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팀원의 업무에 사사건건 간섭하는 마이크로 매니저에서 벗어나기
요즘 리더십의 중요한 이슈 중 하나는 마이크로 매니저에 대한 이야기다. 4차
산업혁명 시대, AI 시대, 주 52시간 근무제 등의 이슈를 맞이하며 수평적 조직문화와 혁신조직에 대한 니즈가 늘어가고 있다. 이런 사회적 요구 속에서 조직원들은 자신의 팀장이 마이크로 매니저라서 변화와 혁신을 시도할 수 없다고 이야기
한다. 넷플릭스의 조직문화 문서에는 "똑똑한 사람이
멍청한 짓을 하거든 그 사람을 비난하기 전에 당신이 충분한 맥락을 제공했는지 생각해보라"라는
말이 있다.
실리콘밸리의 혁신적인 조직들은 똑똑한 직원을 무능력하게 만드는 마이크로 매니저 근절에 큰 노력을 쏟고 있다고 한다. 우리도 빠르게 변하고 혁신이 요구되는 시대에 조직을 올바르게 이끌어가려면 마이크로 매니저의 근절은 필수이다. 이를 해결하기 위해 '아직도 마이크로 매니저가 나타나는 이유는 무엇인지' '어떻게 하면 마이크로 매니저에서 벗어날 수 있는지' 알아보고자
한다.
마이크로 매니저는 어떤 사람인가?
마이크로 매니저Micro Manager란, 팀원들이 해야 할 일을 사사건건 간섭하는 매니저다. 과업의 분명한
목표와 방향을 제시하기보다 팀원이 하는 일을 빽빽하게 모니터링하고 체크한다. 그래서 결국 팀원의 자율성을
빼앗고 자신보다 무능한 팀원의 모습을 끄집어내는 리더이다. 이런 리더가 있는 조직은 생산성이 저하되고
경직되며 변화에 뒤처져 비즈니스 기회를 놓치게 만든다. 그런데 재미있는 사실은 마이크로 매니저는 자신이
마이크로 매니저라는 것을 잘 모른다는 것이다. 단지 자신은 좀 더 일을 꼼꼼하고 디테일하게 잘 챙기는
실무형 리더라고 생각한다.
하지만 마이크로 매니저와 실무형 리더는 중요한 차이점이 있다. 실무형 리더는 어떻게 하면
일이 되는지를 고민하고 자신이 해야 할 역할을 찾는다. 그에 반해 마이크로 매니저는 자신이 해야 할
일보다는 팀원이 무엇을 하고 있는지 감시하고 판단한다. 그리고 방향이 아닌 방법까지 알려주고 자신의
시야 안에서 통제한다. 일의 의미와 목적보다는 어떻게HOW 해야 하는지에 집착하고 있다면 마이크로 매니저이다.
마이크로 매니저가 조직에 끼치는 가장 위험한 영향들을 살펴보자. 첫 번째, 조직원들이 수동적으로 일하게 만든다. 조직원들에게 주인의식을 가져야
한다고 아무리 강조해도 마이크로 매니저와 함께 일하면 주도권을 가지고 일할 수 없다. 주도적으로 일정을
계획하고 준비해도 마이크로 매니저가 자신의 스케줄과 타이밍으로 세부사항을 점검하고 관리하면 조직원은 자신의 계획을 포기하고 주도권도 포기한다. 두 번째, 책임감을 상실한다. 마이크로
매니저 밑에서 일하고 있는 조직원들을 인터뷰하면 자주 느낄 수 있는 감정은 '내가 결정한 것이 없으니
그 어떤 것도 내 책임이 아니다'라는 것이다. 심지어 한
사업부의 대표이사도 그럴 수 있다. 회사의 오너가 사업의 방향과 방법 모두에 깊이 간섭할 때, 사업부의 대표이사도 자신의 결정에 대해 아무런 책임이 없다고 항변하는 경우가 있다. 자신의 결정에 수많은 직원과 비즈니스의 성패가 달려있음에도 마이크로 매니저와 함께 일하면 지위가 올라가도 책임감을
상실하게 되는 것이다.
왜 마이크로 매니저가 탄생하는가?
마이크로 매니저의 악영향은 대부분의 리더들도 알고 있다. 마이크로 매니저가 안 좋은 것을
모르는 것이 아니라, 본질적으로 마이크로 매니저가 만들어지는 이유를 모르기 때문에 자신도 모르게 마이크로
매니저가 되어있는 것이다. 마이크로 매니저가 탄생하는 이유와 마이크로 매니징 하게 만드는 이들만의 굳은
신념은 무엇일까?
유형 1 역량 의심형 마이크로 매니저
이유 팀원이 역량이
너무 떨어진다. 리더의 도움이 없이는 일이 전혀 진도가 나가지 않는다고 생각하는 리더가 마이크로 매니저로
탄생한다.
신념 그 팀원은 나의 도움 없이 이 문제를 해결할 역량이 없다. 그 팀원의 역량이 개발될 때까지 기다려줄 만한 비즈니스의 상황적 여유가 없다.
그렇기 때문에 나도 바쁘고 힘들지만 내가 도와줘야 한다.
유형 2 몰입 의심형 마이크로 매니저
이유 팀원들이 몰입도가
떨어져서 체크가 꼭 필요하다. 팀원의 업무 과정을 모니터링하고 체크하지 않으면 직원들이 긴장감 없이
일할 것이라고 생각하는 리더가 마이크로 매니저로 탄생한다.
신념 우리 팀원들은
내가 관리하지 않을 때, 몰입하지 않고 딴생각을 자주 한다. 실제로
내가 관리하지 않으면 일의 진척이 더디고, 경험적으로 팀원들은 감시받고 있다고 느껴야 긴장감 있게 일을
한다.
유형 3 성과 압박형 마이크로 매니저
이유 상급자와 조직의
성과압박에 따른 스트레스와 불안감 때문에 결국 팀원들의 일을 직접 체크하고 관여하면서 마이크로 매니저로 탄생한다.
신념 어쩔 수 없다. 조직은 현재 생존의 문제가 있기 때문에 성과를 내기 위해서 내가 직접 문제를 책임지고 해결해야 한다. 직원들은 조직의 생존에 크게 관심이 없어 성과에 책임을 지고 있는 내가 더 주도적으로 이 과업을 해내야 한다.
마이크로 매니저 벗어나기
나는 어떤 유형의 마이크로 매니저가 될 유혹에 처해 있는가? 내가 마이크로 매니저가 된다면
어떤 이유와 신념을 가지고 있기 때문인가? 중요한 것은 이러한 어쩔 수 없는 이유와 신념을 전환하고
벗어날 수 있는 방법을 찾는 것이다. 마이크로 매니저의 잘못된 신념을 흔들 수 있는 패러다임 전환과
몇 가지 변화 행동을 살펴보자.
유형 1 역량 의심형 마이크로 매니저
패러다임 전환 '내가 도우면 해결되는 문제가 맞는가?' 내가 도와야 문제를 해결할
수 있다면 차라리 리더가 그 일을 책임지는 것이 낫다. 책임을 지지 않으면서 조언이 아닌 문제해결 방법을
자신이 알고 있다고 생각하면 팀원은 탁월한 결과물도 성장도 이룰 수 없다. 무엇보다 장기적으로 팀원이
그 문제를 해결할 수 있는 역량을 빨리 키우지 않으면, 결국 조직에는 막대한 문제가 생길 수 있다. 리더가 모든 일을 계속해서 대신해줄 수는 없어서 팀원의 역량이 자라지 않으면 조직의 역량도 결국 한계에 부딪히게
될 것이다. 역량이 부족한 팀원을 믿지 못하기 때문에 계속 역량이 자라지 않는 상태로 방치하는 것은
리더의 책무를 다하고 있는 것이 아님을 기억해야 한다.
변화 행동 팀원의
역량을 신뢰 할 수 있는 가장 의미 있는 시도는 팀원의 강점을 찾아보는 것이다. 팀원의 강점이 무엇인지
고민하고, 팀원의 강점에 관해 이야기를 나누는 것이 도움이 된다. 팀원의
강점을 진단하는 도구를 활용해도 좋고, 팀 안에서 구체적인 행동을 칭찬하는 문화를 구축하는 것도 좋다. 다만 갑자기 팀원들의 강점을 관심을 가지고 살펴보라는 것이 막막한 분들이 있을 것이다. 그렇다면 다음 질문을 가지고 팀원과 대화를 시도해보자. '지금까지
가장 만족스럽게 잘한 일은 무엇인가요?' '자신의 강점을 활용해 도전해보고 싶은 일이 있나요?' '팀에서 아직 활용하고 있지 못한 강점은 무엇인가요?' 등의 간단한
질문만으로도 팀원들의 강점에 관심을 가질 수 있고 팀원도 나를 신뢰해주고 있다고 느끼게 만들 수 있다. 그러면
자연스럽게 팀원의 진가를 발견하고 팀원이 진짜 잘할 수 있는 강점역할을 찾아줄 수 있다.
그리고 역량이 부족한 직원에게는 구체적인 방향과 성장과제를 쪼개어서 주어야 한다. 기대하는
바를 명확하게 제시하고 그 수준을 달성하기 위해 무엇이 필요한지 고민하는 것이다. 물론 부족한 역량의
팀원을 모르고 뽑았다면 문제가 심각하지만, 알고 뽑았다면 팀원의 역량을 빠르게 성장시킬 방법을 고민하는
것이 최선이다. 중요한 것은 성장을 돕는 것이 반복적인 모니터링과 성과를 압박하는 것이 아니라는 것이다. 실시간으로 체크하고 두려움을 유도하는 매우 쉬운 방법을 선택해서는 안 된다.
'어떻게 하면 적절한 도전과제가 되고, 어떻게 하면 동기 부여되는지?' '또 어떻게 하면 팀원의 몰입 수준이 높아져 스스로 매우 빠르게 성장할 것인지?'를 고민해야 한다.
유형 2 몰입 의심형 마이크로 매니저
패러다임 전환 '내가 감시하면 팀원들이 진정성 있게 몰입할 수 있다고 믿는가?' 사실
비몰입된 팀원들은 리더가 아무리 철저하게 감시해도 몰입하지 않는다. 오히려 의심하고 있거나 감시하고
있다고 느끼면 보이는 곳에서는 일하는 척을 하고 보이지 않는 곳에서는 몰입하지 않는다. 몰입은 누군가의
감시나 리더의 위협, 두려움을 통해서 만들어지는 것이 아니다. 몰입의
상태는 두려움이나 긴장감 있는 정서와 상반된 상태를 의미한다. 누군가 시키지 않아도 기꺼이 하고 싶은
감정, 일에 매우 깊이 빠져들어 시간과 열정을 쏟고 있는 상태이다. 리더가
긴장감을 유도하기 위해 매우 깐깐하게 점검하고 모니터링 한다면 오히려 몰입의 상태가 깨지게 된다. 팀원들에게
긴장감을 줄 수는 있지만, 리더가 원했던 몰입된 상태는 얻을 수 없다.
변화 행동 먼저 이
유형을 벗어날 수 있는 최악의 접근을 이야기하자면, 그냥 믿고 맡기는 시도를 해보는 것이다. 단순히 위임한다고 문제가 해결되지 않는다. 몰입하지 않고 다른 행동을
하고 있지 않을까 의심이 머릿속을 떠나지 않는다. 그리고 나중에 당신이 원하는 결과가 나오지 않으면 '역시 그럴 줄 알았어'라고 생각할 것이다. 그렇게 되면 더 타이트하게 쪼는 마이크로 매니징을 시작할 것이다. 이런
방식으로는 몰입 의심을 제거할 수 없다.
이 유형은 먼저 리더와 팀원 모두 프로세스와 원칙으로 서로의 역할을 제대로 할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 일단, 팀원에게 갑자기 결과물을 요청하거나 확인하려고 하는 것을
주의하자. '그 프로젝트 잘 되고 있나? 좀 볼까?' 이런 대화는 위험하다. 이런 대화가 한두 번 오가면 그 다음부터
팀원은 문제 해결을 위해서가 아니라 당신에게 보고하기 위해 일할 것이다. 그러면 당신이 보지 않는 곳에서는
다시 비몰입하는 태도를 보일 것은 당연한 수순이다. 그렇기 때문에 과업을 지시하고 체크하는 과정을 체계화해야
한다. 이것은 생각보다 간단하다. 일을 줄 때 당신의 의도를
명확하게 전달하고, 중간 결과물을 언제 볼 건지 정하는 것이다. 대신
중간에 갑자기 보여 달라고 하지 않아야 한다. 합의되지 않은 모니터링은 서로에게 위험하다. 다만, 팀원이 진행하는 과정에서 문제가 있으면 중간에 면담을 요청하는
통로를 열어두면 된다.
그리고 리더는 팀원을 비몰입하게 하는 장애물이 무엇인지에 관심을 가져야 한다. 충분하게
인정받지 못한다고 느끼거나 과제의 목표가 무엇인지 모르는 것, 자율성이 부족하거나 일을 해내기 위한
자원이 부족하다고 느끼는 것 등 팀원이 어떻게 하면 그 일을 잘 할 수 있을까를 고민해야 한다. 그래서 "잘하고 있지? 어떻게 되고 있어?"보다는 "내가 지원해줘야 할 것이 있어? 앞으로 어떻게 하면 그 일이 해결될 수 있을까?"라고 물어보는
것이 좋다. 그들 스스로 생각하고 고민하면서 몰입된 상태에 빠져들 수 있도록 리더가 몰입된 환경을 조성해주어야
한다. 리더가 관리할 것은 업무의 디테일이 아니라 그 디테일을 탁월하게 만드는 몰입환경이다.
유형 3 성과 압박형 마이크로 매니저
패러다임 전환 이
유형은 마이크로 매니저가 되는 것이 어쩔 수 없는 상황이라고 항변한다. 비즈니스에 영향을 많이 주는
조직이라면 생존의 문제 때문에 그런 마음이 들 수 있다. 실제로 이런 성과압박이 리더의 머릿속에 들어오면
매우 탁월하고 존경받던 리더도 매우 디테일한 마이크로 매니저로 변한다. 그래서 이 유형이 가장 무섭다. 하지만 상황을 좀 더 냉정하게 자문해보아야 한다. '결과적으로 그렇게
해서 비즈니스의 생존을 해결할 성과가 나고 있는가?' 아마 이 질문에 대부분 긍정적으로 대답하기 어려울
것이다. 단기적으로 만족스러운 결과물이 나왔을지 모르겠지만, 사실
그렇게 만들어진 결과물은 객관적이고 장기적인 관점에서 살펴보면 조직에 긍정적인 효과를 내지 않은 경우가 많다. 무엇보다
생존의 문제가 걸린 비즈니스 환경이라면 리더는 탁월한 의사결정과 전략적 방향을 제시해야 한다.
변화 행동 성과에
대한 부담 때문에 팀원들의 일을 하나하나 직접 챙기고 싶어 하는 리더가 할 수 있는 최선의 시도는 간단하다. 자신의
진짜 일을 고민하는 것이다. 리더 스스로 목표가 무엇인지 분명히 해야 한다. 가능하면 조직에서 리더에게 요구하는 목표를 구체적으로 작성해보라. 그리고
그것을 이루기 위해 스스로 할 수 있는 최선의 대안들을 작성해본다. 그리고 이 목표를 달성하기 위해
팀원들이 어떤 방향성을 가지고 일을 해야 하는지 소통하라. 이런 구체적인 목표를 위해 움직이고 그것을
위해 팀원을 어떻게 적절하게 배치하는 것이 좋을지 판단해보는 것이다. 특히 조직의 방향성을 고민하고, 조직을 이끌기 위해 리더가 학습할 것과 의사결정 할 것에 집중해야 한다. 그러면
리더가 팀원의 일을 하나하나 컨트롤하는 것이 매우 효율적이지 않다는 것을 금방 깨달을 것이다. 만약
그런데도 조직의 상황이 리더가 직접 개입하는 것이 좋다고 판단된다면 그렇게 하는 것도 방법이다.
다만 자신의 능력을 객관적으로 판단해야 한다. 불편하게 들릴 수 있지만, 나는 자신의 능력을 인정하지 않고 A~Z까지 다 할 수 있다고 자신한
리더들을 많이 보았다. 물론 그 중 매우 탁월했던 리더들도 있었지만 대부분 좋지 않은 결과가 있었다. 시간이 흘러갈수록 자신이 결정해야 할 의사결정은 뒤로 미루고 팀원들과 디테일의 함정에서 갇혀 빠져나오지 못했다. 일을 올바르게 하는 것은 팀원들의 몫이다. 올바른 일이 무엇인지를
결정하는 것이 리더의 몫이다. 그것이 생존의 문제 앞에서 리더의 최우선 과제이다. 이것에만 집중하는 것도 결코 쉽지 않다는 것을 기억해야 한다.
우리가 원하는 리더십은 무엇인가?
실제로 나는 A기업에서 근무할 때, 그룹 중앙에서
전략기획 업무를 많이 했었다. 이때 리더들이 직원들을 관리하기 위해 마이크로 매니징 하는 것을 많이
봤다. 그리고 직원들의 업무를 세분화해서 관리하고 점검하는 일을 도운 적도 있었다. 전사적으로 직원들에게 프로젝트 제목을 주고 매주 체크하고 점검했고, 주기적으로
리더들 앞에서 발표하는 자리를 만들었다. 그 자리를 통해 혁신적인 아이디어와 프로젝트 결과물들이 많이
발표됐다. 하지만 결과적으로 회사가 나아진 것은 아무것도 없었다. 오히려
이런 마이크로 매니징 방식은 정직한 직원들을 비겁하게 만들거나 거짓말하는 직원들로 만들었다. 보여주기식의
결과들이 늘어갔고 회사를 진심을 아끼던 사람들은 떠나갔다. 직원이 도전적이고 주도성을 갖기 원했던 시도는
책임감 없고 수동적인 직원들을 양성했고 회사는 큰 위기를 맞이했다.
어떤 팀을 만들기 원하는가? 리더의 눈치를 보고 거짓으로 보고 하는 팀원들을 양성하고 싶다면
마이크로 매니징을 강화하면 된다. 만약 팀원들이 성장을 멈추고 특별히 기대되지는 않는 직원들로 만족하다면
마이크로 매니징을 유지하면 된다. 하지만 팀원들이 주도성이 살아나고 나보다 탁월한 팀원을 길러내는 리더가
되고 싶다면 마이크로 매니징에서 벗어나야 한다. 팀원이 잘 할 수 있는 역할을 찾아주고, 몰입에 방해되는 장애물을 제거하고, 조직의 방향성과 올바른 의사결정에
에너지를 쏟아야 한다. 그런 뒤에야 우리는 혁신과 변혁을 기대할 수 있다. 본 기사는 HR Insight 2020. 02월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-04-21
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직장 내 괴롭힘 제보 이후, 적절한 조치는?
사업장 내에서 '직장 내 괴롭힘'이 발생했다는 제보가 오면 인사담당자는 무엇부터 해야 할까? 2019년 7월 '직장 내 괴롭힘 금지법'이
시행되고 난 후, 각 사업장에서 직장 내 괴롭힘 발생 제보가 있었다는 이야기를 종종 들은 바 있다. 해당 법안이 시행되고 관련 교육과 규정을 정비한 기업도 있지만, 소속
직원으로부터 직접 제보를 받거나, 노동청으로부터 사실관계 조사 요구를 받은 기업의 인사담당자들은 대개 '대체 어디서부터 접근해야 하는지' 막막함을 느낄 것이다. 이에 본 고에서는 경험을 중심으로 한 적절한 조치 방안에 대해 정리해 보았다.
직장 내 괴롭힘 조치 왜 어려울까?
직장 내 괴롭힘 발생시 조치를 하는 것은 왜 이토록 접근하기 어려운 것일까? 대표적인 이유는
다음과 같다.
적절한 조치의 책임이 회사(인사담당자)에 있다
직장 내 괴롭힘에 대한 교육을 진행하면서, 첫 번째로 많이 받는 질문은 직장 내 괴롭힘에
해당한다고 판단되면, 어디로 가서 제보해야 하는지에 대한 것이다. 직장
내 괴롭힘 금지 법안이 시행됐고 나름의 정보는 인식하고 있으나, 막상 발생하면 어디로 가서 어떤 조치를
해야 하는지를 모르는 것이다. 생각보다 많은 이들이 경찰서에 신고하듯 노동청에 신고할 수 있다고 생각하지만
관련 법에는 사용자에게 신고하도록 규정되어 있다.
지적해야 하는 또 다른 지점은, 대다수 사람들이 가해자를 처벌할 수 있다고 단정적으로 인식하는
경향이 강하다는 것이다. '직장 내 괴롭힘'에 포함되기 위한
법률상 요건에는 관심이 없고, 홍보물이나 언론기사의 예시에 자신이 당한 경험을 대입해 보고, 임의로 판단하는 것이다.
하지만 앞서 언급했듯 직장 내 괴롭힘이 발생했다는 제보가 있으면, 조치 및 조사 등의 적절한
조치는 회사의 책임으로 규정되어 있다. 현행 직장 내 괴롭힘 관련 규정인 근로기준법 제76조의3에서는 '직장 내
괴롭힘 발생 시 조치'가 규정되어 있으며 이같은 '적절한
조치'의 책임은 회사에서 본 업무를 담당하는 '인사담당자'를 포함하고 있다. 그렇기 때문에 직장 내 괴롭힘에 해당하는지 판단하는
과정부터 프로세스가 매우 중요하다. 이 법의 위반 주체가 바로 사용자이며, 인사담당자의 실무적 접근이 피해자에게는 '사용자'로 인식되기 때문이다.
인사담당자에게 너무 많은 판단과 역량을
요구한다
공익제보자, 노동청 제보에 따른 사실관계 조사 요구, 피해자의
직접적 제보 등 유형은 다를 수 있으나, 일단 이러한 유형들은 '직장
내 괴롭힘'이 발생했다는 공식적 제보라는 점에서 인사담당자의 업무이자,
'적절한 조치'의 시작임을 기억해야 할 것이다. 하지만, 때로는 소문과 같은 형태이거나, 다소 비공식적인 공간과 상황에서
대화 형태로 전달 받을 수도 있다. 본 상황에서 내적 갈등이 발생하는 인사담당자들도 상당수 있을 것이라
예상되지만 적극적으로 조사에 임하는 것이 무조건 옳다고 본다. 단, 결과를
예단해서는 안 되며 조심스럽게 접근해야 한다.
간접적인 제보가 아닌 직접적인 제보와 일정 수준의 기초 사실관계가 확인될 경우에도 복잡한 심경에 빠지게 된다. 일단, 피해자가 주장하는 직장 내 괴롭힘 행위가 실제 법률상으로
조치가 필요한 직장 내 괴롭힘에 해당하는지 판단하기 어렵다. 법률가가 아닌 인사담당자가 법률가처럼 판단해야
하는 데서 오는 압박감이 적지 않다. 둘째로 형사(경찰관)도 아니고 근로감독관도 아닌 입장에서, 대체 가해자 및 관련자들에
대한 조사 방법을 어떤 태도와 방식으로 진행해야 하는 지에 대한 부담이 너무 커진다. 셋째, 고통을 호소하는 피해자에게 사실관계를 조사하는 것 자체가 일종의 심리상담가적 역할을 요구하는 상황이 된다. 하지만, 인사담당자들은 이러한 역할을 경험한 적도 없고 교육을 받은
바도 없으며, 피해자의 고통이 머리에 맴돌아 괴로움이 '전이Transfer'되는 현상도 경험할 수 있다. 넷째, 회사는 일해서 돈을 벌어야 하는 곳이라는 생각에 빨리 수습하고
업무만 정상적으로 돌아가면 문제없다는 생각이 커지면서 사건을 무마하려는 경향이 생길 수 있다.
이 때문에 인사담당자는 너무 큰 스트레스에 빠지게 된다. 인사담당자가 직장 내 괴롭힘을
당하고 있다는 느낌을 받는다는 호소가 우스갯소리는 아닐 수도 있다. 결국, 인사담당자가 할 수 있고, 해야만 하는 일을 중심으로, 사전에 설정된 단계적 조치를 이행해 가는 것이 중요하다.
직장 내 괴롭힘 조치시 주의사항은?
그렇다면, 인사담당자가 직장 내 괴롭힘과 관련해 조치를 취할 때 특별히 주의해야 할 점은
무엇일까?
사실관계의 꼼꼼한 조사에서
시작해야 한다
모든 조치의 시작은 '사실관계의 꼼꼼한 조사'에서 시작해야 한다. 첫째, 피해자 또는 제보자의 구체적 진술에 따른 '진술서'와 질의에 따른 답변이 담긴
'조사서'를 작성해야 한다. 물론, 본 진술과 조사는 일방의 의견이 담긴 것일 가능성이 크다. 핵심은
최대한 모든 주장을 담아 객관적인 증거로 확보해 가는 것이다. 하지만,
조사 시 피해자의 심리 및 정서적 상황을 고려해야 함을 잊으면 안 된다.
두 번째 조사는 진술에서 간접적인 사실관계의 확인이 가능한 '관련인'들에 대한 진술확보 및 조사 단계이다. 본 조사 단계에서는 진술자의
판단이 아닌, 사실관계의 여부를 중심으로 확인하는 것이 핵심이다. 예를
들면, 그런 만남이 있었는지, 두 사람이 대화를 하는 장면을
목격했는지, 모두가 함께 있던 장소에서의 욕설 등이 있었다면, 해당
욕설의 내용은 무엇이었는지 등 사실을 중심으로 한 정보를 확인하는 것이 핵심이라 할 것이다. 사실관계
중심이 아닌 조사를 진행하게 되면, 진술자의 주관이 담긴 답변을 들을 수 있다는 점에서 유의해야 한다. 잘못된 조사 방식은 2차 피해를 양산할 수도 있다.
마지막으로 가해자 조사를 진행해야 한다. 가해자 조사는 확보된 사실관계의 진위를 확인하는
것부터 진행해야 방어적 진술을 막을 수 있다. 인사담당자의 역할은 실제 무슨 일이 있었느냐의 정보 조사이지, 법률적 판단 역할이 아님을 기억하면 충분하다. 사실관계 조사 이후에는
피해자의 주장을 전달하면서 소명의 기회를 줘야 한다. 이 당시 소명의 진술은 실제로 가해가 없다는 객관적
정보와 입장일 수도 있고, 가해에 대한 반성의 의미일 수도 있다. 중요한
것은 피해자의 주장에 의해 가해자로 지목된 이에게 차분하게 진술할 수 있는 기회를 주는 것이다.
모든 기록은 당사자의 동의를 얻어 녹취해 두는 것이 좋으며, 해당 진술에 대해서는 본인
명의의 진술서를, 조사된 내용에 대해서는 면담자의 서명을 받아두는 것도 좋을 수 있다. 하지만 형사 조사가 아닌 상황에서는 당사자(특히 지목된 가해자)가 매우 부담스러울 수 있고, 실제 가해자가 아닐 수 있기 때문에
강압적인 분위기 조성은 바람직하지 않다.
'신속한 조치'가 무엇인지
잊지 말아야 한다
사실관계의 조사 과정에서 괴롭힘의 수준과 별개로, 괴롭힘이 존재했고 피해자의 심리적 상태가
불안정해 보인다는 것이 확인되면 회사(인사담당자)는 즉각적인 '적절한 조치'를 단행해야 한다. 조사기간에
있어서는 피해자가 원하는 것을 중심으로 하되, 근무장소의 변경, 유급휴가
명령 등 적절한 조치를 취하는 것이다.
다만, 직장 내 괴롭힘이 확인된 때에는 피해자에 대한 징계여부 및 수준이 결정되기 전까지는
피해근로자가 요청하면 근무 장소의 변경, 배치전환, 유급휴가
명령 등 적절한 조치를 해야 한다.
회사는 최종적인 결과가 나와야만 해당 조치를 하는 것이 타당하다는 입장일 가능성이 높다. 하지만, 법 규정 핵심은 조사 과정에서부터 조치가 필요하다는 점에서 '신속성'이 중요하다는 것과, 이 시기를 놓치게 되면 회사가 처벌될 수 있다는
점에서 주의해야 한다. 실무적으로 가장 중요한 태도라고 볼 수 있겠다.
인사담당자는 법률가도 전문상담사도
아니다
인정할 것은 인정하고 가는 것이 좋다. 우선, 인사담당자는
법률가가 아니다. 직장 내 괴롭힘 행위의 유형에 있어 '직장
내 괴롭힘'에 해당하는지 여부에 대한 법적 판단을 모두 완벽하게 할 수는 없다. 이에 사실관계에서 일정한 행위가 확인되면, '신속하고 적절한 조치'를 단행하는 것이 더 중요하다는 것이다. 이러한 조치를 하지 않은
경우 회사와 담당자에게 법적인 책임을 물을 수 있다.
법률적인 판단은 사실관계를 기초로 노동부 또는 국가인권위원회 등에 질의 회시 방안을 활용하거나, 법률
전문가인 노무사 또는 변호사에게 법률적 의견서를 요청해 판단하는 것도 바람직하다.
나아가 전문상담사는 아니더라도, 피해자의 정서적 어려움에 공감하는 능력이 필요하다. 조사 과정에서 최대한 편하게 표현할 수 있는 분위기를 조성하는 것과 피해자를 보호하려는 태도, 혹시 억울하게 가해자로 몰렸을 가능성을 배제하지 않으면서 사실관계를 조사하려는 개방적 태도도 중요하다고 하겠다.
피해자는 가해자의 징계를 전제하고
인사담당자를 만난다
직장 내 괴롭힘 사건에서 가장 어려운 지점이라고 할 수 있다. 직장 내 괴롭힘에 해당하는
행위가 존재했다는 것이 확인돼 징계 사유에는 해당이 됐으나, 징계양정(수준)을 결정함에 있어 어려움을 겪는 상황이 그것이다. 대한민국의 노동법은
징계에 있어서도 상당 수준의 보호 법리를 구축하고 있기에, 막상 징계를 했으나 징계양정이 과하다는 노동위원회
또는 법원의 판단이 나올 가능성이 높기 때문이다.
문제는 피해자의 경우 가해자의 징계가 과하다는 판정에 대해 인정하기가 어렵다는 점에 있다. 피해자는
가해자를 두 번 다시 보지 않을 각오로 제보를 하는 것이 일반적이다. 하지만 회사가 직장 내 괴롭힘에
해당한다는 이유만으로 해고하는 것이 정당하지 않은 경우도 많다.
인사담당자는 이러한 법적인 구조를 피해자에게 오해가 없도록 사전에 전달해 주는 노력을 충분히 해야 한다. 인사담당자가 어렵다면 법률전문가에게 피해자에게 설명할 수 있는 기회를 주는 것도 좋은 방안일 수 있다. 핵심은 가해자를 징계하는 것과 가해자가 법률적 구제 절차를 진행하는 것은 별개의 건으로 회사가 통제할 수 없는
영역에 있다는 점을 이해시키는 것이다. 피해자의 입장에서 볼 때는 여차하면 회사가 가해자를 보호하려고
하는 것으로 인식할 수도 있기 때문에 직장 내 괴롭힘 사건 처리 과정에서 상당히 중요한 요소로 볼 수 있다.
구성원들의 인식 전환을 통한 예방이
중요하다
그 누구라도 상대에게 폭언과 욕설을 해서는 안 된다. 원하지 않는 신체접촉과 폭행은 두말할
나위도 없다. 이러한 행위들은 상식적인 수준에서 누구든지 납득할 것이다. 하지만, 업무에 편승해 괴롭히는 행위는 그 표면적인 양태와 내면의
의도가 연계되어 있다는 것을 확인하기가 매우 어렵다. 이러한 애매한 행위들은 하나의 조직문화적 요소에서
기인되는 현상이기도 하다.
옳고 그름을 모두 사법적 판단으로 끌고 가면, 결국 가해자, 피해자, 회사조직 모두 일정 수준 이상의 상처를 남기게 된다. 이를 예방할 수 있는 조직문화를 구축하는 것이 무엇보다 중요하며, 관행이란
이름으로 고통이 만연하다면 살을 도려내는 심정으로 단호한 조치를 행해야만 한다.김준희 노무법인 위너스 책임노무사본 기사는 HR Insight 2020. 02월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-04-20
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조직문화 관점에서의 재택근무
핵심은 불안도 관리, 그리고 신뢰입니다. 최근 코로나로 인해 재택근무 혹은 원격근무에 대한 관심이 늘어나고 있습니다. 그러다보니 개인의 입장에서 효율을 높이는 방법과 고려할 점에 대한 좋은 글들이 매우 많아서 굳이 다루지 않을 예정이었습니다만 이를 조직문화 차원에서 생각해볼 부분도 있겠다 싶어 글을 씁니다. 1. A사의 리더, 그리고 구성원들 예전에 몇몇 기업의 조직문화를 살펴볼 일이 있었습니다. 그중에서 한 회사(A 사라고 합시다)가 아주 인상적이었는데요. 조직 리더와 구성원들은 각각 아래와 같은 특징이 있었습니다. [조직 리더들 특징] 1. 매우 목표지향적이다. 2. 불안도가 높고, 짜증이 많다. 3. 스트레스 레벨이 매우 높다. 4. 자기가 주도하려는 성향이 매우 강하고, 자기주장에 대한 확신이 강하다. 5. 새로운 것에 대해 부정적이고, 학습욕구가 낮다. 6. 일에 대한 책임감과 성취욕구가 매우 강하다. [구성원들의 특징] 1. 불안이 높고, 짜증을 많이 느끼지만 이를 드러내지 않는다. 2. 수동적이고, 변화를 싫어한다. 3. 체계를 만들기보다는 만들어진 체계 속에서 주어진 일을 하는 것을 선호한다. 4. 책임감은 강하지만 성취욕구가 약해서 누군가 감시하지 않으면 적당히 하려는 성향이 많다. 5. 맞춰주고 협력하는 모습을 보이는 경우가 많다. 이런 분위기에서 사무실 이전을 하게 되었습니다. 경영진과 핵심 부서만 먼저 옮겨가고 나머지 부서들은 잠시 다른 곳에서 원격근무를 하게 되었죠. 하지만 원격근무 부서의 리더들 또한 경영진과의 회의를 위해 본사로 자주 불려 갔기에 사무실에는 직원들만 남아있는 경우가 많았습니다. 이 원격 근무에 대한 조직원들이나 리더들의 평가가 어땠을까요? 2. 닦달하고 괴롭히는 리더들 우선 리더들은 불안감에 못 이겨서 원격 근무하는 직원들을 끊임없이 닦달했습니다. 카톡과 전화로 말이죠. 리더들이 가지고 있는 불안은 구체적으로 두 가지입니다. 직원들이 일 안 하고 놀면 어떡하나? 안 그래도 시키는 것만 하는 애들인데?데드라인 맞춘다고 어떻게 믿어? 닦달해도 안 해오는 애들 투성이인데... 걔들 우리 없으면 일 절대 안 해. 그러다 보니 리더들 사이에서는 직원들 근태 관리를 위해 웹캠을 설치하거나, 컴퓨터 화면 공유 프로그램을 깔아서 들여다봐야 하는 것 아니냐는 말까지 나왔습니다. 그럼 직원들은 어땠을까요? 3. 원격근무가 악몽으로 바뀐 구성원들 하루 이틀은 신이 났습니다. 매일 짜증만 내고 갈궈대는 상사들 대부분이 자리에 없으니 기분 좋죠. 농담 반 진담 반으로 '무두절(無頭節)', '어린이날'을 우리끼리 기념해야 하는 것 아니냐고 했습니다. 하지만 원격근무가 악몽으로 바뀌는 데는 많은 시간이 걸리지 않았습니다. 전화로 일을 처리하면 그나마 빠르긴 한데, 너무 자주 연락하면 일을 제대로 못하는 사람처럼 보일까 봐 메일이나 메신저를 주로 이용했습니다. 노트북 화면 보여주면서 말로 보고해도 될 일을 전부 이메일로 처리하느라 다시 문서로 작성해야 했습니다. 일을 두 번 하게 된 것이죠. 게다가 글자로 커뮤니케이션을 하다 보니 같은 말이라도 뉘앙스가 달라져서 불필요한 오해도 생겼습니다. 그럼 또 전화를 해야죠. 보고도 2중, 3중으로 하게 된 것입니다. 게다가 부서장들이 중간관리자에게 시도 때도 없이 연락 와서는 상황을 보고하라고 쪼아대니 중간 관리자들은 자기 일 하랴, 부서장들 닦달하는데 대응하기 위해 다른 직원들 업무 상황을 실시간으로 체크하느라 일만 곱절로 늘어났습니다. 감독 안 하니 칼퇴한다는 비아냥을 듣기 싫어서 억지로 남아서 야근했고 퇴근 후에도 업무 진행 상황 업데이트를 위해 본사 임원에게 왔다 갔다 했습니다. 일반 직원들도 마찬가지였습니다. 부서장들이 업무 일지를 꼼꼼하게 쓰라고 엄포를 놓는 바람에 업무 진행보다는 일지 작성에 더 많은 공을 들였습니다. 게다가 심한 경우에는 일은 안 하면서 일 한 증거는 만들어놓기 위해 보고서만 열심히 쓰는데 시간을 낭비했습니다. 중간관리자들이 퇴근을 하지 않으니 직원들 또한 불필요한 야근을 했습니다. 이런 분위기가 이어지고 얼마 뒤에는 심지어 직원들 사이에 스파이가 있어서 직원 개인별 근태는 물론, 무슨 말을 하는지까지 임원들에게 몰래 보고한다는 소문까지 돌았습니다. 이 회사는 평소에, 즉 한 건물에 모여서 같이 일했을 때 조직 문화는 어땠을까요? 4. 원래 막장이었던 조직문화 예상하셨겠지만 평소에도 조직문화는 막장이었습니다. 실적도 엉망이었고 임직원의 조직문화 만족도도 당연히 바닥이었죠. 임원들은 비용이나 매출 같은 숫자 외에는 전혀 관심이 없었습니다. 목표 달성을 위해 직원들을 채찍질하고 실적이 나쁜 직원은 공개적으로 비난하고 망신 줬습니다. 정신 상태가 해이하다며 주말에 부서장들을 모아놓고 하루 종일 욕하고 갈궜습니다. 부서장들은 걸핏하면 보여주기 식 야근을 했습니다. 일이라도 하면 다행일 텐데 직원들을 모아놓고는 밤 10시까지 목표 달성을 위한 훈화 말씀, 구체적으로는 지난주처럼 또 서류 집어던지면서 화내고 그때 했던 말을 오늘 또 했습니다. 직원들은 삼삼오오 모이면 윗사람들 욕하기에 바빴습니다. 하지만 막상 업무 시간에는 몰래 인터넷 쇼핑하고, 외근은 적당히 때우고 몇 시간씩 빈둥거리다 들어왔습니다. 이런 회사가 실적이 좋으면 이상한 거죠.. 5. 재택근무의 장단점 한 회사의 원격근무를 예로 들었습니다만, 완벽한 제도와 문화라는 것은 존재하지 않습니다. 재택근무 역시 마찬가지입니다. 재택근무는 아무래도 커뮤니케이션의 효율성과 업무 집중도 측면에서 한계가 매우 많은 방식입니다. 일의 진도에 대해 개인의 책임이 명확해져서 직원 입장에서는 오히려 부담스러운 방식이기도 합니다. 더불어 리더들이 구성원을 믿지 못하면 크나큰 낭비가 발생합니다. '일 했다'를 출근으로 증명할 수 없으니 업무 일지를 꼼꼼히 쓰라는 요구부터 나오게 되는데 이것 자체부터가 큰일이 하나 더 생기는 것이니까요. 대신 출퇴근에 시간을 소모할 필요가 없어지니 시간 관리에 여유가 생깁니다. 직원의 자율성과 자기 유능감이 올라갈 수 있고 개인의 책임이 명확하므로 직원의 발전에 대한 평가와 계획을 세우기 좋은 시스템입니다. 조직 구성원 간 신뢰가 있고 실제로 일이 그 신뢰대로 진행된다면 아주 좋은 제도입니다. 요약하자면 재택근무는 1) 직원 개개인의 역량과 집중력이 좋고 2) 리더들의 불안도가 낮으며 3) 조직 내 상호 신뢰가 높으면 아주 효율적인 시스템이 됩니다. 반면에 이 중 하나라도 어긋나면 A사처럼 되는 것인 시간문제입니다. 평소 건강한 조직문화를 가진 조직은 코로나로 인한 강제적 재택근무 상황에서도 성과와 실적을 만들어 낼 수 있습니다만, 평소 엉망인 회사는 재택근무를 해도 엉망진창이 됩니다. 안에서 새는 바가지가 밖에 나간다고 새지 않을 리가 없지 않겠어요? 원문링크 : https://brunch.co.kr/@curahee/124
2020-04-13
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리더의 소통 시도가 언제나 실패하는 이유
언론이나 드라마에 나오는 쿨한 조직은 잘 모르겠습니다만, 현실에서 우리가 겪는 보통의 조직에서는 리더와 구성원들이 각각 이런 생각을 하곤 합니다. 구성원들은 상사에 대해 "지시도 불명확하고, 의견 내라면서 막상 내면 듣지도 않는데다가 책임 떠넘기기 일쑤", 그리고 상사는 구성원들에 대해 "자기 일 아니면 안하려고 하고, 딱히 배우려고도 하지 않고 수동적이면서도 요구하는 것은 많은 애들"이라고 생각합니다. 서로 손가락질을 하는 이런 상황에서 소통이란건 애당초 말이 안되는 이야기일 수도 있겠습니다. 이런 상태라도 각자 자기 할 일만 하면 상관이 없겠지만, 매일 서로 얼굴 마주하면서 특정 사안들에 대해 의견을 나누고 일을 완성시켜가야 합니다. 즉, '소통'이란걸 해야 하는게 현실이죠. 그래서인지 상사들은 리더십 책이나 강연에서 배운 리더십 스킬들을 시전합니다. 뜬금없이 경청, 권한위임, 수평적 커뮤니케이션 등등을 들고 나와서는 안 하던 짓을 합니다. 구성원들은 그냥 황당하고 짜증이 날 뿐입니다. 상사들의 이런 시도들이 효과적이었다면 애초에 직장인들 사이에서 퇴사 열풍이 불지는 않았겠지요. 각종 리더십 스킬이 실패하는 이유 그럼 기존 리더십 교육에서 말하는 소통 방법들 - 경청, 권한위임, 수평 커뮤니케이션 등등 - 은 정말 틀린 것일까요? 그건 아닙니다. 소통하는 조직이 되려면 반드시 필요한 것들이지요. 직원들은 자기가 스스로 의사결정을 내릴 수 있는 영역이 있다는 느낌을 가질 수 있어야만 하고, 본인의 의견이 받아들여지지는 않을지라도 존중받는다는 믿음이 있어야하며 상사 입장에서는 자신이 원하는 팀의 방향성이 직원들에게 충분히 잘 전달되고 실행될 것이라는 확신이 있어야 합니다. 그럼 왜 상사들이 이런저런 리더십 스킬을 시도하면 도리어 역효과만 나타나는 걸까요? 원인이야 여러가지가 있겠지만, 제가 생각하는 핵심 원인은 상사들이 '소통의 기술'이라는 포장 뒤로 비겁하게 숨으려 한다는 점입니다. 사람의 성격은 그 사람의 일상적 정서와 태도, 말과 행동을 지배합니다. 그리고 그 성격은 쉽게 바뀌지 않습니다. 즉, 특정인에 대한 이해와 평가에는 그가 일상적인 면에서 보이는 성격이 가장 큰 영향을 줍니다. 그래서 외부에서 보고 들은 리더십 스킬을 아무리 써봐야 스킬을 시전하는 본인의 성격이 바뀌지 않는 한 의미가 없다는 것이지요. 하루에도 몇 번씩 라떼를 외치는 꼰대 상사가 어느 날 갑자기 소통하는 리더가 되겠답시고 "내가 적극 경청할테니 편하게 의견들 내봐.", "수평적 커뮤니케이션을 하겠어. 오늘부터 팀장님이 아니라 테드 창이라고 불러."라고 해봤자 부서원들이 편하게 받아들일 리가 없습니다. 리더십 교육에서 언급하는 내용들이 잘못된 것이 아닙니다. 소통에 영향을 주는 것은 결국 소통 주체의 일상적인 정서, 태도, 말, 행동이 99%이고 스킬로 배울 수 있는 것은 극히 일부분에 불과하기 때문에 아무리 리더십 교육을 받고 연습을 해봐야 실패할 수 밖에 없다는 것입니다. 꼰대라면 그냥 꼰대질 하세요! 정말로 소통하는 리더가 되려면 미시적인 스킬을 배울 것이 아니라 자신의 성격부터 들여다봐야 합니다. 그리고 자기 성격 중에서 문제를 유발하는 부분을 어떻게 완화시킬지, 혹은 구성원들이 받아들일 수 있는 방식으로 어떻게 변화시킬수 있을지를 고민해야 합니다. 앞서 예를 들었던 라떼 상사의 경우에는 자신이 라떼쟁이 꼰대라는 것을 인식하는 것이 최우선 과제입니다. "아니 내가 딱히 꼰대라서 그러겠냐, 팀원이라고 있는 녀석들이 다 수동적이고 소극적인걸 어떡하냐. 의견 내라고 해도 말도 안하는데."라고 생각하신다면? 맞습니다. 라떼입니다. (삐빅) 이와 같은 자기 인식 과정을 거치지 않게 되면 소통의 99%인 정서, 태도, 말을 무시하고 1%에 불과한 리더십 스킬에 매달려서 소통을 시도하는 모양새가 됩니다. 성공할 리가 없습니다. 키는 160인데 팔 길다고 농구 잘하겠다라고 하지 않습니다. 몸무게 100kg라고 격투기를 잘 할 것이라고 하지 않죠. 그런데 참 묘하게도 리더십 영역에서는 단순한 방법 한 두 개만 실천하면 좋은 리더가 될 수 있다고 얘기합니다. 그리고 사람들은 그것을 진심으로 믿죠. 자기 인식이 진솔하게 그리고 충분하게 이뤄진 뒤에는 상대적으로 쉬워집니다. 99%를 인정하고 난 뒤에는 그 모습을 나의 장점으로 활용할 방법을 찾는 것이지요. 내가 봐도 내가 꼰대같다면 그냥 꼰대질을 계속 해도 됩니다. 아니 지금 세상이 어떤 세상인데 꼰대질을 하라는거냐 싶으시겠지만, 그동안의 전적을 생각해봤을 때 팀원들에게는 이미 무슨 짓을 해도 꼰대입니다. 새삼스레 더 악화될 것은 없는 셈이죠. 제가 드리고 싶은 말씀은, 꼰대질은 하되 그에 따른 여파를 수습하는 방안도 함께 생각해야 한다는 것입니다. 당장 내일부터 꼰대질을 하지 말라는 것은 성격을 하루만에 뜯어 고치라는 말이고 그건 현실성 없는 공허할 방식일 뿐이니까요. 꼰대질을 하면 당연히 팀원들이 의견을 안 낼 것이고, 분위기도 안 좋아질 것이며 퇴사하겠다는 친구들도 나타날 것입니다. 예전에는 여기서 끝이었다면 앞으로는 이렇게 해보는거죠. 팀원들 중 오피니언 리더 역할을 하면서 다른 구성원들이 의지하는 사람이 있다면 그 사람에게 힘을 실어주고나의 꼰대질 때문에 의기소침한 팀원들에게는 업무적인 부분 이외에는 지적하는 기회 자체를 줄이십시오. 가령 회식에는 1차에만 참석한 뒤 법카 주고 빠진다던가, 일주일에 한 두번쯤은 혼자 점심을 먹겠다고 먼저 나가던가 하는 식으로 말이죠. 퇴사율이 올라가는건 어쩔 수 없지만, 최소한 나 때문에 올라가는 것은 막기 위해 신규 입사자 교육을 만들되 내가 그 교육에는 참여하지 않는 정도만이라도 해보는 겁니다. 리더십 교육에서 언급하는 권한위임이니 경청이니 하는 것보다는 훨씬 쉬운 방법입니다. 고작 이거 가지고 직원들 인식이 바뀌고 팀 문화가 개선되냐구요? 당연히 아니죠. 하지만 이런 노력이 하루하루 축적된다면 이야기는 조금 달라집니다. 사람은 초월적인 영웅이 아닌, 진솔하게 노력하는 사람에게 마음을 여는 법이니까요. 적어도 3개월 정도만 노력한다면 작은 변화가 일어날겁니다. "우리 팀장님, 겁나 멋있어. 말이 통하는 사람이야!"까지는 아니더라도 "팀장님이 좀 깐깐하긴 해도 나름 쿨한 면이 있지."정도는 된다는 말입니다. 즉, 최소한의 인간적인 신뢰가 쌓일 기반이 생기는거죠. 자기에게 솔직한 사람은 언제나 답을 찾아냅니다. 여기까지만 올 수 있다면 좀 더 멋진 상사, 능력있는 상사가 되는 법은 스스로가 찾을 수 있습니다. 더 이상 요상한 리더십 스킬 뒤에 숨거나 휘둘리지 않고, 자기를 직시하기 시작했다는 뜻이니까요. 자기에게 솔직한 사람은 언제나 답을 찾아냅니다. 수능 만점자의 공부법을 따라한다고 해서 나도 전국 1등이 되는 것은 아닙니다. 하지만 나의 실제 실력을 인정한 뒤, 이를 보완하기 위해 노력한다면 내신 한 등급 정도는 올릴 수 있습니다. 리더십도 다르지 않습니다. 자료출처 : https://brunch.co.kr/@curahee/100
2020-02-07
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조직문화가 안좋은 회사는 정말 망하는 걸까?
조직문화가 아주 좋다고 소문난 기업도 있고 대표이사 등 상사들의 리더십이 대단하다고 언급되는 기업들도 있습니다만, 우리가 다니는 회사 대부분은 조직문화는 엉망진창이고 상사들은 빌런이나 다름없는 곳이죠. 가장 흔하게 투덜거리는 건 아마도 대략 이런 이야기일 것 같습니다. "직원들 성장에는 관심 1도 없고, 성과 성과 노래만 부르면서 직원 갈아 넣는 회사.. 더러워서 때려치워야지!" 이번 글에서 답을 찾고 싶은 건 “직원 성장은 상관없이 실적만 쪼아대는 회사는 과연 망할까?”입니다. 결론부터 이야기하자면 기업 문화와 회사의 외형적 성장 사이 큰 연관성은 없어 보입니다. 생각해봅시다. 우리나라 기업들 대부분은 기업문화가 엉망이고 리더십이 나쁘다고 비판을 받습니다. 만약 기업문화와 리더십이 기업의 성장에 정말 중추적 역할을 한다면 이 기업들은 진작 망하고 기업문화가 좋은 기업들이 중심을 이루고 있어야 하지 않을까요? 우울한 소리고, 별로 동의하고 싶지 않습니다만, 제가 최근에 알게 된 몇몇 중견기업들도 몇 년간 연평균 30~50%씩 매출이 성장했고 그 사이 경영진이 갑질 했다고 신문기사까지 나왔는데도 고속 성장세를 유지하고 있습니다. 심지어 나이 많은 대리점주에게 욕설까지 섞어 전화를 한 걸로 악명을 떨친 모 식품업체는 고객들의 보이콧 운동으로 한 해 어려움을 겪었지만 지금은 매출 부진을 벗어났다고 합니다. 기업문화와 리더십이 실적과 별로 상관이 없다는 이야기는 당하는 직원 입장에서는 정말 우울한 이야기입니다. 그럼 왜 서구의 유명한 경영학자들은 기업문화와 리더십의 중요성에 대해 역설하고 있을까요? 기업의 경쟁력 요소 : 자원 기업은 내부에 가지고 있는 자산으로 경쟁사와 싸웁니다. 자산은 공장이나 설비, 현금 같은 유형적 자원부터 기술, 인력, 조직문화, 리더십 같은 추상적인 것들까지 무수히 많죠. 이 중에서 특히 경쟁사도 가지고 싶어 하지만 쉽사리 복제할 수 없으며, 시장에서 고객을 끌어당길 수 있는 요소를 ‘자원 (resource)’이라고 부릅니다. 애플이 가진 자원은 지금까지 쌓아온 고객기반과 브랜드 파워, 뛰어난 제품 개발력과 디자인 능력, 글로벌 공급망 관리 능력 등입니다. 그리고 쿠팡은 로켓배송이라는 브랜드 파워와 공급&배송 네트워크, 보유한 고객 기반, 그리고 뛰어난 UI/UX를 만들어 낼 수 있는 개발 및 디자인 인력 등이 자원이라고 부를만한 것들이겠죠. 기업은 이 자원을 활용해 경쟁사와 싸우고, 가지고 있는 자원의 활용도를 극대화함으로써 매출과 수익성을 담보하려고 노력합니다. 그럼 기업문화와 리더십은 자원일까? 어떤 기업들은 자기들이 보유한 자원에 기업문화와 상사들의 리더십을 꼽는 회사들이 있고, 실제로 그걸 통해 시장을 리딩 합니다. 구글이나 아마존, 넷플릭스 같은 회사들은 기존에 가지고 있는 자원도 엄청 많지만, 분명 인력의 경쟁력도 중요한 자원이라고 이야기하고, 외부에서 살펴봐도 대단한 경쟁력 요소 같습니다. 하지만 기업의 '자원'으로 꼽히는 것들에는 아주 중요한 전제 조건이 하나 더 있습니다. 바로 희소성, ‘흔치 않다’는 겁니다. 만약 구글이나 넷플릭스의 기업문화가 복제하기 쉽다면, 아무나 배울 수 있고 구현할 수 있다면 그건 기업의 경쟁력 요소가 될 수 없습니다. 모든 기업체의 기업문화가 똑같을 테니 그걸 통해 차별화를 할 수가 없죠. 좋은 기업문화나 강력하고도 유연한 리더십 같은 건 배워지는 것도 아니고, 쉽게 복사해서 구현할 수도 없습니다. 그렇기 때문에 구글 같은 회사의 경쟁력 요소로 꼭 언급되는 것이죠. 즉, 이런 기업들은 성장 과정에서 기업문화와 리더십을 경쟁력 요소로 키워왔고, 다시 이 요소들은 기업의 경쟁력을 키워내는 선순환 구조를 만들었다는 뜻입니다. 우리나라 기업들은? 우리 기업들 중에 기업문화와 리더십을 자원삼아 시장에서 경쟁을 해온 기업은 정말 몇 개 되지 않습니다. 그것보다는 구성원을 닦달해서 어떻게든 실적을 찍는 능력, 대량 생산을 통해 원가를 낮추는 능력, 마케팅에 돈을 쏟아부어 유명세를 확보하는 능력 등으로 경쟁해온 기업체가 훨씬 많죠. 기업문화, 리더십과는 무관하게 국내 기업들이 순조롭게 성장해온 것을 보면 위에 언급한 능력들은 틀림없이 국내 기업들의 훌륭한 자원이라고 할 수 있습니다. 비슷한 문화의 업체들이 경쟁해서 그중에서 보다 더 직원들을 쥐어짜고, 보다 더 실적에 집요하게 매달리고, 보다 더 원가 절감을 한 회사들이 살아남았죠. 요약하자면 우리나라 기업들의 ‘자원’은 닦고 기름치고 조이는 농업적 근면성이었던 셈입니다. 기업문화가 엉망이건, 리더십이 엉망이건 우리 기업은 남보다 더 일찍 출근하고, 남보다 더 늦게 퇴근하고, 남보다 더 매달리는 능력으로 살아남은 업체들인 겁니다. 기업 경쟁력과 기업문화는 정말 상관이 없는 걸까? 우리의 기업문화, 그리고 리더십은 한 마디로 군대식입니다. 까라면 까야되는 문화고, 역량 향상보다는 당장의 실적이 중요한 문화입니다. 이런 군대식 문화는 시간당 산출량이 중요한 제조업, 그것도 인건비 비중이 커서 시간당 생산량을 무조건 따져야 하는 조립산업에서 큰 경쟁력을 발휘하는 것 같습니다. 우리나라가 세계적으로 두각을 나타내고 있는 조선, 자동차, 핸드폰 같은 산업이 대부분 이 카테고리에 들어가니까요. 하지만 콘텐츠, 서비스, S/W 같이 직원들의 창의성과 역량 성장을 중시하는 산업에서는 이야기가 다릅니다. 이런 카테고리의 산업군에서는 기업문화와 리더십이 가장 큰 경쟁력이 됩니다. 언뜻 생각해봐도 이 분야의 최강자인 구글, 넷플릭스 하면 떠오르는 특징이 바로 남다른, 모두가 벤치마킹하고픈 기업문화니까요. 미국의 저명한 경영학 교수들이 조직문화와 리더십의 중요성에 대해 계속해서 강조하는 건, 결국 자국의 대표적인 기업들에게 가장 중요한 경쟁력 요소가 그것이기 때문입니다. 우리나라 기업들의 상당수는 강압적인 상명하복에 실적만 따지는 기업문화와 리더십을 가지고 있습니다. 개인의 창의성과 자발적 참여를 중요시하는 요즘 세대에게는 거의 상극인 문화죠. 21세기에 접어든지도 꽤 되었고, 4차 산업혁명 등 갈수록 소프트한 분야가 강조되는 시대입니다. 그리고 중국과 베트남 등의 제조업 성장세는 이미 우리 주력 제조업에 큰 위협이 되고 있죠. 때문에 우리 기업문화가 바뀌어야 하는 것은 분명한 사실입니다. 하지만 우리의 경쟁력 요소는 지난 수십 년간 바로 그 문제 되는 기업문화에 기반한 겁니다. 때문에 제조업, 수출 중심의 경제구조가 바뀌지 않는 한 전반적인 기업문화의 변화나 리더들의 반성은 어려울 것입니다. 가장 소프트한 사업이라고 하는 게임 산업에서조차 크런치 모드니 해서 ‘직원을 갈아 넣는다’는 말을 공공연히 하는 나라이니까요. 이 상황을 타개하려 한다고 리더들의 반성을 촉구해봐야 그 역시 안될 말입니다. 그들은 상명하복의 문화를 한 평생 배워온 사람들이고, 단기 실적의 중요성을 체감해오면서 그에 성공적으로 적응했기에 그 자리에 간 사람들이죠. 변화를 기대하는 게 무리라는 겁니다. 그럼 어떻게 해야 할까요? 결국 우리가 기대할 수 있고 스스로도 노력해야 하는 것은 유연한 사고와 창의성의 중요성을 잘 아는 젊은 세대 경영자들이 성공 사례를 계속 만들고, 그들의 사업이 커져서 기존의 꼰대 문화에 찌든 사업들을 부드럽게 대체하도록 하는 겁니다. 70~80년대 생들의 자유로움이 지금의 한류의 기반이 된 것처럼 다시 지금의 젊은 세대의 자유로움과 열정이 경제의 주류가 되어야 한다는 거죠. 쉬운 이야기 같지만, 앞으로 몇십 년이 걸릴 수도 있는 아주 힘든 이야기이기도 합니다. 다만 이 변화가 우리의 자발적인 문제의식과 역량에 기인하지 않고, 글로벌 기업의 침투 때문에 강제되는 상황이 오지 않기를 바라면서 글을 마무리합니다. 유튜브나 넷플릭스의 국내 시장에서 성장세를 보면 콘텐츠, 서비스 등의 산업에서 우리 기업이 살아남을지 심각하게 우려되니까요. 자료출처 : Daniel 브런치
2020-02-03
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일하는 방식과 환경 개선 노력, 구성원 스스로 일의 의미와 재미를 찾아 나설 것
올해 조직문화 부분에서는 어떤
변화가 두드러졌습니까.
2019년 한해의 조직문화 관점의
가장 큰 변화의 흐름이라고 한다면 그것은 "일하는 방식의 혁신"이라고 할 수 있습니다. 그동안 조직문화 측면의 노력들이
소통 활성화와 같은 정서적 관점이나 구성원의 마인드셋 관점에서의 가치함양 관점에 머물렀다고 한다면 특히 올해에는 많은 기업들이 실질적인 일하는
방식과 환경을 전환하고자 하는 노력이 많았습니다.
피상적인 것들부터 보면 9개월간의 긴 계도기간을 거쳐서 지난 4월부터 본격적으로 시행된 주 52시간 근무제는 그동안 부분적으로
시도돼 왔던 탄력근무제나 선택근무제, 재량근무제 등과 같은 유연근무를 위한 제도들이 각 조직의 특성에
맞게 빠르게 정착돼 온 한해였다고 할 수 있습니다.
며칠 전 만난 한 대기업의 인사담당자는 "이전에는 팀마다 사람이 더 필요하다고
이야기 하는 경우가 많았는데, 최근에는 오히려 그런 이야기가 줄어들고 있어요"라고 말했습니다. 물론 유연근무제도가 무조건 효과적이라는
뜻은 아닙니다. 여전히 조직 정서면에서 여러 부작용들이 있는 것도 사실이지만 비교적 짧아진 근무시간
내에 더 많은 성과를 창출하기 위해 근본적인 일하는 방식을 바꾸어가는 구체적인 노력들이 있었습니다.
특히 2019년은 우리나라의 대표적인 그룹사들의 차세대 경영진들이 본격적으로 전략적 도약을
시도한 한해였고, 이를 위해 일하는 방식을 중심으로 하는 조직문화 혁신에도 많은 노력들이 있었습니다. LG그룹은 즐겁고 활기차게 일하는 조직문화를 만들어가기 위해 조직의 역동성을 자극하는 다양하고 새로운 조직문화
활동을 해왔고, 삼성전자는 구성원들의 업무 전문성을 중심으로 하는 일하는 방식을 구축하기 위해 개개인의
직무전문성을 진단해 인사에 반영하는 역량 진단제를 시행하기도 했습니다.
이러한 변화를 보여주는 대표적인 기업은
어디가 있습니까?
올 한해 조직문화 관점에서 가장 두드러진 기업을 들라고 한다면 조금에 주저함도 없이 현대차 그룹이라고 이야기하고 싶습니다. 물론 현대차그룹이 우리나라 기업들 중에 가장 좋은 조직문화를 가진 기업이라거나 현대차그룹에서 진행된 조직문화
혁신을 위한 시도들이 다른 기업들이 벤치마킹을 해야 할 정도로 탁월했다는 의미는 절대로 아닙니다. 하지만
일하는 방식의 변화를 중심으로 하는 조직문화라는 관점에서 올 한해 우리나라의 어느 기업과도 비교할 수 없을 만큼 공격적이고 파격적인 시도들이 있었다는
사실에서는 진심으로 높은 점수를 주고 싶은 것이죠. 정의선 부회장이 한 연설에서 "현대가 바뀌면 다 바뀌는 것이라는 생각도 들었다"라고
말할 정도로 현대차그룹은 보수적인 기업의 대명사로 여겨져 왔습니다.
그런데 2019년에 들어오면서 연초부터 조직의 생각하는 방식, 일하는 방식에서의 변화와 혁신을 선언하고, 2월에는 국내 10대 그룹 중에는 최초로 기존의 대규모 정기공채 방식을 버리고 직무중심의 상시공개 채용제도로 전환했습니다. 이것은 대기업 조직문화에 일반적으로 자리 잡고 있는 기수문화나 순혈주의를 근본적으로 흔들어버리는 것이었고, 당시에 국가적으로도 일자리 창출이라는 정책이 강하게 추진되던 시기라는 점을 감안한다면 참으로 파격적인 시도였다고
할 수 있습니다.
그리고 3월에 이사 대우, 이사, 상무까지의 임원을 상무로 통합한데에 이어서, 9월에는 사원-대리는 매니저, 과장-차장-부장은 선임매니저를 통합하는 등 직급체계를 축소했습니다. 또한 3월부터 추진해 온 자율복장 시행은 현재는 반바지뿐 아니라 트레이닝복, 슬리퍼를
신고 출근하는 직원들까지 있을 정도로 다른 어떤 기업보다 파격적인 변화를 보이고 있습니다. 뿐만 아니라 9월에는 인사평가에 절대평가를 도입하고 승진연한제도 폐기했죠. 각각의
변화시도들이 얼마나 효과적인가는 논의의 여지가 있을지 모르지만 현대차그룹이 2019년 한해 동안 조직문화를
위한 엄청난 노력을 해왔다는 것은 분명합니다.
새해에는 기업들의 조직문화 부분의 어떤
변화가 예상되십니까?
조직문화를 유행과 트렌드라는 시각에서 "새해에는 이런 변화들이 있을 것이다"라고 이야기한다는 것은 분명히 잘못된 접근입니다. 하지만 2019년이 조직문화를 교육이나 이벤트를 넘어서 일하는 방식의 혁신을 이끌어내는 조직 시스템의 변화를 시도한
한해였다고 한다면, 새해에는 일하는 방식의 혁신에 한 단계 더 깊이 들어가서 일 자체에서의 실질적인
변화를 만들어가는 조직문화의 시도들이 일어날 것으로 봅니다. 이것은 구성원 개개인의 주도성을 기반으로
하는 일하는 방식의 혁신을 말합니다.
앞으로 변화된 업무환경에서는 점점 더 누군가가 누군가를 관리하거나 통제하기 어려워지고 있고, 설사
할 수 있더라도 그러한 상태에서 진정한 성과를 기대하기는 어렵습니다. 구성원 각자가 스스로의 의지와
선택으로 자신의 일을 주도할 수 있도록 하는 일하는 방식을 만들어가야 할 것입니다. 이제는 구성원 각자가
자신의 업무를 하는 과정에서 일의 즐거움과 의미를 경험할 수 있어야 합니다.
기존의 일하는 방식의 혁신이 어떻게 더 효율성을 높일 수 있을까 라는 관점에서 이루어진 것이라고 한다면 앞으로의 일하는 방식의 혁신은
어떻게 구성원들이 그 일 속에서 일 자체가 주는 즐거움과 가치감을 경험할 수 있을까 라는 관점에서 이루어져야 할 것입니다. 퍼포먼스 사이클과 같은 개개인의 몰입을 자극하는 업무 프로세스 개선부터 구성원들의 자율성을 촉진하는 새로운
의사결정 시스템을 구축하는 것까지 다양한 접근이 일어날 것입니다. 또한 개개인이 주도적으로 일하면서도
조직적인 시너지를 이끌어낼 수 있는 강력한 목적기반의 조직문화를 위한 시도들이 더욱 중요해질 것입니다. 본 기사는 HR Insight 2019. 12월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-01-10
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직장인 1인 미디어 시대, HR이 점검할 법적 사항은?
지난 7월 미국 여론조사 기관 해리스 폴Harris
Poll이 레고Lego와 함께 미국, 영국 등의 8~12세 어린이
3,000명을 대상으로 조사한 결과 30%의 어린이가 유튜버가 되고 싶다고 밝혔다.전 세계 어린이들의 장래희망 1순위가 유튜버로 조사될 정도로 유튜버는
선망의 대상이 되고 있다. 유튜버는 비단 어린이뿐만 아니라 직장인 사이에서도 선망의 대상이다. 취업포털 커리어에서 지난 5월 초 직장인 385명을 대상으로 직장인 유튜버에 대한 생각을 묻는 설문 조사를 한 결과 응답자의 77.1%가 직장인 유튜버에 대해 긍정적으로 생각한다고 답변했다.
직장인들이 유튜버에 열광하는 이유는?
유튜버 활동을 하는 직장인들이 증가하는 현상은 주 52시간 근무제 도입 이후 직장인들의
시간 여유가 좀 더 생긴 것도 배경이 될 것으로 보인다. 더불어. 개성과
창의성을 중시하는 최근 트렌드가 이에 한 몫 했다는 분석도 가능하다.
무엇보다도 직장인으로서 부수입을 창출할 수 있다는 점 또한 가장 큰 이유이자 유튜버가 가지고 있는 매력 중 하나이다. 최근 한국노동연구원의 실태 조사 보고서에 따르면 전업 유튜버의 월평균 소득은
536만원으로 조사됐다. 부업으로 하는 유튜버 소득은
333만원, 취미로 하는 유튜버 소득은 114만원으로
집계됐다. 방송통신진흥회의 자료에 따르면 지난해 9개월 동안
유명 1인 유튜버 수입을 조사한 결과 1위의 수입은 18억원, 2위의 수입은 16억원
등이었다. 비록 수입 규모에 편차는 있으나, 유튜버로서 성공할
경우 상당한 경제적 이익을 얻을 수 있다는 점은 직장인들을 유튜버로 뛰어들게 한다.
회사 입장에선 직장인 유튜버 반기기
힘들어
직장인이 유튜버로 활동할 경우 개성 표출, 부수입 창출 등 많은 장점을 가질 수 있다. 그러나 회사 입장에서는 소속된 직원의 유튜버 활동을 마냥 반가워 할 수는 없는 것이 현실이다. 유튜버 활동이 자칫 회사 업무에 지장을 초래하거나 직원의 품위유지의무 내지 성실의무 위반으로 이어질 것을 염려할
수밖에 없기 때문이다. 직원이 유튜버 활동 과정에서 회사의 명예-신용
등을 훼손하거나 영업비밀을 침해하는 경우 등도 문제될 수 있다.
예컨대, 직장인이 회사 내 사무실을 촬영 장소로 이용하면서 직장인의 소회, 직장 내 생활에 대처하는 노하우 등을 콘텐츠로 한 유튜브 방송을 한 것과 관련해, 그 활동이 겸직금지의무 위반, 품위유지-성실의무 위반, 회사 명예-신용
훼손, 영업비밀 침해 등에 해당하는지가 문제된 사례가 있다. 또한, 경쟁업체로 전직 후 이전 직장과 현 직장의 제품을 각각 비교-분석하는
것을 콘텐츠로 한 유튜브 방송이 전 직장에 대한 명예-신용을 훼손하거나 영업비밀을 침해하는지가 문제된
사례도 있다.
현재까지는 직장인의 유튜버 활동과 관련해 회사와 직원 사이에 법적 분쟁이 제기된 사례가 많지는 않으나, 향후 유튜버 활동이 증가하면서 이러한 유형의 분쟁이 늘어날 가능성도 높다. 그러한
분쟁을 지혜롭게 해결하기 위해서는 우선 회사와 직원이 가질 수 있는 각각의 입장을 서로 충분히 이해하고, 이를
조화롭게 해석할 필요가 있다. 특히, 직장인의 유튜버 활동과
관련해 문제될 수 있는 법적 쟁점이 무엇인지를 살펴 볼 필요가 있다.
회사 내 인사-노무 관련 쟁점
겸직금지의무 위반 여부 우선 직장인의 유튜버 활동이 겸직금지의무에 위반되는지가 문제될 수 있다. 일반적으로 겸직금지의무는 취업규칙, 근로계약 등에 규정되는 경우가 많다. 그런데, 겸직금지의무 규정은 근로관계를 규율規律하기 위해 근로계약의 내용이 되는 사항 등을 정해
놓은 것이므로, 취업규칙 등에서 금지하는 겸직 역시 근로관계 등과 관련해 영향을 미치는 행위가 대상이어야
한다. 즉, 개인의 사생활에 속하는 영역에서의 겸직에 대해서까지
제한을 가할 수는 없다는 한계가 있다.
서울행정법원 2001. 7. 24. 선고 2001구7465 판결도 취업규칙에 '회사의 허가 없이 타 업무 및 타 직장에
종사한 자'가 징계해고사유로 규정된 사안에서 "근로자가
다른 사업을 겸직하는 것은 근로자의 개인능력에 따라 사생활의 범주에 속하는 것이므로 기업질서나 노무제공에 지장이 없는 겸직까지 전면적, 포괄적으로 금지하는 것은 부당하다"고 판시했다.
관련해 겸직금지로 인한 징계해고를 정당하다고 판단한 판결례 및 판정례들을 살펴보면, 동종-경쟁업종에 종사하는 겸직행위가 회사의 이익을 명시적으로 침해하거나 침해할 가능성이 매우 높고, 다른 비위행위의 존재도 확인된 경우들이다(중노위 2010. 10. 18.자 2010부해579 판정, 중노위 2005.
11. 30.자 2005부해580 판정, 서울고등법원 2013. 6. 28. 선고 2012누35346 판결 등). 반대로
겸직금지로 인한 징계가 정당하지 않은 것으로 인정된 사례를 살펴보면, 동종의 것으로 평가될 수 있는
업종에 종사하기는 했으나 회사가 이를 허용, 묵인한 것으로 볼 수 있는 사정이 있고, 기타 비위행위나 추가로 고려할 제반 사정도 인정되지 않은 경우들이다(중노위 2010. 7. 12.자 2010부해311 판정 등).
위 판결례 및 판정례 등에 비추어, 근로계약에 따라 금지되는 겸직인지 여부를 판단함에 있어서는 (1)겸직행위가 이루어진 생활 영역이 순수한 사생활 영역인지 아니면 기본적인 근로제공과 관련 있는 영역인지 (2)기타 겸직이 회사에 미치는 영향이 어느 정도인지 등을 종합적으로 고려해야 한다. 요컨대, 소정근로시간 내에 행하는 겸직행위의 경우 개인적인 영역에서의
겸직행위로 볼 수 없으며, 취업규칙 등의 금지규정에 따라 금지된다고 할 것이다. 소정근로시간 외에 하는 행위의 경우 일반적으로는 사생활 영역에 해당한다고 보아야 한다. 다만, 예외적으로 노무제공에 지장을 줄 정도의 장시간 겸직, 동종 또는 유사업종을 영위하는 회사에 취업하는 경우 등 근로자의 겸직이 기업질서를 문란하게 하거나 사용자의
이익을 부당하게 침해할 가능성이 있는 경우 금지 대상이 될 수 있다.
회사의 명예-신용 훼손 여부 유튜버 활동 과정에서는 회사의 명예-신용 훼손이 문제될 수도 있다. 서울행정법원 2011. 8. 25. 선고 2010구합42263 판결은 근로자가 자신의 인터넷 블로그에 인터넷 소설을 연재한 사안에서,
위 소설은 근거 없이 회사 임원들을 비방하는 내용을 담고 있고, 소설이 실제로 일어난 일을
기초로 하고 있다고 밝히고 있을 뿐만 아니라 비록 실명을 직접 언급하지는 않았지만 회사 직원이라면 그 대상자가 누구인지 쉽게 알 수 있도록 이름을
정했다면서, 그 외 다른 비위행위들도 있는 점 등을 종합적으로 고려해 이루어진 징계 해고는 정당하다고
판시했다. 따라서 유튜버 활동 과정에서 회사의 명예-신용을
훼손하는 경우라면, 그 내용과 정도 등에 따라서는 징계해고도 가능할 수 있다.
회사 영업비밀 침해 여부 유튜버 활동 과정에서는 회사 영업비밀 침해가 문제될 수도 있다. 서울고등법원 2013. 6. 28. 선고 2012누35346 판결은 원고가 회사에서 이사로 재직 중 처 명의로 개인기업을 설립해 회사의 사업목적 중 하나인 신재생에너지사업과
중복되는 사업을 추진한 사안에서, 원고는 처와 공동명의로 논문을 발표해 위 개인기업을 홍보하고 이익을
도모한 점, 논문에 포함된 설계보고서 및 실험보고서는 회사의 업무상 비밀에 해당하는 점, 업무 수행 중 취득한 지식과 정보를 활용해 겸직금지의무에 위반한 개인 사업을 추진하고 회사 비밀을 누설한 점
등에 비추어 해고는 정당하다고 판시했다. 따라서 유튜버 활동 과정에서 회사 영업비밀을 누설하는 등 그
침해행위가 발생할 경우 그 내용과 정도 등에 따라서는 징계해고도 가능할 수 있다.
유튜버 활동이 겸직금지의무 위반, 명예-신용
훼손, 영업비밀 침해행위 등에 해당할 경우 회사가 통상 취업규칙 등에 두고 있는 품위유지의무 위반, 성실의무 위반도 문제될 수 있다.
민사 형사 관련 쟁점 사항
명예훼손과 관련해 처벌 규정을 두고 있는 정보통신망 이용촉진 및 정보보호 등에 관한 법률 제70조, 형법 제307조, 제309조 등과 관련된 형사책임이 문제될 수 있다. 법원은 법인 역시
명예훼손죄의 피해자가 될 수 있다고 판단하고 있으므로(대법원
2018. 12. 28. 선고 2018도14171 판결) 유튜버 활동 과정에서 법인인 회사의 명예를 훼손할 경우에도 위 법 위반이 문제될 수 있다. 다만, 형법 제310조는
진실한 사실로서 오로지 공공의 이익에 관한 때에는 처벌하지 않는다고 규정하고 있으므로, 유튜버 활동
과정에서의 해당 적시 내용이 사실이고 공공의 이익에 관한 때에는 형법 제310조에 의해 위법성이 조각될
수 있다. 그 외 신용훼손과 관련해 처벌 규정을 두고 있는 형법 제313조
위반이 문제될 수 있고, 영업비밀 침해 관련해 부정경쟁방지 및 영업비밀보호에 관한 법률 위반이 문제될
수도 있다.
형사 문제 외에도 민사상으로는 불법행위에 기한 손해배상책임이 문제될 수 있고, 문제되는
유튜버 활동의 금지 등을 구하는 가처분신청이 제기될 수도 있다.
갈등과 분쟁을 최소화하기 위한 내부기준
마련
직장인의 유튜버 활동 역시 표현의 자유, 직업선택의 자유 등의 일환으로 충분히 보장될 필요가
있다. 그 과정에서 회사와 직원 사이에 갈등과 분쟁이 유발될 수 있으나, 이는 앞서 본 바와 같은 일정한 제한 범위 내에서 양자의 입장을 조화롭게 고려해 적절히 해결할 필요가 있다. 갈등과 분쟁을 최소화하기 위해 회사는 유튜버 활동에서 문제될 수 있는 위 각 쟁점들을 고려해 허용 및 금지
범위, 예방 및 적절한 조치 등과 관련된 내부기준을 명확히 수립해 두는 것을 고려해 볼 필요가 있다.
직원으로서는 사전에 회사의 승인을 받아 유튜버 활동을 하거나, 업무에 지장을 초래하지 않는
등의 적절한 범위 내에서 활동하는 것 등을 고려해 볼 필요가 있다. 회사도 경영 내지 인사 방침 등을
유튜브 등을 통해 홍보하는 경우가 있다. 그 과정에서도 위와 같은 각종 법적 쟁점과 분쟁이 발생할 수
있다.
따라서 회사 역시 유튜브를 통한 활동 등과 관련된 각종 제한을 받는 입장이 될 수 있다는 관점에서 유튜버 활동과 관련된 직원들의 입장을
이해하려고 노력하는 한편, 직원 또한 유튜버 활동과 관련해 회사에 미칠 수 있는 영향과 회사 입장을
이해하고자 상호 노력한다면, 유튜버 활동을 통한 장점은 최대화하면서 그에 수반되는 부작용은 최소화할
수 있다.하홍영 김앤장 법률사무소 변호사본 기사는 HR Insight 2019. 11월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-12-18
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라이트사이징과 조직문화 개선으로 52시간 포비아 극복
2018년 2월 28일 국회 본회의에서 근로기준법 개정안이 통과되면서 52시간 시대가
시작됐다. 이 개정법을 흔히들 '근로시간 단축법'이라고 부르는데 이 용어는 다소 오해를 살 만한 부분이 적지 않다. 이
표현을 '주당 근로시간 상한 축소법'으로 고쳐 부르면 개정법의
취지와 내용이 좀 더 정확히 전달될 수 있지 않을까 한다.
이 개정법 이전에는 주중과 주말을 구분해서 주말 근로시간은 52시간 상한에서 제외했는데, 그 결과 주말 근무 16시간(토일
각 8시간)이 주 52시간에
추가돼 주당 근로시간 상한이 68시간으로 인정돼 왔다. 그러나
개정법이 주중과 주말의 구분을 폐지함으로써 주 7일 기준 52시간
상한이 법 본래 취지에 맞게 복원된 것이다. 즉, 52시간
제도의 핵심은 주 근로시간이 주중 및 주말 구분없이 52시간을 초과할 수 없다는 것이다.
주
52시간제 서서히 연착륙하고 있다
주 52시간제 개정안이 국회를 통과하면서 기업들에게 준비할 시간적 여유를 주기 위해 기업
규모별로 단계적 시행방식을 택했다.
-1단계 : 300인 이상 - 2018년 7월 1일
-2단계 : 50~299인 - 2020년 1월 1일
-3단계 : 49인 이하 - 2021년 7월 1일
2019년부터는 주 52시간제 2단계로 접어들면서 50~299인 사업장에까지 확장 적용된다. 이들 사업장은 주 52시간제가 300인 이상 사업장에게 적용되어 온 약 1년 반 가량의 기간 동안 많은 소식과 정보를 접하면서 어떻게 새로운 환경에 적응 할지에 대해 준비할 수 있었다.
한편 사업장 규모별로 비율을 알아보면, 49인 이하 사업장이 약 97% 정도이고 50~299인 사업장이 1.95% 정도의 비중을 차지한다. 내년 초가 되면 전체 사업장의 2% 정도의 사업장이 추가로 주 52시간제 환경에 들어오게 된다. 내년 초를 기점으로 1년 반 뒤인
2021년 7월 1일이 되면 전체 사업장인 98% 정도의 사업장에 해당하는 49인 이하 사업장까지 확장 적용됨으로써
전 사업장의 52시간제 시대가 도래한다.
주
52시간 위반하면 어떻게 되나
'주 52시간 위반'의 의미는 무엇일까? 말 그대로 주당 근로시간이 52시간을 초과하는 경우를 말한다. 즉, 주당 근로시간이 기본 근로시간 40시간에 12시간의 연장근로시간까지 더해서 52시간 한도 내에 운영돼야 하는데 주당 연장근로시간이 12시간을
초과하는 경우 주당 총 근로시간이 52시간을 초과하게 돼 근로기준법 제110조에 따라 2년 이하의 징역 또는 2천만원 이하의 벌금에 처해진다.
주당 12시간을 초과하는 연장근로는 그 자체가 52시간
위반이어서 연장근로수당을 지급하지 않아도 되는 것으로 오해할 수 있다. 그러나 52시간 위반은 주 52시간 한도라는 강행법규의 기준을 위반한 것일
뿐, 연장근로수당 지급과는 아무런 관계가 없어서 주 52시간을
초과하는 연장근로에 대해서도 역시 수당이 지급돼야 한다.
정체 없는 52시간 포비아의 실체
앞서 살펴본 52시간의 정체는 주당 근로시간이 52시간
초과시 벌칙이 적용되므로 52시간을 초과하지 말라는 기준을 말한다. 반대로 52시간을 해석해 보면, 주당 근로시간이 이미 주 52시간 내에 있거나 설령 현재 초과하더라도 근로시간 관리를 통해 주 52시간
내에서 운영할 수 있다면, 52시간제는 아무런 영향 없는 법상의 기준에 불과할 것이다.
지난 7월 8일 고용노동부가 국회 환경노동위원회에
보고한 현안보고 자료에 따르면, 올해 1월 기준으로 상시근로자 50~299인 사업장 약 2만 7천개
가운데 주 52시간을 초과해 일한 근로자가 있는 기업의 수는 전체에서
18.5%에 그친다. 이 통계에서 18.5%의
의미는 단 한 명이라도 주 52시간 초과해서 근무한 경우까지 포함한 것이어서 실제 18.5%의 통계치가 주는 체감 효과보다도 위반의 소지나 범위가 훨씬 낮을 수 있다.
한편, 이 통계를 반대로 보면, 무려 81.5%의 기업에서 '단 한 건'의
위반도 생기고 있지 않는 것으로 해석된다. 따라서 실제 발생빈도나 비율이 상당히 낮은 리스크에 대해
그 실체를 자세히 알기 전에 미리 포비아Phobia]에 휩싸이지 않도록 주의하는 게 중요하다.
유연근무제를 통해 무엇을 유연화 하나
주 52시간제가 대두되면서 동시에 주목을 끌고 있는 게 바로 유연근무제이다. 법전을 아무리 뒤져봐도 '유연'이라는
표현은 도저히 찾을 수 없다. 고용노동부의 매뉴얼과 미디어가 빈번하게 쓰는 유연근무제의 근원을 찾아
거슬러 올라가 보면 탄력적, 선택적 그리고 간주 근로시간제를 의미하는 것을 알 수 있다.
왜 이들을 유연근무제라고 부를까 하는 합리적인 의구심이 든다. 경직됐던 기준을 유연화 하는
제도로 짐작할 수 있는데, 그럼 유연화의 대상에 대해 한번 알아보자.연장근로 기준의 유연화
유연근무제가 도입되지 않은 상황에서는 연장근로 발생기준이 '일 8시간 초과 또는 주 40시간 초과'이다. 가령 특정 주 월요일에 9시간 근무 후 화요일 7시간 근무해서 주 40시간을 꽉 채운 경우에도 일 8시간을 초과했으므로 1시간의 연장근로가 발생한 것이다. 그러나 유연근무제가 도입되면 연장근로 기준이 단위기간의 주당 평균 근로시간으로 전환돼서 바로 위 사례에서도
연장근로가 생기지 않게 된다. 즉, '특정 일 또는 특정
주'라는 기준이 '단위기간 내 주당 평균'으로 유연화 되는 것이다.
주당 근로시간 한도의 유연화
특정 주의 근로시간이 52시간을 초과하지 못하지만, 유연근무제가
도입된다면 특정 주 기준으로 법 위반이 판단되는 것이 아니라 단위기간의 평균 주 근로시간으로 위반 여부가 결정되므로 설령 특정 주에 52시간 초과했더라도 다른 주에 적게 근무함으로써 평균 근로시간을 52시간
이내로 유지할 수 있는 유연성이 생기게 된다.
주
52시간 포비아 극복을 위한 3단계
300인 이상 사업장 정도라면 대기업군이어서 근로시간을 체계적으로 관리할 충분한 인력과 시스템 덕분에 어렵지 않게 연착륙을 해왔지만, 300인 미만 사업장으로 규모를 좁히면, 중견이나 중소기업군이어서
인력과 시스템의 한계로 인해 새로운 주 52시간 환경에의 적응이 녹록치 않을 수 있다.
그럼에도 1단계 대기업들이 거쳐 온 시행착오를 교훈삼아 최소화하면서 아래의 과제를 단계적으로
실행하면 2단계 중견 또는 중소기업 군에서도 단기적으로 52시간이
안착하고 중장기적으로 조직 생산성이 향상될 수 있는 초석이 다져질 것으로 기대된다.
Step 1. 유연근무제 도입Flexitizing
직군별로 적합한 유연근무제를
도입하자. 매장직이나 생산직과 같은 현장직에게는 탄력적 근로시간제, 내근직에게는
선택적 근로시간제, 영업직에게는 간주 근로시간제가 각 직군의 업무 형태와 특성에 비추어 적합하다.
Step 2. 라이트사이징Right
sizing
업무량을 분석해서 오버사이징Over sizing 부분이 없는지 잘 살펴봐야 한다. 즉, 근로시간 과다의 원인이 실제 적절한 업무량에 인력의 부족인지 아니면 불필요한 업무의 과다로 인한 것인지에 대해
분석해야 한다. 만일 전자의 이유라면 추가 채용이 필요하고 후자라면 업무량의 라이트사이징을 위해 불필요하거나
중복되는 업무영역을 찾아 조정 또는 통폐합해야 한다.
Step 3. 조직문화 개선Organizational
Culture Transforming
과거 고도성장기를 거친 상사들의 인식에서 근로시간 양이 곧 성과라는 등식을 곧잘 찾아볼 수 있다. 그러나
젊은 세대 내에서는 "근로시간 = 성과"라는 등식이 이미 깨졌으며, 효율과 효과를 중시하는 정서와
분위기가 넓게 형성되어 있다. 많은 조직 이슈가 세대 차이에서 비롯되는 점을 감안해서 업무량, 근로시간, 성과를 보는 시각에 대해 신구 세대 간의 공감대를 형성
및 강화시킴으로써 주 52시간제를 안착시키고 조직 생산성을 향상시킬 수 있을 것이다.
* 본 글에서 쉬운 이해를 돕기 위해 주로 선택적이나 탄력적 근로시간제를 유연근무제로 가정해서
논리를 구성했다.김진술 KAYEN 컨설팅 대표/ 공인노무사본 기사는 HR Insight 2019. 11월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-12-10
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기업을 활력 있게 만드는 리버스 멘토링
그동안 멘토링은 경험이 많은 선배가 나이 어린 후배에게 조언하는 것을 의미했다. 그러나
최근 많은 기업들은 조직 내 비중이 높아지고 있는 밀레니얼 세대의 역량을 활용하고, 더욱 활력 있는
조직문화를 조성하기 위해 리버스 멘토링을 도입하고 있다. 리버스 멘토링이란 전통적인 방식과는 반대로
젊은 직원이 멘토가 되어 멘티인 선배 경영진을 코칭하고 가이드하는 것을 의미한다. 이러한 리버스 멘토링은
단순히 멘토링으로 끝나지 않고 조직 내 의사소통 방식, 사업 운영 방식까지 변화시키는 촉진제 역할을
하기도 한다. 그렇다면 실제로 리버스 멘토링을 도입한 기업들은 어떻게 이 제도를 활용했을까? 리버스 멘토링을 성공적으로 도입한 기업들의 사례를 살펴보고 리버스 멘토링의 기대 효과와 성공 요건을 알아본다.
뒤처진 시장 감각과 매너리즘이 초래한
구찌 최대의 위기
구찌는 지난 2012년부터 3년간 매출이 정체되고
영업이익이 급감하는 등 창사 이래 최대의 위기를 겪고 있었다. 이러한 성장 정체는 명품 시장의 주 고객이
중장년층에서 젊은 층으로 변화하는 현실을 외면하고, 과거 구찌의 성공을 이끌었던 유럽 귀족 스타일의
브랜드 이미지와 제품 특성을 고수했기 때문이었다. 특히, 20~30대의
젊은 고객들은 구찌를 '비싼데다 촌스럽기만 한 브랜드'로
보고 있었다.
위기 상황 속에서 2015년에는 구찌의 새로운 CEO로
마르코 비자리Marco Bizzarri가 임명됐다.
그는 취임 후 "급격한 변화의 시대에 구찌는 과거의 성공 경험에 빠져 시대에 맞지
않는 제품을 만들고 있다. 패션의 본질인 창의성으로 다시 돌아가야 한다"라고 강조했다. 그가 짚어낸 구찌 경영 위기의 근본 원인은
크게 2가지였다. 하나는 시장의 변화, 특히 젊은 고객의 니즈 파악 실패이며, 다른 하나는 조직 내 매너리즘이었다.
신임 CEO의 경영 혁신을 위한 일련의 활동 속에서 구찌는 실적 반등에 성공해 3년만인 2018년에는 연간 매출액과 영업이익이 각각 약 98억, 39억 달러에 도달했다. 이는 3년 전과 대비했을 때 매출액은 2배, 영업이익은 3배 이상 증가한 수치이다. 2018년 4분기에 구찌는 세계에서 가장 인기 있는 명품 브랜드에
오르기도 했다.
완전히 젊고 새로워진 구찌 변신의
비결, 리버스 멘토링
구찌는 명품 시장 패러다임의 변화를 뒤늦게 읽었음에도 기존 중년 브랜드 이미지에서 벗어나, 밀레니얼
세대에게 "It's 구찌"는 "It's Cool"과 같은 의미로 통할 정도로 완전히 새로운 브랜드로 변신했다. 그 결과로 2017년에는 35세
이하 밀레니얼 세대 고객 비중이 구찌 전체 매출의 55%를 차지하게 됐다. 구찌가 이처럼 젊은 세대가 열광하는 브랜드로 탈바꿈할 수 있었던 비결은 무엇이었는지 살펴보자.
구찌는 변신을 위해 몇 가지 혁신적인 조치를 단행했다. 밀레니얼 세대의 의견을 반영하기
위한 리버스 멘토링 도입, 수석 디자이너 자리에 과감한 디자인을 추구하는 무명 직원 알렉산드로 미켈레Alessandro Michele 발탁, 온라인을 포함한 유통 채널 다변화 등 기존의 운영 방식을 획기적으로 바꿔 나갔다. 이 중에서도 구찌 CEO가 실적 반등과 브랜드 혁신의 비결로 내세운
것은 바로 '리버스 멘토링'이었다. 그렇다면 과연 리버스 멘토링이란 무엇일까?
리버스 멘토링의 개념과 기대 효과
리버스 멘토링이란 젊은 직원이 멘토가 되어 멘티인 경영진을 코칭하고 조언하는 것을 의미한다. 리버스
멘토링은 1:1로 진행되는 것이 일반적이지만, 多(멘토):1(멘티), 多:多의 그룹 멘토링 형태로도 확장되어 사용할 수 있다. 멘토 선정 또한
내부의 젊은 직원은 물론 외부 젊은 컨설턴트를 활용하기도 하는 등 리버스 멘토링은 형식에 얽매이지 않고 다양한 방식으로 적용되고 있다.
리버스 멘토링은 그 효과성을 인정받아 구찌 외에 에스티로더, IBM, 마이크로소프트, 시세이도, GE 등 여러 기업에서도 적극 운영하고 있는 제도이다. 리버스 멘토링의 기대 효과는 최신 시장 트렌드 센싱, 조직문화 혁신
촉발, 경영진의 디지털 플루언시Digital Fluency 강화 등을 꼽아 볼 수 있다.
최신 시장 트렌드 센싱
기업은 리버스 멘토링을 통해 시장 및 고객 동향을 신속하게 파악할 수 있다. 구찌 CEO 마르코 비자리는 "시장은 빠르게 변하며 고정적인 것은
없다. 매우 유연하게 대응해야 한다"고 말하며 급변하는
명품 소비 시장에 효과적으로 대응하기 위해 리버스 멘토링을 도입했다. 구찌에는 30세 이하의 젊은 직원들로 구성된 그림자 위원회Shadow
Committee가 있다. 이 위원회는 임원들의 경영회의가 끝난 후, CEO와 함께 경영회의의 주요 안건을 다시 토론한다. 이로써 CEO는 경영회의와는 다른 관점과 새로운 사업 아이디어를 얻을 수 있었다. 구찌는
그림자 위원회에서 나온 아이디어로 경험을 중시하는 밀레니얼 세대를 위한 '구찌와 함께하는 여행 앱'을 제작했다. 또한 구찌는 환경과 사회적 가치를 중시하는 밀레니얼
세대 특성을 반영해 제품에 모피 사용을 금지하는 조치를 내리는 등 최근 젊은 고객들의 니즈에 맞는 제품과 서비스를 제공하고 있다.
에스티로더는 2가지 형태의 리버스 멘토링으로 시장의 변화 및 트렌드를 파악하고 있다. 하나는 회사 내부 젊은 직원들을 활용한 리버스 멘토링이다. 이 프로그램에서는
임원과 젊은 직원을 연결시켜, 매달 'Retail Immersion
Days'를 진행한다. 이때 밀레니얼 세대의 취향에 대해 학습하고, 최근 젊은 세대에게 인기 있는 다양한 매장을 함께 방문해 시장의 변화 트렌드를 탐색하기도 한다. 다른 하나는 외부 젊은 컨설턴트와 경영진 간의 리버스 멘토링이다. 경영진은
외부의 젊은 컨설턴트와 짝을 이루어 고객과 시장 변화에 대해 주기적으로 논의하고, 마케팅 전략 등에
관한 조언을 듣는다.
조직문화 혁신 촉발
경영진과 밀레니얼 세대 간의 리버스 멘토링으로 경직된 조직문화를 혁신할 수 있다. IBM의
경우 권위적인 조직 운영과 의사결정 방식으로 인한 조직 내 갈등이 많았다. 특히, IBM 내부에는 밀레니얼 세대가 회사 인력의 상당수를 차지하고 있었지만 세대 간 상호 이해도가 낮아 경영진과
직원들과의 소통이 중요한 이슈로 부각되기 시작했다. 이와 같은 상황에 직면한 IBM의 최고경영진은 "밀레니얼 세대의 사고방식을 이해하고, 이에 맞는 조직 운영 방식으로 변경하는 것이 중요하다"라고
판단했다. 이에 IBM은 자기주도적으로 의견을 내는 밀레니얼
세대의 특성을 반영해 조직문화를 개선하고자 리버스 멘토링을 도입했다. IBM은 젊은 세대와 경영진과의
직접적인 소통 채널인 리버스 멘토링을 통해 세대 간 이해도 제고와 권위적인 조직문화의 개선을 기대하고 있다.
마이크로소프트도 세대 간 소통 활성화를 목표로 두 달에 한 번 리버스 멘토링 세션을 진행한다. 이
세션에서는 일하는 방식의 변화 등 새로운 조직문화 트렌드에 대해 이야기를 나누면서, 멘티인 경영진은
밀레니얼 세대의 가치관을 이해하고 자신의 의사소통 방식과 리더십에 대해 성찰하는 기회를 갖게 된다. 멘토인
젊은 직원 또한 경영진과의 의사소통으로 새로운 인사이트를 얻고 조직 전반을 이해하는 기회를 얻을 수 있다.
경영진의 디지털 플루언시 강화
최근 많은 사업 영역에 디지털 플랫폼이 적용되면서, 디지털 기술을 능숙하게 다루고 또 언제
어떻게 활용할지를 아는 '디지털 플루언시Digital
Fluency' 역량이 중시되고 있다. IT 및
최신 기기 활용에 능통한 젊은 세대와의 리버스 멘토링으로 경영진의 디지털 플루언시를 강화하고 조직 내 정보 및 기술 격차를 완화함으로써 조직 전반의
디지털 경쟁력을 높일 수 있다.
시세이도는 경영진의 IT 활용 능력을 제고하고 회사 내 디지털 기기 사용을 활성화하기 위해
리버스 멘토링을 실시했다. 시세이도의 경영진은 20~30대의
젊은 멘토와 함께 한 달에 한 번 리버스 멘토링을 진행한다. 젊은 멘토가 다양한 스마트폰 앱과 SNS 사용 방법을 설명하고, 경영진은 이렇게 학습한 내용을 업무
전반에 실제로 적용한다. 시세이도는 리버스 멘토링을 운영한 결과, 원격
화상 통화를 이용한 회의, 사내 SNS에 의한 업무 보고
등이 자연스럽게 조직에 정착되어 조직 내 정보 공유 속도 및 업무 효율성이 향상됐다. GE 또한 경영진에게
새로운 ICT 기술 및 사용 방법을 가르쳐줄 수 있는 젊은 직원을 찾아 멘토링을 받을 것을 권고하며
리버스 멘토링 제도를 시행했다.
앞서 살펴본 효과들에 더해 기업들은 리버스 멘토링을 통해 다양성을 존중하는 문화 형성, 인재를
육성하는 기회 확대 등의 조직 차원의 효과는 물론 멘토로 참여하는 젊은 세대의 동기부여, 소속감 강화
등 개인 차원에서도 긍정적인 효과를 얻을 수 있다.
리버스 멘토링의 성공 요건
밀레니얼 세대와 Z세대의 인구 비중 및 구매력 증가 등을 고려할 때, 젊은 세대의 특성을 반영한 제품과 서비스 제공과 이를 위한 조직 운영 방식으로의 변화 필요성이 높아지고 있다. 리버스 멘토링을 도입함으로써 경영진은 젊은 세대와 의사소통하며 젊은 사업 감각을 지속적으로 유지할 수 있다. 더 나아가 기업은 이를 통해 수평적인 조직문화를 구축해 고객 지향적 경영의 토대를 마련할 수 있다.
리버스 멘토링의 성공을 위해서는 3가지 요건이 필요하다.
첫째, 무엇보다도 리버스 멘토링의 도입 목적과 영역을 분명하게 정의해야 한다. 리버스 멘토링 시행 목적이 불분명할 경우, 멘토링이 형식적인 행사로
변질될 수 있다. 분명하게 정의된 경영진의 관심 영역과 니즈에 맞게 젊은 멘토의 역량을 매치한다면 멘토링의
효과성을 높일 수 있다. 이와 더불어 젊은 감각과 빠른 트렌드 센싱이 중요한 사업 영역(소비재, 서비스)과 직무
영역(마케팅, 영업, 상품
기획) 등 리버스 멘토링을 우선적으로 도입할 영역을 검토해야 한다.
둘째, 리버스 멘토링의 목적에 맞는 방식을 단계적으로 시행해야 한다. 초반에는 IT 및 SNS 활용
방법 공유부터 시작해 이후 외부 시장 트렌드 센싱, 마지막 단계로 내부 조직문화의 변혁을 위한 젊은
세대의 의사결정 참여 등 리버스 멘토링 운영의 점진적인 확대가 필요하다. 또한 상급자에게 직접 조언이
어려운 문화적 특성을 고려해 초기에는 多(멘토):1(멘티) 혹은 多:多에서 시작해 추후에
1:1 유형의 멘토링으로 이행하는 방안도 고려할 수 있다.
마지막으로, 직급이나 나이에 관계없이 자유롭게 의견을 나눌 수 있는 구성원들의 개방적인
자세와 함께 밀레니얼 세대의 의견에 대한 경영진의 신뢰가 있어야 한다. 경영진이 젊은 세대의 목소리를
존중하고 이를 경영에 적극 반영할 때 리버스 멘토링은 성공적으로 운영될 수 있다.곽연선 LG경제연구원 선임연구원본 기사는 HR Insight 2019. 11월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-12-04