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직장인의 심리적 허기에 대해서
이하 논의는 데이비드 데스티노 교수의 “신뢰의 법칙”에서 언급된 신뢰의 개념에서 출발하였음을 밝힙니다. 남을 믿는다는 건 쉽지 않은 일입니다. 파란불에 횡단보도를 건널 땐 빠르게 다가오는 차가 속도를 늦추고 정지선에 멈춰설 것이라는 믿음이 있어야 하죠. 만약 이런 믿음이 없다면 우리는 쉽사리 도로에 내려서지 못할 겁니다. 또 나는 믿었더라도 운전자가 신뢰를 저버린다면 그 즉시 우리는 아주 큰 위험에 빠집니다. 신뢰라는 건 일정한 위험 감수가 포함된 행위 인거죠. 여러 명이 협업하면 좀 더 나은 경제적 부가가치를 만들 것이라는 믿음으로 생긴 조직인 회사는 우리가 일상에서 접하는 것보다 훨씬 높은 상호 신뢰를 기반으로 합니다. 대표가 약속된 급여를 줄 것이라는 가장 기초적인 신뢰부터 내가 맡은 일을 끝내면 다음 업무를 맡은 사람이 안정적으로 그 일을 계속 진행시켜 줄 것이라는 분업과 시스템에 대한 신뢰까지 수십, 수백겹의 신뢰관계가 형성, 작동되어야 비로서 조직으로서 더 큰 가치를 만들어내죠. 하지만 신뢰가 많아야 한다는 건, 참여자들 입장에서 그만큼 위험 부담이 커진다는 뜻이기도 합니다. 근로기준법 등 법으로 신뢰가 강제되는 항목들은 회사에서 일을 열심히하기 위한 가장 기초적 조건에 불과하고, 공식적인 규정과 규칙과 시스템만으로 돌아가는 조직이라는 건 없습니다. 일이 즐겁고, 의미있고, 나의 성장을 돕는 일이 되려면 결국 같이 일하는 사람이 믿음직해야죠. 그러니 나의 윗사람이 거짓말하고 말을 바꾸고 돌변해서 나를 곤경에 빠뜨리면 ‘젠장, 정말 이놈의 회사 때려치워야 하나?’ 같은 말이 나오는 겁니다. 누구나 거짓말도 하고 곤란할 경우 적당히 식언하기도 하고 남의 곤경을 모른체 하기도 합니다만 회사에서 매일 얼굴보고 나의 근로조건과 미래, 부서의 성과를 결정하는 위치에 있는 사람이 업무와 관련해서 이런 식으로 신뢰가 없다면 그 회사 오래다니기는 정말 어렵겠죠. 말과 행동을 도무지 믿을 수 없는 상사들, 오늘은 그들에 대한 이야기입니다. 왜 상사는 동료나 후배보다 믿을 수 없는가? 우선 생각나는 이유는 상사가 나의 업무나 회사생활 전반에 큰 영향력이 있기 때문에 우리가 민감하고, 그만큼 상사가 어떤 행동을 했을 때 그 여파를 겪으며 상사의 신뢰도를 생각해보기 때문이라는 겁니다. 나와 관련된 의사 결정 권한이 있고, 업무상으로도 많이 부딪히는 사람이기 때문에 자세히 보게 되고, 그만큼 신뢰를 저버리는 모습도 많이 보게 된다는 논리죠. 그럼 사람을 가까이서 자세히 들여다보면 모두 믿을 수 없어지는 것이냐? 그럴리가 없죠. 때문에 이게 상사가 동료나 후배보다 못미더울 이유는 아닌 것 같습니다. 최근의 연구에 따르면 사람이 권력이나 물질적 자원 (돈, 유명세 등)을 많이 갖게 되면 그 사람이 타인의 신뢰를 저버릴 가능성이 높아진다고 합니다.동일한 인물인데도, 돈이나 권력이 없을 땐 신뢰도가 높지만 성공하면 신뢰도가 낮아질 수 있다는 것이죠. 이런 일이 생기는 이유는 신뢰라는 행위가 앞서 이야기한 ‘위험 감수’ 행위이기 때문입니다. 우리가 미친 운전자가 있을지 모른다는 생각을 애써 누르고 횡단보도위에 올라서는 것은 길을 건너가야 생활을 지속할 수 있기 때문입니다. 즉, 삶과 생존을 위해 그 행동이 필요하기 때문에 타인을 신뢰하는 위험감수를 하는 겁니다. 가난할수록, 권력이 없을수록 우리는 생존을 위해 타인을 믿어야 합니다.도로 운전자는 파란불에 차를 세울 것이며, 지하철 시스템은 변수가 없을 것이고, 고시원 옆방 남자가 내 방을 침입하지 않을 것이며 연립주택 골목 어귀에 칼을 든 범죄자가 없다고 믿어야 삶이 유지되고 일상을 살아갈 수 있습니다. 물론 내가 알바하는 편의점 주인이 약속된 급여를 줄 것이고, 술취한 손님이 강도로 돌변하지 않을 것이고 건물주가 임대료를 갑자기 올리거나 편의점 본사가 본사수익금을 대폭 높혀달라고 해서 내게 알바비를 주는 편의점주가 사업을 접지 않을 것을 믿어야 합니다. 가진 게 없으면서 남을 신뢰하지도 못하면 사람이 사회속에서 살아갈 방법이 거의 없습니다. 반면 돈과 권력이 올라가면 굳이 남을 믿는다는 위험 감수 행위를 하지 않아도 삶과 일상의 유지가 가능해집니다. 내가 건물주인데 임대인이 월세를 내지 않으면 내쫓고 다른 사람을 들이면 되고, 편의점 본사 임원이라면 본사 수수료를 낮춰달라고 이야기하는 점주를 믿지 않아도 사업을 확대해가는데 아무런 문제가 없습니다. 돈이 더 많다면, 높은 담을 치고 밖에서는 집이 보이지도 않게 만들수도 있죠. 고시원이나 연립주택이나 아파트처럼 이웃을 신경쓸 필요도 없고 이웃을 믿을 필요도 없죠. 더 많다면 첨단 방범 장비에 대형 경비업체와 계약하면 됩니다. 신뢰가 아니라 계약서에 의존하면 되는 겁니다. 결국 내가 가진 것이 없으면 남을 믿어야 생활과 생존이 가능합니다. 하지만 내가 가진게 많으면 남을 믿을 필요가 없죠. 그리고 내가 남에게 믿음을 줄 필요도 없습니다. 남이 나를 안믿는다고 해서 내 삶이 위협받지 않거든요. 신뢰성이 없는 사람이 되도 되는 겁니다. 그럼 재벌도 아닌 우리 부장님은 도대체 왜 그렇게 신뢰성이 없게 행동할까요? 타인의 믿음을 배신하려는 속성은 돈과 권력은 절대적으로 많지 않더라도 자기가 속한 그 집단내에서 ‘상대적’으로 더 많으면 생겨난다고 합니다. 돈과 권력이 '상대적으로' 많으면 신뢰성이 떨어진다는거죠. 내가 최저임금도 못받는 비정규직이라고 해도 데리고 일하는 사람들이 나보다 더 열악한 노숙자라면 나는 그들에게 한 약속을 지키지 않게 된다는 것입니다. (윤리적으로 이러한 행동을 인정한다는 뜻이 아니라, 심리학자들이 실험해보니 이런 상대적 우월 조건에 놓이면 우리는 쉽게 신뢰를 저버린다는 뜻입니다. 사람에게 기본적으로 이런 경향성이 있다는 거죠.) 개인의 도덕성이 높거나, 명예를 중요시 한다면 돈과 권력이 생기더라도 신뢰를 저버릴 가능성이 낮겠지만 이런 소수의 사람을 제외하면 인간은 주변의 그룹 대비 약간이라도 돈과 권력이 있으면 그 그룹 사람들에겐 신뢰없게 행동을 합니다. 때문에 여러분의 회사 상사들은 여러분에게 신뢰성 없게 행동하는게 당연합니다. 그리고 여러분의 상사의 상사들은 다시 여러분의 상사에게 신뢰성 없게 행동을 할 가능성이 큽니다. 그래서 말을 지키지 않는 사장에 대해서는 여러분의 상사도 여러분과 함께 열심히 욕을 하지만, 정작 자기가 여러분에게 한 약속은 깔끔하게 식언하는 겁니다. 씁쓸하지만 수없이 반복된 실험을 통해 증명된 이야기입니다. 인간의 낮은 신뢰도는 본질적으로 돈과 권력의 함수이고, 상대적으로 많기만 하면 언제나 발휘될 수 있다는 것이죠. 신뢰도가 유난히 낮은 상사는 어떤 사람일까? 집단 내 권력자 혹은 약간이라도 우월한 사람은 신뢰성에 대한 동기가 약해진다고 말씀드렸지만, 사람마다 개인차라는게 있습니다. 높은 자리를 차지하고 있지만 자기가 뱉은 말과 자리에 어울리는 책임을 지키려고 노력하는 상사들이 가끔 있습니다. 멋진 사람들이고 명예를 아는 사람들이죠. 그리고 아무리 상사니까 식언한다고 해도 정도가 너무 심한 사람들이 있습니다. 유독 말바꿈과 거짓말이 심한 사람들은 어떤 사람들일까요? 이하에서 설명할 상사들의 특징은 무엇보다 식언을 하거나 거짓말을 할 때 그걸 거짓말로 생각하지 않는다는 겁니다. 상사 입장에서 보면 사실인데, 그 이야기를 듣거나 행위의 대상이 되는 부하 직원 입장에서는 도저히 그렇게 해석할 수 없는 말과 행동을 합니다. 부하직원 입장에서는 상사가 거짓말을 하는거죠. 이들이 이렇게 생각하는 이유는 권력이 더 많아서 이기도 하지만, 이에 더해서 상황을 철저하게 자기 중심적으로 해석하기 때문입니다. 자기는 진실을 말했고, 마음써서 행동한 것인데 그 말과 행동의 대상이 되는 사람 입장에서는 식언한 것이거나 악의적인 거짓말이 되는 거죠. 객관적으로 앞뒤 다 따져보면 분명 그 상사의 신뢰가 없는 것인데도 권력이 있기 때문에 ‘너 입장에서는 아쉬울 수 있는데, 이게 맞는거야’ 같은 식으로 생각하고, 그걸 말로 하는 겁니다. (가령 부하직원이 휴가를 쓰겠다고 말했을 땐 오케이 했다가 막상 휴가날이 되면 ‘이 바쁜데 꼭 휴가 가야겠냐?’ 같은 식으로 짜증내며 식언하고, 얼마 후 자기가 휴가낼 땐 ‘우리 회사도 이제 일많아도 갈 휴가는 가는 문화가 되야하지 않겠어?’ 같은 식으로 말하는 사람이라는 겁니다.) 1. 사이코패스같은 상사 자기 이익과 목표를 위해 집요하고 철저한 상사 중에 타인의 감정이나 상황엔 완전히 눈감고 사람을 그저 도구로 취급하는 상사들이 있습니다. 냉혹하고 철저하게 자기 목표에만 관심있고,부하직원들은 부리는 대상 그 이상도 이하도 아니게 다루는 사람들에게 ‘식언’과 ‘거짓말’은 그저 필요에 의해 얼마든지 쓸 수 있는 장치에 불과합니다. 물론 이들의 낮은 신뢰도에 대해 이야기해봐야 상대의 입장을 이해하지 못하기 (일부는 일부러 이해하지 않기도) 때문에 아무런 의미도 없죠.이 사람들은 거짓말을 절대 하지 않습니다. 식언도 하지 않습니다. 자기가 보기엔 말이죠. 그저 상황이 좀 바뀐 것이거나, 급한 일이 생겨서 앞서 이야기와 다른 말을 하고, (자기가 보기에) 어쩔 수 없는 상황이니 사실과 조금 다른 말인 것이지 거짓말도 식언도 아니죠. 당하는 부하직원 입장에서는 미칩니다만 이런 상사들은 반발이나 의문제기를 용납하지 않습니다. 2. 철저하게 자기중심적인 상사 제 앞선 글 (“강압적 꼰대 해부학”)에 자세히 설명된 부류입니다. 이 부류의 상사는 ‘자기가 세상의 중심이고, 내 밑에서 일하는 부하직원들은 변방의 잡것들이다’라는 확고부동한 자기중심성을 가지고 있다는 점에서 사이코패스같은 상사와는 다릅니다. 하지만 이 희한한 ‘자뻑’ 성향을 제외하면 사이코패스와 똑같습니다. 자기의 이익을 최대화하기 위해 사람을 멋대로 주무를려고 하고, 상황을 멋대로 왜곡한다는 점에서는 사이코패스보다도 더 나쁜 놈의 부류죠. 사람을 ‘조종’해야 하고, 상황을 자기에 유리하게 왜곡해야 하기 때문에 아주 적극적으로 거짓말을 활용합니다. 사이코패스 상사가 냉혹하게 사람을 부리면서 자기가 거짓말하는 걸 인지조차 못한다면, 이 철저하게 자기중심적 상사는 상황에 따라 자기가 거짓을 말하는 걸 잘 알고 있으면서도 자기 이익에 맞춰 얼마든지 거짓말을 할 수 있습니다. 가령 부하직원을 부려먹기 위해 그 앞에서는 칭찬하며 일을 떠 넘겼다가 더 윗사람이 그 직원을 맘에 안들어하는 눈치면 그 즉시 부하직원 욕을 함께 하는 사람들이죠. 그 뻔뻔함이 이해도 안되고, 연민도 갖기 힘든 부류입니다만, 은근 조직에서 잘 살아남는 사람들이라서 꽤 자주 출몰하는 사람들입니다. 3. 관종형 무능력자 겉보기는 괜찮지만 심각한 관종에 아주 얇팍한 수준의 자기중심적 잔머리로 똘똘 뭉친 부류의 사람입니다. 자기중심적인 건 위의 설명한 상사들과 똑같지만 아주 얇팍한 잔머리를 많이 굴리고, 처음엔 잘 안보여도 조금만 그 특성을 이해하게되면 거짓말하거나 식언하는게 뻔히 보이는 인간들이죠. 다만 앞서의 두 부류가 자기의 이익을 위해 거짓말을 아주 적극적이고 공격적으로 구사한다면 이 부류는 주로 상황을 회피하기 위해 혹은 방어적인 태도로 거짓말을 구사합니다. 물론 방어적이라고 해서 악의적이지 않다는 전혀 아니구요, 당하는 사람 입장에서는 오히려 더 짜증나기도 합니다. 자기 책임은 쏙 빼놓고 당하는 사람 위로하는 척을 하는 경우가 많거든요. (가령 인사발령에서 물먹은 부하직원에게 위로하는 척 이런 저런 말을 하지만 그런 인사발령이 나게 된 근원을 추적해보면 바로 그 상사일 때가 많죠. 물론 이 상사는 자기가 문제의 근원이라는 걸 인지도, 인정도 하지 않습니다. 스스로는 그저 상심한 부하직원을 위로하는 착한 상사라고 인지합니다.) 4. 회피형 무능력자 (이기심 왕자) 안정성이 높은 조직에서 많이 보이는 부류입니다. 사이코패스나 철저한 자기중심적 상사처럼 적극적이고 공격적인 거짓말쟁이는 아니고, 관종도 아니며, 그저 조금이라도 책임을 져야하는 상황이 싫어서 어떻게든 빠져나갈려고 하는 부류의 사람들입니다.
2019-08-23
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HR 위기의 순간, 스스로에게 질문하라
데이브 얼리치 교수는 ≪HR 챔피온≫에서 HR담당자는 경영진의 전략적 파트너이자 직원의 옹호자 역할이 함께 있다고 이야기 한다. 매순간 균형을 맞추며 회사와 구성원이 함께 WIN-WIN 할 수
있는 길을 걸어가야 하는 어렵고 힘든 위치에 있다. 이러한 HR담당자에게
스스로에게 올바른지 질문을 던지는 것은 매우 중요한 일이다. 항상 질문을 통해서 고정관념을 깨는 새로운
발상과 올바른 판단을 할 수 있어야 한다.
내가 고정관념에 빠진 것은 없나
예전에 한 회사의 평가보상 제도를 설계할 때였다. 5개의 회사 출신들이 모여 있는 회사였고, 그 중 한 출신들은 합병 시 자신들이 연봉 면에서 손해를
보았다고 계속 주장을 하던 때였다. 그리고 조직의 허리급이 보상에 대한 불만으로 회사를 이탈하던 상황이었다. 다수의 사람들은 연봉을 일괄 BASE UP 하자고 의견을 피력했다. 하지만 보상총재원의 한계가 있었고, 구성원들의 연봉을 살펴 보니
이미 시장가치에 부합되는 사람들도 많았다.
어찌 설계할까 골머리를 앓던 어느 날 '내가 고정관념에 빠진 것은 없나? 혹시 반대로 생각해 보면 어떨까?'라고 스스로에 질문을 던져 보았다. 그러다가 그 당시에는 대부분 회사에서 전혀 시도하지 않은 '보상재원을
조직장에게 주면 어떨까?'라는 생각이 들었다. 승진은 호칭으로
바꾸고 시장가치에 따라서 매년 보상으로 승진급을 맞추어 주는 체계! 조직장에게 보상재원을 주면 절대
안 된다는 고정관념을 공략해 본 것이다. 이 제도를 도입하자 조직장들은 섬세하게 구성원들의 연봉을 시장가치에
맞추어 주었고, 2년 안에 보상 때문에 회사를 그만두는 구성원이 거의 없게 보상수준을 합리적으로 맞출
수 있게 됐다. 이 사례에서 보듯이 가끔 반대로 생각해 볼 것은 없는지 자주 반문해 보면 생각정리와
판단에 많은 도움이 된다.
한마디로 요약하자면?
필자가 대리 직급일 때 한번은 성격이 너무 급한 경영진에게 보고를 들어갔다. 기획안에 자신이
있어서 별생각 없이 들어갔다가 크게 혼난 적이 있었다. 당시 임원이 필자의 기획안을 막 넘기면서 급하게 "뭐 하자는 거야?"라고 묻자 필자의 머릿속이 하얗게 된 것이다. 다시 준비해서
오라는 경영진의 말에 물러나와 자괴감과 어찌할지 모르는 두려움을 하루 정도 겪으며 큰 깨달음을 얻었다. 나의
노력을 설명하고 싶지만 상대방은 명확한 정보만 원하고 있다는 것을 알았다.
그래서 스스로에게 '한마디로 요약하자면?'이라는
질문을 던져 봤다. 한마디로 요약한 것을 숙지하고 다시 보고에 들어가 첫 메시지에 결론을 던졌고, 경영진은 흔쾌히 그 기획안을 승인해 주었다. 그 뒤로는 '한마디로 요약하자면?'이라는 질문을 계속 던진다. 한마디로 요약이 안 되면 내가 명확하게 알고 있는 것이 아니다. 스스로의
생각이 잘 정리되어 있는지 확인하는 척도로 매우 유용하다.
상대의 욕구-두려움-상황은 무엇인가
한번은 그룹의 오너를 모실 때였다. 커뮤니케이션 스타일이 너무 독특해서 어떤 생각을 하고
무엇을 원하는지 도저히 알 수 없었다. 정말 거대한 블랙박스와 일하는 느낌이었다. 이 때 필자가 활동하고 있는 홍익학당의 철학 콘텐츠와 한 코치로부터 들은 이야기가 큰 도움이 됐다. 사람은 누구나 원하는 것, 두려워하는 것이 있다는 것이다. 여기에 더해 상황까지 고려해 보면 좋겠다는 생각에 '저 사람의 욕구-두려움-상황은 무엇인가?'라는
질문을 스스로에게 해 보았다. 그랬더니 막막하던 생각에 활로가 보이기 시작했다. 특히 두려워하고 있는 지점을 잘 검토해 보니 어떻게 해야 그 경영진의 승인을 받을 수 있는지를 선명히 알 수
있었다. 그 뒤부터는 자주 상대방의 욕구, 두려움, 상황을 검토해 보고 있다. 인재확보, 협상, 상황파악, 기획
등 다양한 분야 활용이 가능하다.
지금! 최선인가
구조조정을 한지 얼마 되지 않은 조직에 갔다가 위기에 처한 적이 있었다. 대부분의 구성원들이
회사와 HR에 대해 불신을 가지고 있었고, 매일 밤 구성원들을
위로하고 비전을 설명해도 잘 안 먹히던 상황이었다. HR조직원들도 새롭게 바뀐 상황이라 되려 HR조직에 대한 뒷말과 험담을 술자리에서 듣게 됐다. 너무 막막하고
억울하기도 한 상황에 머리가 터질 것 같은 새벽에 스스로에게 이런 질문을 던져 보았다. '너 지금 초심이냐?' 이 질문에 그렇게 복잡하던 머릿속이 선명해졌다. '그래… 지금
최선을 다할 뿐 자리에 연연하지 말자!'라고 생각이 정리됐다.
그 뒤로 1년 동안 '지금! 최선인가?'만 마음속에 외치며 살았다. 술 먹고 피곤해 나중에 검토할게 라고 하던 행동을 멈추고 매순간에 집중해 인사팀 구성원들과 함께 문제를 해결했다. 결국 1년 안에 팀은 인정을 받았고, 오히려 팀장에서 실장으로 승진을 하게 됐다. 이 때 습관이 되어서
지금도 매순간 '지금! 최선인가?'라고 스스로에게 질문을 던진다. 뒤에 인문학 공부를 더 해보니 '지금!'이라고 외치며 정신을 차리고 몰입하는 것을 선비들은 거경居敬이라고
하고, '최선인가?'라고 매순간 천리에 부합되고 중용에 맞는지
검토하는 것을 궁리窮理라고 한다는 것을 알았다. 결론이 선명하다면 최선을 다해 실천하는
것을 역행力行이라고 한다. 이황 같은 분들은 거경,
궁리, 역행은 선비의 평생사업이라고 이야기 한다. '지금! 최선인가?' 6글자가 많은 것을 함축하고 있다.
서로 주고받은 가치의 균형점은 어디인가
마지막으로 회사와 구성원의 주고받음의 균형을 맞출 때 도움이 되는 질문을 소개해 보려 한다. 경영학의
석학 윤석철 교수는 ≪경영학의 진리체계≫에서 삶에 이르는 길은 고객을 찾아 '주고받음'의 관계를 형성하는 것이며, 개인이나 조직의 흥망은 주고받음의 관계
형성에 성공했는지, 실패했는지에 달려 있다고 이야기 한다. 애덤스는 '공정성 이론Equity theory '에서 구성원이 자신이 업무에 투입한 노력(기술, 지식, 노력)과 산출된
보상(임금, 승진, 인정, 지위)에 따라서 투입을 조절한다고 이야기 한다. HR담당자라면 항상 회사와 구성원이 서로 주고받은 가치의 균형이 맞는지를 따져 줄 수 있어야 한다. 이 때 이러한 질문이 도움이 될 것이다. '서로 주고받은 가치의
균형점은 어디인가?'
HR담당자는 한 생각에 회사의 존망과 수많은 구성원의 인생이 달려 있다고 생각하고 스스로에게 끊임없이 질문을 던져 봐야 한다. 매순간 질문을 던지며 최선의 균형점을 찾는 습관은 급변하는 환경에서 성공적 역할수행 및 HR전문가로 성장하고 발전하는 데 큰 도움이 될 것이다.
이윤석 (주)GS ITM 인사실 이사
*이윤석 이사는 SK컴즈, 네오위즈, SK플래닛, (주)FHL게임즈, (주)하우저
등의 IT-온라인 업계에서 조직구축-HR 전문가로 활동했고
현재는 ㈜GS ITM의 인사를 맡고 있다. 이 이사는 《이끄는
자의 통찰-더 리더》, ≪누구나 탐내는 실전보고서≫ 등 총 12권의 책에 이어 최근에는 ≪머릿속이 뻥뚫리는 생각디자인≫을 출간했다.본 기사는 HR Insight 2019.7월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-08-13
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카카오뱅크_ '같지만 다른' HR을 실행하라
'같지만 다른' 것은 카카오뱅크에서 제공하는 상품과
서비스에 대한 이야기만은 아니다. 카카오뱅크에서는 은행 서비스의 불편함을 혁신적으로 개선하고자 하는
의지와 함께, '일하기 좋은 회사'를 만들고 싶다는 마음을
가진 사람들이 가득 모여 있다. 그렇기 때문에 인사파트는 항상 고민이 많다. 제도를 만들거나 변경할 때 회사의 입장과 구성원들의 이러한 마음을 모두 고려해야 하기 때문이다. 주요한 제도를 만들 때에는 구성원을 모아 TFT를 꾸리기도 한다. 실제로 카카오뱅크만의 평가제도를 만들기 위해 'How TF'라는 TFT를 만들어 운영하기도 했다.
이렇듯 카카오뱅크 안에서 인사제도는 인사파트만의 생각으로 만들어지는 것이 아니라 제도의 영향을 받아 생활을 하게 될 구성원들이 함께
만들어 나가는 것이 됐다. 구성원들은 인사제도에 많은 의견과 질문을 쏟아내고, 그 중 좋은 의견이 있다면 적극 반영하기도 한다. 이는 인사파트와
구성원의 마음이 카카오뱅크를 일하기 좋은 회사로 만들고 싶다는 것으로 동일하고, 우리의 기업문화를 유지하고
싶은 마음이 같다는 상호간의 신뢰가 있기 때문이다.
유연근로시간제 'WorkOn' 운영
유연근로시간제도 '카뱅'답게 오는 7월 1일부터
금융권에서는 주 52시간제가 정식 시행된다. 카카오뱅크는
이에 한발 앞서 2019년 2월부터 카카오뱅크만의 유연근로시간제인 'WorkOn'을 도입해 운영하고 있다. 정식 시행에 앞선 파일럿
운영기간으로, 관련 게시판을 만들어 구성원의 의견을 실시간으로 듣고 확인했다.
WorkOn은 구성원이 본인 스스로 근로시간을 선택하고 조정하게 함으로써 일과 생활의 균형 잡힌 삶을 살 수 있도록 하는데 초점을
맞추고 있다. 정해진 월 근로시간만 채운다면 개인별 라이프스타일과 특성을 고려해 자유롭게 출퇴근시간을
정할 수 있다. WorkOn의 특별한 점은 협업가능 시간이 있다는 점이다. 어떻게 보면 유연함을 추구하는 구성원들에게 협업가능 시간이 부담으로 느껴질 수도 있다. 하지만 실제로 제도를 운영해보니 협업을 중시하는 카카오뱅크의 일하는 방식을 훼손하지 않으면서도 구성원이 최대한의
자율성을 추구할 수 있다는 점이 구성원의 공감을 불러 일으켰다.
뿐만 아니라 우리에게 필요한 시스템, 우리에게 맞는 시스템을 도입하자는 취지로 자체적으로 WorkOn 시스템을 개발했다. 인사파트 내 제도 기획자와 시스템
개발자가 팀으로 움직이니 시스템 개선방향을 적극적으로 반영할 수 있었고, 불편한 부분은 바로 업데이트할
수 있었다. 그 결과 구성원 각자의 자기주도성을 가장 중요한 원칙으로,
제도가 태도를 결정하지 않는, 전 구성원이 스스로 자신의 근태를 직접 관리하는, 최소한의 틀을 만들 수 있었다.
유연한 근로에 대한 구성원 만족도 증가 WorkOn은 전 구성원의 다양한 의견 수렴, 적극적인 소통과 참여를
통해 만들어졌다. 지속적인 제도와 시스템의 개선을 통해 현재까지 잘 운영되고 있으며 이에 구성원의 적극적인
지지를 받고 있는 것도 사실이다. 카카오뱅크의 WorkOn은
단순한 근태관리시스템이 아니다. 구성원의 유연한 삶을 지원하는 페이스메이커 역할을 톡톡히 하고 있다. 육아, 학업, 취미활동
등 구성원의 주도적인 선택에 따라 업무시간을 관리하기 때문에 일과 생활의 균형을 추구할 수 있게 됐고, 업무에
대한 집중도와 회사생활에 대한 만족도가 높아졌다. 최근 내부 설문에서 응답자의 약 90%가 유연근로시간제에 대해 만족하고 있는 것으로 나타났다.
과정 평가와 다각화된 피드백 실현
일하는 과정을 진단하는 평가시스템 카카오뱅크의 평가시스템은 특별한
방식으로 운영되고 있다. 구성원이 직접 지난 평가방식에 대해 회고하고 개선 방향을 찾으며 좋은 평가가
될 수 있도록 만들어가는 유연함이 있다. 2018년 HOW TF라는
전사 프로젝트로 시작되어 지금까지 이어오고 있는데, 전행 구성원들에게 추천받은 멤버들이 평가의 투명함과
공정함 확보에 많은 힘을 기울이고 있다.
카카오뱅크 평가는 기본적으로 동료-리더 평가가 진행되며 동료의 비중이 70%, 리더의 비율이 30% 반영되는 협업 중심 제도로 운영되고
있다. 올해 상반기에 진행됐던 평가는 카카오뱅크 설립 이래 두 번째로 진행된 평가인데, 첫 번째로 시행됐던 지난해 하반기의 고민이 많이 녹아들었다. 시기적으로
지난해 하반기 카카오뱅크는 많은 고객 수를 확보했고 지속적 성장을 이뤄내는 회사로 큰 기쁨을 누렸다. 그런데
구성원들에게는 이 부분이 오히려 우려로 다가왔다. 회사는 빠르게 성장하고 있었지만, 그 안에 너무 높은 기대와 그에 상응하는 긴장감이 어깨를 짓누르는 부담으로 다가왔기 때문이다. 그래서 우리는 이에 대한 해결 방안으로 우선 일하는 과정에 대한 성공 방정식을 찾고자 했다. 그리고 일의 결과가 실패로 다가올지라도 이것이 지속적 실패를 의미하지 않는다는 사실을 통해 구성원과 리더들의
안정감을 더하고 싶은 목표가 생기게 됐다. 우수한 성과에 대한 칭찬과 보상은 지속적 성공으로 이끌기보다, 오히려 지속적 성공에 대한 압박과 스트레스로 좋은 성과에 방해가 될 수 있다는 연구 결과가 있다는 사실을 접하고, 이 시점 제도는 조금씩 개선되고 발전해나가고 있었다.
이러한 고민을 바탕으로 지난해 하반기 평가에서 시도된 부분은 40여개의 피드백 키워드, 그리고 동료들에게 피드백 키워드에 맞는 구체적인 서술형 의견을 받을 수 있는 시스템이었다. 피드백은 영향자, 설계자, 분석자, 실행자 등 크게 4개 영역으로, 이에
대한 분석 결과도 함께 제공해 내가 조직에서 어떠한 역할로 조금 더 활약하고 있는지 점검할 수 있도록 했다. 그리고
이 데이터는 개인과 조직 그리고 전사 데이터로 분석됐고, 전행적으로 우리가 잘하고 있는 부분과 지속적
관심을 기울여야 하는 부분까지 제시되는 방식으로 진행됐다.
카카오뱅크 구성원들은 동료의 솔직한 피드백이 내가 일하는 과정의 성실과 열정에 대한 보상이 되기도 하고, 실수들에 대한 작은 가르침이 되기도 하는 시간을 가지게 됐다. 평가시스템에서
제공되는 이러한 다양한 시도들은 아직 모든 면을 반영한다고 할 수 없으나, 함께하는 동안에 최선의 일하는
방식을 찾아내고 유지하는 도구 중 하나로 지속 사용되길 기대하고 있다. 카카오뱅크의 평가시스템의 새로운
도전은 '카뱅이라서 가능한 일이다'라는 평을 받으며 지금
현재도 성장하고 발전하고 있다.
평가 자료를 기반한 일대일 면담 카카오뱅크는 올해 상반기부터 구성원과
리더 간의 일대일 만남을 공식적으로 진행했다. 동료들에게 받은 지난해 하반기 평가와 피드백 자료를 어떻게
해석하면 좋을지 함께 고민하고, 올해는 무엇에 집중하면 좋을지 고민하는 자리로 마련됐다. 일반 회사에서는 의례적으로 당연한 일일 수 있으나, 카카오뱅크의
평가-피드백은 조직장의 영향이 30%밖에 미치지 않게 되어있는
상황이며, 이 부분은 조직장 입장에서 매우 조심스러운 시간일 수 있다.
상반기 첫 만남은 '구성원의 마음을 이해하는 것'이
가장 큰 목적으로 진행됐다. 면담 시간 이후 조직장은 바쁘게 달려온 시간 속에 서로의 마음을 헤아리지
못했던 부분에 대한 미안함과 오해를 풀 수 있던 좋은 시간이었다고 피드백 했다. 조직장이라는 직책을
맡으며 불안했던 마음을 내려놓을 수 있었다는 회고를 통해 인사담당자만이 느낄 수 있는 뿌듯함이 밀려왔다. 어쩌면
구성원 스스로가 만들어 낸 평가-피드백 제도에 대한 수용성과 조직장의 일방적이지 않은 태도가 더해져서
나온 작은 선물이라고 생각한다.
실무진 평가자를 통한 인재 영입
올해 상반기, 카카오뱅크에 새롭게 영입된 구성원은 80여명이다. 다가오는 하반기에도 100여명을 영입하려는 계획을 가지고 있다. 은행이 성장을 지속하고 있는 만큼 영입이 시급한 파트도 있지만, 단
한 명을 영입하더라도 꼼꼼하게 평가하고 신중하게 판단한다.
카카오뱅크 인재영입팀은 '선수가 선수를 알아본다'는
말을 자주 한다. 함께 일하게 될 이들이 가장 인재를 잘 알아볼 수 있을 것이라고 확신하고 있다는 뜻이다. 그렇기 때문에 전체 영입 프로세스에 각 파트 내 평가자들이 들이는 시간과 노력이 매우 크다. 접수된 입사지원서는 실무진 평가자들이 모두 꼼꼼히 검토를 하고 있으며 코딩테스트를 포함한 과제전형도 직무수행역량
파악을 위해 실제 담당하게 될 업무와 유사한 문제가 출제되고 있다. 지원자의 특성에 따라 코딩테스트
문제가 달라지기도 할 정도로 실무진 평가자가 인재영입에 쏟는 열정은 엄청나다. 인재영입팀이 전형에 개입해
전형기간을 줄일 수도 있겠지만, 실제로 업무에 도움이 될만 한 보석 같은 경험과 역량을 알아보기에는
현업 평가자들의 시선이 중요하고 판단했다.
실무진 중심으로 영입의 평가가 진행됨에 있어서 인재영입팀이 해야 하는 역할은 무엇일까? 좋은
인재를 발견하는 데 도움이 될 수 있는 전형에 대한 연구가 필요하다. AI면접전형 등 새로운 평가방법이
나오면 바로 이용해보고 회고한다. 인재영입의 정확성을 높이기 위한 고민과 실험을 계속하며, 지원자가 공정하게 평가를 받았다는 느낌을 받을 수 있도록 영입 과정의 개선점을 찾는다. 카카오뱅크가 좋은 상품과 서비스를 만드는데 있어서 인재가 매우 중요한 만큼,
직무수행역량과 컬처 핏[Culture Fit]을 갖춘 우수 인재를 찾기 위한 방법을 마련하기
위해 실무진 평가자와 머리를 맞대고 협업하고 있다. 이효연 카카오뱅크 인사파트 매니저본 기사는 HR Insight 2019.7월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-08-13
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연봉은 정말 능력에 따라 주어지는 걸까
이번 글은 직장인들의 모든 고통과 회한의 결정체인 ‘급여’에 대해 좀 적어볼까 합니다. 길고도 복잡한 이야기라서 아마 여러 편에 걸쳐 적게될 것 같습니다. 급여는 과연 어떤 노동의 대가인가? 1. 정해진 시간에 정해진 일을 하는 경우 편의점이나 카페 아르바이트가 이런 경우입니다. 정해진 시간동안 정해진 일을 정해진 수준으로 하면 그에 대한 대가로 급여가 나오죠. 국가에서 정한 최소한 이 정도는 받아야한다는 최저임금을 하한선으로 해서 협상을 좀 잘하거나, 씀씀이가 좀 큰 가게 주인을 만나면 아주 약간 더 받는 돈입니다. 다만 이런 노동은 사실상 일의 품질에 따른 편차를 별로 인정하지 않습니다.일 못하는 알바도 최저임금은 받고, 일 아주 잘하는 알바라고 해도 다른 알바의 2~3배를 주지는 않죠. 2. 일의 품질이 중요한 경우 최저임금보다 훨씬 많이 받고 싶다면 ‘일의 품질’이 중요한 일을 해야 합니다. 가령 프리랜서 개발자라면 노동 투입 시간 그 자체보다는 개발된 결과물의 품질이 훨씬 중요하고, 그것이 급여의 규모를 결정합니다. 동일한 맥락에서 프로야구 선수는 타율과 타점, 홈런 등의 지표에서 높은 점수를 기록하거나 낮은 자책점이 나오는 것이 일의 품질입니다. 그런데 뭔가 좀 이상합니다. 일의 품질, 수준이라는 것은 일이 끝나고 결과가 나와봐야 확인이 됩니다. 하지만 프리랜서나 프로야구 선수는 결과가 나오기 전에 급여를 정해집니다. 프리랜서는 업무 수행전에 계약서에 대가가 얼마인지를 표시하고, 야구선수는 연봉을 연초에 미리 정하죠. 이 경우 급여는 정확히는 노동이 ‘만들어낸’ 가치에 대한 대가라기 보다는 노동이 ‘만들어낼 것이라고 예측’되는 가치에 대한 대가라고 할 수 있습니다. 미래에 대한 전망을 기준으로 급여를 정하는 건 자칫 잘못하면 주는 사람도 받는 사람도 불만이 생길 수 있습니다. 야구에서는 나이많은 베테랑이 과거 2~3년 잘해줬음에도 나이가 많다고 연봉 협상에서 불리한 결과가 나오는 경우도 많고, 반대로 엄청난 연봉을 받으면서도 시즌 초에 부상 등으로 아예 개점 휴업을 하는 선수도 있으니까요. 3. 일의 결과나 실적이 중요한 경우 때문에 이런 위험을 방지하기 위해 일의 품질 중에서 특히 일의 결과 즉, 실적에만 집중해서 급여를 책정하기도 합니다. 영업직에 있는 분들이 이렇게 정해지는 경우가 많죠. 이 직종에 계신 분들은 대부분 영업 실적에 따른 인센티브가 급여의 많은 부분을 차지합니다. 실적이 아주 좋아서 많이 받아가는 분들도 일부 있지만, 이 방식의 계약은 보통 노동자에게 불리한 경우가 많습니다. 소위 파레토 법칙이라고 해서 20%의 실적 상위자가 전체 급여의 80%를 가져가는 경우가 굉장히 흔하니까요. 이것이야 말로 진정한 능력급이라고 좋아하는 분들도 계시기는 합니다만. 좀 넓게 생각하면 변호사의 성공 보수 등 대형 인센티브 계약은 대부분 이 범주에 들어갑니다. 요약하면 이 방법은 노동의 대가 중 특히 결과를 만들어내는 노동에 대해서만 대가만을 지불하는 방식입니다. 정리해보면 급여는 분명 노동의 대가가 분명합니다. 하지만 노동을 투입한 시간으로 볼 것인가, 만들어낼 것으로 예상되는 일의 품질로 볼 것인가, 아니면 만들어내는 실적에만 집중할 것인가에 따라 급여 책정 방식이 달라지게 됩니다. 대부분 직장인의 급여는 첫번째와 두번째의 혼합입니다. 일단 우리 회사 사무실에서 시간을 보내는 것에 대한 대가와 그 노동을 통해 만들어낼 것으로 기대하는 결과물에 대한 대가가 섞여 있는 것이죠. (여기에 회사가 그 해 벌어들인 수익을 일정 부분 나누는 수익 공유가 추가됩니다만, 이건 예상이 쉽지 않은 돈이고, 이걸 나눌만큼 많이 버는 회사도 그렇게 많지 않으니 넘어가겠습니다.) 급여 액수는 어떻게 정해지는 걸까? 이제 급여 책정 논리를 이해했으니, 급여의 규모를 책정하는 방식을 생각해보겠습니다. 정해진 시간에 정해진 일을 하는 경우, 급여의 규모는 법적으로 정해져있습니다. 아까 이야기한 것처럼 같은 알바라도 일의 품질 차이는 분명히 있는데도 불구하고, 대부분은 이 차이에 대해 크게 인정하지를 않죠. 때문에 최저임금을 기본으로 하고 이런 저런 조건에 따라 약간씩을 추가하는 형태가 됩니다. 예상되는 결과를 기준으로 급여가 책정되는 경우, 급여 규모는 철저히 두 가지 항목에 따라 정해집니다. 하나는 ‘협상’이고, 다른 하나는 ‘비교집단의 급여’ 입니다. 프로야구 FA 금액을 보면 수요가 많은 포지션이냐 아니냐, 그 해 그 선수가 수행할 역할을 필요로 하는 팀이 많냐 아니냐에 따라 연봉의 편차가 매우 큽니다. 아주 약간의 실적 차이 혹은 작년과 올해냐의 차이 정도인데 연봉이 2배씩 차이가 나기도 한 이유는 바로 ‘협상’의 결과이기 때문이죠. 하지만 아무리 협상이 중요하다고 해도 국내 프로야구 시장의 규모, 기존의 비슷한 플레이어들이 받은 있는 연봉, 각 팀의 연봉에 대한 시각 등의 영향도 분명히 존재합니다. 이렇게 그 선수 개인의 가치만큼이나 주변 상황, 특히 기존의 유사한 선수의 연봉을 기초로 협상을 진행하는 경우를 ‘비교 집단 방법(Reference Pricing )’이라고 합니다. 때문에 우리나라에 커쇼만큼 던지는 투수가 나와도 그의 연봉이 300억원씩 하는 일은 있을 수 없죠. 비교집단이 MLB가 아니니까요. (물론 MLB 를 다녀온 선수들은 그곳에서 실패했다고 하더라도 국내FA보다 월등히 높은 계약을 하기도 합니다. 이 경우엔 비교집단의 이슈보다는 협상에서의 힘, 즉 스타성 때문에 협상을 유리하게 이끌었다고 이해하는게 맞겠죠. 뭐, 야구팬들 중에서는 그냥 각 팀이 미쳐서 실패한 선수에게 과다한 계약을 했다고 욕하는 분들도 있겠습니다만, 프로야구 팀도 기업이니 나름의 계산이 있어서 많이 주겠지요.) 실적만으로 급여를 받는 경우는 보통 기업체 내부에 상품별 원가 테이블이 있고, 급여로 얼마까지 쓸 수 있는가를 정해놓는 경우가 많습니다. 판매가 많이 늘어나면 영업사원 한명에게 너무 많은 급여를 주는 것 아닌가 싶겠지만, 사실 판매 증대에 따라 전체 수익도 늘어나니 이 중에서 일정 비율을 떼주는 것은 기업 입장에서 손해가 없거든요. 그럼 내 연봉은 어떻게 정해진거야? 그럼 일반 직장인의 급여 규모는 어떻게 정해질까요? 대표가 마음먹기에 따라 다를까요? 노조가 강성이면 급여가 올라갈까요? 조금만 더 살펴봅시다. 앞서 직장인은 투입 시간의 함수와 만들어낼 것으로 예상되는 가치에 따라 급여가 책정된다고 언급드렸습니다. 상대적으로 투입 시간 함수는 쉽죠. 현재 우리나라에서는 대략 2천만원 전후니까요. 문제는 직장인이 만들어낼 것으로 예상되는 가치입니다. 이게 정말 측정도 예측도 잘 안됩니다. 게다가 신입이냐 경력이냐에 따라 또 다르고, 생산라인에 투입되는 직원의 기대가치와 마케팅 전략을 할 직원의 기대가치가 또 다르죠. 기업체에서 이 모든 기대가치를 계산하는 건 프로야구처럼 선수 한명 한명의 가치가 매우 높고, 인원 제약이 심한 산업에서라면 몰라도 아니라면 시간 낭비에 가깝습니다. 그래서 다른 방법을 씁니다. 첫 번째 방법은 바로 ‘Reference pricing’ 입니다. “우리 회사가 속해있는 산업에서 다른 업체가 경력 3년의 마케터에게 대략 얼마 정도 주니까 우리도 그 정도 주면 되겠다” 라는 논리입니다. 이 논리가 작동하는 건 정확히는 직원 개개인의 스펙보다는 그 업무를 하는 사람들이 대략 얼마쯤 받더라라는 논리에서 나오는거죠. 비교 집단에 포함되는 건 우선 ‘동일 산업내 다른 회사’가 기본입니다. 하지만 직원들이 이직하는 건 동일 산업내에서만 하는게 아니죠. 산업을 넘나듭니다. (직원들이 입사 경쟁을 하는 것처럼 회사는 채용 경쟁을 합니다. 채용 시장에서의 경쟁사를 고려해서 얼마나 줄까를 정한다는 뜻입니다. 현대차같은 경우 삼성전자 직원들의 급여도 고려할 것이라는 말입니다. 산업은 다르지만 유능한 인력을 놓고는 경쟁 상대이니까요.) 그래서 해당 직무는 산업별로 어느 정도를 받는 것 같다도 함께 고려합니다. 그리고 그 산업, 그 직무에 대해 회사가 원하는 위치를 정합니다. 가령 자동차 생산을 한다고 하면 산업내 비교군은 현대차, 기아차, 르노삼성, 쌍용 같은 회사가 됩니다. 여기서 내가 현대차인데 산업내 압도적인 1등이니 직원들에게도 1등 대우를 하겠다라고 결정하면 동종 산업내에서 가장 많이 주는 걸 택하는 것이고, 일 잘하는 직원을 우리보다 더 큰 업체에게 빼앗기지 않을 정도만 주겠다고 선택하면 1등 업체의 80~90% 선에서 연봉 테이블을 결정하겠죠. 만약 우리가 정말 작은 스타트업이라고 해도 완성차를 만든다면 현대차나 기아차 연봉 테이블과 괴리는 엄청나겠지만 고려 대상에 넣어야 합니다. 안그러면 능력있는 직원이 대기업으로 이동하려고 할지 모르니까요. 그래서 정해진 급여는 얼마 안되지만 하다못해 스톡옵션 같은 식으로 보상의 규모를 키워서 주는 겁니다. 보시면 아시겠지만 Reference pricing은 직원 개개인의 가치보다는 산업의 평균치와 산업내의 규모 및 위상에 따라 연봉 테이블이 정해집니다. 때문에 이 경향이 강하면 일 잘하는 직원은 자기 연봉에 대한 불만을 표출하고, 일 못하는 직원은 월급 루팡이라는 소리를 듣게 됩니다. 직원 개개인에 대한 고려가 많지 않으니까요. 그래서 두번째로는 기본 테이블내에서 직원 개개인의 차이를 반영하려고 합니다. 뭐, 우리나라는 이 항목의 금액 차이가 크지 않고, 개인 업무 평가의 공정성 등에 대한 논란도 많아서 제대로 이뤄지는 것 같지는 않습니다. 그리고 경력직들의 경우엔 기존에 받던 연봉도 하나의 reference가 됩니다. 다만 회사의 연봉테이블에 영향을 주기보다는 입사시 연봉 협상의 기초 자료 정도가 되는거죠. 많은 경우 경력직들은 이직할 때 전 직장에서 받던 연봉내역서와 건강보험 내역을 제출하기를 요구받죠. 그러면 산업별 급여의 격차는 어떤 논리에 따른 걸까요? 이건 산업별, 업체별 고정비와 인건비의 비중, 그리고 수익률의 함수입니다. 이 이야기는 다음 글에서 하지요. 내 연봉이 적은 이유는 뭘까? 정리를 좀 해보겠습니다. 직장인의 급여는 대부분 내가 잘하건 못하건 상관없이 일정한 기준에 따라 정해집니다. 가장 기본이 되는 건 ‘근무 시간을 투입한다는 사실’에 따른 급여이며, 대략 2천만원 내외입니다. 만약 이 정도 급여를 받고 있다면 내가 열심히 하고 잘하지만 회사는 어떤 이유에서건 내 노동의 개별적 가치 대신 누구를 대신 써도 비슷한 성과를 내고 있다고 가정하고 그 대가를 지불하고 있는 겁니다. 두번째 요소는 산업별, 직무별 reference, 즉 비교 집단의 나와 비슷한 사람들이 받는 급여입니다. 내가 분명 많은 기여를 회사에 하고 있는데도 급여가 너무 낮다면 많은 경우 내가 속한 산업에서 내가 하는 직무의 급여 평균이 낮던지, 아니면 산업내에서 우리 회사가 짠돌이 포지션을 갖겠다고 결정했다는 뜻입니다. 승진을 엄청 빠르게 하거나, 산업을 벗어나지 않는 한 이직한다고 큰 폭의 급여 변동은 기대하기 어렵습니다. (산업내에서 한 직무의 급여는 어떻게 보면 기업들이 일종의 담합을 하고 있는 셈입니다. 유능한 직원이 회사를 떠나서 경쟁사로 가겠다는 결정을 하지 않을 정도로만 노동의 가격을 매긴다는 것이 reference pricing이니까요.) 그리고 산업내에서 특정 직종에 대한 수요가 갑자기 발생해서 그 직종 자체의 몸값이 치솟는 경우들이 가끔 있습니다. 주로 기술 직군에 속한 인력들에 해당되는 것인데요, 산업 외부적 충격 – 중국 반도체 업체가 대규모의 투자를 단행하며 인력이 필요해졌다던지, AI 가 주목을 받으면서 AI 및 빅데이터 프로그래밍 인력이 급격히 부족해졌다던지 – 이 주어질 경우 생겨나는 일입니다. 세번째 요소는 내 개인의 업무 고과에 따른 급여 차이입니다. 이건 평가와 엮여 있고 기업문화 등 또 다른 이슈와 많이 연관된지라 이번 글에서는 패스하겠습니다. 하지만 보통은 직급과 연차가 낮은 직원일수록 앞의 두 요소 영향이 크고, 직급이 높을수록, 그리고 경력직일수록 개개인의 능력에 따른 급여 차이가 커진다고 볼 수 있습니다. 지금까지의 이야기를 종합하면 내 연봉이 낮은 이유는 물론 내가 일을 잘 못해서 그럴 수도 있습니다. 하지만 그것보다는 내가 산업과 직무, 그리고 회사를 잘못 택해서 그럴 가능성이 커보입니다. 이러니 너도나도 대기업에 가려고 머리를 싸매는 것일 테지요. (물론, 연차가 낮을 때 이야기이고 10여년차 이상 정도 되면 개개인의 능력과 업적이 훨씬 중요해집니다.) 다음 글에서는 급여 차이를 가져오는 개개인의 업무 성과와 평가에 대해 이야기해보겠습니다. ※ 급여와 보상은 이 분야만을 전문적으로 연구하는 연구원이 있을 정도로 복잡한 분야입니다. 짧게짧게 쓰려다보니 언급하지 않고 지나간 부분이 매우 많으나, 연구 논문이 아니고 간략한 이해를 위한 글이니 양해부탁합니다. ※ 본 자료의 저작권은 슬기로운 직장생활에 있으며 무단전재 및 재배포를 금지합니다. - 직장in 생활백서 : http://www.saramin.co.kr/zf_user/white-paper/office - 슬기로운 직장생활 : https://www.facebook.com/suljikcareer/
2019-08-08
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하반기 주목할 경영이슈와 준비사항
2019년 연초에 예측했던 경제 성장율이 미국과 중국 간
무역전쟁, 수입 원자재 원가상승, 노동시장에 대한 정부정책의
변화 등과 함께 둔화되고 있고, 최근 금융환경의 상황도 한국 내에서 사업을 영위하는 기업에게 긍정적이지만은
않다.한국 경제 성장성의 하락 기조에서 생존과 지속성장을 위해 많은 기업이 필수적으로 다음과 같은 6가지
경영전략 아젠다를 추진하는 것으로 확인되고 있다.
1) 글로벌 사업의 가속화 글로벌 사업모델과 운영방식 재검토, 글로벌 표준과 로컬에 대한
최적화
2) 지주회사와 계열사 간의 시너지 강화, 선택과 집중 그리고 시너지 제고를 위한 거버넌스
혁신 필요
3) 고객중심의 신 사업모델 구축과 운영을 위한 디지털 트랜스포메이션
4) 오픈 이노베이션, 조인트 벤처, 사모펀드의 Buyout과 M&A 등 해체, 통합을 통한 사업가치-역량 제고
5) 신사업 모델 실험 가속화
6) 기존 사업의 운영효율성 극대화를 면밀히 준비
언급된 6가지 경영전략 아젠다를 성공적으로 추진하려면 자금, 기술, 정보, 인재, 특허, 공급망 관리, 파트너십
등 여러 요인을 균형적으로 잘 갖추고 있어야 할 것이다. 그러나 극심한 경쟁과 예측 불가능한 환경, 4차 산업혁명의 파도로 설명되는 현 경영 상황에서, 미래 기업은
분석과 예측에 기반한 전략뿐만 아니라, 그 무엇보다도 창의적이고, 자기
혁신적인 사람 중심의 과감한 조직운영을 통해 불확실성을 극복하고, 생존하는 조직으로 남을 것이라 주장하는
기업가 및 전문가 의견이 점점 힘을 얻고 있다.
사람 중심의 혁신적 조직운영을 위해
HR이 주목해야 할 점
그렇다면 사람 중심의 혁신적 조직운영을 통해 시급한 경영전략 아젠다를 달성하기 위해서는 HR 관점에서
주목해야 할 부분은 무엇이 있을까.
조직구조-운영, HR제도, 리더-인재관리
강화 글로벌 사업가속화와 관련해서는, 현지 고객(B2B-B2C)
중심으로 조직과 인적역량을 극대화할 수 있도록, 조직구조-운영과 HR제도 그리고 리더-인재관리를 업그레이드해야 한다. 본사와 현지와의 명확한 소통능력, 관리 방식 재정립 그리고 능력-다양성을 담보한 현지 인력운영 등이 열쇠가 될 것이다.
계열사 간의 인력교류, 핵심인재관리
및 과감한 외부채용 실시 지주사와 계열사 간의 시너지 강화와 관련해서, 우선 거버넌스 구조와
운영 책임과 권한의 명확화 그리고 특히 CEO, CFO, CHRO, CDO 및 CIO 등 지주사 (그룹) 관점에서
조율과 집중-강화해야 할, 비즈니스, 통합 재무, 그룹 리더-핵심인재
그리고 미래를 대비한 디지털화-혁신-신규 사업 영역을 주도할
그룹차원의 C-Level 임원 확보와 계열사 간의 시너지 영역 강화 그리고 계열사 주도의 사업모델-운영 혁신 주도가 지속적으로 이루어 질 수 있도록, 계열사 간의 인력교류, 핵심인재관리 및 과감한 외부채용 등이 활발해질 전망이다.
HR 제도-인재관리 방식 혁신 고객중심의 신 사업모델 구축과 운영을 위한 디지털 혁신과 관련해서, 모호하게 추진하기 보다는 CEO와 임원 그리고 모든 조직구성원에게 "디지털 혁신은 단순히 디지털 기술을 도입하는 것이 아니고, 디지털
기술로 미래 사업 모델을 구축할 수 있도록 구조화하고 애자일하게 운영할 수 있도록, 업무환경을 조성하고, 우수한 인재를 유인하고, 육성하고 수평적으로 참여시키는 과감한 변화가
있어야 한다"는 점을 명확히 공유하고, 회사와 구성원이
함께, 일하는 방식이 혁신적으로 바뀌도록 HR 제도-인재관리 방식도 혁신적으로 변화해야 한다.
통합 HR전략 및 통합 조직문화
구축 생존과 성장을 위해 외부와 열린 협력을 강화함과 동시에, 필요에 따라서 상호 상승, 보완가치가 있는 기업과 JV 또는
M&A를 추구하는 기업이 많을 것으로 예측된다. 그러므로 통합 HR전략 및 통합 조직문화 구축에 대한 준비가 더욱 필요할 것이다.
부족한 전략적 인적역량 확보-수평적
일하기로 변화 신 사업모델 실험 가속화라 함은 기존사업의 가치사슬의 전후방 확장이나 완전 새로운 사업모델 구현이라는 두 가지가 있을
수 있다. 두 가지를 추진하는 이유는 고객에게 새로운 밸류 프라이싱Value Pricing이 가능한 솔루션 제공이라는 목적을 달성해, 시장에서
차별적인 게임을 하기 위함이다. 이것이 가능하기 위해서는 현재 부족한 전략적 인적역량을 확보하고, 수평적이고 자율적으로 일하는 업무 운영방식으로 변화돼야 할 것이다. 즉, 조직 내 공유된 혁신적 목적과 이와 연관된 연속적 성과를 달성하도록 조직구조를 개편하고, 전문 요구역량을 정의해야 한다. 또한, 직급을 단순화하며, 과감한 외부인재 채용을 도입하고, 애자일 소규모 팀을 운영하면서, 업무경험기반의 역량이 개발되도록
육성형 성과관리 제도를 정착하고, 동기부여가 될 수 있도록 승진과 보상이 운영되는 방안을 강화해야 한다.
기존 사업의 인력효율성 고민 기존 사업의 운영효율성과 관련된 HR과제는 다소 오래된 주제이나 필수적인 것으로써 전략적 인력계획수립과 사업 실행측면에서 5가지 차원의 종합적 고민을 해야 한다. 즉, 적정인력 수, 적정 인력구조, 적정인력
스킬(역량), 적정 사업장 배치 그리고 이로 인해 최종 발생하는
적정 총액 인건비Human Capital ROI가 바로 그것이다.
혁신적 리더십-HR 애널리틱스-변화관리 앞에서 언급한 6가지 경영환경-이슈에 따른 HR 점검 방향을 생각할 때, 추가적으로 꼭 생각해야 하는 것은 ▲미래관점의 혁신적 리더십 ▲HR 애널리틱스를
활용한 HR 의사결정 ▲HR 조직의 변화관리 기능 관점에서의
적극적 역할변화에 대한 부분이다. 이 중에서 특히, 리더는
구성원에게는 그 존재 자체가 직원이 업무수행 시 상당한 영향을 미치는 중요한 업무조건일 수 있기 때문에, 이제는
리더가 보유한 리더십이 혁신적으로 먼저 바뀌어야 할 때이다. 콘페리는 최근 자기 혁신적인 리더십Self Disruptive Leadership 모델을 발표했는데, 자기
혁신적인 리더란 'ADAPT'로 표현되는 5가지 기준을 충족하는
리더십 모델이다.
A: Anticipate (빠른 판단력과 기회를 포착하는 능력으로
미래를 예측하는 리더)
D: Drive (개인과 팀에 동기와 에너지를 부여할 수 있는
리더)
A: Accelerate (빠른 실행력과 실험정신을 통해 혁신을
이루어내는 리더)
P: Partner (성과를 창출하기 위해 유관한 요소를 유연하게
활용할 수 있는 리더)
T: Trust (개인 및 조직과의 관계 속에서 상호 성장을 지원하고
신뢰를 주는 리더)
그러나 안타깝게도 현재 글로벌 시장에서 자기 혁신적인 리더의 비율은 15%에 불과하며 67%에 달하는 글로벌 투자자는 과거와 현재에 지배적인 리더의 유형이 미래의 혁신, 디지털화, 변화를 추구하기에 유효하지 않다는 시각을 갖고 있다. 새로운 혁신 리더십 모델에 기반한 미래 리더의 확충이 그 어느 때보다 시급함을 알 수 있는 상황이다.
결론적으로 미래 성공을 담보하는 기업의 조직문화 속성을 다음과 같은 5가지 핵심역량으로
정의함으로 본 기사를 마무리하려 한다. 그 5가지 핵심역량은 (1)규율과 집중하되 (2)권한위임-연계
되고 (3)상호 연결성을 가지며 (4)외부개방성-내부투명성을 허용하면서 (5)민첩성을 보유해, 지속적으로 고객가치에 초점을 맞추어 가는 조직의 역량이다. 즉, 미래의 조직은 고객과의 다양한 경험기반으로 축적된 개인의 전문성과 수평적 조직운영 내의 연결가치를 통해, 고객중심으로 한 발 더 빠르게 더 나은 서비스와 상품으로 고객에게 다가가야 한다는 평범한 진리를 추구하는 장수기업의
모습이며, 그것은 미래로 진화하는 조직문화의 이미지로 볼 수 있을 것 같다.정현석 콘페리 코리아 대표이사 본 기사는 HR Insight 2019.7월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-08-02
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중소기업을 위한 인사관리 가이드_ 중소기업에 효과적인 평가제도 운영을 위한 필수원칙
인사조직 컨설팅 중 평가제도 설계가 차지하는 비중이 상당히 높은데, 회사규모와 성장단계에 따라 다양한 니즈를 가지고 있다. 재미있는 건 많은 CEO가 "회사실정에 맞고 최대한 객관적이고 정확하면서도 중소기업 실정에 맞게 심플하고 간소화된 제도를 만들어 달라"라는 주문을 많이 한다는 것인데, 이는 모순적인 것을 원하거나 잘 모르기 때문이 아니라 제도운영의 효과성을 극대화하기 위해 정확성과 복잡성을 최대화하지 않아도 된다는 판단에 근거한다. 왜냐하면 대부분 중소기업의 CEO가 본인이 회사를 만들었고 직원들을 뽑고 업무를 부여했기 때문이다. 즉, 직원이 무슨 일을 어떻게 하고 있는지와 그 결과에 대해서도 잘 알고 있으며, 잘하고 못했는지를 어떠한 기준으로 평가할지에 대해서도 충분히 판단할 수 있기 때문이다. 이렇기 때문에 대부분의 회사는 이미 평가제도를 운영하고 있으며, 단지 제도를 공식화하지 않았기 때문에 평가제도가 없다고 이야기할 뿐이다.중요한 건 CEO의 잘못된 판단과 기준적용에 대한 확신으로 인해 평가의 객관성 저해와 직원의 수용성이 떨어지는 등의 문제와 역효과가 발생하는 경우가 많이 있다는 점이다. 그러나 몇 가지 원칙을 준수한다면 이러한 현상을 막거나 최소화할 수 있으며, 의도한대로 그리 복잡하지 않으면서도 효과적인 평가제도를 운영할 수 있다.긍정적 심리의 생성과 유지호손효과Hawthorne Effect는 평가자가 피평가자의 행동을 관찰하게 되면 피평가자의 행동이 바뀌고 그에 따라 업무결과의 생산성이 변하는 것을 말한다. 이는 1920~30년대 미국의 호손웍스라는 공장에서 수행된 일련의 실험에서 유래했다. 실험대상자가 된 사람들은 관찰받는 동안 환경 변화와 무관하게 스스로의 판단에 의해 긍정적인 만족감을 가지고 스스로에게 동기부여하게 됐다. 또한 기존보다 더 많은 집중력을 발휘하고 다른 팀원과의 협력을 통해 생산성을 높였다. 이는 경영자(평가자)와 근로자(피평가자) 사이에 심리적 긍정성이 발생하면 생산성 향상을 만들어낸다는 사실을 보여줬다. 이처럼 자신의 행동을 누군가가 관찰하는 것만으로도 효과를 미치게 되는데 상하관계 하에서 평가 방법이나 기준 등 형식적인 내용도 중요하지만 무엇보다 이를 매개체로 한 긍정적인 교감을 형성하고 유지하는지 여부가 매우 중요하다. 이는 평가 자체의 과정과 결과뿐만 아니라 업무와 조직생활 전반에 영향을 미치기 때문이다. 따라서 평가제도가 성공적으로 운영되기 위해서는 직원에게 긍정적인 믿음을 주어야 하며, 생성된 믿음이 줄어들거나 불신으로 바뀌지 않게 지속적으로 유지하는 것이 중요하다.명확한 기준의 제시회사의 매출을 늘리고 수익성을 개선하기 위해서는 조직과 개인별로 담당하고 있는 일을 기준으로 무엇을 어느 수준까지 달성할지 그 대상과 목표를 명확히 정해줘야 한다. 무엇보다 평가하기 위한 가장 근본적인 원칙을 세워야 한다. 평가기준을 어떤 형태로 구분할 것인지에 대한 기준점을 설정하지 않은 상태에서 점수와 등급을 부여하는 경우가 많다. 이러한 경우에 평가항목 하나하나와 전체를 수치화하기 위해서는 다양한 특성과 제약으로 인해 왜곡되는 경우가 발생하며, 이를 보정해야 하는 등의 부가업무가 필요하다. 무엇보다 이러한 결과가 평가자의 전반적인 인식수준과의 괴리감을 유발할 수 있다. 따라서 평가를 몇 개의 단계로 차별화할 것인지를 먼저 정하고 등급을 어떻게 표기할지와 등급별 점수를 어떻게 산출할 것인지를 결정해야 한다.차진영 IBK기업은행 기업지원컨설팅부 수석컨설턴트인사조직 컨설팅 중 평가제도 설계가 차지하는 비중이 상당히 높은데, 회사규모와 성장단계에 따라 다양한 니즈를 가지고 있다. 재미있는 건 많은 CEO가 "회사실정에 맞고 최대한 객관적이고 정확하면서도 중소기업 실정에 맞게 심플하고 간소화된 제도를 만들어 달라"라는 주문을 많이 한다는 것인데, 이는 모순적인 것을 원하거나 잘 모르기 때문이 아니라 제도운영의 효과성을 극대화하기 위해 정확성과 복잡성을 최대화하지 않아도 된다는 판단에 근거한다. 왜냐하면 대부분 중소기업의 CEO가 본인이 회사를 만들었고 직원들을 뽑고 업무를 부여했기 때문이다. 즉, 직원이 무슨 일을 어떻게 하고 있는지와 그 결과에 대해서도 잘 알고 있으며, 잘하고 못했는지를 어떠한 기준으로 평가할지에 대해서도 충분히 판단할 수 있기 때문이다. 이렇기 때문에 대부분의 회사는 이미 평가제도를 운영하고 있으며, 단지 제도를 공식화하지 않았기 때문에 평가제도가 없다고 이야기할 뿐이다.중요한 건 CEO의 잘못된 판단과 기준적용에 대한 확신으로 인해 평가의 객관성 저해와 직원의 수용성이 떨어지는 등의 문제와 역효과가 발생하는 경우가 많이 있다는 점이다. 그러나 몇 가지 원칙을 준수한다면 이러한 현상을 막거나 최소화할 수 있으며, 의도한대로 그리 복잡하지 않으면서도 효과적인 평가제도를 운영할 수 있다.긍정적 심리의 생성과 유지호손효과Hawthorne Effect는 평가자가 피평가자의 행동을 관찰하게 되면 피평가자의 행동이 바뀌고 그에 따라 업무결과의 생산성이 변하는 것을 말한다. 이는 1920~30년대 미국의 호손웍스라는 공장에서 수행된 일련의 실험에서 유래했다. 실험대상자가 된 사람들은 관찰받는 동안 환경 변화와 무관하게 스스로의 판단에 의해 긍정적인 만족감을 가지고 스스로에게 동기부여하게 됐다. 또한 기존보다 더 많은 집중력을 발휘하고 다른 팀원과의 협력을 통해 생산성을 높였다. 이는 경영자(평가자)와 근로자(피평가자) 사이에 심리적 긍정성이 발생하면 생산성 향상을 만들어낸다는 사실을 보여줬다. 이처럼 자신의 행동을 누군가가 관찰하는 것만으로도 효과를 미치게 되는데 상하관계 하에서 평가 방법이나 기준 등 형식적인 내용도 중요하지만 무엇보다 이를 매개체로 한 긍정적인 교감을 형성하고 유지하는지 여부가 매우 중요하다. 이는 평가 자체의 과정과 결과뿐만 아니라 업무와 조직생활 전반에 영향을 미치기 때문이다. 따라서 평가제도가 성공적으로 운영되기 위해서는 직원에게 긍정적인 믿음을 주어야 하며, 생성된 믿음이 줄어들거나 불신으로 바뀌지 않게 지속적으로 유지하는 것이 중요하다.명확한 기준의 제시회사의 매출을 늘리고 수익성을 개선하기 위해서는 조직과 개인별로 담당하고 있는 일을 기준으로 무엇을 어느 수준까지 달성할지 그 대상과 목표를 명확히 정해줘야 한다. 무엇보다 평가하기 위한 가장 근본적인 원칙을 세워야 한다. 평가기준을 어떤 형태로 구분할 것인지에 대한 기준점을 설정하지 않은 상태에서 점수와 등급을 부여하는 경우가 많다. 이러한 경우에 평가항목 하나하나와 전체를 수치화하기 위해서는 다양한 특성과 제약으로 인해 왜곡되는 경우가 발생하며, 이를 보정해야 하는 등의 부가업무가 필요하다. 무엇보다 이러한 결과가 평가자의 전반적인 인식수준과의 괴리감을 유발할 수 있다. 따라서 평가를 몇 개의 단계로 차별화할 것인지를 먼저 정하고 등급을 어떻게 표기할지와 등급별 점수를 어떻게 산출할 것인지를 결정해야 한다. 〈표 1〉은 평가수준을 5단계로 구분하고 각 단계별 평가기준을 제시한 것이다. 기대수준을 기준으로 초과달성과 미흡을 각 두 단계로 세분화했다. 이것을 몇 단계로 할지가 중요한데 보통은 3~5개의 단계로 구분하는 경우가 가장 많다. 부여등급은 각 평가단계를 어떻게 표기할지의 문제일 뿐이며, 점수수준은 조직과 개인별 세부적인 항목에 의해 산출되며, 항목의 형태와 방법에 따라 발생하는 분포특성을 고려해 평가단계별로 점수의 수준범위를 설정할 필요가 있다.세부항목을 잘못 설정해 부작용을 초래하는 대표적인 경우는 모든 걸 정량지표로 설정해 업무대표성 및 적절성을 상실(정량화의 함정)한 경우이다. '정량화=객관성'이라는 기준으로 모든 평가를 정량지표로 관리한 한 회사는 CEO만 평가제도에 대한 신뢰가 높았을 뿐 실제로는 업무대표성이 부족한 지표실적에 따라 복불복으로 평가가 이루어지고 직원들의 수용도가 매우 낮았다.다음은 세부항목이 CEO나 관리자에 의해 제시되어야 함에도 피평가자인 업무담당자에게 스스로 선정하게 하는 경우이다. 직원들에게 세부항목을 설정하게 하는 형태로 수년간 운영한 회사의 CEO는 "직원들은 모두 90점~100점인데 정작 회사의 목표는 절반도 달성되지 않았습니다. 일을 잘했으니 연봉을 많이 올려달라는데 회사는 달성한 게 없어요"라고 이야기했다. 문제를 풀 사람에게 문제를 내라고 했으니 당연한 결과다.〈표 2〉와 같은 경우는 점수산출을 위한 세부항목을 설정해 평가자가 단순하고 정성적으로 평가하는 것만 못한 경우이다. 물론, 평가자의 오류 제거 및 피평가자에 대한 신뢰성을 높이고 업무에 대한 정확한 평가를 위해 정량화와 피평가자의 세부항목 설정은 필요하지만 이에 대한 검증이 어렵고 여력이 없는 경우에는 차라리 업무수행 관련 요구역량과 태도 및 성과 등에 대해 항목별 척도방식으로 설정하고 평가이유를 기술해 설명하는 형태가 바람직하다. 객관성을 제고하는 측면에서 정량지표가 활용될 수는 있지만 반드시 대표성과 부작용의 초래가능성을 확인해야 한다.아울러, 중소기업은 평가단계를 기준으로 절대평가를 하는 것이 바람직하다. 인력규모가 큰 대기업은 점수나 등급의 분포에 따라 상대화가 가능하고 이를 바탕으로 한 분류 및 관리를 전제로 하지만 중소기업은 상대적으로 비교할 규모가 되기 어렵고 대체인력도 부재하기 때문에 사람 개개인의 적합성을 중심으로 판단하는 것이 적절하다.동기부여 가능성평가결과가 보상제도로 연계돼 평가를 잘 받아야겠다는 동기부여가 가능해야 한다. 이를 위해서는 보상 차등기준 설정이 직원들의 인식수준을 적절히 반영해야 하나 이것이 쉽지 않다. 평가제도 개선을 진행한 한 기업에서는 CEO가 낮은 등급을 받은 직원들의 상실감과 퇴사를 우려해 점차 C등급을 줄였는데 B등급을 기준으로 분포를 맞추다보니 B등급이 늘고 A등급이 줄어드는 결과를 낳았다. 저성과자에 대한 배려가 평가제도의 실효성을 설정해 직원들의 불만을 초래하는 역효과가 발생한 경우이다. 피평가자들은 평가결과에 따른 평가등급의 높고 낮음보다는 등급에 따라 얼마를 더 받고 덜 받고의 차등 폭에 동의하지 못하기 때문에 불만이 발생하는 경우가 더 많다. 일을 더 잘한 건 인정하지만 그에 대한 보상수준이 더 많다고 생각되면 불만인 것이다. 따라서 보상에 대한 차등수준을 설정하는 것이 평가기준을 객관적으로 설계하는 것 못지않게 중요한데, 이 부분은 직원들의 인식수준을 고려할 수밖에 없다. 대체적으로 개인별 업무영역 구분이 명확할수록 보상차등이 커야 한다는 의견이 많고, 성과가 개인과 조직의 협조에 의해 발생될수록 보상차등이 작아야 한다는 의견이 많다. 매년 평가결과와 보상기준 제시 후 의견수렴 과정을 거쳐 지속적인 조정을 통해 수용성을 확보해야 한다. 보통 평가제도 도입 시점에서는 대체로 차등 규모를 적게 설정하고 단계적으로 확대하되 직원들 의견을 반영해 적정수준을 찾아가야 하나 이러한 과정 관리가 쉽지 않아 동기부여 효과가 제한적인 경우가 많다.또한, 등급별 분포를 맞추는 불필요한 작업이 부작용을 확대하는데 의외로 이런 수치적 균형이 필요하다고 인식하는 관리자가 많다. 굳이 수치적 균형을 맞추려면 고성과자를 만족시키고 저성과자의 불만을 초래해야 한다. 평가는 차별화를 위해 실시하는 것이며 차별화의 초점은 고성과자와 핵심인재가 되어야 하기 때문이다. 아울러, 위에서 언급했지만 상대화는 비교할 대상별 인력규모가 충분한 경우에 필요한 것으로 인적자원이 제한적인 중소기업에서는 직원 개개인의 보유역량, 업무태도 및 성과수준을 절대적으로 판단하는 것이 적절하다.결과에 대한 피드백평가가 이루어진 이후에는 그 결과에 대해 해당 직원에게 설명하고 이후에 어떤 형태로의 변화와 개선이 필요한지 제시해야 한다. 임원 등 중간관리자는 평가등급 부여와 피드백 과정에 참여시켜는 것이 바람직하다. 하지만 급여나 평가결과에 대해 직원 간 공유를 금지하고 심지어 계약서에 명기하는 경우도 있다. 상대적 위화감 조성 등을 막기 위함이 주요 목적인데 어떤 형태로든 알게 되는 경우가 많고 오히려 불만을 더욱 확대하는 경우가 더 많다. 평가 및 보상 결과가 제시되지 않고 직원 간 공유가 금지된 어느 기업의 직원은 "평가등급이 무엇인지도 모르고 보상이 어떻게 지급됐는지도 몰라요. 급여 인상수준을 거꾸로 계산해서 직원들끼리 얘기는 해보는데, 그냥 그러려니 합니다. 내가 잘했다는 건지 그래서 보상을 잘 받았다는 건지는 관심이 없는 직원은 모릅니다"라고 이야기했다. 평가나 보상방법에 상관없이 결국 제도운영 목적은 직원의 수용도를 높이고 이를 통해 동기부여 하는 데 있다. 평가를 이렇게 했으니 어떻게 개선하라는 설명이 없고, 이에 부합하는 보상적 유인이 없다면 있으나 있는 것이 아닌 제도가 된다. CEO가 직접 설명하거나 아니면 중간관리자에게 권한을 부여해 그 역할을 수행하게 해야 한다.평가제도는 대체로 도입 시점에서 심리적으로 직원들에게 거부감을 준다. 하지만 설명을 통해 그 목적과 방법에 대해 공유하고 절차적 정당성을 확보하면 그 취지나 방향성에 대해 대체로 인정하고 동조하게 되는데, 앞서 호손효과에서 설명한 긍정적 심리가 생성되는 것이다. 무엇보다 중요한 것은 평가제도가 제대로 작동하고 유지되기 위해서는 지속적으로 CEO와 직원 간에 심리적으로 긍정적인 효과를 주는 장치로 작동해야 한다는 것이다. 평가가 회사의 직원 모두를 위한 것이라는 진정성을 전제로 직원에 의하고 직원을 위해 지속적으로 보완된다면 직원들은 본인이 잘 관리되고 잘 대우받고 있다고 느끼게 될 것이며, 만족감과 함께 최선을 다함으로써 회사의 성장과 이익에 기여하는 긍정적인 효과를 보이게 될 것이다.* 중소기업을 위한 인사관리 가이드는 이번호로 마무리 됩니다.차진영 IBK기업은행 기업지원컨설팅부 수석컨설턴트본 기사는 HR Insight 2019. 6월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-07-17
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이 시대의 채용담당자가 빠진 고민
인력운영에서
채용의 중요도가 갈수록 더 커지고 있다. 현업의 눈높이에 맞는 인력을 채용하기 위해 현업부서와의 협력을
강화하고자 하는데 그 과정이 쉽지 않다. 특히 인재에 대한 눈높이가 다를 때 채용담당자는 고민에 빠진다. 현업부서와 채용에 대한 대화를 어떻게 나눠야할까. 실무자들의 질문과
백진기 한독 HR부사장의 답변을 통해 TIP을 확인해 보자.
Q. 라이트 피플Right People에
대한 현업과 HR의 생각이 다를 때가 있다. 무리한 고스펙을
요구하기도 하고, 특정 대학-기업-나라-출신 등을 요구하기도 한다. 하지만
인력에 대한 역량은 현업이 가장 잘 안다고 자부하기도 하는데, 라이트 피플을 정의하기 위한 현업부서와의
커뮤니케이션 방법은 어떤 것들이 있을까.
- 현업과 인사는 '라이트
피플'에 대한 시각이 다르다는 것을 먼저 인식하자. 인사와 현업은 인재를 보는 시각이 다르다. 시각차가 없을
수 없다. 인사는 조직 전체의 관점에서 지원자가 과연 우리 회사에 맞는 인재일까를 보는 시각이고 현업은
지원자가 과연 일을 잘 할까라는 시각에서 선발에 접근하기 때문에 라이트 피플에 대한 정의도 다르다. 내가
현업을 책임지고 있는 관리자라면 어떻게 하겠는가? 바로 역량이 뛰어난 사람이 우리 부서에 들어와서 산적한
일들을 척척해주길 바란다. 그 지원자가 어떤 성품을 가지고 있는지, 같이
일하는 다른 이들과 협업을 잘하는 지는 일단 뒷전이다.
조직은 협업이 전제돼야 한다. 독불장군은 안 된다. 기업이
그 어떤 조직보다 생산성이 높은 것은 여러 명이 한데 모여 시너지를 내기 때문이다. 만약 시너지를 못
낸다면 그것은 조직이 아니다. 5명이 모여 5개 밖에 생산하지
못한다면 모여서 일할 이유가 하나도 없기 때문이다. 요즈음 회사에서 하는 일 중 협업 없이 단독으로
수행하는 업무는 없다고 해도 과언이 아니다. 따라서 타인과의 관계역량,
협업지수가 필요충분조건이다. 회사에 잘 적응하기 위해서는 조직 적합성Fit organization이 뛰어나야 한다. 그동안 이를
무시해 여러 번 실패한 사례가 있었다. 거의 대부분의 경우가 스펙이 좋거나 업무처리역량이 좋다고 판단해
선발한 경우였다. 하지만 조직부적합성 때문에 조직 내에 작고 큰 갈등이 생기고 많은 팀원이 힘들어 하며
업무의욕을 상실하다가 결국은 못 견디고 회사를 떠나는 일을 많이 봤다. 특히 이런 사람이 관리자 위치에
선발되면 조직이 와해되는 일까지 발생한다.
업무역량에 초점을 맞추는 현업과 조직문화에 잘 맞는 조직역량에 초점을 맞추는 인사의 시각은 서로 반대되는 것이 아니라 상호보완적이다. 이렇게 시각이 다르게 존재하기에 두 개의 기능이 동시에 필요한 것이다. 오히려
현업과 HR은 라이트 피플을 선발하기 위해 각자 본연의 시각으로 절충함 없이 접근해야 한다.
두 개의 기능을 직렬에서 병렬로 바꿔보자. 지금은
직렬(깔대기 선발방식)로 한다. 임직원 선발시 1차는 현업, 2차는 HR, 3차는 경영진 순이다. 이 때문에 상호보완적인 현업과 인사의
선발기능이 왜곡되고 라이트 피플이 선발되지 못할 뿐만 아니라 많은 조직문제를 야기하고 있다. 현재 대부분의
회사가 인사에서 외부나 내부에 리쿠르트를 하고 난 후 이력서가 모이면 그 이력서를 현업에 전달해 1차
서류전형을 하게 한다. 현업 스크린이 끝난 후 소수 인원만 HR면접, 즉, 2차 면접으로 넘어온다. 이렇게
되면 업무역량만 보고 올린 것이라 이미 조직역량을 체크할 수 있는 인원수가 대폭 줄어 이 부분을 체크하는 데는 한계가 있다. 이러한 문제를 위해서는 병렬로 개선할 필요가 있다.
두 가지 방법이 있다. 하나는 현업과 HR이
서류전형을 같이 하고 동시에 각각 1차 면접을 진행한 후 최종면접 대상자를 선발하는 방법이다. 두 번째 방법은 면접위원 구성을 항상 현업과 HR로 편성해 실시하는
것이다. 물론 이 두 가지 모두 HR의 노력과 시간이 많이
필요하다.
평소에 라이트 피플에 대해 정의해 보자. 대부분의 회사에서 라이트 피플에 대해
고민하는 순간은 자리가 비었을 때이고, 평소에는 라이트 피플에 대해 고민해 보지 않는다. 싫으나 좋으나 조직원 T/O가 채워져 업무를 하고 있기 때문이다. 그러다 한 자리라도 비게 되면 그때부터 라이트 피플을 생각한다. 그럴
때 라이트 피플에 대해 생각하면 늦다. HR과 팀원들이 함께 워크숍을 통해 라이트 피플상을 미리 만들어
놓는 작업이 필요하다. 이 작업을 하지 않으면 현업 관리자 머릿속에만 존재하는 인재상이 구현되기 때문이다. 또한 워크숍을 통해 적합한 인재상이 만들어졌더라도 적합한 사람이 선발되지 않으면 현업에서는 시간에 쫓겨 라이트
피플에 대한 절대 기준을 상실하고 자꾸 현실과 절충하게 된다. 조직에서의 라이트 피플은 "어떤 일에 적합한 사람(RPRP-right people for
right position)"이라는 말이다. 분명히 시장에는 어떤 일에 적합한
사람이 있다는 신념으로 라이트 피플을 찾아야 한다. 무리한 고스펙을 요구하는 것도 RPRP에 어긋나고, 특정 대학-기업-나라 출신 등을 요구하는 것도 RPRP개념에 어긋나면서 고용정책기본법 7조도 위반한 것이다. 그 길을 택하지 말자.
Q. 면접을 준비할 때 그저 '몇 번 대화해 보면 알아'라는 식으로 말하는 현업 부서장의 생각을 어떻게 설득할 수 있을까.
- 검증자료와 업계의 선두 회사의 사례 등 4가지 방법으로 설득해보라. 선발 시 가장 위험한 것이 관리자 개인의 "감Gut feeling"에 의존하는 것이다. 이는 조직에 노하우가 축적되는 것이 아니고 조직이 원하는 방향과도 일치하기 어렵다. 개인 취향이나 감에 의해 선발하기 때문에 관리자 개인이 퇴사를 하거나 타부서로 옮기면 조직에 막대한 피해가
오는 것은 물론이고 조직발전 차원에서도 장기적으로 저해요인이 되므로 인사는 이런 관리자의 면접방식을 방치해서는 안 된다.
그 대책으로 몇 가지 대안을 제시해본다. 첫째는 전체의 퇴직자 분석으로 설득하는 방법이다. 퇴직자 분석은 HR의 기본이다.
'몇 번 대화해 보면 알아'라는 식으로 말하는 현업 부서장 산하의 퇴직자 수나 고성과자의
이직상황을 분석해 본다. 이것이 타 부서의 수치와 얼마나 차이가 나는지 분석해 그 결과를 가지고 설득하는
방법이 가장 일반적이다. '몇 번 대화해 보면 알아'라고
말하는 관리자는 본인의 감에 의존해 면접을 본다. 두 번째 방법은 그런 관리자의 과거 몇 년 간 조직
성적과 구조화된 면접Structured interview을 진행하는 관리자의 조직성적을
비교하는 방법이다. 세 번째 방법은 업계에 제일 잘나가는 회사의 사례를 제시하는 방법이다. 대부분의 선진기업이나 다국적기업들은 구조화된 면접을 택하고 있기 때문이다. 네
번째 방법은 CEO명을 빌어 '그렇게 말하는 관리자'에게 다른 관리자들 면접교육을 해달라고 신청하는 것이다. 강의안을
준비하면서 본인이 얼마나 개인 취향이나 감에 의해서 면접을 했고 그런 방법이 얼마나 어리석었고 그동안 해오던 질문이 국가인권위원회법과 고용정책기본법
등 위반인지 등을 스스로 깨달을 수 있다.
Q. 다양한 채용도구가 개발되는데, 면접관의 직관과 과학적인 채용도구
결과가 다르지 않을 때 채용도구가 그저 판단을 지지해주는 수단으로 전락하기 쉽다. 결국 굳이 사용해야할
필요가 있느냐라는 반대여론에 부딪히게 되는데, 이러한 상황에서 어떻게 하면 좋을까.
- 면접관의 직관과 과학적인 채용도구 결과가 다르지 않을 수 있다. 그런데 그것은 우연이다. 필연일 수는 없다. 우연이 계속되지는 않는다는 것을 그 관리자에게
과학적 검증자료로 설득해야 할 것이다. 물론 관리자 직관도 하루아침에 이뤄진 것이 아니고 많은 경험에서
얻어진 경험치이다. 완전히 무시해서는 안 된다. 경험치도
과학의 일부이기 때문이다. 면접질문을 통해 알고자 하는 것(획득)은 무엇인가 생각해야 한다.
"그 친구 면접 점수는 1등이었지. 그런데
입사하고 나서 성과를 못 만들어. 왜 그럴까?"
"그 사람은 운이 좋아서 합격했어. 김 전무님 계셨으면 탈락했을 거야."
직원들이 이런 말을 한다면 채용 방법에 문제가 있다고 봐야 한다. 타당도와 신뢰도에 문제가
있다는 증거이기 때문이다. 타당도와 신뢰도는 인재를 선발하는 데 있어 중요한 두 가지 요소라 할 수
있다. 타당도는 채용 과정에서의 평가와 입사 후 업무 평가와의 상관관계라 할 수 있다. 신뢰도는 평가하는 사람에 상관없이 유사한 결과가 나오는지 여부를 의미한다.
타당도에 관한 이야기부터 해 보자. 타당도란 '선발한
직원이 일정 기간 후 기대한 성과를 내고 있는가'에 대한 답이다. 성과가
기대 이상이면 타당도가 높은 것이고 기대 이하면 낮은 것이다. 기대 이하의 사람을 선발했다면 채용 절차나
면접에 문제가 있는 것이다. 이런 실수가 자주 발견된다면 개선이 필요하다. 언젠가 삼성전자의 인사 임원이 언론 인터뷰에서 "입사 시
면접 점수와 몇 년간 인사고과의 상관관계가 높다"라고 말했다.
이런 경우는 현재 전형 방법에 문제가 없다는 의미다. 우리 회사는 어떠한가? 입사 전형 성적과 입사 후 업무 성과 사이에 상관관계가 있는가? 낮다면
선발 방법을 재검토해야 한다. 그렇지 않으면 같은 실수를 반복하게 되고 결국 회사의 경쟁력은 약화될
것이다. <그림 1>은 로버슨Roberson과 스미스Smith가 지난 2001년 발표한 '선발 방법과 성과Selection Measure and Job Performance '에
관한 그래프다. 우리가 앞으로 알아볼 역량기반면접은 구조화 면접으로 타당도가 0.6 이상이다(일반적으로 타당도가
0.6 이상이면 각각의 항목 간의 상관관계를 받아들일 수 있다고 간주함). 시간과 노력
대비 가장 높은 타당도를 나타내고 있다. 우리나라에서도 역량기반면접을 활용하는 회사들이 증가하고 있는데
향후 여러 선발 도구와 성과와의 상관관계를 살피는 연구가 필요하다. 면접관의 직관에 의존하는 것은 타당도를 온전히 관리자 개인에게 의존한다는 말이다. 너무도 위험하다.
인사 부서는 회사에서 활용하는 선발 도구 점수와 입사 후 성과를 확인해 효과적인 선발 도구를 선정하는데 참고해야 할 것이다.
Q. 면접위원이 바뀌면 선발기준이 달라지고 선발되는 사람이 달라진다. 과연 회사가 의도한 바를 어떻게 설명할 것인가?
- 답은 신뢰도다. 어떤
면접관이 면접을 해도 비슷한 결과가 나오도록 하는 것이다. 사람은 누구나 나름대로 선호하는 타입이 있다. 면접관은 대개 경력이 많은 사람이다. 이들은 다년간의 업무나 경험을
통해 형성된 스키마를 가지고 있다. '강원도 사람은 이래, 경상도
사람은 이래, 군대 안 갔다 온 사람은 이래, 이런 인상은
일을 못해, 이런 말을 하는 사람은 일을 잘해' 등 사람
숫자만큼 다양한 인간관을 가지고 있다. 어떤 사람이 면접관으로 들어가느냐에 따라 결과가 달라진다면 면접의
신뢰도는 낮은 것이다.
가장 중요한 요소인 '선발된 지원자가 입사해 제 역할을 잘할 것인가?'라는 질문에 답을 찾을 수 있어야 한다. 앞에서 이야기한 면접의
타당도와 신뢰도를 높이는 가장 효율적인 방법은 질문지를 바탕으로 질문을 하는 것이다. 면접관 교육을
하면 교육생들이 가장 먼저 묻는 질문이 있다. "다른 회사는 면접할 때 어떤 질문을 많이 하나요?"다. 그럼 나도 그들에게 주로 어떤 질문을 하는지를 묻는다. "취미가 뭔가요?" "소주는 몇 병이나
마시나요?" "친구는 많나요?" 같은
질문을 한단다. 왜 이런 질문을 하는가 물어보니 그 사람의 됨됨이를 알기 위해서라고 한다. 말도 안 되는 연결이다. 역량중심 면접으로 적임자를 찾자.
세상에는 수천, 수만 개의 회사가 있다. 업종도
각양각색이다. 모든 면접에 공통으로 적용되는 질문도 있겠으나, 각
회사의 업종이나 가치관 등에 부합하는 질문을 개발해야 한다. 그래야 회사와 궁합이 잘 맞는, 최고의 인재를 선별할 수 있다. 지원자의 역량은 3가지로 분류할 수 있다. 담당 업무를 수행할 수 있는 능력인 '직무 역량', 회사의 모든 임직원이 공통으로 갖추어야 할 '공통 역량', 마지막으로 관리자 이상의 직원들이 갖춰야 할 '리더십 역량'이다. 각각의
질문을 자사의 상황에 맞게 개발해야 할 것이다.
Q. 아무리 좋은 인재를 뽑아도 조직이 키울 준비가 안 되어 있는 경우가 많다. 회사의 브랜드 파워로 채용이 어렵지는 않는데, 그들은 또 얼마 버티지
못하고 나가기 일쑤. 또 채용하면 그만이라는 경영진 및 리더들의 마인드를 어떻게 바꿀 수 있을까.
- 인재전략에는 자체육성전략make과 외부에서
영입buy하는 전략이 있다. 어느 한쪽도
완전치 않다. 고도전문화된 회사이기에 육성전략만 가지고 갈 수가 없는 상황이다. 외부 수혈을 하지 않으면 고인 물에 물이 썩듯이 새로운 사업 등의 아이디어에 한계가 있다. 그렇다고해서 모든 인재를 외부에서 영입하는 전략을 쓸 수도 없다. 왜냐하면
내부직원이 "우리회사에서는 나의 앞으로 커리어 비젼이 없어"라고
판단하여 인재가 오히려 빨리 회사를 떠나기 때문이다. 경영진은 회사 상황에 맞춰 이 두요소를 적절하게
운용해야 할 것이다. 또한 인재를 유지시키려면 보상체제도 적절하게 가지고 있어야 한다.
직무 역량의 경우 역량이 있는 직원과 그렇지 않은 직원의 성과 차이는 영업사원은 2.8배, 컴퓨터 프로그래머는 6배로 나왔다.
그렇다면 리더십 역량의 경우는 어떨까? 삼성경제연구소의 조사에 따르면 역량이 있는 리더는
평범한 리더보다 약 22배의 성과를 창출한다. 왜 이렇게
큰 차이가 존재할까? 리더의 역량은 성과 측면에서는 함께 일하는 팀원들과 동료 리더들에게도 영향을 주고, 인적 자원의 개발 측면에서는 팀원뿐 아니라 리더를 둘러싸고 있는 수많은 이해당사자들에게 영향을 주기 때문이다. 실무자는 개인의 성과로 끝나지만 리더는 어떤 사람을 채용하느냐에 따라 조직을 죽일 수도 살릴 수도 있는 큰
이슈가 된다.
훈련된 면접관이 미리 만들어진 3가지 역량중심면접 질문지competency base interview를 가지고 면접에 임하면(structured
interview-구조화된 면접) 타당도가 0.6까지
확보된다. 여기에 직무기술테스트까지 더 하면 타당도를 0.8까지
높힐 수 있다. 구조화 된 역량중심면접으로 적임자를 찾는 것을 강추드린다.
백진기 한독
HR 부사장본 기사는 HR Insight 2019. 5월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-06-04
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업계 1위 기업이 비효율을 걷어내는 방법
여행업계 1위 회사인 하나투어는 지속성장을 위해서는 새로운 조직, 인사제도, 역할 변화 등의 패러다임에 맞게 회사 내 비효율적인 부분들을 개선해 나가고자 했다. 직급체계 개편도 그 중 하나다. 이에 따라 사업부 중심의 조직구조로
슬림화했고, 사원-대리-과장-차장-부장을 사원-선임-수석 3단계 호칭체계로 개편했다. 또한, 조직-직급체계의 변경에 따라 과거 승진제도를 일부 수정했다.
과거 여행업이 호황이고,
성장이 지속될 때는 소팀제로 4~5명의 인력규모로 구성했고, 새로운 여행지가 추가되거나 국내 영업망 확보를 위해 팀을 추가해 시장에서의 영향력을 넓혀 왔다. 직원 입장에서는 1등 여행기업에서 팀장이라는 타이틀과 적절한 보상을
받아왔고 이로 인한 동기부여도 가능했다.
일례로 2007년에는 필리핀팀이라는 한 개의 팀에서
4~5명이 구성원이 필리핀이라는 전체 국가를 담당하는 상품기획개발을 담당했으나 2018년도에는
고객의 니즈 변화, 시장규모의 확대 등의 여러 요인에 따라 마닐라팀,
세부팀, 보라카이팀으로 3개 팀 세분화, 확장됐고 그에 따른 인력을 충원-운영해온 것이다. 이렇게 조직이 확장됨에 따라 세 개 팀을 묶어서 총괄팀장이라는 상위 직책을 만들고 2개 이상의 국가나 지역을 관할하게 되면 부서장이라는 직책을 부여하고 운영해왔고, 결국 약 2,700명의 직원 중
22%가 팀장 이상 직책자이고 그 위에 총괄팀장 그 위에 부서장, 그 위에 본부장 체계가
됐다.
- 왜 직급체계를 개편했나
이러한 방식은 그동안 회사의 성장에 따라 자연스럽게 새로운 직책이 생기고 좋은 성과를 내는 사람을 더 높은 직책으로 보상해 높은 로열티를
높이고자 시행돼 왔다. 따라서 하나투어가 성장하는 데 확실히 기여한 것으로 여겨져 왔다. 다만, 현재 당면한 다양한 변수에 의한 경쟁 환경에서 팀원-팀장-총괄팀장-부서장 직급체계가
빠른 의사결정, 신속한 시장 대응에 적절한 의사결정 구조인지에 대한 의문이 2015년 이후부터 지속되고 있었다. 또한, 직위체계는 사원–대리-과장-차장-부장으로 서열화가 되어 있었다. 특별한 문제가 없으면, 자연스럽게 3년마다 과장까지 승진하고 자연스럽게 임금이 상승했고, 결국 고직급화도 가속됐다.
과거 여행업이 생소하던 시절 여행업의 홀세일러Wholesaler 생태계를 만들기 위해 각 직위별로 차별화된 역할을 요구했다. 변칙적인
상황이 발생하기도 했지만 역할에 요구되는 대로 직원들은 잘 대응해 다만, 사업이 안정됨에 따라 ERP 시스템 도입, 사내 인트라넷을 통한 업무체계 구축 등으로 상당부분 고도화 및 자동화 됐고 업무도 표준화됨에 따라 과거처럼
사람의 손을 타는 일이 여전히 존재하지만, 일정 근속년수가 되면 직위 간 업무차별화 요소가 점점 줄어들게
됐다. 그렇다면, 그 수많은 직원들이 하나투어만의 차별화된
상품경쟁력을 갖도록 하기 위해 어떤 일을 할 것인가? 라는 논제는 자연스럽게 나올 수 밖에 없었고 여행업은 '여행'을 통해 '행복'이라는 가치를 고객에게 전달하는 업으로 우선 수평적인 문화를 구축을 위해서 어떤 것을 변화시킬 것인가를 고민해야만
했다.
- 조직구조 변경 따른 조직-직급-호칭체계 변화
2017년까지는 국내여행업 호황으로 회사가 이익을 많이 냈지만, 시장의 호황에 기인한 것이라는 내부적인 시각이 지배적이었고, 2018년도는
각종 외부변수에 따른 실적저조가 아닌 여행업 자체의 구조적 원인이라는 회사 내 위기의식이 과거에 비해 상당했다.
이에 따라 앞으로의 성장을 위해 수백억을 투자한 차세대 시스템 도입이라는 결정과 그에 따른 새로운 조직, 인사제도, 역할 변화 등의 패러다임 변화가 요구돼 회사 내 비효율적인
부분들을 개선하기 위한 조직진단을 실시했다.
앞서 언급했듯이 진단과정에서 하나투어 조직구조상 총괄팀장, 부서장간 역할 중복에 대한 내부의
목소리가 존재했고, 해당 부분을 확인하기 위해 전결규정, 과거
매출, 마켓의 팀원 당 직책자수 평균 등 다양한 지표 및 현상들을 분석했다. 결과적으로 5명 당 1명이
직책자이지만, 팀장은 사업에 대한 의사결정 권한이 없고 전결 규정상에도 단순한 근태 수준의 결재로만
일부 권한이 위임돼 있었다. 대부분의 사업상 결정이 부서장, 본부장
전결로 결정됐고, 그 중간단계로 총괄팀장과 부서장의 업무 결정에
70% 이상 중복이 존재했다. 내부적으로는 총괄팀장과 부서장 간에 R&R 차별화 미흡과 다단계 의사결정 체계는 현 외부환경에 신속하게 의사결정하고 대응하는 체계와는 거리가
멀다는 것이 중론이었다.
또한, 권한이 극히 작은 실무형 팀장의 역할을 어떻게 확장할 것인가가 문제였다. 지금과 같이 팀장에게 플레잉 코치로 실무와 직원육성을 담당하는 역할을 부여해
5~6명 인원을 관리하는 형태의 조직체계로는 특정분야 혹은 지역에 대해서만 역할을 가지고 일하기 때문에 현재의 회사 내 인력 유연성이
떨어지고 과세분화 된 권한으로 팀간 업무 조정 등의 충돌 문제로 적절하지 않다고 판단됐다. 이에 따라 15명 이상 규모로 팀을 재구성해 팀장이 권한과 책임을 가지고 팀원들에게 과감하게 실무를 위임하고, 팀원이 목표 이상의 성과를 낼 수 있도록 이끌고 지원하는 역할에 집중하고, 인력
포트폴리오 재구성을 통해 유연하게 대응할 수 있는 체계 도입을 결정했다.
이에 따라, 자연스럽게 조직의 역할 중복이 이슈가 됐던 총괄팀장 제도는 폐지됐고, 팀-총괄팀-부-본부 4단계에서 팀-부-본부 3단계로 변경으로 사업부중심의 조직구조로 슬림화 과정이
진행됐다.
조직의 변화에 따라 일부를 제외하고 대다수 기존 총괄팀장은 팀장으로 팀장은 팀원으로 변경됐다. 과거
회사적으로 인정을 받던 인재로서 면직된 팀장은 기존에 지급되던 팀장의 수당을 1년 간 유지 지급해 기존의
팀 운영 경험을 새로운 팀장에게 인계하고 새로운 조직체계의 변화관리 선도자로 조직안정화, 후배 육성
등 모범적인 선배로서의 역할을 요구했다.
기존 면직자들은 조직에 대한 헌신과 전문성을 가지고 있었고, 조직 개편 방향에 따라 특별한
잘못 없이 면직된 것으로 상대적인 박탈감은 상당했을 것이다. 다만, 현재의
변화된 체계에서는 팀장들에게 더 많은 것들을 요구할 것이고 변화에 대해 면직자들은 어떻게 보면 새로운 체계에서 미래의 팀장 후보군으로 역량강화를
위한 준비기간으로 의미를 부여해 동력을 상실하지 않도록 회사적으로 세심한 노력과 소통을 하고 있다.
- 직책자 보상 강화
개편에 따라 결과적으로 조직의 수가 줄어들고 팀장이 관리하는 인원이 약 2~3배 (평균 5명 → 15명) 증가하고, 직책자 역할 변화요구와 책임이 강조됨에 따라 기존에 직책수당으로
지급하던 금액을 팀장은 2.3배, 부서장 3배 상향해 추가 보상했으며, 복리후생과 체력단련비 등도 추가 증액했다. 단순히 일이 많아졌으니 각종 수당을 상향 적용하는 개념이 아니라, 직책자
역할 변화에 요구되는 권한위임, 성과달성 지원, 목표 부여
등을 효과적으로 실행하기 위해 그에 대응하는 교육과 지원을 아끼지 않고, 그에 상응하는 확실한 보상을
하겠다는 의미가 내포되어 있고 직책자로서 아직 준비가 부족하다면, 팀내 여행전문가 또는 직책자로 성장을
준비하고 역할을 한 후에 보직하겠다는 회사적 의지가 반영된 결과였다.
리더의 책임과 역할이 강조됨에 따라 새로운 체계에 걸 맞는 직책자인가에 대한 역량검증 노력이 필요했다. 이에 따라 기존에 상향평가제도를 개선해 성과창출 역량뿐만 아니라 조직 내 리더로서 믿고 따를 만한가, 회사가 추구하는 가치에 대해 충분한 역량을 가지고 있는가 등에 대한 진단을 매년 실시함으로 인해 장기적으로
지향하는 리더십에 대한 정의를 하고, 회사 내 롤모델로 역량을 갖춘 자가 직책자로 선발될 수 있도록
노력을 하고 있다.
- 3단계 호칭변화와
승진시기 변경
일반적으로 역할 중심, 성과관리, 업무단위 가치평가
등의 키워드로 대변되는 업무에 가치에 따라 보상하는 직무급제를 도입과 동시에 직급체계 개편을 하고 있지만 당사의 목적은 그것보다는 여행업의 특수성으로
수평적인 조직문화를 구축을 최우선 목적으로 했기 때문에 사원-대리-과장-차장-부장을 사원-선임-수석 3단계 호칭체계로 개편했고, 기존의
직위체계와 연계해 H1-H2-H3-H4-H5 등급방식으로 수정해 내부적으로만 관리할 수 있게 했다.
또한, 조직-직급체계의 변경에 따라 과거 승진제도를
일부 수정했다. 기존에는 5월 대리, 과장 승진심사, 11월은 대리부터 부장까지 승진심사, 연 2회 승진심사를 진행했는데, 하나투어의
승진제도는 대리~과장까지 특별한 결격사유가 없으면 자연스럽게 승진시키는 Negative 방식이며, 차장 이상은 잘한 것이 있으면 승진시키겠다는 Positive 승진 방식으로 업무 성과, 직책유무가 가장 큰 영향을
미치는 승진제도이다.
승진이라는 것은 성과에 대한 보상의 의미로 연계성을 가지고 있어야 되는데 시기적으로 인사평가 완료는
11월 말에, 승진심사는 10월 중순에진행됐다. 때문에 당해년도 평가 혹은 성과를 반영을 못하는 점, 경영(사업)계획 완료일 12월
시점과 보직 결정에 따른 승진시기 불일치하는 등의 문제가 발생했다. 따라서 호칭체계 변경에 따라 수평적인
조직문화를 기반으로 성과가 좋은 사람에게 승진의 조기 승진기회를 넓히기 위해 매년 1월 1회로 승진시기를 단일화했다. 이러한 제도변경으로 기존에 승진심사가
예정됐던 사람이 적게는 2개월 많게는 7개월 승진시기가 미뤄지면
조직의 불만이 발생하니, 손해계층이 최소화할 수 있도록 연도별로 단계적으로 승진시기를 조정했다(Ex. 2020년 5월 승진자는 4개월
앞당겨 2020년 1월 승진심사)
- 앞으로 나아갈 방향 현재는 지난 2019년 1월 1일부 개편에 대한 피드백을 진행 중에 있다. 긍정적인 변화는 의사결정단계가 확실히 줄어들었고, 과거 조직간 이해관계가
복잡해 조정이 안 됐던 문제가 내부에서 해결이 되는 점, 팀장이 권한을 가지고 사업전략을 적절하게 구사할
수 있는 점은 등의 요소가 있다는 게 회사의 공통된 여론이다. 반면에,
직책자들은 의사결정 수 증가, 팀원 면담 및 코칭 시간증가, 업무증가 부담을 호소하고 있다. 또한, 팀원들은 과거 일을 잘하면 쉽게 직책을 달 수 있는 기회가 있었는데 지금은 그런 기회를 갖기 어려울 것 같다는
고민도 감지된다. 또한, 341명의 팀장 중 203명의 보직 해임된 팀장들도 회사적인 취지와 공감은 있지만, 실질적
보상이 줄어들고 보직해임에 따른 승진가능성이 적어짐에 따른 내재적인 불만도 있을 것이다.
모든 인사제도의 변화에는 장단점이 있는 만큼 현재의 변화에 대해 어떻게 받아들일 것인가는 각자의 판단의 영역일수는 있지만, 인사부서에서는 제도변화의 취지에 대해 임직원들과 지속적으로
소통하고 설명하는 등 제도변경에 따른 불안감을 해소시키기 위한 과정을 지속해야 하고 앞으로 변화관리 과정일환으로 각종 캠페인과 내부 제도 정비, 평가제도 변경, 연봉인상 등의 보상제도 개편을 추진할 예정이다.
서우석 하나투어 인사팀장 본 기사는 HR Insight 2019. 5월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-06-04
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포스코_디지털 전환으로 HR본연의 역할에 집중
4차 산업혁명 시대를 맞아 업무에 정보통신기술이 접목됨에 따라 일하는 방식이 빠르게 변화하고 있다. HR의 역할 또한 바뀌고 있는데, 경험이나 감感에
의존하기 보다는 폭넓은 HR 데이터를 바탕으로 인사업무 혁신이 이루어지고 있다. 직원 데이터를 과학적으로 분석해 여러 예측모델에 활용하는 'HR 애널리틱스Analytics'가 대표적이다.
작년 6월 미국 시카고에서 개최된 SHRM 컨퍼런스에서
많은 강좌가 개설되고 뜨거운 관심을 받았던 것도 단연 HR 애널리틱스 분야였다. 글로벌 기업들은 'Better Insight, Better
Retention, Better Training, Better Hires'를 위해 인공지능과 빅 데이터 기술을 HRM-HRD 구분 없이 접목하고 있었으며, 이를 반증하듯 SHRM 컨퍼런스의 주요 스폰서 명단에도 유수의 IT기업이 자리하고
있었다.
구글은 '우수인재 알고리즘' 및 최고 평균 수준의 기술자들의 생산성 차이를 정량화해 연봉 책정 시 참고하는 '엔지니어 공헌도 평가 시스템'을 활용해 직원의 조직 내 성공확률을
예측하고 있다. IBM은 신입사원이 구직 과정의 경험을 바탕으로 AI
왓슨을 활용해 제작한 챗봇 '와블리'로 채용담당자의
문의대응 업무를 큰 폭으로 줄였다.
포스코는 2017년부터 스탭 업무에 빅 데이터, AI,
IoT라는 3대 스마트 기술을 적용하는 시도를 하고 있으며, 신입 공채 시 자기소개서 평가 및 서류심사를 지원하는 '인공지능
채용시스템', 직책자 보임 검토 시 최적의 후보를 자동으로 추천해주는
'직책자 후보 자동추천시스템'을 개발해 활용 중이다.
포스코 빅 데이터 기반 채용시스템
포스코 신입 공채에는 매년 약 18,000명이 지원하고 있으며, 서류심사 시 학점, 어학 등 서류 기본자력 평가를 수작업으로 진행함에
따라 서류심사 과정에만 2주라는 시간이 소요됐다. 이러한
방식은 장시간, 대규모 인력투입이 필요할 뿐만 아니라, 담당자
실수로 인해 불공정한 평가가 이루어질 수도 있다. 또한 인성검사를 통해 지원자의 성격 및 조직적합성을
검증했으나, 실제 입사 후 성과창출 가능성에 대한 평가는 포함되지 않아 면접 시 면접관의 판단에만 의존하는
방식이었다.
포스코의 빅 데이터 기반 채용시스템은 서류심사 자동평가 시스템 및 POSCO Fit Test 등으로
구성되어 있다. 포스코는 서류심사 점수 자동 산출 모델을 개발해 기존에 수작업으로 진행하던 학점-어학 등 데이터 확인 및 평가 과정을 완전 자동화했고, 상기 시스템에
힘입어 2주 이상 걸리던 서류심사 기간을 3일로 80% 가량 단축하고, 실수로 인한 오류 가능성을 제로화 했다.
아울러 지원자의 성과창출 가능성을 객관적으로 진단하기 위해 POSCO Fit Test를
개발했다. 포스코의 저근속 직원 중 고성과자에게 공통적으로 나타나는 행동 및 생각특징을 빅 데이터로
분석하고, 분석결과를 토대로 지원자의 성과창출역량 측정하는 문항을 개발해 공채 시 진행하는 인성검사에
포함했다. 입사 지원자가 해당 문항에 답변하면 고성과자와의 답변 유사도에 따라 포스코에서의 성과창출
가능성이 평가되며, 면접관의 역량에 따라 오차가 발생할 수 있었던 평가방식을 객관화하게 된 것이다.
직책자 후보 자동추천시스템 활용
조직에서 리더(직책자)의 역할은 더할 나위 없이 중요하다. "새로운 팀장으로 누구를
보임할 것인가?"에 대해 객관적인 증거를 제시하는 것은 모든
HR의 고민거리일 것이다.
기존의 직책자 보임검토는 HR부서가 해당 부서에 후보자 명단을 요청하는 것이 일반적이다. 이 과정에서 현업부서는 내부 승진을 선호하기 마련이라, 타부서의
후보자는 추천하지 않는 경우가 많다. 결국, 인재에 대한
현업의 의향Taste이 지나치게 반영되어 조직의 다양성이 부족하게 된다. 그리고 포지션별로 리더가 갖춰야 할 경험 및 자력 등 요건Profile이
구체적이지 않아 인사권자와 담당자의 주관적 판단이 개입될 여지도 있다.
포스코는 각 직책 포지션별로 이상적인 인재상Profile을 객관적으로
정의하고, 표준화된 HR 데이터를 활용해 직원 중 최적의
직책자 후보를 추천 순위와 적합도 점수로 정량화 해 추천해주는 '직책자후보 자동추천시스템'을 개발해 보임 검토 시 활용하고 있다.
직책자후보 자동추천시스템은 ▲현업의 직책포지션별 요건Profile설문결과
▲과거 직책자의 데이터 분석결과 2가지를 상호 보완해 구현했다.
우선 현업 임원 및 부서장에게 현재 맡고 있는 직책에 가장 적합한 후보자의 경험(업무-부서-직책) 및 자격(학력-전공-어학자-격증 등) 요건이 무엇인지를 설문을 통해 조사했다. 답변을 보면, 업무경험이 가장 중요하고, 연구소 조직의 경우 '전공', 현장
공장장의 경우 '성격'을 중시하는 등 조직간 차이가 있었다. 이러한 답변결과는 현재 및 미래에 가장 적합한 직책자의 특징을 정의해줄 수는 있었으나, 응답자 개인의 주관적 인식이나 역량에 따라 차이가 나타나기도 한다.
이를 보완하기 위해, 과거 10년간 포스코에서
직책자로 활동했던 2,000여 명의 HR 데이터를 머신러닝을
활용해 '우수 직책자의 공통특성'을 도출했다. 직책자 가운데 상위 직책(부장 → 임원)으로 승진하거나 높은 고과를 받은 인력은 '적합군', 상위 직책으로 승진하지 못하거나 상대적으로 낮은 고과를 받은 인력을 '비적합군'으로 분류했다. 30여 개의 정량-정성적 HR 데이터를 분석한 결과, MBO 평가시 본인이 평가한 자기평가
점수와 상사가 평가한 평가결과 간의 차이Gap가 작을수록 우수한 직책자로 나타나는
등 의미 있는 결과를 얻을 수 있었다. 물론 이 결과는 데이터 분석을 통해 얻어져 객관성은 높으나, 과거 10년의 데이터를 활용했기에 현재와 미래의 리더를 예측하는
데는 다소 한계도 있다.
직책자 후보 자동추천시스템은 상기 직책포지션 요건 설문결과 및 과거 우수 직책자의 공통특성 일치도가 공통적으로 높은 직원을 각 직책
포지션별로 1위부터 순위별로 추천해준다. 아울러, 후보별 순위뿐만 아니라 일치도가 점수로 표시되기에 어느 후보가 얼마만큼 더 적합한지를 객관적으로 확인하고 경영층에
설명이 가능하다. 당사에서는 시험 운영시기를 거친 후에 정기인사 뿐만 아니라, 수시로 직책자 보임이 필요할 때 후보군을 복수로 선정하는데 본 시스템을 활용하고 있다.
HR은 '사람'에 집중하는 본연의 역할 수행
앞서 설명한 인공지능 채용시스템 및 직책자 후보 자동 추천시스템은 모두 단순 데이터 작업이나 탐색에 투입되는 시간을 절약하고, 객관적 의사결정을 지원한다는 특징을 가지고 있다. 채용담당자가 공채
시즌마다 입사지원서 더미에 묻혀 밤을 새고, 정기 인사시기에 HR부서가
퇴근을 포기하는 것은 비단 한 두 조직의 모습은 아닐 것이다.
HR 애널리틱스의 활용목적은 인사업무를 개선하는 데에서 나아가 HR부서가 지금보다 '사람'에 집중하기 위함이다. 공채
서류심사에 투입하는 시간을 면접에 투입해 지원자의 인성 및 조직적합성 여부를 심도 있게 검증할 수 있다. 또한
직책보임 검토 시 후보자 탐색 및 HR 데이터 정리에 드는 시간을 줄여, 평판-리더십 등 데이터로 파악할 수 없는 리더의 적격성 확인에 집중할
수 있다.
굳이 AI나 빅 데이터를 활용하지 않아도 챗봇, RPA(로보틱처리자동화, Robotics Process Automation)을 활용한 각종 제증명서 발급, 출장여비 정산업무 등 HR 단순 업무 자동화 사례는 주변에서 흔히
찾아볼 수 있으며, 이러한 트렌드는 더욱 가속화될 것으로 예상된다.
아무쪼록 포스코가 HR 애널리틱스에 도전한 작은 경험이 여러 회사의 인사업무 담당자들이
창의적 혁신에 동참하는데 도움이 되길 기대해 본다.
이재우 포스코 인재경영실 과장 본 기사는 HR Insight 2019.4월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-05-21
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기업 10곳 중 7곳, 미스매칭 채용 한 적 있다!
- 원인 1위는 ‘채용이 급하게 진행돼서’
- 근무 직원 5명 중 1명은 미스매칭
기업 경쟁력 확보에 있어 적합한 인재 채용은 무엇보다 우선한다. 그럼에도
불구하고, 직원 채용 시 적합하지 못한 인재를 채용하는 이른바 ‘미스매칭’을 겪는 기업이 상당히 많은 것으로 나타났다.
구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr, 대표 김용환)이 기업 941개사를 대상으로 미스매칭 채용을 경험했는지
여부를 조사한 결과, 10곳 중 7곳(71.2%)이 ‘있다’고 밝혔다.
미스매칭이 일어나는 원인은 ‘채용이 급하게 진행되어서’(62.5%, 복수응답)을 첫 번째로 꼽았다. 이어 ‘적합한 지원자가 없어서’(46.1%), ‘전 직장 등 지원자
배경만 믿고 채용해서’(30.1%), ‘레퍼런스 체크에 소홀해서’(9.1%),
‘구직자들의 회사에 대한 스터디 불충분’(8.7%) 등의 순이었다.
미스매칭으로 인한 손해도 다양했다.
해당 기업이 입은 손해로는 ‘조기퇴사로 인한 인력 충원 비용 증가’(51.3%, 복수응답)가 1위를 차지했으며, ‘태업
등으로 부서 성과, 분위기에 악영향’(38.7%), ‘부적응으로
커뮤니케이션 상 손실 발생’(32.7%), ‘구성원 간 분란 및 트러블 야기’(30.3%), ‘회사에 대한 불만 표출해 조직 사기 저하’(21.3%) 등의
손실을 입고 있다고 응답했다.
특히, 피해를 금액으로 환산할 경우, 미스매칭이
일어나는 인원 1인당 평균 약 2,454만원의
손해가 발생하는 것으로 집계됐다.
현재 근무하고 있는 직원 중 미스매칭된 직원의 비율은 평균 16.9%로 10명 중 2명 꼴이었다.
그렇다면, 기업들은 직원 채용 시 미스매칭을 방지하기 위해 어떤 노력을 기울일까?
먼저, 신입 채용의 경우 절반 이상(50.4%, 복수응답)이 ‘인성, 조직
적합성 등 집중 평가’를 꼽았다. 다음으로 ‘채용
공고에 직무 기술서를 상세하고 정확히 기재’(35.1%), ‘최대한 시간 여유 갖고 채용’(31.5%), ‘학벌 등 배경 아닌 업무 역량 위주 평가’(26%), ‘연봉, 근무환경 등 기업 정보 최대한 공개’(17.6%), ‘현업부서의
평가 최대한 반영’(12.9%) 등을 들었다.
경력 채용 시에도 1위는 ‘인성, 조직 적합성 등 집중 평가’(46.7%, 복수응답)로 조사됐으며, 이밖에 ‘이전
직장 등 배경 아닌 업무 역량 위주 평가’(37%), ‘채용 공고에 직무 기술서를 상세하고 정확히 기재’(34.2%), ‘최대한 시간 여유 갖고 채용’(26.7%), ‘연봉, 근무환경 등 기업 정보 최대한 공개’(17.6%), ‘철저한
레퍼런스 체크’(14.8%), ‘현업부서의 평가 최대한 반영’(12%) 등의
답변이 이어졌다.
2019-05-09