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'런치플레이션'에 맞서는 직장인들의 대안은 [더플랩]
“직장인들이 런치플레이션(lunch+inflation)에 직면하고 있다” 최근 월스트리트저널(WSJ)은 대도시 직장인들의 도시락 유행을 전하며 이런 표현을 사용했습니다. 급상승한 물가가 식당 메뉴에 반영되자, 지출에 부담을 느껴 점심을 직접 싸 오는 직장인이 늘고 있다는 취지였습니다. 시카고에서 기술 영업사원으로 일하는, 올해로 30세인 마크 데이비스는 WSJ와의 인터뷰에서 출퇴근을 하면 재택근무로 일할 때보다 매일 음식과 통근에 50달러는 더 쓰게 된다고 말했습니다. 그는 지난해 가을까진 한 주 내내 집에서 원격으로 일했지만, 작년 10월부터는 일주일에 2, 3일씩은 사무실에서 일하고 있습니다. 그는 지출을 줄이고자 집에서 점심을 싸 오긴 하지만, 썩 내키는 일은 아니라고 털어놓았습니다. 데이비스는 “도시락을 위해 여분으로 가방을 챙기는 것이나 싸 온 도시락을 냉장고 바닥에 넣어 두는 등, 여러모로 번거로운 구석이 많아 음식을 가져오는 것이 그리 즐겁진 않다”고 했습니다. 하지만 그 모든 불편에도 불구하고 다른 선택의 여지가 없다는 입장이었습니다. “예전엔 9달러였던 체인점 샌드위치가 지금은 15~16달러라고요, 굶을 수도 없잖아요?” /게티이미지뱅크 월섬에서 비즈니스 시스템 분석가로 근무하는, 올해로 50세를 맞는 매튜 매카시씨는 코로나 19로 피해를 본 상점들을 지원하고 싶지만, 아직은 팬데믹 이전에 비해 두 배 오른 점심값을 지불할 준비가 되지 않았다고 말했습니다. “점심 한 끼가 20달러라니, 대체 어떻게 된 일인지 영문을 모르겠습니다.” WSJ가 카드 결제 서비스인 스퀘어의 통계를 인용한 바에 따르면, 실제로 주요 도시에서 점심 메뉴 가격은 급격히 오르는 추세를 보였습니다. 2020년 3월 평균 10달러 15센트였던 햄버거는 이달엔 평균 11달러 10센트로, 샌드위치는 9달러 40센트에서 같은 기간 동안 10달러 77센트로 올랐습니다. 랩은 평균 9달러 5센트였던 것이 10달러 21센트까지 치솟았습니다. 우리나라에서도 이와 같은 ‘도시락 문화’가 조금씩 퍼져 나가는 추세입니다. 시장조사 전문 기업인 엠브레인 트렌드모니터에 따르면 도시락을 싸서 다니는 국내 직장인은 2020년 기준 19.2%에서 지난해엔 22.6%로 3.4%포인트 증가했습니다. 코로나 19가 종식을 맞더라도, 팬데믹 이전에 비해 건강과 보건에 대한 관심이 높아진 여파로 도시락 문화는 명맥을 이어갈 가능성이 큽니다. 미국 하버드대 연구팀이 2016년 1월 미국심장학회에 발표한 바에 따르면 손수 싼 도시락으로 점심을 해결하면 당뇨병 발생 확률이 낮아지는 효과가 있었습니다. 연구팀이 성인 남성 4만1000명, 여성 5만8000명을 대상으로 36년간 추적 관찰한 결과 집에서 만든 음식을 주 11~14회 점심 또는 저녁으로 먹은 사람은 주 6회 미만으로 먹은 사람보다 제2형 당뇨병 발생률이 13% 낮았습니다. 이는 집에서 만든 음식을 집 바깥, 즉 도시락으로 먹은 것도 포함한 연구결과입니다. 연구팀은 집밥을 점심으로 1주일에 한 번 먹을 때마다 당뇨병 위험이 2%씩, 저녁으로 먹을 때마다 4%씩 낮아진다고 설명했습니다. /게티이미지뱅크 실제로 휴넷이 지난 15일 발표한, 박세리 국가대표 골프 감독과 함께 교육과정을 기획하며 직장인 942명을 대상으로 진행한 '직장인 인생 만족도'에 대한 설문조사 결과에 따르면, 인생에서 가장 중요하다고 생각하는 가치로는 '건강'(80.3.%·복수 응답)이 제일 많았습니다. 이는 2위 답변인 '가족'(76.2%)마저 제친 수치였습니다. 그러나 건강 상태 만족도는 10점 만점 기준으로 평균 5.1점에 그쳤습니다. 게다가 1~2점(14.3%) 응답자는 9~10점(6.3%) 보다 2배 이상 많았습니다. 직장인은 건강에 관심이 많지만 현실적으로는 이를 제대로 관리하지 못하는 이가 많기에, 장차 해결책 중 하나로 ‘직접 만든 도시락’에 주목할 개연성이 있다는 것입니다.
2022-04-11
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IT 인재는 언제든 떠날 수 있다[더플랩]
IT업계는 퇴사나 이직을 희망하는 종사자 비율이 다른 업종에 비해 높다는 조사 결과가 나왔습니다. 미국의 IT 컨설팅 업체인 가트너는 28일 1만8000명을 대상으로 실시한 설문조사 결과를 발표했습니다. 2021년 4분기에 전 세계 40개국에서 진행한 이 조사에 따르면, IT업계 종사자는 비 IT 분야 근무자에 비해 현재 직장을 계속 다니겠다는 응답이 10.2% 낮은 것으로 나타났습니다. IT업계 종사자 중 현재 직장에 남을 의향이 있다고 답한 응답자 비율은 29.1%에 그쳤습니다. 특히 아시아(19.6%)와 호주, 뉴질랜드(23.6%), 남미(26.9%)에선 평균을 밑돌았습니다. 가장 긍정적인 응답이 많았던 유럽에서도 10명 중 4명(38.8%)만이 지금 일하는 직장에 머물 의사가 있었습니다. 연령대에 따라서도 응답에 차이가 있었습니다. 30세 미만 IT 근로자는 50세 이상보다 떠날 가능성이 2.5배 높았습니다. 18세에서 29세 사이인 IT 근로자는 19.9%만이 계속해서 현재 직장에서 일하겠다고 답한 반면, 50세에서 70세 사이 근로자는 48.1%가 직장을 떠날 예정이 없다 말했습니다. /게티이미지뱅크
가트너는 유연하면서도 인간을 중심에 둔 업무 정책이 작업 소모를 줄이고 성과를 높일 수 있다 제안했습니다. 가트너가 2021년에 다양한 산업군, 부서, 지역에 걸쳐 직원 3000명을 대상으로 실시한 설문 조사 결과 IT 계통 직원 중 65%는 조직 잔류 여부를 결정하는 중요한 요소로 ‘유연하게 일할 수 있는지’를 꼽았습니다. 가트너는 IT 인재를 효과적으로 붙들 방안으로 우선 근무 시간 조정을 제시했습니다. 혁신적인 기업은 직원과 팀이 언제 최상의 업무를 수행할 수 있을지 결정하고, 주 4일 근무와 같은 새로운 일정을 시도할 수 있도록 지원한다는 것입니다. /게티이미지뱅크
사무실을 중심으로 하는 업무 구조 또한 혁신이 필요하다 지적했습니다. 업무를 사무실에서만 수행 가능하다는 통념은 이미 코로나 19가 대유행하며 깨졌습니다. 이제 조직 대부분은 직원이 원격으로도 생산성을 발휘할 수 있는 환경을 갖췄습니다. 다만 사무실은 유대 관계 형성이나 협업 등 특정 작업 활동에 가장 적합하기에, 원격과 사무실을 융합한 하이브리드방식의 업무가 필요하다고 설명했습니다. 가트너 부사장인 그라함 월러는 "인력 관리는 C레벨의 일반적인 관심사지만 특히 CIO가 이 문제의 핵심에 위치해 있으며, 인력 상당 부분은 유출 위험에 처해 있다"며 "사무실로 복귀 정책을 시행하려는 IT 조직이 직원 대규모 퇴사 문제로 방침을 재검토하고 있는 것으로 확인됐으며, IT 직원은 최근 사회적 수요가 늘어난 데다 원격 근무에 더 능숙해 조건에 맞는 곳을 찾아 가능성이 높으므로 유연한 업무 환경을 지원하며 잔류 유인을 제공해야 할 것"이라고 말했습니다. 더플랩 인사이트에 접속하시면, HR 전문가가 매달 발간하는 연구 보고서인 'People Report'를 비롯하여, 저명 연사들의 웨비나 강연자료그리고 HR 관련 콘텐츠를 무료로 열람하실 수 있습니다.
2022-04-06
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대기업에서 이과를 찾습니다
대기업 중 절반은 아직 올해 상반기(1~6월) 신규 채용 계획을 세우지 못했거나 채용 계획이 아예 없다는 조사 결과가 나왔습니다. 또한 인력을 새로 뽑는 곳 중 열에 여섯은 이공계열 졸업자를 채용할 예정인 것으로 나타났습니다. 전국경제인연합회(이하 전경련)는 여론조사기관 리서치앤리서치에 의뢰해 매출액 기준 500대 기업을 대상으로 ‘2022년 상반기 신규채용 계획’을 조사해 6일 발표했습니다. 조사에 따르면 채용 계획을 아직 세우지 못한 기업은 42.1%, 신규채용을 하지 않기로 한 곳은 7.9%에 달했습니다. 신규채용 계획을 세운 기업 중에는 채용규모를 지난해와 비슷하게 유지하는 기업이 54.3%로 반을 조금 넘는 정도였습니다. 지난해보다 채용을 늘리겠고 답한 기업은 41.4%였으며, 반대로 채용을 줄이겠다는 기업은 4.3%로 집계됐습니다. /게티이미지뱅크 신규채용을 하지 않거나 채용 규모를 늘리지 않겠다고 한 기업은 필요한 직무능력을 갖춘 인재 확보가 어렵다(19.2%)는 것을 이유로 가장 많이 꼽았고, 이외로는 코로나 19 재확산으로 경기 상황이 좋지 않아서(17.3%), 회사 상황이 어려워서(13.5%) 등이 언급됐습니다. 반면 신규채용을 늘리겠다 응답한 기업은 회사가 속한 업종 경기가 좋거나 좋아질 전망(44.8%), 신산업 또는 새로운 직군에 대한 인력 수요 증가(24.1%), 미래의 인재 확보 차원(20.8%), 퇴사로 인한 인력 수요 발생(10.3%) 순으로 이유를 설명했습니다. 새로 뽑을 인원 중 61.0%는 이공계열 졸업자, 즉 이과였습니다. 인문계열은 36.7%, 예체능 등 기타 전공계열은 2.3%였습니다. 지난해 4년제 일반대학 졸업자 중 이공계열 비중이 37.7%에 그쳤던 만큼 현 취업 시장에서는 이과가 압도적으로 유리한 양상입니다. 전경련 관계자는 “산업구조의 디지털 전환 가속화와 연구개발 중요성 확대 등으로 이공계 인력에 대한 선호도가 지속적으로 증가하고 있다‘고 설명했습니다. 수시채용도 적극 도입할 예정입니다. 기업 중 62.1%는 신규채용에서 수시채용을 활용하겠다고 답했습니다. 공개채용만 하는 기업은 37.9%, 공개채용과 수시채용을 병행하는 기업은 47.1%였습니다. 수시채용만 진행하는 기업도 15.0%에 달했습니다. 상반기 대졸 신규채용 계획 인원 10명 중 3명(29.7%)은 경력직으로 채워질 전망입니다. TO 중 10% 미만을 경력직에 할애할 예정인 기업이 26.4%였고, 다음으로는 40% 이상~50% 미만(20.0%), 20% 이상~30% 미만(17.2%) 순이었습니다, 15.7%는 50% 이상을 경력직으로 뽑겠다 응답했습니다. 기업들이 신규채용시 가장 중요한 평가 요소로 고려하는 것은 '직무 관련 업무경험(20.4%)'이었습니다. 차기 정부가 대졸 신규채용을 늘리기 위해 추진해야 할 정책으로는 노동, 산업 분야 등 기업규제 완화(43.6%)가 가장 많이 지목됐습니다. 고용증가 기업 인센티브 확대(18.6%), 신산업 성장 동력 분야 기업 지원(17.9%), 4차 산업혁명 분야 직업훈련 지원 확대(9.3%) 등이 뒤를 이었습니다. 추광호 전경련 경제본부장은 "최근 오미크론 대유행, 금리인상, 우크라이나 사태 등으로 대내외 불확실성이 높아지고 있어 고용시장 회복이 지연될 것으로 우려된다"며 "차기 정부는 우리 기업들이 일자리를 지킬 수 있도록 기업규제 완화, 인센티브 확대 등 고용 여력을 제고하는 데 총력을 기울여야 할 것"이라 말했습니다. 더 다양한 HR 콘텐츠를 더플랩 인사이트에서 만나보세요.클릭해서 이동! ☞ https://bit.ly/3N2hwQQ
2022-03-18
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일을 시키기 보다는 일할 수 있는 환경을 만들어 주라
유재혁 딜리버리히어로 코리아 인재문화본부장 "마치기 전에, 그 업무의 성과를 달성하기 위해서 저는 어떤 걸 도와드리면
좋을까요?"리더와 팀원 간의 주기적 1:1(일명 '체크인Check in')을 운영하고 있다면, 리더가 마지막에 꼭 물어봐야 하는 질문이다.리더의 가장 중요한 역할 중 하나는 직원의 성장Developing People지원이다. 우리에게 익숙해진 용어 임파워먼트(Empowerment, 권한위임이라고
주로 해석하지만, '기를 팍팍 불어넣기'가 더 적절하다), 코칭Coaching 등이 강조되는 이유가 이 역할의 중요성을 잘 설명해 주고 있다. 성과
평가의 목적이 보상의 분배가 아닌 직원의 성장이라는 것 또한 더 이상 새로운 사실이 아니기에 최근 기업에서는
Weekly (또는 Biweekly) 체크인을 통한 리더와의 주기적 대화제도를 운영하고, OKR에서 CFR(Conversation, Feedback, Recognition)을
강조하고 있다.이에 더해 몰입이 가능한 문화적-물리적 환경을 조성하는 것 또한 직원의 성장을 위한 중요한
전제조건으로 자리매김하고 있다.
왜
환경이 중요한가다니엘 핑크는 저서 ≪드라이브≫에서 내재동기의 중요성을 강조했다."비즈니스 세계에서 우리는 '이렇게 해야 합니다'와
같이 어떻게 해야 하는지 그 방법에만 집착하는 경향이 있다. 반대로
'왜 이 일을 해야 하는가?'와 같은 그 이유에 대해서는 이야기하지 않는다. 어떤 일을 시작할 때 그 이유와 목적이 주어지지 않는다면, 그 일을
훌륭하게 해내기는 어렵다."환경의 중요성을 생각하고자 하면, 많은 경영 구루들이 설명한 '내재적 동기'의 중요성을 다시 한 번 되새겨봐야 한다.직원들이 자발적으로 일을 하고 싶은 마음, 어떠한 대가가 주어지지 않아도 스스로 일을 잘하고
싶거나 재미있다고 느끼는 것. 내재적 동기를 느낄 수 있는 업무환경이 만들어질 때, 창의적인 사고가 가능하며 이를 통한 성과를 낼 수 있다는 사실을 배웠다.스티브 잡스는 리더(매니저)의 역할을 다음과
같이 정의했다."리더는 원래 매우 뛰어난 개인성과자Individual Contributor들이었다. 그러나 그들이 매니저가 된 이유는 본인과 같이 뛰어난 개인성과자들을 많이 만들어내기 위해서이다."그는 직원들을 성장시키고 우수한 인력으로 만들어내기 위한 리더의 역할을 강조하며, 그것이
가능한 환경의 중요성을 역설했다. 이러한 환경 조성은 조직문화의 근간이 될 것이며, 그것이 회사를 움직이는 성장동력으로 작용하게 된다.
어떠한
환경을 만들어 주어야 하는가'일을 시키는 것이 아닌, 일할 수 있는 환경을 만들어주어야 한다'는 명제는 결국 '구성원이 어떤 일을 해야 하는지 스스로 설정이 가능해야
하며, 그 일에서 가치를 느끼게 해야 한다'로 환원할 수
있다. 스스로 설정한다는 것이 직원 마음대로 한다는 얘기는 아니다. 조직의
목표와 부합해야 한다는 대전제가 있고, 논의를 할 수 있는 리더가 있기에 가능한 일이다.여기서, 어떤 일을 해야 하는가는 회사의 비전과 미션에서 파생되어야 한다. 그것은 변하지 않는 북극성과 같은 존재이기 때문이다. 회사가 지향하는
원대한 꿈, 즉 비전과 미션이 구성원들에게 명확하게 공유돼 있어야 함은 물론이다.내가 하는 일이 그 곳에 얼라인Align되어 있고, 내가 하는 일이 그 곳에 기여한다는 것을 볼 수Visibility 있을 때, 내재적 동기는 증대될 수 있다. 최근 OKR이라는 경영방식이 회자되는 이유도 나의 업무가 어떻게
회사의 목표와 연결되어 있는지에 대한 얼라인먼트Alignment를 보여주는 형태로
표현되기 때문이다.이상적인 조직문화라는 환경이 갖추어 졌을 때, 물리적인 환경이 부수적으로 가미된다면, 몰입을 위한 환경은 더 파워풀해 질 수 있다.물리적 환경의 제고는 업무 편리성을 제공함으로 성과 창출을 위한 보조재로 작동한다. 사내
카페는 커피를 사기 위해 사무실 밖으로 나갈 필요가 없어 재량시간을 확보해 줄 것이고, 포커스 룸Focus Room의 설치는 주변의 소음을 피할 수 있으며, 스탠딩
데스크는 건강한 신체 유지에 도움을 줄 수 있을 것이다. 중요한 것은 물리적 환경의 개선은 효과적인
성과창출을 위해 방해요소를 제거해 주는 수단이지 목표가 될 수는 없다는 사실이다.
단순
지시가 아닌 이유와 목적에 대한 설명으로 시작하고,직원이
일을 잘 할 수 없게 만드는 방해물들이 무엇인지 파악함으로써 리딩하자.환경을
가꾸는 리더가 있는 곳에서만 인재들이 번성할 수 있다.
*유재혁 딜리버리히어로 코리아 인재문화본부장은 연세대학교 통계학과를 졸업한
후 삼성화재와 삼성그룹 구조본부에서 채용을 담당했다. 이후 쿠팡으로 자리를 옮겨 스타트업 HR을 경험했고 2018년 8월부터
딜리버리히어로 코리아의 인재문화본부장을 역임하고 있다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2022-03-15
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구성원들은 정말로 우리 조직이 강해지길 원하고 있을까?
김봉준 태니지먼트 대표이사 CEO '스토브리그'라는 드라마 속에 이런 대화 장면이 나온다. 새로 부임한 야구팀 단장이 구단 운영팀장에게 묻는다. "드림즈가
강해지길 바라십니까?" 너무 당연한 질문에 약간은 화가 난 표정으로 운영팀장은 "당연하죠"라고 대답한다. 하지만 단장은 다시 한번 묻는다. "정말 모두 다 그렇게
생각하고 있을까요?" 이 질문 앞에 운영팀장은 당혹스러움을 감출 수 없다. 나에게 너무 당연한 감정이기 때문에 다른 사람들도 그럴 것이라 생각했는데 착각이었던 것이다.
그런데 이 질문은 조직을 운영하는 사람들에게도 해당되는 중요한 질문이다. '우리의
구성원들은 정말로 우리 조직이 강해지길 원하고 있을까?' 이 말은 조직구성원이 게으르다거나 문제가 있다는
말이 아니다. 하지만 구성원들은 조직을 관리하는 관리자나 팀의 리더들과 같은 생각을 하고 있지 않을
수 있다. 안타까운 사실은 많은 조직의 구성원들은 조직이 진짜 강해지는 것에는 관심이 없는 몰입환경
속에서 지내고 있다는 것이다.
갤럽의 연구에 의하면 한국 직장인들은 평균 11% 정도 몰입된 상태라고
한다.1) 이는 미국(30%)이나
글로벌 기업(63%)보다 현저히 낮을 뿐만 아니라 전 세계 평균인
13%보다 못 미치는 결과이다. 그리고 더 최악의 상황은
26%가 적극적 비몰입 상태라는 것이다. 여기서 이야기하는 적극적 비몰입 상태는 조직에서
무엇을 시도하려고 하면 적극적으로 반대하고 다른 구성원의 사기를 떨어뜨리는 상태를 뜻한다. 자신의 과업에는
충실하지만 조직의 시너지를 저해하고 새로운 변화에 도전하는 것을 적극적으로 방해하는 구성원이 의욕을 가진 몰입된 구성원보다 많다는 것이다.
사실 이러한 문제에 대한 고민은 이미 오래전부터 있어 왔다. 많은 기업에서
이것을 해결하기 위해 다양한 진단과 대안을 찾으려고 노력했다. 하지만 전 세계적으로 몰입도를 올리기
위한 수많은 시도와 방법들은 효과를 거두지 못했고 구성원들의 몰입 상태는 2000년부터 지금까지 거의
나아지지 않았다.2) 조직역량평가, 성과몰입도 조사, 조직문화
진단이라는 이름으로 매년 진단을 하고 그에 맞는 대안을 세우지만 효과가 있었다는 사례는 많지 않다.
특히 필자가 이전에 HR담당자로 있을 때 너무 답답했던 것은 이러한
조사를 의례적으로 진행하고 대안보고서를 쓰는데 에너지를 더 많이 빼앗긴다는 것이다. 재미있는 사실은 '몰입도 진단 및 대안보고서'는 매년 연도만 바뀌고 거의 비슷한 보고서가
된다는 것이다. 구성원의 몰입도를 올리기 위해 시작했지만, 구성원과
상관없는 임원진 보고용 보고서로 그치는 경우가 많다. 오히려 몰입도진단은 매년 하는데 바뀌는 것이 없다는
구성원들의 불만만 더 심해지는 것을 자주 발견할 수 있다.
조직
몰입도, 어떻게 접근할 것인가?그렇다면 구성원의 몰입환경을 구축하기 위해 어떤 노력을 해야 할까? 이에
대한 해답을 찾기 위해서는 평가관점이 아닌 구성원의 직원경험 관점에서 몰입 요소를 찾아야 한다. 조직의
현재 모습을 진단하거나 평가하기 위한 요소가 아니라 구성원이 몰입을 느끼는 경험과 욕구에서 몰입의 요소를 찾아야 한다는 것이다. 실제로 대부분 성과몰입 진단이나 조직문화 진단 문항은 약 100문항
정도의 매우 상세한 항목으로 이루어져 있다. 하지만 이러한 문항들이 실제 구성원들의 어떤 몰입 욕구를
자극하는지에 대한 해석은 잘 이루어지지 않는다. 다양한 요소로 분석하기 위해 문항이 많을 뿐 구체적으로
구성원들의 몰입도에 어떻게 작용 되는지 알 수 없는 경우가 많다.
ADPRI 세계 업무 몰입도 연구에 의하면
높은 성과를 보이는 조직과 그렇지 않은 조직에서 강하게 차이가 나는 요소들이 존재한다.3) 그래서 ADPRI의
몰입도 진단 요소는 8문항밖에 되지 않는다. Gallup
Engagement 검사도 12문항 밖에 되지 않는다. 기존의 HR경험이 있다면 조금 의아하게 생각할 수 있지만 몰입된 구성원과 그렇지 않은 구성원의 차이를 유의미하게 보여주는
문항은 특정영역에서 나타난다는 것이다. 그렇기 때문에 다양한 문항을 검사하는 것보다 유의미한 차이점을
보이는 문항 안에서 구성원에게 어떤 욕구가 몰입되는 환경을 만들어주는지 이행하는 것이 중요하다.
일반적으로 인간에게는 보편적인 욕구가 있다고 말한다. 대표적으로 매슬로우
욕구 5단계 이론이나 알더퍼 ERG이론, 허즈버그 2요인이론 등이 대표적인 욕구에 대한 연구이다. 그리고 개인의 내적동기 부여 요소를 연구한 자기결정 이론도 구성원의 욕구를 이해하는데 도움을 주는 욕구 이론이다.
구성원이
원하는 7가지 몰입 요소태니지먼트의 Engagement 연구는 이러한 욕구이론과 조직몰입에
대한 연구들을 기반으로 진행됐다. 높은 몰입도를 보이는 구성원과 그렇지 않은 구성원들의 유의미한 차이와
욕구상태를 바탕으로 다음 7가지 몰입요소를 발견했다. 하기 Q1~Q7은 구성원이 느끼는 몰입상태이자 몰입상태를 점검할 수 있는 질문이다.
Q1. 나는 팀에 꼭 필요한 사람으로 인정받고 있다고 느낀다Q2.
나는 지난 3개월간 일을 통해 성취감을 느꼈다Q3.
나는 지난 6개월간 일을 통해 성장한 것이 있었다Q4.
나는 팀에서 좋은 팀워크와 소속감을 느끼고 있다Q5.
나는 일을 주도적으로 할 수 있는 기회가 자주 주어진다Q6.
나는 현재 조직에서 의미 있는 일을 하고 있다고 느낀다Q7.
나의 강점에 맞는 업무 또는 역할을 할 수 있는 기회가 자주 주어진다
이러한 몰입요소는 크게 [자기 효능감]과 [심리적 안정감]이라고 하는 인간의 보편적인 욕구를 바탕으로 나타난다.
Q1~Q3는 [자기 효능감]에 대해 구성원이 느끼고 있는 상태를 뜻한다. 자기 효능감은 어떤 일을 성공적으로 수행할 수 있는 능력이 있다는 믿음과 신념으로 구성원들의 과업에 대한 자신감을
불어 넣어준다. 자기효능감을 상실하며 구성원은 자신의 일에 대한 의욕이 사라지고 새로운 변화에 적응하거나
도전하고 싶은 열정이 나오지 않는다. 자기 효능감을 형성하는 데 영향을 주는 요소는 크게 3가지로 생각해볼 수 있다.
첫 번째는 [Q1. 인정]이다. 사람의 가장 기본적인 욕구는 다른 사람들에게 인정을 받는 것이다. 사회적
인정자본이 채워질 때 구성원은 자신의 능력에 대한 자기 효능감을 확인할 수 있다. 특별히 자신이 하고
있는 일의 기여에 대해 구체적으로 인정받는 것을 필요로 한다. 두 번째는 [Q2. 성취감]이다. 모든
구성원은 일의 성취를 통해 자신을 유능한 사람으로 인지하고 싶어 한다. 그렇기 때문에 중요한 목표에
집중하고 싶고 일의 성취를 위한 시간과 자원을 원한다. 그것이 대단히 큰 성공이 아니라 할지라도 작은
일의 성취를 통해 자신의 능력을 인지하고 자기 효능감을 느낀다. 마지막 요소는 [Q3. 성장]이다. 구성원은
조직생활을 하면서 자신의 가치가 올라가고 있다고 느끼고 싶어한다. 숙련도를 올리고 싶고 다양한 경험을
쌓고 싶어한다. 특별히 좋은 인재일수록 자신의 성장이 조직에서 멈추어 정체되고 있다고 느끼고 싶어 하지
않는다. 그래서 성장에 대한 욕구가 채워지지 않으면 쉽게 이직을 선택하기도 하는 것이다.
Q4~Q6는 [심리적 안정감]에 대한 구성원이 느끼고 있는 상태를 뜻한다. 심리적 안정감은 누구나 자신의 생각과 의견을 자유롭게 털어놓고 공유할 수 있는 심리적으로 안정된 상태를 뜻한다. 하버드대학 교수 에이미 에드먼드는 그의 저서 《두려움 없는 조직》에서 '지식
기반의 사회에서 역량 있는 인재만큼이나 그들의 생각과 의견을 두려움 없이 소통할 수 있는 심리적 안정감이 중요하다'고 이야기한다. 심리적 안정감을 상실하면 구성원은 실패에 대한 두려움으로
자신의 생각을 솔직하게 이야기하지 않고 조직의 협력과 성장에 소극적이 되기 때문이다. 이러한 심리적
안정감을 형성하는 데 영향을 주는 요소도 3가지로 생각해볼 수 있다.
첫 번째는 [Q4. 소속감]이다. 소속감은 인간의 가장 기본적인 사회적 욕구에 해당하는 요소로서 자신이 어딘가 소속되어 유대감을 느끼고 싶어
하는 것을 뜻한다. 단순히 사적인 이야기를 나눌 수 있는 관계를 넘어 자신의 의견이 팀과 조직에 잘
반영될 수 있다는 것을 통해 심리적 안정감을 느끼고 싶어 한다. 두 번째는 [Q5. 자율성]이다. 구성원들은
자신의 행동을 누군가의 요구가 아닌 스스로 선택한 행동이라고 믿고 싶어 한다. 일을 진행하는 과정에서
자신의 능력을 충분하게 사용하고 싶어 하고, 이를 통해 팀이나 리더의 신뢰를 받고 있다는 안정감을 원한다. 마지막 요소는 [Q6. 의미]이다. 사람들은 누구나 자신이 하는 일이 가치 있는 일이라고 느끼고 싶어 한다. 특별히
자신이 하는 업무나 일이 누군가에게 자랑할 수 있는 자부심이 되기를 원하고 자신의 일이 팀에 직접적으로 기여하는 업무가 되기를 원한다. 설사 자신의 업무가 반복되는 의미 없는 일처럼 보이더라도 그것에 가치와 의미를 부여하고 싶어 한다. 이러한 의미가 상실되면 구성원은 일에 대한 자신의 열정을 차단하거나 번아웃 상태에 빠질 수 있다.
Q1~Q6에 해당하는 인정, 성취감, 성장, 소속감, 자율성, 의미 6가지
요소는 구성원이 느끼는 실제적인 감정이자 조직의 성과와 직접적으로 연결되는 상관관계가 매우 높은 요인들이다. 구글은
어떤 조건을 갖춘 팀이 훌륭한 팀이 되는지에 대한 여러 가지 변수를 2012년부터 연구해왔다. '아리스토텔레스 프로젝트'라 불리는 이 연구에서 이들이 찾은 5가지 요소는 심리적 안정감, 상호 의존성, 업무 명확성, 일의 의미, 일의
영향이었다. 이러한 훌륭한 팀을 만드는 5가지 요소도 위에서
이야기한 6가지 몰입의 요소와 매우 밀접하게 연관성이 있다는 것을 쉽게 확인할 수 있을 것이다.
추가적으로 [Q7. 강점]도
몰입의 중요한 요소로 존재한다. 강점은 갤럽과 ADPRI가
공통적으로 찾은 고성과 팀에서 나타나는 요소이자 다른 몰입의 요소를 올리는데 가장 크게 영향을 미치는 요소이다.
인간에게 보편적 욕구가 존재하는 것처럼 개인의 차별적 욕구도 존재한다. 우리는 보통 이러한
차별적 특징이자 욕구를 강점이라고 부른다. 개인의 차별적 욕구인 강점은 보편적 욕구를 채워주는 토양이
되어준다. 개인의 강점을 충분히 활용할 수 있을 때 자신의 진가를 인식하게 되고, 적절한 역할과 빠른 학습속도를 통해 자기 효능감을 쉽게 느낄 수 있게 된다.
그리고 조직 안에서 자신의 강점이 충분하게 발휘될 때, 상호신뢰를 바탕으로 자발성 있는
행동과 충분하게 만족할 수 있는 업무 기회가 생기고 심리적 안정감을 느낄 수 있다. 강점은 그 자체로
몰입에 영향 크게 미치기도 하지만 다른 6가지 몰입요소에 긍정적 영향을 주기 때문에 개인의 몰입환경에
가장 크게 영향을 미치는 토양으로 볼 수 있다
2022-02-15
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샌드위치가 된 밀레니얼 팀장을 위한 노하우
김영수 엑스퍼트컨설팅 소장, 김주연 엑스퍼트컨설팅 소장 경영진에게
지지받는 노하우 밀레니얼 팀장의 상사, 즉 임원이나 경영진은 기성세대다. 이들이 팀장 시절에 밀레니얼 세대는 이슈 덩어리였다. 가치관과 행동이
자신들과 꽤나 달랐기 때문이다. 예를 들어 예전 같으면 상사가 불합리한 업무지시를 해도 군소리 없이
따랐다. 그런데 밀레니얼 세대는 그러지 않는 경우가 많았다. 기성세대였다면
말하지 않았을 다양한 불만들이 터져 나왔고 골치 아픈 일들이 과거에 비해 많아졌다. 그래서 이들에게
리더십을 발휘하는 방법이 큰 이슈였다. 그런데 이제는 세월이 흘러 조직에 큰 영향을 미치는 팀장이라는
포지션을 이슈 덩어리였던 밀레니얼 세대가 차지하기 시작했다.
문제는 사람의 인식이 그리 쉽게 변하지 않는다는 것이다. 밀레니얼 팀장의
상사들에게는 곱지 않은 시선이 남아있다. 이러한 인식은 밀레니얼 팀장들에게 불리하게 작용해 자유롭게
생활하는 밀레니얼 팀장들은 조직관리를 못할 것이라 생각한다. 심지어 자유로운 팀장과 팀원들이 모여 더
큰 자유로움을 만들지 않을까 걱정하기도 한다. 또한 밀레니얼 팀장이 어떠한 일을 추진하기 위해 예산이나
지원을 요청해도 까다롭게 바라본다. 나름대로 정말 열심히 일하고 있는데, 제대로 인정받지 못한다. 억울한 일이라 할 수 있을 것이다.
임원, 경영진에게 제대로 인정받지 못하고 있는 밀레니얼 팀장에게 필요한
것은 바로 '정치 기술'이다. 한국에서는 정치 기술이라고 하면 부정적 뉘앙스를 먼저 떠올린다. 그러나
이는 정치 기술에 대한 오해다. 오히려 정치 기술은 밀레니얼 팀장처럼 조직을 이끄는 리더가 이루고자
하는 일의 성공 가능성을 높여주는 일종의 수단이다. '정치 기술'의
기본은 '영향력'을 확보하는 것이다. 크리스 와이드너가 《다른 사람 마음에 나를 심는 기술》에서 정의한 영향력은
'가족, 동료, 조직의 잠재력을 끌어내고, 긍정적인 변화의 기운을 만들어내는 힘'이다.
영향력의 원천은 크게 5가지다. ▲처벌
또는 불이익을 줄 수 있는 능력인 '강제' ▲공식적인 지위에서
오는 영향력인 '합법' ▲보상할 수 있는 능력인 '보상' ▲개인적인 능력, 기술, 경험 등에서 나오는 영향력인 '전문' ▲상대방으로부터 존경, 신뢰 등을 얻을 수 있는 능력인 '인격'이 있다. 밀레니얼
팀장이 자신들의 상사에게 강제, 합법, 보상으로 영향력을
행사하는 것은 현실적으로 불가능하다. 결국 남는 것은 인격과 전문이다.
전문적 영향력은 밀레니얼 팀장이 자신의 상사보다 전문성을 가져야 한다는 것인데,
그리 어렵지 않다. 현장과 고객에 대해 더 잘 아는 것,
최신 트렌드와 같은 시장 변화에 대한 감지 등은 아랫직급일수록 민감하게 파악할 수 있는 영역이다. 그러나
인격적 영향력은 상대적으로 발휘하기 어렵다. 타인에게 형성된 자신에 대한 인식을 바꾸는 것은 쉽지 않은
일이기 때문이다. 그래서 경영진에게 신뢰를 쌓기 위한 장기간의 노력이 필요하다. 다양한 방법이 있겠지만, 한 가지 제안하는 것이 바로 '귀인 이론'을 활용하는 것이다. 예를
들어, 잘된 일에 대해서는 동료 덕분에, 환경이 호의적이어서
등 외적 요인에 기인하여 이야기하고, 반대로 안 된 일에 대해서는 자신의 무지, 노력 부족 등 내적 요인에 기인하여 이야기하는 것이다. 이렇게 작은
실천들이 신뢰를 만들고 지지를 받을 수 있는 토대가 된다.
MZ세대 팀원 제대로 일 시키는 노하우 "무슨 말인지 알지?" "이 정도는 알아서 할 수 있지?" 과거
업무지시 현장에서 자주 들을 수 있었던 말이지만 밀레니얼 팀장들은 이런 형태의 지시를 멀리해야 Z세대
팀원들을 효과적으로 관리할 수 있다. 조직 내 발생하는 다양한 세대 간 차이가 있지만 밀레니얼 팀장들은
특히 업무수행 방식을 다시 한번 살펴볼 필요가 있다. 일을 어떻게 해야 하는지 자세히 지시해주길 원하는 Z세대와 달리 기성세대는 아랫세대들의 질문에 주도성이 없다며 답답해했던 세대다.
밀레니얼 팀장들은 그 모습을 업무현장에서 익히 봐왔고 또 직접 경험해 왔기에 자칫하면 그 방식을 본인의 팀원들에게도 적용시키려 할
가능성이 있다.
지금의 세대는 합리적이고 명확한 지시를 바라는 '내비게이션 세대'이고, 과거의 세대는 직접 길을 찾으며 배워온 '지도Map 세대'라는 평가가 있다. 기존에 이어져 오던 업무지시의 방식이 두루뭉술하다고
생각하는 지금의 세대를 이끌어 가기 위해서는 현재에 맞는 업무지시 방식을 적용시켜야 한다. 지시를 내리고
함께 조직을 이끌어 가야 할 사람들은 지금의 세대들이기에 "무슨 말인지 알지?"라고 묻는 대신, 업무 방향성을 더 자세하고 정확하게 구조화해
지시할 필요가 있다는 것이다.
"개떡 같이 얘기해도 찰떡 같이
알아들어야지"라는 말에 MZ세대는 "개떡 같이 얘기하면 개떡이 나와야지 어떻게 찰떡이 나옵니까?"라고
대응한다. 지금은 비대면 근무가 일상이 된 시대이다. 서로
같은 공간에 있지 않고 멀리 떨어진 상태로 지시를 내려야 하기에 이전보다 더 자세하고 명확한 업무지시가 필요하다.
업무수명의 기본원칙인 '5W 1H'라는 것이 있다. What, When, Who, Where, Why, How가 그것인데 나는 업무지시를 내리면서 과연 무엇을, 언제, 누구와, 어디서, 왜, 어떻게 수행해야 하는지를 자세히 언급하고 있는지 살펴볼 필요가
있다. 업무의 지시는 곧 업무수명자受命者의 일을 대하는 태도와 일을 통해 성장하려는
아랫세대들의 성장욕구에 직접적인 영향을 미치기 때문이다.
MZ세대 팀원의 성장욕구 자극하기 성과 = f(능력, 의욕, 기회). 즉, 성과는
능력, 의욕, 기회의 함수라고도 하는데 새롭게 조직의 일원으로
합류한 것을 넘어 이제는 조직구성원 중 상당 비율을 차지하고 있는 Z세대들을 잘 이끌어 성과를 내기가
쉽지 않다.
Z세대는 단군 이래 최대의 스펙으로
무장한 최고 역량을 지닌 세대로 평가받는다. 또한 현 시대에는 본인의 노력 여하에 따라 주변에 수많은
기회가 열려있다. 결국 밀레니얼 팀장들이 성과를 내기 위해서는 구성원들에게 어떻게 의욕을 불러일으키게
할 것인지 즉, 동기부여가 매우 중요한 이슈라 할 수 있다.
동기부여를 위해 당근과 채찍의 적절한 활용이 중요한 시절이 있었지만, 과거에
당근으로 인식되었던 것들이 지금은 당근으로서 기능하지 못하는 것이 사실이다. 특히 과거와 달리 MZ세대는 워라밸(WLB)을 매우 중요시하기에 돈을 덜 벌더라도 자신의
삶을 즐기고 일 속에서 의미와 즐거움을 찾는 것을 중요시한다. 지금의 조직은 다른 방식의 동기부여 방식을
요구하고 있고 동기를 직접적으로 부여하기보다는 스스로 움직이도록 만드는 '내적동기'를 가질 수 있도록 환경을 만들어 줄 필요가 있다.
구성원들의 내적동기를 유발시키는 방법에 대한 다양한 연구결과들이 있지만 두 가지만 소개해본다. 첫째는 일의 의미 부여를 통한 '자율성'이다. Z세대들은 자신이 하는 일의 의미를 매우 중요하게 생각하기
때문에 일의 의미를 부여해 스스로 움직이게 만들어야 한다. 아랫직급의 업무는 특성상 그 범위가 넓지
않은데, 자신의 일이 전체를 구성하는 데 반드시 필요한 한 부분임을 알고 있어야 일을 가볍게 여기지
않고 더 큰 의미를 부여할 수 있게 된다.
둘째는 '몰입'이다. 사람들은 몰입의 상태일 때 가장 만족스러운 최고의 상태를 경험한다고 한다. 몰입은
자신의 역량과 업무의 난이도가 모두 높을 때 이루어지기 때문에 밀레니얼 팀장들은 구성원들을 좀 더 자세히 관찰할 필요가 있다. 즉, 구성원이 현재 맡은 업무가 너무 쉽다면 나태해지지 않도록 난이도가
높아지게 변화를 줘야 하고, 역량에 비해 너무 어려운 업무를 하고 있다면 포기하지 않도록 업무의 난이도를
낮춰줄 수 있어야 한다는 것이다.
MZ세대 구성원들은 당장 혜택이
돌아오는 것이 아니라면 의미 없는 보상으로 인식하는 경향이 있다. 더구나 최근 입사하는 신입사원들은
첫 입사한 회사를 정착할 곳이 아니라 더 좋은 곳으로 가기 위해 잠시 들르는 곳이라고 인식하는 경우가 많다. 성과평가에서
상대평가 방식의 비중이 더 높은 한국의 현실에서 자주 등장하는 "이번 평가에선 아쉽게 됐지만
다음 평가 때 최대한 잘 챙겨주겠다"는 말은, MZ세대에게는
더 이상 받아들여지지 않는 분위기다. 그들에게 당장 돌아오는 혜택이 없다면 그것은 곧 '불공정'으로 인식된다.
최근에는 몇몇 대기업이 성과급을 지급했지만 훨씬 더 많은 성과급을 지급한 타 회사와 비교하며 "직원을 개돼지로 취급한다"고 들고 일어서는 사례도
있었다. 아예 지급하지 않은 것도 아니고 코로나 시국에 배부른 소리 한다는 평가도 있지만 주변 시선은
크게 신경 쓰지 않는 분위기이다. 당장 발생되는 실질적인 혜택을 원한다는 것을 직접적으로 보여주는 사례이다. 새로운 시대를 이끌어가야 할 새로운 리더십의 발휘는 다양한 고민과 변화를 통해 밀레니얼 팀장들이 스스로 현명하게
풀어가야 할 숙제라 할 것이다.
2021-10-13
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IT기업 조직관리, 어떻게 변화해야 하는가
정명호 이화여대 경영대학 교수 최근 국내
대표 IT기업들의 직장 내 괴롭힘 문제가 논란이 되고 있다. 그동안
수평적 조직문화와 우수한 근무환경으로 입사 희망순위 1, 2위를 다투던 선도적 IT기업들에서 왜 이런 문제가 발생하고 있는가? 사실 최근 모 국립대
갑질 사례처럼 직장 내 괴롭힘과 일탈행동은 어느 조직에나 존재함에도 불구하고 이것이 혁신기업들에서 더 강하게 부각되는 이유가 있다. 흔히 IT기업 문제에 대한 처방으로 소통 강화, 평가제도와 조직문화 개선 등을 말한다. 그러나 문제의 원인은 몇몇
관리자의 일탈이나 일부 평가제도의 문제보다 더 크고 근본적인 데 있다.
실리콘밸리
성과주의와 한국식 성과주의의 충돌이 근본 원인현재 국내 IT 혁신기업들은 구글, 애플로
대표되는 실리콘밸리 혁신기업들의 조직관리 모델을 그대로 따라가고 있다. 흔히 실리콘밸리 기업 하면 대학
캠퍼스 같은 사무실과 환상적인 복지제도를 떠올리지만, 그 핵심은 우수인재 중심의 강력한 시장형Market 성과주의이다. 세계에서 가장 우수한 인재를 확보했기 때문에 그들의 잠재력을 훼손할 수 있는 불필요한 관리를 최소화하고 자유를
최대한 보장하지만 그 대신 담당업무에서 최고의 성과를 입증하지 못하면 도태된다. 국내 대기업 같은 체계적인
육성이나 멘토링, 직무순환도 별로 없다. 누가 무슨 일을
어떻게 하고 있는지 투명하게 공개되기 때문에 평가 역시 실명으로 동료나 상사를 평가하는 냉정한 방식이다. 예를
들어, 입사 후 짧은 수습기간이 끝나면 같이 일하고 싶은가를 동료들의 투표로 결정하는 경우가 많다. 이번에 카카오에서 문제됐던 정도의 평가는 아무 것도 아니다. 만족할
만한 성과를 보여주지 못하면 아웃이고, 상사의 권한도 상당히 강하다.
서로 별명을 부른다고 수평적이라고 오해하면 안 된다.
국내 선도 IT기업에서도 성과 극대화를 위해 각 조직장에게 업무지시, 승진, 평가보상, 스톡옵션까지
큰 권한을 부여하고 있다. 겉보기엔 수평적이지만 성과관리가 상당히 강하다. 이것은 구성원들이 비교기준으로 삼고 있는 국내 대기업의 공동체형Community 조직관리 모델과는 큰 차이가 있다. 사실 카카오가 우수직원에게
선별적 복지를 주려던 것은 실리콘밸리식 모델에서 보면 당연한 것이다. 그러나 이것이 복지에서까지 차별하느냐는
구성원의 비판에 부딪혔다. 즉, 현재 국내 IT기업의 문제는 실리콘밸리식 시장형 성과주의 모델과 한국식 공동체형 성과주의 모델의 충돌에 근본적인 원인이
있다.
더구나 국내 선도 IT기업 구성원들은 최고의 우수인재라고 자부하는 사람들이다. 이직을 결심한다면 구글, 애플도 못갈 것 없다고 생각하기 때문에
조직에 기대하는 심리적 계약Psychological Contract 자체가 매우 높은 기준에서 형성되어 있다. 그렇기 때문에
최근 코로나19 팬데믹 상황에서 크게 성장한 회사나 경영진이 받는 보상에 비해 자신들의 보상이 공정하지
않다고 느낄 수 있고, 이것이 평가기준 공개와 같은 절차 공정성, 상호작용
공정성 요구 등 조직관리 전반에 대한 불만으로 확대되고 있다.
전환점에
선 IT기업, 평가 공정성 확보가 관건과거 혁신기업으로 출발했던 마이크로소프트가 대기업화, 관료화되면서 우수인재 이직 등 문제를 겪자, 직원들의 불만을 달래기
위해 상대평가 등급제 폐지, 복리후생 강화 등 조치를 취했지만 현재 마이크로소프트의 혁신 경쟁력은 회복되지
못했다. 국내 IT기업들 역시 당장 불을 끄기 위해 소통
노력과 같은 피상적 조치로 끝난다면 마이크로소프트의 길을 그대로 따라갈 것이다. 핵심은 위에서 말한 2가지 모델 중 어느 쪽을 선택하는가이다. 정답은 없다. 꼭 실리콘밸리 모델만이 성공을 보장하는 것이 아니며 공동체형 모델로도 혁신기업이 될 수 있다.
그러나 글로벌 우수인재를 잡으려면 철저한 개인중심 차별적 성과주의로 가야 한다는 압박이 있다. IT기업에 투자하는 벤처캐피탈이나 기관투자가들도 실리콘밸리식 경쟁주의를 준거모델로 삼고 있다. 하지만 직무기반 조직관리가 부재하고 정확한 성과평가가 안 되는 국내 상황에서 보상격차가 확대되면 당장 평가
공정성 문제가 대두될 것이다. 고성과 우수인재 중심 문화에서는 더욱 그렇다. 구성원들 역시 이러한 모델을 확실히 받아들일 준비가 돼 있는지 진지하게 고민해야 한다. 예를 들어, 실리콘밸리 혁신기업들은 같은 팀원 간 연봉격차가 5~6배까지 벌어지기도 한다. 이것을 감당할 수 있겠는지 자문해야
한다.
이것도 저것도 아닌 선택을 했을 때, 국내 선도 IT기업들의 미래는 불확실하다. 분명한 것은 '최고의 보상은 탁월한 동료'라는 말처럼 우수인재들이 모일 수 있는
조직을 만드는 것이 성공의 열쇠라는 점이다. 조직 민주주의를 확대하면서 어떻게 탁월한 인재를 끌어올
수 있는지 끊임없이 고민해야 한다. 우수한 복지, 무료식사
등은 겉으로 보이는 껍데기일 뿐이다.
* 정명호 교수는 이화여자대학교
경영대학 인사조직 분야 교수로서 사회적 네트워크, 고성과 팀, We-리더십
등 주제를 연구하고 있다. 현재 (사)한국인사조직학회 31대 회장으로 활동하고 있으며, 「인사조직연구」 편집위원장을 역임했다. 저서로는 《매니지먼트 이론 2.0》 《K-매니지먼트 2.0》
《휴먼 네트워크와 기업경영》 등이 있다.
2021-10-12
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요즘 것들’ MZ세대, 기업문화 혁신의 중심에 서다
전혜진 HR
Insight 기자 이제 거의 일반명사화된 '요즘
것들'이란 말이 딱히 MZ세대만을 지칭하는 용어는 아니지만, 기성세대에겐 MZ세대가 신인류처럼 이해하기 힘든 '요즘 것들'인지라 그들의 사회 유입은 근 몇 년 내내 장안의 화제였다. 그러나 독특하고 획기적이라고만 여겨온 MZ세대가 주류로 성장하면서, 기업들은 이제 그들과 소통하지 않을 수 없게 됐다. 다양한 소통의
시도를 대표적인 몇 개 기업의 사례를 통해 살펴보려 한다. 톡톡
튀는 사업 아이디어 '휘뚜루마뚜루' 제안하세요가치를 중시하는 MZ세대 사원들은 본인이 속한 조직이 사회적 가치를
얼마나 담보하고 실현하는지가 조직에 대한 만족도를 결정하는 데 큰 영향을 미친다. 따라서 이윤을 남기는
것이 필연적 목표일 수밖에 없는 사기업의 비즈니스라도 동시에 공익성이 있고 윤리적이기를 바란다. 롯데물산은 MZ세대의 이런 특성과 톡톡 튀는 아이디어를 경영 전략에
반영하고자 했다.
사업 관련 아이디어를 낼 수 있는 기존 제도가 있었지만 제안의 범위나 형식 등이 정해져 있던 반면, '휘뚜루마뚜루'는 사원들이 회사 경영에 필요한 아이디어라면 무엇이든
자유롭게 제시할 수 있도록 어떤 정해진 틀도 없이 익명으로 아이디어를 접수하게 했다. 이름도 그래서 '가리지 않고 이것저것'이란 뜻을 가진 순우리말 '휘뚜루마뚜루'로 짓고 지난 3월, 제도를 첫 시행했다.
1위를 차지한 아이디어는 롯데월드몰
곳곳에 설치된 대형 광고 전광판 '미디어 샹들리에'를 고객
참여 공간으로 활용하자는 내용이다. 현재 광고 상영 위주로 사용되는 이곳에 고객들이 직접 제작한 프로포즈
영상이나 자신만의 광고 등을 내걸 수 있게 하자는 취지다. 2등은 롯데월드몰 내 '비건 에비뉴'를 만들고, 그
안의 매장들을 비건 전문 F&B와 제로웨이스트 제품 편집샵으로 구축하자는 아이디어다. 상위 10위 안에 든 제안 중 당장 7월에 실행 예정인 것도 있다. 롯데월드타워와 롯데월드몰 지하주차장
내 소화전이 설치된 곳의 기둥 색을 다르게 입혀 소화전 위치를 더 눈에 띄게 만들자는 아이디어다.
MZ세대 성장 욕구 채워줄
'디스커버리 랩Discovery Lab' '디스커버리 랩(이하 '디랩')'은 지난 3월
도입된 사내 학습 동아리 지원제도다. 자기계발을 중시하는 MZ세대
사원들은 주어진 자리에 안주하는 것에 만족하지 않고 더 발전하고자 하는 성향이 있는 것으로 잘 알려져 있다. 이런 MZ세대의 특성에 맞춤형으로 고안한 아이디어가 디랩으로, 부서에 상관없이
자유롭게 스터디를 꾸리도록 권장하고 학습 활동을 지원한다. 아직 도입 초기로 현재 네 팀이 활동하고
있으며, 학습 주제는 직무 관련 주제로 선정한다. 현재 각
팀이 ▲조직문화 트렌드 ▲롯데월드타워 안전 관리 ▲포스트 코로나 오프라인 매장 현황과 미래 ▲스마트오피스라는 네 가지 주제로 자체 스터디를 운영하고
있다.
필요한 도서나 온라인 강의 비용은 회사에서 전액 지원하며, 온오프라인
모임을 위한 간식비도 지급한다. 외부 세미나 혹은 강의에 참석할 경우엔 별도의 학습 비용을 추가 지원하고, 향후 동아리원들이 요청할 경우 사내에 외부 강사를 초청해 강의를 오픈하는 방식도 검토 중이다.
지친
마음 방치하지 않도록, 상담센터 '마음, 쉼' 에듀윌은 지난해 3월, 사내 심리상담센터 '마음, 쉼'을 오픈했다. 한국상담학회와 한국상담심리학회 1급 자격증을 소지한 전문 상담사가 상주하는 '마음, 쉼' 센터는 여느 상담센터와 같이 개인의 정신적·심리적 문제들을
진단받고 털어놓으며 해결점을 찾아간다. 보편적인 개인 상담 외에 팀 상담도 있어, 팀 빌딩과 상호 이해를 위한 목적으로 참여하기도 하고, 비슷한 고민이
있는 두 명 이상이 원할 때 함께 상담을 받기도 한다.
개인 상담 주제는 회사 적응이나 회사 생활 스트레스부터 더 사적인 개인의 정신건강 문제, 부부관계, 자녀관계까지 다양하다.
1회 상담은 30~50분으로, 오전 10시~오후 6시까지의
센터 운영 시간 내라면 근무시간에도 이용할 수 있다. 사내 그룹웨어에
'마음, 쉼' 상담예약시스템이 있으며 예약 한
시간 전까지 신청하면 당일 신청도 가능해 마음이 답답하고 스트레스가 쌓여감을 느낄 때 바로 상담을 예약할 수 있다. 본사 외 학원 근무 임직원들을 위해 출장상담 및 전화·화상 상담도 운영 중이다.
전문
마사지사의 손길로 피로 해소, 마사지센터 '힐링큐브'2019년 6월 오픈한 마사지센터 '힐링큐브'는
고급목재를 이용한 인테리어부터 마사지를 받는 환경까지 전문 마사지샵과 같은 컨디션을 자랑한다. 예약
시간에 방문하면 전용 마사지복으로 환복 후 헬스키퍼의 마사지를 받는다. 회당 시간은 30분으로 하루 한 번 이용할 수 있고, '마음, 쉼' 센터와 마찬가지로 그룹웨어 내 예약시스템을 통해 예약하며 이
역시 근무시간을 이용할 수 있다. 헬스키퍼는 오전 10시부터
오후 6시까지 근무하는, 또 다른 에듀윌 구성원이다. 따라서 헬스키퍼의 하루 안마횟수는 1인당 총 8회로 제한하고 30분 안마 후
30분은 무조건 쉬는 것으로 정해 힘든 스케줄을 무리하게 소화하지 않도록 배려했다. '힐링큐브' 마사지센터 안에는 안마를 받을 수 있는 룸 외에도 수면실과 수유실이 총 열 개 구비돼 있다.
시대의
요구 주 4일제 '드림데이'워라밸을 중시하는 MZ세대의 사회 진출로, 비현실적으로 여겨지던 '주 4일제
근무'가 이제 빼놓을 수 없는 시대의 소명으로 떠오르는 분위기다. 에듀윌에서는 2019년부터 주 4일 근무제를 전면적으로 실시하고 있다. 꿈에 그리던 주 4일제라 자체적으로 만든 이름은 '드림데이'다. 휴무 요일은
정해져 있지 않다. 부서 특성과 부서 간 협업을 고려해 팀별로 두 개 요일이 지정돼 있고 그 안에서
임직원들이 매주 자율적으로 하루를 선택해 쉬는 형태로 운영하고 있다.
실질적
변화 선도하는 '주니어보드'태광산업에서 2017년
도입한 주니어보드는 2021년 5기를 맞아 전원 MZ세대인 위원들이 한창 활발히 활동 중이다. 태광산업은 석유화학사업본부와
섬유사업본부로 나누어져 있고, 각 본부 사업과 연관된 공장이 부산·울산 지역에 총 세 개 있다. 주니어보드 구성은 본부별로 한다.
올해 5기는 두 본부 모두 본사와 공장에서 각 3명씩 본부별 총 6명이다. 서울
본사와 부산·울산 공장은 사업장 위치가 달라 주니어보드 시행 전 커뮤니케이션에 어려움이 있었지만, 현재는
주니어보드 위원들이 소통의 다리이자 퍼실리테이터 역할을 하고 있다.
주니어보드는 월별 정기회의와 분기별 워크숍을 통해 공식적인 활동을 한다. 최소
분기마다 한 번 마련되는 경영진과의 점심식사 겸 간담회 자리에선 활동 중 느낀 고충이나 추가 지원이 필요한 부분들을 이야기한다. 이때 경영진에게 받은 피드백과 소통 결과를 MZ세대 직원들에게 다시
공유하는 것 역시 주니어보드 위원들의 역할로, 사내 MZ세대
구성원과 경영진 간 퍼실리테이터 역할도 담당하는 셈이다. 다음은 주니어보드의 대표적 활동 내용이다.
모든
구성원은 자신만의 이야기를 담은 존재, '유퀴즈온더태광'올해 구성된 5기가 '조직문화
활성화'라는 핵심가치 실현 차원에서 시행하는 '유퀴즈온더태광'은 인기 예능 토크쇼 '유퀴즈온더블럭'을 벤치마킹해 주니어보드 위원들이 직접 경비원, 미화원, 영선반 직원들을 포함한 사내 임직원들과 만나 개인적으로 인터뷰하고, 이
이야기를 실제 잡지 디자인과 구성을 참고해 사내 그룹웨어에 공유하는 활동이다. 시행 직후부터 구성원들의
반응이 뜨거워 5기 활동 종료 후에도 계속될 예정이며 태광산업 문화의 한 축으로 자리잡을 것으로 예상된다.
그룹홈
퇴소 아동 지원을 위한 '마스크 클라우드 펀딩'일의 의미를 중시하는 MZ세대 사원들은 기업의 사회공헌활동에도 적극적인
관심을 보인다. 지난해 주니어보드 4기가 실시한 '마스크 클라우드 펀딩'은 이미
10년째 디딤씨앗통장을 비롯해 그룹홈 아동 지원을 위한 나눔을 실천해온 태광산업의 기존 활동에 그 뿌리가 있는 아이디어였다.
그룹홈 아동들은 일정 시점이 지나면 보호가 종료돼 퇴소해야 하는 시점이 오는데,
퇴소 아동들의 경제적 자립금 마련을 돕기 위해 섬유를 제조하는 태광산업이 직접 생산한 자외선 차단 및 쿨링 효과가 있는 향균 마스크를
여름철을 맞아 판매하자는 아이디어였다. 네이버 해피빈을 통해 당초 7월 13일부터 8월 21일까지 40일간 판매 예정이던 마스크는 오픈 99시간 만에 준비한 3천 장이 완판되고 펀드 달성률은 1000%를 달성하는 기대 이상의
성과를 얻었다.
세대
갈등은 필연 아냐, 대화로 풀자 '온라인 소통방'MZ세대 유입이 늘어나며 한국철도공사는
기성세대와 MZ세대 간 이견이 큰 갈등으로 번지는 것을 방지하고자 양 세대가 생각을 터놓고 공유할 수
있는 자리를 마련하고자 했다. 대면 만남보다는 온라인 소통의 장에서 자유롭고 가감 없는 대화가 이루어질
것으로 판단, 올 2월 처음 도입된 제도가 '온라인 소통방'이다.
부제는 '이런 게 직장 갑질이야'로, 기성세대는 '갑질'이라고
생각지 못한 행동을 MZ세대 사원들은 갑질로 받아들이기도 한다는 내부 관찰 결과를 반영해 주제를 잡았다. 소통 창구는 그룹웨어 커뮤니티 내 익명게시판으로, 20~30대 직원 150여명과 관리자급 기성세대 130여 명을 별도의 선발 없이 전원
희망자로 선정했다.
토론 방식은 간단하다. 온라인 소통방 기획 단계에서 미리 정한 주제(▲연차사용 ▲출퇴근·야근 ▲부당업무지시 ▲각종 강요 ▲개인적인 일 지시)와
해당 주제에 대한 상황 질문이 게시판에 업로드되면 참여자들이 댓글로 자유롭게 의견을 제시한다. 한 주제당
토론 기간은 2주로 운영하고 있다. 참여자들이 업무에 지장
받지 않으면서도 심도 있는 토론이 가능하도록 기존 1주에서 2주로
기간을 늘렸다.
'상황 질문'은 가령 "연차 사유를 시스템에 적어야 할까?"와 같은 주제 내 구체적인 상황에 대한 의견 유도 질문이다. 온라인
소통방을 관리하는 윤리경영처에서는 참여자들이 자유롭게 단 댓글 의견을 취합하고 통계를 내는 작업도 병행하고 있다.
모든 토론 주제가 마무리되고 시즌1의 공식 활동이 종료되면 종합적인 관점에서 결론을 도출할
예정이다
2021-09-29
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직장 내 괴롭힘, 어떻게 예방할 수 있을까?
김복수 노무법인 예담 대표 공인노무사 / 예담 인사평가 연구소장 직장 내 괴롭힘 금지법이 시행된 지 벌써
2년이 되었다. 법 시행을 통해 이에 대한 인식 수준은 올라갔지만 일터에서는 여전히 직장
내 괴롭힘이 발생하고 있다. 괴롭힘이 발생했을 때 법에서 정한 절차에 따라 조치하는 것은 중요하다. 그러나 이를 사전에 예방할 수 있다면 더욱 효과적인 대응책이 될 것이다. 따라서
이제 예방 대책을 고민해야 할 시점이 왔다고 생각한다. 이번 기고에서는 직장 내 괴롭힘 예방을 인사제도적인
측면에서 살펴보고자 한다. 직장
내 괴롭힘과 인사제도의 상관관계
<표 1>은 직장 내 괴롭힘에 해당할 가능성이 있는 행위를 인사제도와
연계하여 분석한 결과이다. 직장 내 괴롭힘의 상당 부분이 인사제도와 관련되어 있다는 것을 알 수 있다. 예를 들어 '정당한 이유 없이 업무능력이나 성과를 인정하지 않거나
조롱하는 행위'를 살펴보자, 즉, 본인은 열심히 일했다고 생각하는 직원이 인사평가 결과에 대해서 직장 내 괴롭힘으로 주장할 수 있다는 것이다.
또한 '정당한 이유 없이 훈련, 승진, 보상 일상적인 대우 등에서 차별하는 행위'의 경우에도, 승진에 누락된 직원이 직장 내 괴롭힘이라고 주장할 수 있다.
물론 이러한 주장이 전부 괴롭힘으로 인정되지는 않을 것이다. 그러나 이와 같이 직장 내
괴롭힘은 인사제도와 매우 밀접하게 연계되어 있기 때문에 인사제도의 합리성이 결여된 경우에는 직장 내 괴롭힘 문제가 불거질 수 있다. 따라서 예방법을 알기 위해서는 먼저 인사제도의 변화에 대해 고민할 필요가 있다.
직장
내 괴롭힘을 예방하는 인사제도 그럼 이제부터 직장 내 괴롭힘을 예방할 수 있는 인사제도에 관하여 인사평가, 보상체계, 승진제도로 구분하여 살펴보기로 하자.
인사평가
측면첫 번째, 성과관리 관점의 인사평가 시행이다. 아직도 많은 기업들은 근무평정 관점으로 인사평가를 시행하고 있다. 즉, 연말에 평가등급을 도출하기 위해서만 인사평가를 시행하는 것이다. 이러한
인사평가는 구성원의 수용성을 담보하기 어렵다. 낮은 평가(C~D)를
받은 구성원은 직장 내 괴롭힘으로 주장할 가능성이 충분하다. 따라서 이제 목표합의-수시코칭-평가시행이라는 성과관리 관점의 인사평가를 시행해야 한다. 이러한 성과관리 관점의 인사평가는 인사평가의 합리성과 예측가능성을 높이며 궁극적으로 인사평가의 수용성을 제고할
수 있을 것이다.
두 번째, 절대평가의 시행이다. 대부분의 기업들은
이해하기 쉽고 간편하다는 이유로 상대평가를 시행하고 있다. 그러나 상대평가는 서열에 의해 평가등급이
결정되기 때문에 논리적으로 매우 취약한 평가기법이다. 또한 평가의 법률적 정당성 측면에서도 문제가 발생할
가능성이 매우 높다. 상대평가에서 낮은 평가(C~D)를 받은
직원이 직장 내 괴롭힘을 주장할 경우 회사는 합리적인 근거를 제시하기 쉽지 않을 것이다. 따라서 이제
목표합의를 기반으로 절대평가를 시행해야 한다. 이러한 절대평가 시행은 평가제도의 합리성뿐 아니라 인사제도
전체의 공정성을 제고하는 데 큰 도움이 될 것이다.
세 번째, 이의제기 절차의 도입이다. 최근 일부
기업들은 평가등급을 확정하기 전에 이의제기 절차를 도입하여 운영하고 있다. 이러한 변화는 평가의 절차적
공정성 측면에서 매우 바람직한 모습이다. 그러나 아직 많은 기업들은 회사가 일방적으로 평가등급을 확정하는
방식을 선택하고 있다. 물론 인사평가는 경영권의 행사로 인정될 수 있다. 그러나 본인의 평가결과에 대해서 이의를 제기할 수 있는 기회를 부여하는 것은 직장 내 괴롭힘 예방과 평가절차의
합리성 측면에서 긍정적인 요소로 작용할 수 있을 것이다.
보상체계
측면첫 번째, 평가·보상제도의 합리적 연계이다. 인사관리에서 가장 민감한 이슈는 바로 임금인상일 것이다. 임금인상이
결정되고 나면 인상률을 다른 직원 혹은 작년과 비교하여 불만을 제기하는 경우가 흔히 발생한다. 이때
임금인상에 대한 불만을 직장 내 괴롭힘이라 주장하며 공식적인 조사를 요청하는 경우가 발생할 수 있다. 따라서
임금인상은 회사의 자의적인 판단이 아니라 인사평가 결과 등 합리적 근거에 의해서 결정되어야 한다. 또한
임금인상에 대한 기준을 사전에 마련하여 임금인상의 예측 가능성을 높이려는 노력도 수반되어야 한다.
두 번째, 직무급의 도입이다. 우리나라에는 아직까지
직무급을 도입한 기업이 많지 않다. 여러 가지 이유가 있겠지만 아마 직무 가치를 평가하는 것이 너무
어렵기 때문일 것이다. 그러나 동일한 임금을 받으면서 업무량이 많거나 업무 난이도가 높은 경우 당연히
불만의 목소리가 높아질 수밖에 없다. 상황이 심각한 경우 해당 직원은 직장 내 괴롭힘을 주장할 가능성이
있다. 따라서 직무급은 이제 선택이 아니라 필수가 되어야 한다. 물론
우리가 반드시 미국식 직무급을 도입할 필요는 없다. 직무수당의 형태로 직무 가치 차이를 반영하는 변형된
방식의 직무급도 충분히 임금의 공정성을 높이는 데 도움이 될 것이다.
세 번째, 불합리한 차별을 개선하는 부분이다. 조직에서의
불합리한 차별은 반드시 없어져야 한다. 특히 성별에 의한 차별이나 비정규직 차별 등이 존재한다면 인사제도적
관점에서 선제적으로 해결하는 것이 반드시 필요하다. 구성원이 자신이 불합리한 처우를 받았다고 생각할
경우 먼저 차별로 인식할 가능성이 높기 때문이다. 이러한 차별적 행위가 직장 내 괴롭힘으로 주장되면
매우 심각한 문제로 확대될 수 있다. 따라서 성별 또는 비정규직 차별에 대해서는 철저히 대비할 필요가
있다.
승진제도
측면첫 번째, 직급체계의 단순화이다. 많은
기업들이 직급체계를 단순화하고 있다. 왜 이러한 변화가 일어나고 있을까? 과거의 직급체계가 현재 인사관리와 맞지 않기 때문이다. 이제 사원-주임-대리-과장-차장-부장 등 직위등급제 방식의 직급체계는 수직적 조직문화, 승진의 공정성 이슈 등 많은 문제를 발생시키고 있다. 특히 승진
탈락은 본인 입장에서는 매우 큰 인사상 불이익이기 때문에 충분히 직장 내 괴롭힘 이슈로 연결될 수 있다. 따라서
직급체계를 폐지 혹은 단순화하는 방안은 직장 내 괴롭힘을 예방하는 데 도움이 될 수 있다. 물론 직급체계
개편은 회사의 인사제도 기반 자체를 변경하는 것이므로 직무, 평가, 보상
등 여러 가지 측면을 종합적으로 검토하여 결정해야 할 것이다.
두 번째, 승진심사 시 다면평가제도의 도입이다. 승진제도는
인사관리 중 가장 공정성을 높이기 어려운 영역이다. 만약 대표이사의 독단적인 판단 등 불합리한 기준에
의해 승진 여부가 결정될 경우 승진탈락자는 이를 수용하지 않을 가능성이 높으며 나아가 직장 내 괴롭힘이라 주장할 여지가 충분하다. 따라서 승진심사 시 다면평가제도를 도입하는 것을 적극적으로 검토해야 한다. 승진
시 다면평가제도는 승진의 공정성뿐만 아니라 조직 내 협업증진과 수평적 조직문화 구축에도 많은 도움이 될 것이다.
세 번째, 승진심사위원회의 도입이다. 승진의
경우 보통 승진탈락자가 승진자보다 많다. 즉, 대부분의 직원은
승진에 불만을 갖게 된다는 것이다. 따라서 승진 결정 시 보다 철저한 검증절차가 필요할 수 있다. 이러한 측면에서 볼 때 승진 결정은 별도의 승진심사위원회가 주관하는 것이 바람직하다. 승진심사위원회는 승진심사 과정, 승진 결정 등 승진의 전 과정을
공정하게 모니터링하는 기능을 수행해야 한다. 이러한 승진심사위원회는 승진의 공정성 제고와 승진과 관련된
직장 내 괴롭힘 예방에 큰 도움이 될 것이다.
지금까지 직장 내 괴롭힘을 예방하는 방안을 인사제도적인 측면에서 살펴봤다. 필자는 리더를
대상으로 직장 내 괴롭힘 예방 교육을 꾸준히 시행하고 있다. 그런데 직장 내 괴롭힘 예방 교육을 하다보면
강사로서 받는 느낌이 있다. 리더들이 직장 내 괴롭힘 교육에 대해서 매우 불쾌하게 생각한다는 점이다. 즉, 회사가 리더를 직장 내 괴롭힘의 잠재적 가해자로 여기는 것에
대해서 이의를 제기하는 것이다.
리더들은 이렇게 묻기도 한다. "왜 우리를 직원을 괴롭히는 나쁜 사람으로 가정하시고
말씀하시나요?" 다음으로는 리더들이 많이 위축되어 있다는 느낌을 받았다. 교육 시 대부분의 시간을 직장 내 괴롭힘으로 볼 수 있는 행동에 대해서 설명하는데 할애하다보니 리더가 점점
적극적인 리더십을 발휘하기 어려워지고 있는 것이다. 리더들은 서로 이렇게 이야기하기도 한다. "이제는 아무 말도 하지 말아야 되겠구먼, 무슨 말을 해도
직장 내 괴롭힘으로 문제가 될 수 있잖아. 우리 이제 문자로 일하자고."
필자는 이러한 모습을 보면서 직장 내 괴롭힘 문제를 리더의 책임으로만 보아서는 곤란하다는 생각을 하게 됐다.
이제 인사제도적인 측면에서 직장 내 괴롭힘을 예방할 수 있는 방안을 마련해야 한다. 인사제도적인
변화와 리더의 변화가 함께 이루어질 때 실질적인 직장 내 괴롭힘 예방이 가능할 것이다. 직장 내 괴롭힘이
없어지는 그 날을 기대하며 조금만 더 힘을 내 보자.
2021-09-27
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메타버스란 무엇일까?
이임복 세컨드브레인연구소 대표 / 《메타버스, 이미 시작된 미래》 저자메타버스란 무엇일까? 메타버스는 거품일까 아니면 새로운 미래일까.
이를 판단하기 위해서는 메타버스에 대해 정확히 이해할 필요가 있다. 비영리 기술 연구단체인 ASF는 메타버스를 다음과 같은 4가지 범주로 분류했다.
'증강현실'은 AR(Augmented Reality)이라 부르는 기술로 현실세계
위에 가상의 데이터가 덧붙여진 것을 말한다. 이케아나 한샘의 어플을 실행해 집안에 가상의 가구를 배치해보거나, 포켓몬 GO라는 게임에서 현실세계 위에 가상의 포켓몬이 나타나게
만드는 것을 생각하면 이해하기 쉽다.
'라이프로깅'은 삶의 순간들을 기록으로 남기는 것을 말한다. 스마트워치로 매일의
운동 기록을 데이터로 남겨 다른 사람들과 순위 경쟁을 하거나, 사진과 글을 올려 트위터, 페이스북 활동을 하는 것 등의 모든 기록을 의미한다.
'거울세계'는 현실을 그대로 반영한 가상의 세계를 의미한다. 구글 어스는 실제
지구의 모습을 위성사진과 3D 모델링을 통해 구현해냈다. 배달의민족
역시 현실세계에 있는 상점을 사이버상에도 구현했다는 점에서 폭넓게는 메타버스의 범주로 볼 수 있다.
마지막으로 '가상세계'가
있다. 앞서 이야기한 <레디 플레이어 원>의 세상에 아직은 미치지 못하더라도 우리의 오감을 활용한 VR 서비스들은
물론 바람의 나라, 리니지와 같은 고전 게임에서 제페토, 로블럭스와
같은 게임에 이르기까지 개개인의 아바타들이 만나 활동하는 가상세계는 메타버스 중 하나이자 핵심으로 분류할 수 있다.
이런 의미에서 볼 때 메타버스는 먼 미래의 이야기가 아닌 이미 우리 주변에서 일어나고 있는 시작된 미래를 뜻하는
말이라고 볼 수 있다.
메타버스
어떻게 활용되고 있는가미래를 예측하는 것은 어려운 일이다. 하지만 현재까지의 기술과 앞으로
발달할 기술로 볼 때 <레디 플레이어 원> 속
가상현실인 '오아시스'와 조금이라도 비슷한 메타버스를 만나는
것은 적어도 2030년은 되어야 할 것 같다. 그렇기에 지금의
메타버스는 가상현실의 세상으로 가는 기술과 콘텐츠들이 하나씩 업그레이드되고 있는 VR 기기를 활용한
서비스들과 VR은 아니더라도 가상의 세계에서 서로 연결되는 데 초점을 맞춘 '소셜 서비스'의 확장이라는 투 트랙으로 성장하고 있다. 이에 맞춰 활용되고 있는 사례를 살펴보자.
정부에서의
활용 2021년 5월, 정부는 메타버스
생태계의 발전을 위해 민관 협력체계로 움직이는 '메타버스 얼라이언스'를
출범했다. 이미 청와대는 2020년 5월 어린이날 행사를 마인크래프트를 통해 진행했고, 인천은 인천크래프트란
이름으로 인천 국제공항, 송도 신도시 등의 명소를 마인크래프트 맵으로 만들어 공유했다. 또한 '확장현실 메타버스' 프로젝트를
본격적으로 추진해 스마트 시티로의 도약을 선언한 상태다. 대선 주자들 역시 하나둘씩 메타버스에 선거사무소를
구축하며, 정치권 전반에 걸쳐서도 메타버스에 대한 관심은 커지고 있다.
내부에서의 활용도 늘어나고 있다. 대표적으로 인사혁신처는 중증장애인
공무원들과 함께 메타버스를 통해 멘토링 프로그램을 진행하기도 했다.
기업에서의
활용 통신 3사는 5G 초기부터 VR과 AR을 활용한 서비스 확장에 나섰었다. 이 중에서도 가장 적극적으로 움직이는 곳은 SK텔레콤으로, 'Jump'라는 브랜드 아래 Jump AR 앱을 통해서는 스타들의
모습을 어디서든 3D로 볼 수 있는 서비스를, Jump 앱을
통해서는 순천향대학교 입학식과 매일경제 스물스물 캠퍼스, 강원정보문화진흥원 창립기념식, 경기도 청년참여기구 발대식 등의 행사가 가능한 서비스를 운영하고 있다. 게다가
페이스북과 단독으로 계약을 맺어 독립형 VR 기기인 오큘러스 퀘스트
2를 판매하고 있다.
일반 기업들은 어떨까. 보수적이라 생각되는 금융권에서도 이미 메타버스
활용은 시작됐다. DGB금융지주는 지난 5월 제페토에서 경영진
회의를 진행했고, KB자산운용은 'KB 글로벌 메타버스 경제'란 이름의 메타버스에 투자하는 펀드를 만들었다. 6월 말 미국에서는
미국 내 유망한 메타버스 관련 기업들에 투자하는 '라운드힐 볼 메타버스 ETF'가 출시됐다.
LG디스플레이와 롯데하이마트는
각각 '동물의 숲'에 자신들의 섬을 만들어 누구나 들어올
수 있게 공개했다. 이를 통해 매출이 늘어나는 것은 아니지만 광고 효과와 MZ세대의 관심을 모으고 있다.
코로나가 지속되며 야구 또한 무관중 경기가 이어지고 있다. 구단들의
고민은 '팬들의 관심을 지속시키는' 일이다. 이를 위해 두산과 KT는 제페토 내에 자신들만의 맵을 만들어 팬들이
방문해 서로 소통할 수 있는 공간을 만들었다.
예술에서의
활용 예술작품 분야에서도 메타버스의 활용은 활발하다. 디지털 아티스트 비플Beeple의 작품이 700억 넘는 금액에 낙찰된 이후 NFT 작품들과 이를 거래할 수 있는 거래소들이 꾸준히 생겨나고 있고, 매일같이 NFT 작품들의 경매가 일어나고 있다. 그런데 한 가지 문제가 있다. 실물이 있다면 집에 보관하거나 갤러리에 전시해서 다른 사람들도 볼 수 있게 할 수 있을 텐데, NFT는 사이버상에만 존재한다. 이 부분을 해결하기 위한 시도들도
나타나고 있다. 대표적으로 서올옥션의 자회사인 프린트베이커리의 브랜드
'에디션'은 '크립토복셀'이라는 메타버스 내에 갤러리를 짓고 '더 제네시스 : 인 더 비기닝'이란 이름의 전시회를 열었다. 누구나 쉽게 접속해 전시된 NFT 작품들을 둘러볼 수 있는 공간이다.
일하는
방식의 변화 이렇듯 메타버스는 전방위적으로 영향을 미치고 있다. 하지만 일반인들에게는
아직 와닿지 않는다. 제페토, 마인크래프트, Jump 등 현재까지 이야기되는 메타버스는 아이들이 하는 게임에 가깝고 조작도 힘들기 때문이다. 그런데 좀 더 직접적으로 업무에 연관시킬 수 있는 메타버스가 새롭게 각광받고 있다. 바로 게더타운gathertown이다.
LG화학은 신입사원 연수를 메타버스에서
진행했다. LG디스플레이는 900명의 신입사원 교육을 메타버스에서
진행하기로 했으며, 네이버는 클로바 AI 러시 컨퍼런스 결과
공유회를 메타버스에서 진행했다. 이외에도 끊임없이 메타버스에서 직장인들이 일을 하고, 세미나를 한다는 소식이 들려온다면 '게더타운을 이용한 거구나'라고 생각하면 틀림없다. 필자 역시 《메타버스 이미 시작된 미래》를
출간한 후 첫 번째 북파티를 게더타운으로 진행했다. 누구나, 쉽게
만들고 활용할 수 있기 때문이다.
코로나 이후 재택근무와 리모트워크가 대세가 되었지만 회사에서 일하는 것과 같은 현장감을 가지기란 어렵다. 가장 큰 이유는 '소통' 때문이다. 줌과 같은 화상회의 시스템을 쓰면 팀원 모두와 소통할 수 있지만 '모두'와 카메라와 마이크가 연결된 상태에서 일한다는 것은 상당한 피로감을 준다. 그렇다고
해서 회의 때에만 서로의 얼굴을 본다면 나머지 시간에는 혼자 고립되어 일해야 하니 이것도 쉽지 않다.
이러한 가운데 적당한 거리감을 주는 가장 이상적인 업무용 메타버스가 '게더타운'이기에 많은 관심을 받고 있다. 게더타운의 장점은 3가지다.
첫째, 누구나 쉽게 자신만의 맵을 만들어 진행할 수 있다. 둘째, 각자의 아바타로 접속해, 아바타가
서로 만나야만 카메라와 음성이 실행된다. 현실세계에서 누군가와 대화하려면 가까이 가야 하는 것과 마찬가지다. 셋째, 필요 시 줌과 같이 여러 명이 자신의 화면을 공유하며 회의를
진행하는 것이 가능하다.
메타버스에
올라탈 준비가 되어 있는가 지금까지 메타버스가 무엇인지, 현재 어떤 일들이 벌어지고 있는지 살펴봤다. 아직 메타버스에 관심을 가지기에는 너무 이르다고 생각하는가. 메타버스는
아직도 먼 미래라고 생각하는가. 그렇지 않다. 망설일 시간이
없다.
이미 카카오톡을 통해 당신은 다른 사람들의 메시지를 수신하고 있고, 당신이
올려둔 SNS 포스팅은 다른 사람들과 소통을 하는 데 쓰이고 있다. 매일
같이 SNS 마케팅을 고민하고 있다면 이제라도 메타버스에서의 소통을 함께 고민해야 한다.
구찌는 이미 메타버스로 제품을 판매하고 있다. 나이키도 메타버스에 뛰어들었다. 아직은 어수선하고 정리되지 않았기에 어느 메타버스에서나 기회를 발견할 수 있다. 생각했던 것만큼의 광고 효과도 매출도 나지 않을 수 있다. 그래도
괜찮다. 모두가 혼란스러운 시기에 뛰어들어 얻은 경험은 다가올 진짜 메타버스의 시대에 로켓과 같은 추진력이
될 수 있기 때문이다. 아주 작지만 바로 시작할 수 있는 메타버스 하나를 지금 시작해보자. 미래를 향한 기회는 이 순간에 있다.
2021-09-14