결국 직원경험 설계는 다함께 창조해야 한다. 효과적인 직원경험을 조성하려면
시야를 넓히고 부서 간 장벽을 깨야 한다. 조직은 개인화, 투명성, 단순화, 진정성 및 조직의 대응성의 수준을 증가시킴으로써 직원경험을
향상시킬 수 있다. HR이 독자적으로 직원경험을 향상시킬 수 없다. 성공적인
직원경험을 설계하고 실행하려면, 마케팅, IT, 재무, 관리, 시설 등 전 영역의 협업이 필요하다. 직원경험을 공동 창조하고 추진하려는 경영진의 리더십이 성공의 핵심 요인이다.직원경험은 사무 공간, 디지털 도구,
문화와 같은 일련의 개별 구성요소에서 조직의 생명주기 및 조직 경험을 통해 진행되는 직원경험 생태계로 발전할 것이다. 직원경험은 언제 어디서나 모든 사람들에게 도달할 수 있도록 확장될 것이다. 직원경험
이니셔티브를 최대한 활용한 경력 개발은 앞으로 많은 조직의 목표가 될 것이다. 직원경험에서 경력 경험으로
발전될 것이다.
2021-05-25
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전통적 성과관리에 작별을 고하다
전통적
성과관리의 종말, 기민한 성과관리의 시작그렇다면 MBO 기반의 연 1회
상대평가를 골자로 하는 전통적 성과관리에는 무슨 문제가 있을까?
CEB에 따르면 관리자는 연간 평가와 관련된 활동에 평균 200시간 이상을 소비하는 반면, HR 리더 90 %는 '연간 평가가 정확한 정보를 제공하지 않는다'고 응답했다. 추가로 WSJ에 따르면, 직원은 본인의 평가 등급을 들었을 때 '투쟁 또는 도피' 모드로 전환된다고 한다. 실제 어도비는 연말 평가 후 직원의 상당수가 심각한 몰입 저하 및 퇴사에 이르렀고 이것이 기존 연 단위 상대평가
방식을 버리게 된 중요한 이유라고 언급하기도 했다.굳이 복잡한 연구 결과를 들지 않더라도 일선 현장에서 많이 듣는 하소연은 "평가가
종료되고 나면 조직 내 후폭풍이 한 달은 간다"는 얘기다. 공감할
수 없는 평가 결과를 놓고 상사는 "잘 주려고 했는데…"
부하는 "내가 왜 저 사람보다 낮은 평가를…"이라며
분노와 책임 회피에 급급하다. 그나마 논의라도 된다면 다행이지만 상당수 기업에서 평가 결과는 시스템에서
조회되는 것이고, 그에 대한 아무런 설명이나 피드백이 없다. 분노한
직원은 다른 일자리를 알아보기에 바쁘고, 평가자는 떠나버린 직원 마음을 돌려놓기에 바쁘다.
이처럼 전통적 연 단위 평가란 회사에서 하라고 하니 하는 행위일 뿐 어떠한 가치도 의미도 찾기 힘들다. 오직 제한된 보상과 승진을 결정하기 위한 행위로 전락한지 오래고, 마땅한
대안이 없어 간신히 생명을 유지하고 있는 상태다. 전통적 성과관리가 성과를 향상시키기 보다는 오히려
내부 경쟁을 초래하고 직원 사기를 저하시킨다는 인식과 더불어, 4차 산업혁명으로 대변되는 급격한 환경변화와
애자일 조직 및 밀레니얼 세대의 등장이 유연하고 수평적인 특징을 갖는 기민한 성과관리로의 전환을 한층 가속화했다.
기민한
성과관리의 5가지 특징HCG 분석에 의하면 기민한 성과관리는 기존 방식과 차별화되는 5가지 특징을
갖고 있다.각각의 특징은 전통적 평가제도가 갖는 한계와 정확히 1:1로 대응한다. 예를 들어 무등급 평가는 연말 평가 후 심리적 후폭풍을 막고 발전적 피드백 강화에 도움을 준다. 수시로 목표를 설정하는 방법은 환경의 가변성에 대응 및 목표 수정의 어려움을 완화하는 데 도움을 주고, 집단 지성의 활용은 평가자 자의성 해소 및 신뢰도를 높이는데, 인정
중시는 부정적 피드백을 통한 사기 저하 및 갈등을 해소하고 긍정적이고 협력적인 문화 조성에 도움을 준다.
실제 국내 기업에서도 기민한 성과관리가 확산되고는 있으나, 5가지 특징을 모두 보유한 기업만
있는 것은 아니다. 컨설팅을 해 보면 대체로 연중 수시 리뷰와 피드백의 필요성 및 집단지성 활용의 필요성에
대해서는 어느 정도 공감하는 편이다. 이에 따라 포스코, 한국타이어
등은 상사의 상시 성과관리(수시 리뷰)에 기반한 평가제도를
운영 중에 있으며 네이버, SKT 등은 동료 다면리뷰 방식의 성과관리 제도를 운영 중이다.
반면 우리 기업에서 쉽게 받아들이기 어려운 기민한 성과관리의 특징은 연초 목표를 설정하지 않거나, 연말
등급을 부여하지 않는 것이다. 사실 상시 리뷰와 피드백은 목표 수립 없이도 충분히 가능하다. 그럼에도 불구하고 직원 레벨까지 조직과 연계된 목표를 수립하고, 이를
기반으로 평가해야 한다는 인식이 강하다. 그보다 더 받아들이기 어려운 것은 절대평가 또는 무등급 평가이다. 절대평가를 하면 무조건 관대화/상향화가 발생하지 않을지, 등급 없이 어떻게 보상과 승진을 운영할 수 있는지……. 일부에게는
도저히 현실성이 없는 얘기다.
이와 관련해 SK그룹은 다양한 측면에서 혁신을 선도하고 있는데, 2016년부터 절대평가를 도입한 A사에 따르면 "일반적 우려와 달리 분기별 리뷰를 통해 객관적 근거가 누적되어 과도한 상향 평가가 발생하지 않았다. 오히려 충분한 근거와 면담을 통해 평가의 공정성이 높아졌다"고
한다. 2017년부터 무등급 평가를 도입한 B사 역시도 "등급 없이도 상시 또는 다면 리뷰에 기반해 자유롭게 보상/승진을
결정함에 따라 관리자의 만족도 및 책임 의식이 향상되었다"고 말한다. 이처럼 절대/무등급 평가도 더 이상 글로벌 기업에서나 가능한 꿈 같은 얘기만은 아니다.
왜
원격근무엔 기민한 성과관리인가?원격근무가 보편화되면서 기존처럼 근태 및 과정에 기반한 성과관리가 어려워졌고, 기업은
생산성 유지 및 객관적인 결과 위주 성과관리의 필요성을 강하게 느끼고 있다.
결과로 말해야 하지만 소기의 결과를 얻기 위해서는 직원이 '간섭과 불신으로 느끼지 않을
정도의 과정관리'와 '적정 수준의 개입과 조언을 통한 육성'이 강화되어야 하는 역설적 상황인 셈인데, 이 지점에서 기민한 성과관리의
타당성이 있다고 판단된다.
기민한 성과관리는 일상업무와 성과목표를 일치시킨다. 실제 업무와 괴리된, 평가를 위한 목표보다는 수시로(격주~분기) 목표와 기대수준을 상사와 합의하고 실행한다. 기민한 성과관리는 시의 적절한 피드백을 강화한다. 연말 피드백은
한 박자 늦다. 직원에게 필요한 것은 감독관도, 구경꾼도
아닌 수시로 필요한 조언을 해줄 플레잉 코치다. 사실 기민한 성과관리가 원격근무에 최적이라는 점은 Anytime & Anywhere를 지향하는 글로벌 IT기업에서
기민한 성과관리가 이미 보편화되어 있다는 사실만큼 확실한 증거는 없다.
기민한 성과관리 업체인 BetterWorks에 따르면 기민한 성과관리로 전환한 기업은 그렇지
않은 기업에 비해 '1년 내내 31% 높은 생산성을 유지할
수 있었다'고 하는데, 기민한 성과관리는 성과평가를 연례
행사[Too Long]나 원격근무에 대한 잦은 감독[Too
Short]이 아닌 자연스럽고 반복적인 일상의 코칭 및 과정관리의 일부로 만드는 매우 좋은 방법이다.
결국 성공적 원격근무에는 4가지가 필요하다. ①원격근무에
대한 회사의 명확한 방침 ② 소통과 협업을 촉진하는 디지털 인프라 ③기민하게 업무와 성과를 관리할 수 있는 제도 및 도구 ④기대 성과를 명확화하고
효율적으로 코칭할 수 있는 관리자 리더십이다.
과연 우리 직원은 기민한 성과관리를 받아들일 준비가 되어 있지 않을까? 아니면 그럴 것이라고
지레 짐작하는 기업이 준비가 되어있지 않은 것일까? 만약 전통적 성과관리를 고수하고 있다면 지금이라도
뉴노멀이 될 기민한 성과관리를 준비하고 대응하길 권한다.
2021-05-18
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채용관리에서 알아야 하는 노동법률 지식
김동미 노무법인 미담 대표노무사 채용관리에서
알아야 하는 노동법률 지식중간관리자는 채용단계에서 채용계획, 서류전형 등의 진행보다는 면접위원으로서, 채용 이후 수습근로자의 1차 또는
2차 평가자로서의 역할을 주로 수행한다. 필요한 경우 레퍼런스를 수집하거나 레퍼런스를 제공하는
경우도 발생하는 바, 각각의 항목에서 필요한 법률지식과 주요 사례를 살펴보고자 한다.
면접위원으로서
주의할 사항 면접과정에서 불필요한 정보 요구금지채용절차의 공정화에 관한 법률(약칭:
채용절차법)에서는 기초심사자료를 통해 입사지원자 본인의 용모-키 등의 신체적 조건, 출신지역, 혼인
여부, 재산, 직계존비속의 학력-직업-재산 등 직무 수행에 필요하지 아니한 정보(이하 '요구금지항목')를
기재하도록 요구하거나 입증자료로 수집할 수 없도록 규정하고 있다.
법문상으로만 본다면 기초심사자료1), 입증자료2)를 통해 요구금지항목을 수집할 수 없다고 규정하고
있어 면접단계에서는 적용되지 않는 것으로 오인될 수 있다. 그러나 직무와의 관련성이 낮은 용모, 키, 출신지역 등의 정보가 채용과정에서 개입되는 것을 방지하기 위함이므로
법 취지상 면접을 통한 수집도 금지된다고 해석함이 타당하다.따라서 지원자 면접 시 채용절차법에서 지원자에게 요구하지 못하도록 금지한 질문이 이뤄지지 않아야 한다. 반대로 면접위원이 질문하지 않았음에도 불구하고 지원자가 의도적으로 어필하고자 하는 가족관계 정보를 포함하여
답변하거나 지원자가 의도하지는 않았으나 질문에 답변을 하는 과정에서 무심결에 가족관계 등을 포함한다면 해당 발언을 제지하는 것도 필요하다.
학력, 나이 등을 이유로 한 불합리한 차별금지채용과정에서 차별금지를 규정한 법률은 고용상 연령차별금지 및 고령자고용촉진에 관한 법률, 고용정책기본법, 국가인권위원회법, 남녀고용평등과 일-가정 양립지원에 관한 법률, 장애인고용촉진 및 직업재활법 등이 있으며, 각 법령에서 규정하고 있는 차별금지항목을 정리하면 학력, 연령, 성별, 임신-출산, 혼인여부, 가족관계, 출신
또는 지역, 신체 또는 외모, 종교, 정치적 의견, 전과, 장애, 병력(이하 '차별금지항목')으로 요약해볼 수 있다.
차별금지항목을 이유로 한 불합리한 차별이 금지되므로 직무수행능력 평가를 위해 꼭 필요한 사항이 아니라면 차별금지항목 관련한 질문은
하지 않는 것이 타당하다.
대표적인 차별금지 및 요구금지 항목과 면접 시의 부적절한 질문을 예를 들면 <표 1>과 같다.
수습근로자4) 평가 시 주의할 사항 수습근로자의 수습기간 중 업무능력이 부족하다고 판단될 경우 본채용을 거부, 즉
해고를 검토하게 된다. 수습근로자에 대한 본채용 거부가 정당성을 인정받기 위해서는 ①근로계약 체결 시점에
수습근로자임을 반드시 주지시킬 것②수습기간 만료 이전에 수습평가를 한 결과 본채용 기준에 미달할 것③수습계약 해지 시 해고사유와 시기를 서면으로 통지할 것의 세 가지 요건을
모두 갖추어야 한다. 근로계약 체결 시점에 수습근로자임을 주지시키는 것은 보통 인사부서에서 담당하므로 중간관리자가 크게 개입할 여지는 없으나, 수습근로자의 업무수행능력 평가 및 해고통지와 관련해서는 중간관리자도 일정 부분 역할을 담당해야 하므로 관련
내용을 숙지할 필요가 있다.
이러한 과정에서 유의할 점은 수습평가를 한 결과 본채용 기준에 미달하는 점수가 나왔더라도 단순히 수습 평가 점수가 정규직 전환 기준에
미달하는 것 뿐 아니라 수습평가 점수가 낮게 나온 객관적인 업무 능력 수행 부족 등의 사유가 뒷받침되어야 한다는 것이다.
업무 능력, 자질, 인품, 성실성 등에 있어서 큰 문제없이 업무를 수행해 왔음에도 불구하고 수습 만료시점에 단순히 낮은 점수만 부여할
경우에는 실제 부당해고구제 신청이 접수되어 사건화 됐을 때 대응하는 것이 불가능(부당해고로 판단되어
원직복직과 해고기간 중 임금지급 의무 발생)하기 때문이다.
따라서 수습근로자를 본채용 하지 않을 경우에는 업무 능력 등이 부족한 객관적인 사유를 확인할 수 있는 자료, 예컨대 보고기한을 준수하지 않았음을 확인할 수 있는 자료, 업무수행
태도에서 문제가 있었다면 이를 확인할 수 있는 '문제점 개선에 대한 지적에도 불구하고 개선이 되지 않았음을
확인할 수 있는 면담자료 등'을 평소에 만들어 둘 것이 요구된다. 이를
위해서는 관리자로서 수습근로자와 정기적으로 면담을 하는 것이 타당하다. 면담 과정에서의 피드백 자체가
분쟁 발생 시 입증자료로 활용될 수도 있지만 더 궁극적으로는 수습근로자의 업무능력 향상을 위해 필요한 조치가 될 수도 있기 때문이다.
또한 ③수습계약 해지통보는 근로기준법상 해고에 해당하므로 해고예고5), 해고사유 및 시기의 서면통지 절차를 준수해야 하는 바, 업무 피드백
과정에서 해고통지로 오인될 수 있는 멘트는 지양해야 한다.
평판조회
시 개인정보 보호에 특별히 유의지원자에 대한 평판조회(레퍼런스 체크)는 보통
인사부서에서 담당하지만 중간관리자는 퇴사한 직원들이 타사 이직 시 레퍼런스 체크를 요청받는 경우가 종종 발생할 수 있다.
레퍼런스를 제공한 당사자가 개인정보처리자로서 인사담당자6)라면 구인회사인 제3자에게 퇴사 직원의 개인정보를 제공하기 위해서는 퇴사한 직원으로부터 정보제공 동의를 받아야 한다. 그러나 개인정보처리자가 아닌 단순 상사로서 퇴사한 직원의 근무태도 등에 대한 주관적인 평가를 제시했다면 이는
개인정보로 볼 수 없어 개인정보보호법의 영역으로 보기는 힘들다.특정 개인에 대한 관리자 본인의 의견을 제공하는 것 자체는 개인정보로 볼 수 없다 할지라도, 그
개인에 대한 의견과 평가 등 제3자에 의해 생성된 간접적인 정보(상사가
특정인에 대해 이러한 평판을 제공했다는 사실)는 개인정보에 해당하는 바, 만약 직원 채용과정에서 진행한 평판조회 내용을 타인에게 공유할 경우에는 '정보주체자의
동의 없는 개인정보 제공'으로 개인정보보호법 위반에 해당할 수 있음에 유의할 필요가 있다.
앞서 살펴본 채용절차법은 2019.7.17. 개정 당시 채용비리를 방지하기 위해 채용에
관한 부당한 청탁, 압력, 강요 등의 행위와 채용과 관련해
금전, 물품 등을 제공하거나 수수하는 행위를 금지하고 이를 위반할 경우 3천만원 이하의 과태료를 부과하도록 규정했다.
비록 사기업이더라도 채용과 관련하여 부당한 청탁, 강요 등을 하거나, 금전 등을 제공 또는 수수했다면 해당 지원자가 실제로 채용이 되었는지 여부에 관계없이 법 위반에 해당함에 유의해야
한다.
1) 입사지원서, 이력서 및 자기소개서2) 학위증명서, 경력증명서, 자격증명서 등
기초심사자료에 기재한 사항을 증명하는 모든 자료3) 국가인권위원회, 평등-합격, 차별-탈락(직원 채용
때 차별하지 않는 방법 안내서), 2012.11.30. 참조4) 엄격히 말하면 수습근로자는 정식 채용 이후 업무 및 사업장 적응능력을 향상시키기 위한 기간 중에 있는 자를 의미하고, 시용근로자는 정식 채용 이전에 업무적격성 여부를 판단하기 위한 기간 중에 있는 자로서 사용자에게 근로계약 해지권이
유보된 경우를 말하므로 구분되는 제도에 해당함. 그러나 실무상으로는 시용기간 종료 시 평가를 통해 근로계약이
종료(해고)될 수 있다는 내용으로 계약을 체결하면서 '수습'이라는 용어를 사용하는 경우가 대다수이며, 본 기고에서도 수습이라는 용어를 사용하도록 함5) 계속근무기간이 3개월 이내인 자에 대해서는 해고예고 의무는 면제6) 기업 인사담당자의 경우 조직구성원들의 개인정보를 관리하는 업무를 수행하므로 개인정보보호법상 개인정보처리자에 해당함
2021-05-12
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ESG 경영 트렌드 확대와 기업의 추진 전략
장영균 서강대학교 인사조직전공 교수 2021년 2월 네덜란드 연기금
APG(운용자산 규모 5730억 유로, 원화
약 768조원)는 한국전력공사에 투자한 보유지분을 전량 매각했다. APG 측에 따르면, 한전은 그간 동남아시아 지역 국가들의 석탄발전소
건설에 참여했는데, 이는 APG의 ESG 투자 원칙에 위배되어 한전 측에 석탄발전소 참여 철회를 요청했으나 한전은 이를 불이행했고 결국 모든 보유지분을
매각하게 되었다는 주장이다. APG는 한전 뿐 아니라 전 세계에 석탄발전소를 짓는 다른 7개 회사의 지분도 역시 매각했다고 밝혔다. 기업의 사회적 책임에 관해 지난 십수년간 연구에 매진해 왔던 필자에게 이 사건은 두 가지 점에서 충격을 던져주었다. 첫 번째는 운용수익률을 중요시 여기는 연기금이 완벽한 정량화가 어려운 비재무적 지표 체계인 ESG를 근거로 이런 중차대한 결정을 내렸다는 점이다. 일개 투자사가
아닌 국영 연기금의 투자 결정에는 엄청난 이해관계자들이 영향을 받음에도 불구하고 내려진 결정이라는 점에서 더욱 그렇다.
또 다른 이유는 한전과 같은 초우량 기업이 ESG의 기준을 충족하지 못한다면, 이보다 열악한 중견 및 중소기업의 ESG 대응은 얼마나 고단해질까
하는 우려 때문이었다. 이들 업체는 사업체 수 기준으로는 우리나라 전체 기업의 99%, 종사자 기준으로는 전체 종사자의 80%를 차지하고 있기 때문에, 본 사건의 무게감이 더욱 크게 느껴졌다. 더욱이 최근에 EU는 연합 국가 내의 기업뿐 아니라 이들 기업과 거래하는 다른 지역의 기업에까지 ESG 이행을 요구하는 실정이라 국내 수출 기업들의 타격은 불가피해 보인다.
그럼 도대체 APG는 왜 이런 엄청난 결정을 내렸을까? 질문에
답을 얻기 위해서는 ESG가 무엇이고, 어떤 배경으로 등장했는지를
살펴본 후에 궁극적으로 한전과 같은 불이익을 회피하기 위해 우리 기업의 바람직한 ESG 전략의 방향성은
무엇인지를 고민할 필요가 있어 보인다.
ESG의 개념과 등장 배경ESG란 기업의 지속가능성을 실현하기 위해 환경적(E: Environmental), 사회적(S: Social) 책임의식을
가지고, 올바른 기업 지배구조(G: Governance)를
통해 이해관계자들에게 필요한 가치를 창출해내는 새로운 시대의 기업 가치창출 체계를 의미한다. 기업의
가치창출은 과거 CSR, 공유가치창출CSV, 트리플 바텀라인People-Profit-Planet 등의 다양한 개념으로 표현되어 왔는데, ESG도 이러한 개념들과
사실상 맥을 같이하고 있다. 하지만
ESG라는 용어가 최초로 등장한 것은 UN 사무총장이었던 코피 아난Kofi Annan이 시티그룹, 도이치뱅크 등 전 세계 주요
금융기관 대표들을 소집하여 2004년에 결성한 이니셔티브에서 발간한 보고서1)였다.이 보고서에는 ESG의 배경과 중요성에 대한 언급 이외에도 세부적인 고려 항목들의 예시(표 1 참조)도
포함되어 있는데, 이는 현재에 시중에 유통되는 여러 ESG 평가
모형들(2018년 기준 전 세계 약 600여개의 ESG 평가 모형들이 존재함)의 기틀이 됐다.
보고서마다 차이를 보이지만, 2020년 1월 현재 전 세계적으로 약 2,300개가 넘는 금융기관들이 PRI(표 2 참조)에 서명했다. 글로벌지속가능투자연합(GSIA) 통계에 따르면, 전 세계
ESG 투자 규모는 약 40조 5,000억 달러로, 2018년 30조 6,800억
달러와 비교하면 1년 반 만에 31%나 증가했다.국내의 움직임도 활발한데, 국내 상장기업의 경우 ESG 공시가
점진적으로 의무화되었고, 정부도 대통령 직속 '2050 탄소중립위원회'를 설치하는 등 ESG 유관 정책 이행에 속도를 낼 것으로 보인다.
기업의 바람직한
ESG 추진 전략전술한 바와 같이 ESG는
이러한 역사적 배경, 그리고 시대정신과 맞물려 재조명을 받게 됐다. 여기에
사상 초유의 코로나 사태로 인해 환경 파괴와 사회 문제가 기업의 생존과 직결되는 상황을 전 지구가 목도했다. 이제
기업에게 남은 선택지는 ESG 경영을 할 것인가 말 것인가가 아니라
'어떻게 잘 할 것인가' 뿐이다.
첫째, ESG 경영에 경영진의 의지를 대내외적으로 천명하라. ESG가 시대적 화두이고, 선택이 아니라 필수인 시대가 도래했으나 개별 기업의 셈법은 복잡하다. ESG
경영이 생존과 직결되는 기업의 경우에는 경영진이 높은 ESG 추진 의지를 보여줄 것으로
짐작되지만, 이것을 여전히 선택의 문제로 인식하고 있는 경영진에게는 어쩌면 ESG 경영이 기업을 옥죄는 새로운 걸림돌 정도로 여길 수 있다. 이런
경우에는 ESG 경영이 단순한 구호나 선언적 수준, 나아가
그린워싱Greenwashing2)과 같은 위선적인 모습으로 변질될 수 있다. 따라서 경영진은
다시 한번 ESG가 선택이 아니라 필수임을 자각하고, 내부
구성원들과 외부 이해관계자들에게 ESG 추진 의지를 공개적으로 천명하기를 당부하고 싶다. 스스로의 발언에 높은 책임의식을 가지고 진정성 있는 ESG 경영을
이행할 최소한의 명분으로서 작동하도록 말이다.
둘째, ESG 활동을 투명하게 공개하고, 성과를
체계적으로 모니터링하라. 최근 금융위원회는
기업의 ESG 공시 의무를 담은 '기업공시제도 종합 개선방안'을 제정했고, 그 후속 조치로
2021년 1월 18일 한국거래소는 ESG 공시에 관한 가이던스를 발표했다. 이로 인해 2025년부터 자산 2조원 이상 등 일정 규모 이상 코스피 상장사는
환경(E)과 사회(S) 영역의 이슈에 대해 의무적으로 공시해야
하며, 2030년부터는 모든 코스피 상장사로 확대된다. 지배구조(G)의 이슈에 관해서는 2026년부터 모든 코스피 상장사로 공시 의무가
확대된다.
이렇게 공시가 의무화된다는 것은 기업의 ESG 활동에 대한 시장의 감시와 평가가 정밀해진다는
뜻이며, 이는 기업의 체계적 대응이 요구된다는 것을 시사한다. 따라서
개별 기업들은 ESG 경영 활동을 총괄하는 내외 전문가로 구성된 컨트롤 타워를 구축하고, 하위 조직 단위의 ESG 목표설정과 성과관리를 체계적으로 모니터링
할 수 있는 시스템과 프로세스를 갖출 필요가 있다. ESG 부서의 몇몇 담당자들이 해결할 문제가 아니라는
뜻이다.
셋째, ESG 브랜드화와 완성도 높은 지속가능성보고서 공개 등을 통해 커뮤니케이션을
고도화하라. 전경련이 2018년 사회공헌백서를 통해 국내 100대 기업의 사회공헌 트렌드를
분석한 결과, 사회 이슈 파악과 파트너십은 양호한 편이었으나, 경영
관점의 통합전략과 영향력 있는 소통은 미진했음을 밝혔다. 여기서 경영 관점의 통합전략은 위에서 제시한
두 가지 ESG 추진 전략을 통해 어느 정도 달성이 가능하겠지만,
ESG에 관한 영향력 있는 소통은 별개의 고민거리다. 이를 위해 우선 다른 기업들이 채택하고
있는 ESG 경영 방식을 답습하지 말고, 개별 기업에 특화된 'ESG 브랜드화'가 요구된다. 아울러
완성도 높은 지속가능보고서 발간을 통해 구축된 브랜드를 더욱 견고히 할 수 있다. 구체적으로 ESG 활동이 어떤 이해관계자에게 어떠한 임팩트를 주었는지, 그러한
임팩트는 어떻게 측정되었는지, 그리고 보고 내용이 독립적이고 전문적인 제3자 기관에 의해 객관적으로 검증되었는지 등을 고려할 필요가 있다. 그
과정에서 흥미와 공감을 유도하며, 진정성 있는 메시지를 담고, 기업의
사명과 부합하는 일관된 프레임으로 전달되어야 한다.
넷째, ESG 경영을 구현할 수 있는 조직 역량을 갖추고, 조직문화 코드로 내재화하라. 서양 속담에 "All that glitters is not gold"라는 표현이 있다. 반짝이는 것이 모두 금은 아니듯이, 명분이 좋다고 모든 ESG 활동이 똑같이 평가될 수는 없다. ESG 활동이 세상을 이롭게
하는 선한 일이니 적당히 해도 모두가 인정해 줄 것이라고 착각하면 안 된다. 사회적 책임에 관한 확고한
철학, 미션 비전 등을 수립하고, 경영진 뿐 아니라 전사
구성원 모두가 적극적으로 동참하며 진정성 있게 사회의 문제를 해결하고 새로운 가치를 창출해 나가는 방법을 모색해 나가야 한다.
최근 들어 기업의 내부 구성원들의 말과 행동이 비공식적(특히 익명성이 확보된) 채널을 통해 외부에 공개되어 기업들이 홍역을 치루고 있다. 바꾸어
말하면, ESG 경영이 실제 조직문화 코드로 내재화되지 않으면, 구성원들의
입과 행동을 통해 ESG 경영의 실체가 금새 탄로
날 가능성이 높으며, 이 점은 기업에게 상당한 평판 리스크 요인이 된다. 따라서 ESG 경영을 제대로 구현하기 위해서는 경영진의 의지 피력에서부터
조직문화로의 내재화에 이르기까지 전사 구성원의 적극적인 참여가 필요해 보인다.
2021-05-04
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