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장애인 고용의무제도, 동영상을 보니 쉽게 이해되네요~
- 장애인고용공단, 포스트 코로나 시대 온택트(Ontact) 서비스 제공 - 한국장애인고용공단(이사장 조종란, 이하 ‘공단’)은 9월 9일(수)에 `알기 쉬운 장애인 고용의무제도` 동영상을 오픈한다고 밝혔다.이 동영상은 `20.04월부터 8월까지, 총 5개월 동안 제작되었는데, 고용의무제도에 대해 설명하는 공단 최초의 동영상 자료로서 장애인들의 이해를 돕고자 수어통역과 자막서비스까지 포함되었다. `알기 쉬운 장애인 고용의무제도`는 각 10분 내외로 제작된 총 7편의 동영상으로 구성되는데, 주요 내용으로는장애인 고용의무제도, 장애인고용계획 및 실시상황보고서, 장애인 고용부담금, 장애인 고용장려금, 장애인 고용의무 불이행 명단공표, 장애인고용 우수사업주, 장애인 재난안전 등이 그것이다. 각각의 동영상에는 업무 담당자가 직접 출연하여 고용의무제도와 관련된 사업을 쉽게 설명해 주고 있다. 특히 업무 중 사업주들에게서 많이 들었던 질문을 사회자와 질의응답식으로 구성하여 궁금증을 해소해 나가기 때문에 장애인고용 실무를 담당하는 인사담당자들에게 많은 도움이 될 전망이다. 공단은 그동안 장애인 고용의무 사업주 대상으로 오프라인 형태의 간담회나 설명회 개최, 서면자료 제공 등으로 장애인 고용을 설득하고 교육을 진행해 왔다.이번 동영상의 제작은 코로나-19를 계기로 사업주의 교육정보 접근성과 코로나로부터의 안전을 고려하여 온택트 서비스의 일환으로 기획하게 되었고, 5개월에 걸쳐 제작되었다. 제작된 `알기 쉬운 장애인 고용의무제도` 동영상을 시범적으로 시청한 사업체 인사담당자는 “장애인 고용의무제도에 대하여 평소 복잡하고 어렵게 생각했었는데, 장애인고용법을 한번 읽어본 후 동영상을 시청하였더니 훨씬 이해하기 쉽다”라며, “현장 업무에 많은 도움이 될 것”이라고 말했다. 조종란 이사장은 “포스트 코로나 시대에 대비하고자 온택트 서비스 제공을 위하여 제작한 이번 동영상이 사업주와 인사담당자에게 유용한 자료로 활용되길 기대한다.”라며, 앞으로도 이러한 동영상을 활용한 온택트 서비스를 확장하여 장애인 고용확대를 위해 적극적으로 활용할 것”이라고 밝혔다. 이번 ‘알기 쉬운 장애인 고용의무제도’ 동영상의 제작 및 보급은 사업주의 교육정보 접근성과 활용성.보관의 용이성을 향상해 온택트 서비스가 장애인 고용의무 이행지원을 위한 좋은 방법의 하나임을 입증하였다는 데에 그 의의가 있다고 하겠다. ‘알기 쉬운 장애인 고용의무제도’ 동영상은 9월 9일(수), 공단 누리집(www.kead.or.kr)과 유튜브(https://www.youtube.com/c/hahaKEAD/videos)를 통해 공개될 예정이며, 자세한 사항은 공단 대표번호(1588-1519)로 문의하면 된다. 문 의: 기업지원부 김성희 (031-728-7058) 자료출처 : 정책브리핑
2020-09-14
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우리 조직에도 스타트업 문화가 가능할까
김성남
HR컨설턴트 / 《미래조직 4.0》 저자
글로벌 컨설팅 기업 PWC의 금년 5월 보고서에 따르면 2009년 글로벌 100대 기업 가운데 2020년 4월
기준 여전히 남아 있는 기업은 52개에 지나지 않는다. 조사의
기준점이 된 2009년은 미국 서브프라임 모기지 부실로 촉발돼 세계적으로 확산된 글로벌 금융위기에 대한
수습이 한창이었던 시점이었다. 글로벌 대기업도 지속적 성장 동력 확보에 실패하면 도태될 수 있다는 것을
잘 보여주는 수치다.
한편, 글로벌 금융위기 이후 10여
년 동안 많은 실리콘밸리 스타트업 기업들은 성장을 거듭해 세계적인 규모로 커졌다. CB인사이트가 최근
발표한 자료에 따르면, 지금 세계에는 436개의 유니콘 기업이
있다. 10억 달러 이상의 기업 가치를 인정받은 비상장 기업을 의미하는 유니콘은 한 국가의 새로운 경제와
산업의 활력을 반영하는 지표로 여겨진다. 미국과 중국이 전체의 74%를
차지하고, 한국은 11개로 전체 6위에 이름을 올렸다. 2014년
5월 쿠팡이 1호 유니콘이 된 뒤, 크래프톤, 비바리퍼블리카, 우아한형제들, 야놀자, 위메프, 지피클럽, 무신사
등이 유니콘 지위를 갖게 됐다.
전통
기업에서 스타트업 문화가 어려운 이유
이런 변화 속에서 대기업을 포함한 많은 전통 산업 기업들은 성공한 스타트업 기업의 일하는 방식과 기업 문화를 배우려는
노력을 하고 있다. 작년 10월 SK그룹의 최태원 회장은 'SK ICT 테크 서밋'에 참가해 "너무 빠른 기술 발전이 이제는 위협으로까지 느껴진다"며, 융합 인재를 키우는 것과 '딥 체인지'의 중요성을 역설했다.
수년 전부터 많은 전통 산업 기업들이 '린 스타트업' 방식을
대기업 사업 및 구조에 맞게 변용해 적용하려고 시도 중이다. 특히
2019년에는 산업을 가리지 않고 '디지털 트랜스포메이션'과 '애자일 혁신'이 기업 세계를 휘몰아쳤다.
이런 시도와 노력에도 불구하고 전통 대기업에서 기대한 수준의 가시적인 변화가 나타난다는 징조는 뚜렷이 보이지 않는다. 일차적인 이유는 스타트업과 대기업의 근본적인 차이가 크기 때문이다. 스타트업은
위험을 감수하면서 빠른 성장을 추구하는 기업이다. 창업팀의 열정과 아이디어를 빼면 돈과 자원이 절대적으로
부족하고 일을 할 사람이 무엇보다 없다. 제품과 서비스를 만들어서 투자를 받고 시장에서 인정을 받는데
전력투구를 할 뿐, 체계적인 관리 시스템을 만들 여유가 없다. 사람에
의한 경영이 될 수밖에 없고, 체계를 만들어 나가더라도 최대한 단순 명료함을 추구한다.
반면, 대기업은 위험관리를 하면서 안정적 성장을 추구한다. 돈, 자원, 경영 인프라가
풍부하고 시스템에 의한 경영을 추구한다. HR 시스템도 상당히 복잡하며, 다양한 구성원들의 니즈를 충족하기 위한 HR 전문가들이 포진해 있다. 이들은 채용, 보상, 교육, 노무 등 자기 전문 분야에 특화해서 정교하고 치밀한 제도를 설계하고 운영한다.
이런 제도와 프로그램들은 거꾸로 조직의 활력을 제한하고 사업가 정신을 떨어뜨리는 요인으로 작용하기도 한다. 조직과 리더십 개발을 통해 몰입도와 생산성을 높이고, 혁신적인 문화를
만들려고 노력하지만 비대한 조직 안에서 그런 변화는 쉽게 일어나지 않는다.
국내 스타트업 회사들은 일반 기업 대비 퇴사율이 4배나 높다는 조사가
있다. 스타트업은 몇 년 안에 70~80% 망하는 회사들이고, 대기업은 망하지 않는 것을 지상 목표로 하는데 스타트업의 방식을 무차별하게 받아들이는 것이 잘 될 리가 없다.
전통 기업들이 직원 10명 안팎의 초기 스타트업을 벤치마킹하지는 않는다. 구글, 페이스북, 아마존, 넷플릭스처럼 비교적 최근(10~20년 전후) 스타트업으로 시작했지만 지금은 성공한 대기업이 된 혁신기업들에 주목한다. 문제는
이런 혁신 기업들의 '현現 상황'만 중시하고 그렇게 되기까지의 과정은 간단하게만 보고 넘기는 경우가 많다는 것이다.
국내 주요 그룹사들은 이미 10년 전부터 구글에 대한 벤치마킹을 했다. 한 그룹사의 경우, 주요 계열사
CEO들이 벤치마킹 내용을 보고 받고 "우리는 구글을 따라할 상황이 아니다"라고 입을 모았다고 한다. 구글은 스타트업으로서의 독특한
운영 방식과 기업 문화를 먼저 형성한 후 조직의 크기를 키웠고, 그 과정에서 그런 DNA가 바뀌지 않도록 하는 노하우를 쌓았지만, 우리 대기업들은 이미
대기업 DNA로 바뀐 지 오래 됐기 때문이다.
스타트업
문화를 갖기 위한 변화관리 방법
대기업이 절대 바뀔 수 없는 것은 아니다. 맥킨지의 시니어 파트너 콜린
프라이스Collin Price는 높은 성과를 지속적으로 내는 기업들이 공통적으로
잘 하는 네 가지 중의 하나가 끊임없이 조직 자체를 변화시키는 것이라고 했다. 다만, 변화를 위해서는 대기업에 맞는 변화 관리 방법이 필요하다.
첫째, 기존 기업 안에 스타트업처럼 일하는 팀과 사람들이 있어야 한다. 조직 전체의 분위기를 좀 더 개방적으로 만들고 혁신 캠페인을 하는 것만으로는 부족하다. 이 사람들은 지금 당장 스타트업에 가더라도 뭔가 해낼 수 있을 정도의 사업가 정신과 전문성이 있어야 한다. 내부에 없다면 새로 뽑거나 아니면 작은 스타트업을 인수하는 것이 낫다. 이런
사람들은 실제로 스타트업들이 하는 방식을 따라 제품과 서비스를 개발하고, 고객을 창출하고, 문제를 해결해야 한다. 그런 일은 다른 일을 하면서 20% 정도의 시간을 사이드 프로젝트로 해서는 성공하기 어렵다. 100% 몰입을
해도 될까 말까 한 일이기 때문이다.
둘째, 큰 목표에 대해 회사와 합의한 후에 어떤 방식으로 달성하던지 간에 방해를 하지 말아야
한다. 너무 많은 중간보고와 계획서 제출을 요구하지 말아야
한다. 가능하다면 회사 내 다양한 제도, 규정으로부터 예외를
적용해 주는 것이 좋다. 권한을 충분히 주지 않은 채로 결과만 요구하면 구성원들은 자발적으로 일하지
않게 된다. 프로젝트가 진행이 안 된다. 성과관리는 필요하지만, 1년에 한 번 목표 수립하고 연말에 한 번 고과해서 기본급과 성과급에 반영하는 사이클은 스타트업 방식에 전혀
맞지 않는다. 그렇다고 전체 대기업을 스타트업 조직의 속도에 맞추는 것 역시 무리이기는 마찬가지다.
셋째, 수평적인 조직체계가 필요하다. 스타트업은
위계 조직과는 어울리지 않는다. 리더는 필요하지만,
리더의 개념과 역할은 전통적인 조직에서의 그것과는 완전히 달라야 한다. 일을 지시하고 챙기는
관리자가 아니라, 영감과 도움을 주면서 동료처럼 함께 일하는 현장 리더 역할을 해야 한다. 이런 조직은 기존의 사일로 조직 안에서 잔뼈가 굵은 관리자가 필요 없다. 따라서
팀 구성원을 배치하는 것도 회사에서 일방적으로 갖다 꽂는 것이 아니라 그 팀의 구성원들이 대화해 보고 판단해서 뽑아야 한다. 내부에 없다면 외부 사람을 뽑아야 한다. 대기업은 핵심인재가 10% 정도만 있어도 되지만, 수평적인 조직은 소수라도 일당백의 역량을
가진 사람들로 구성되어야 결과를 낼 수 있다.
넷째, 제도는 정교함보다 단순함을 추구한다. 경영은 복잡함 속에서 끊임없이 의사결정을 반복하는
것이다. 복잡도에 대응하는 데는 2가지 방향이 있다. 대기업은 문제의 복잡도를 능가하는 정교한 솔루션을 찾는다. 스타트업은
복잡한 것을 단순화하여 해결하는 방법을 찾아야 한다. 그리고 스타트업 조직의 인력 활용은 조직의 룰과
시스템을 정교하게 만들어서 운영의 효율성을 높이는 것이 아니라 개개인의 잠재 역량을 극대화하도록 하는 것이다. 유능한
직원이 자발적으로 일하도록 하려면 제도가 복잡하면 안 된다. 제도가 복잡하면 그것을 지키거나 우회하기
위해 에너지를 많이 쓰기 때문이다.
다섯째, 구성원의 성장 마인드를 강화한다. 대기업은 혁신도 탑다운 방식으로 추진하려는 경향이
있다. 그 과정에서 모든 혁신은 '개인' 수준에서의 새로운 시도와 실패로부터 학습이 수평적 협업과 만날 때 이뤄진다는 것을 간과한다. 경영진이 압박하고, 돈과 자원을 투자하고, 기술이나 도구를 도입해서 혁신이 되는 것이라면 이 세상 모든 대기업들은 불멸의 기업이 됐어야 한다. 하지만, 현실은 그렇지 못했다. 대기업
계열사들도 평균 15년 이상 생존하지 못하는 것이 오늘의 경영 현실이다. 오히려 구성원들의 성장 마인드를 자극함으로써 혁신에 성공한 것이 2014년
이후 마이크로소프트의 사례다.
여섯째, 계획보다 실행이다. 전통기업의 업무 방식은 예측과 분석을 바탕으로 철저한
계획을 세우고 틀림없다고 판단이 될 때 실행에 옮기는 것이다. 이런 접근은 큰 기업이 실패를 줄이기
위한 관행이지만, 변화무쌍한 21세기 경영환경에서는 무용지물인
경우가 많고 특히 조직 변화에 있어서는 저항을 극복하기 어렵다. '이것이 될까, 안 될까?' 답도 없는 고민을 너무 오래 붙들고 있기보다는 어느
정도 타당한 계획을 세워서 빨리 실행에 옮기고 조직의 반응에 따라서 문제를 해결하는 것이 훨씬 낫다. 국내에서
드물게 애자일 조직 전환에 성공한 것으로 인정받는 오렌지라이프의 경우에도 CEO가 확신이 섰을 때 리더십
팀을 직접 설득하고 애자일 전환 데드라인을 정해서 일사불란하게 추진한 결과 8개월 만에 성공한 케이스다.
직급을 없애고, '님' 또는
영어 호칭을 쓰고, 사무실 개인 좌석을 없애고, 평가를 일
년에 한 번에서 두 번으로 바꾸는 등의 노력은 적절한 변화관리 맥락에서는 효과를 발휘할 수도 있지만, 그것만으로
회사가 성공한 스타트업 기업 같은 문화로 바뀌게 해주지는 않는다. 조직의 관행과 습관은 별것 아닌 것처럼
보여도 수십 년 동안 복잡한 이유가 있어서 만들어진 것이기 때문에, 다른 요인들은 그대로 두고 몇 가지만
바꾼다고 조직이 달라지지 않는다. 좀 더 혁신적으로 변화하고 싶은 대기업은 잘 나가는 스타트업 회사를
벤치마킹을 하는데 시간을 쓰기보다는 자기 조직의 현재 모습이 왜 그렇게 됐는지에 대해 좀 더 연구할 필요가 있다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-09-08
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‘코로나19’ 우울증... 마음 건강 챙겨주는 정책 어디 없나요?
코로나 우울증 급증“올해 2월부터 8월까지 국가 트라우마센터, 정신건강복지센터 등에서 이뤄진 코로나19 관련 우울증 상담 건수는 총 37만 4221건” 불안하고 힘든 당신의 마음 국가가 안아 드릴게요~ #1. 재난심리회복지원센터재난이나 사고의 경험으로 불안하고 힘드신가요?충격을 해소하는 정신건강증진 및 심리회복지원 상담을 받아보세요. • 지원대상 : 재난경험자• 지원내용 : 심리적 피해 완화 장담 3회기• 지원신청 : 17개 시·도 재난심리회복지원센터 (https://www.redcross.or.kr/voluntary/recovery_support.do) #2. 근로자지원프로그램(EAP)회사에서 일을 하면서 몸과 마음이 많이 지치셨나요?심리적으로 힘든 일을 겪고 있다면 전문 상담사를 선택해 상담과 코칭을 받아 봐요. • 지원대상 : 상시 근로자 수 300인 미만 중소기업 또는 그 소속 근로자• 지원내용 : 직무 스트레스, 정서 문제 등 원하는 상담사를 선택 상담 가능• 지원신청 : 근로복지넷 > 근로자지원 프로그램 (https://www.workdream.net) #3. 트라우마 회복 패키지힘들었던 상황이 계속 머릿속을 맴도나요?트라우마로 인한 심리적 어려움을 평가, 치료, 관리하는 맞춤형 정신건강서비스를 받아 보세요. • 지원대상 : 재난을 경험한 이후 일상생활이나 직업 생활에 어려움을 겪고 있는 분• 지원내용 : 마음건강 심층평가, 트라우마 회복 프로그램, 사후 관리• 지원신청 : 국가트라우마센터 (☎ 02)2204-1437~9) #4. 청소년 전화 1388가족이나 친구로 인해 힘들거나, 중독에서 쉽게 벗어날 수 없다면 365일 24시간 운영하는 청소년 상담복지센터를 찾아주세요. • 지원대상 : 9세 이상 24세 이하 청소년• 지원내용 : 사이버(인터넷 채팅) 상담, 전화 상담• 지원신청 : 1388 전화 상담, #1388 문자 상담, 카카오톡 플러스 친구 #1388 친구 맺기 후 상담, www.cyber1388.kr에 접속 후 채팅방 참여 <자료출처=정책브리핑 www.korea.kr>
2020-09-03
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일하기 방식 개선을 넘어 인력관리를 고민하라
김성남 HR 전문 컨설턴트 코로나19는 현재진행형이다. 바이러스의 보기
드문 대유행은 경제 전반에 광범위한 영향을 미치고 있다. 사업과 매출이 줄어드는 가운데 기업들은 인력
규모 축소에 들어갔다. 이를 증명하듯 지난 3, 4월 연속으로
실업급여 신규 신청은 사상 최고치를 갱신했다고 한다. 일부 기업들은 이번 사태를 계기로 한계 사업을
정리하고 인력 구조 변화를 시도하는 것까지 고려하고 있다는 얘기도 들린다.
기업, 학교, 공공기관 등 사회 전반에서 비대면과
원격 사회로의 극적인 전환이 일어나고 있다. 인공지능과 로봇 등 인간 노동에 대한 의존도를 줄이는 산업의
스마트화 역시 꾸준히 지속될 것이다. 산업별로는 헬스케어, 교육, 교통, 물류, 콘텐츠, 디지털, 정보보안 등의 분야가 큰 변화를 경험할 것이며, 또 새로운 돌파구를 찾을 것으로 보인다.
기업들이 체감하는 코로나19의 영향은 '사회적
거리두기' 정책에 기반한다. 지난 2월부터 대부분의 나라들이 방역, 이동 통제, 검사와 격리를 포함한 강력한 정책을 실시해 오고 있다. 우리나라
직장인들이 피부로 느끼는 근무 방식의 변화는 무엇일까? 각종 조사에서 직장인들이 코로나19로 인해 달라진 직장 모습으로 꼽는 것은 재택근무, 마스크 착용
근무, 출장 취소, 회식 축소, 온라인 회의, 제품 출시 연기 등이었다. 이런 표면적인 변화 뒤에는 업무 지시, 보고, 소통, 협업 등 일하는 방식의 변화가 필연적으로 수반되고, 기업 차원 뿐 아니라 직장인 개개인의 변화 대응 능력이 중요시 되고 있다.
보편화된 재택근무와 원격근무
많은 변화 중에서 가장 핵심적인 것은 재택근무의 전격적 시행이다. 재택근무가 대안적 근로
방식으로 도입된 것이 이미 수십 년 전의 일이다. 국내에서도 2010년을
전후해 스마트워크가 도입되면서 재택근무도 조명을 받은 바 있다. 그러나 출퇴근 시간을 앞뒤로 1시간 정도 늘이는 시차 출퇴근제와 비교 시 재택근무는 너무 파격적인 변화였고,
지난 10년 간 우리나라에서 이런 근무 방식은 널리 확산되지는 않았다. 미국 등에서는 몇 년 전 재택근무를 사무실 근무 방식으로 전환한 기업들도 있었다. 대표적으로 알려진 사례가 IBM이다. 표면적인 이유는 재택근무가 '직원들의 집중을 방해하고 소통을 단절시키며
자유로운 아이디어 교환이 어려워 일의 효율성을 떨어뜨린다'는 것이었다.
그럼에도 이번 코로나19 사태로 장단점을 고려할 새도 없이 '필요에 의한' 재택근무를 실시하게 된 경우도 많다. 하지만 업무용 협업 툴 운영사인 잔디가 코로나19 이후 재택근무를
경험한 직장인 1,600명을 대상으로 4월 말 설문한 결과를
보면 응답자의 69%가 "재택근무에 대해 만족한다"고 답했다. 높은 만족의 원인은 재택근무에도 불구하고 생산성이
떨어지지 않았기 때문이다. 응답자의 46%는 (생산성이) "사무실 근무와 동일하다"고 답했고, "향상됐다"는 응답자도 32%로 높았다. 물론, 적절한 긴장감을 유지하고,
업무와 가사를 분리하기 어렵고, 일정 관리 압박도 있지만 코로나19가 지나간 뒤에도 한 주에 이틀 정도는 주기적으로 재택근무를 할 수 있으면 좋겠다는 의견이 다수였다.
나라마다 정도의 차이는 있으나, 이런 변화는 세계적 현상이다. 그것을 잘 보여주는 것이 바로 영상회의 도구 줌Zoom 사용률이다. 코로나19가 국경을 넘어 확산하기 전인 2019년 12월 기준 전 세계에서 줌 사용자 수는 하루 평균 천만
명 정도였다. 그런데 올 4월 1일에는 이 숫자가 2억 명으로 뛰었다. 4월 말 경에는 3억 명으로 늘어났다. 이런 현상을 보고 전 구글 HR 최고 임원이었던 라즐로 복은 "코로나19가 우리에게 선물해준 게 있다면 원격근무가 생각보다
효율적일 수 있다는 깨우침"이라고 말했을 정도다.
비대면 근무가 조직 몰입에 미치는 영향
일하는 방식과 환경의 변화는 직원들의 동기 및 직무 만족에도 영향을 미칠 수 밖에 없다. 조직의
인력 구조가 바뀌고, 비대면 근무가 일상화되고, 수평적이고
스마트한 업무 방식이 확산됨에 따라 구성원의 직무 만족이 높아지는 측면도 있겠지만, 반대로 동기를 떨어뜨리는
요인도 있을 수 있다. 영향력이 클 것으로 보이는 요인을 몇 가지 살펴보자.
첫째, 비대면 근무 환경은 직원들의 유대감 및 친밀도를 낮출 수 있다. 지난 10년 동안 재택근무가 기대만큼 빠르게 전파되지 못했던 주된
이유 중 하나가 바로 팀 빌딩과 협업에 효과적이지 않다는 인식 때문이었다. 자유로운 아이디어의 충돌
속에서 융합적인 혁신을 만들어내는 데도 장애가 될 수 있다. 게다가 사람들은 서로 대면해 일하고 소통할
때 서로를 이해하고 좋은 관계를 형성하는 경향이 있다는 것도 사실이다. 당장 업무에 관련 없는 수다와
잡담 속에서도 사람들은 일하면서 쌓인 스트레스나 부담감을 해소할 수 있기 때문이다.
둘째, 심리적 불안감도 우려가 된다. 인력 구조의
변화, 적은 인원으로 많은 결과물을 내야 하는 부담감, 실시간으로
동료들의 지원을 얻지 못하는 업무 환경은 구성원들이 심리적으로 불안하게 느끼는 요인으로 작용할 가능성이 있다. 업무에
대한 통제력을 발휘하기 어렵고 사람으로부터 얻는 따듯한 격려와 지지를 얻기 어려울 때 사람들은 자연히 심리적 불안을 느끼게 된다. 안 그래도 인공지능이다, 업무 자동화다 해서 노동이 파편화되고 경쟁에
내몰렸던 직원들은 고립된 환경에서 일을 하면서 일부 개인들은 남들 모르게 부정적인 감정에 노출될 수도 있는 것이다. 이런 부분을 방지-완화하기 위해서는 온라인 방식으로라도 동료나 상사로부터
심리적 지원을 받을 수 있는 여건이 요구된다.
셋째, 워라밸은 동기와 직무 만족에 영향을 미칠 수 있지만 긍정적인 측면과 부정적인 측면이
중복적으로 나타날 수 있다. 긍정적인 면은 원격근무와 '결과
중심'의 일 처리로 인해 낭비되는 시간이 최소화돼 스스로 통제할 수 있는 시간이 늘어나는 것이다. 기본적으로 하루 평균 2시간의 출퇴근 시간이 절약되는 것만 해도
크게 다가온다. 반면, 부정적인 측면은 원격근무 상황에서
일하는 시간과 휴식 시간의 경계가 모호해질 수 있고, 주 52시간
근무제로 그나마 개선돼 가던 야근이 다시 과거의 패턴으로 되돌아갈 가능성도 있다는 점 등을 들 수 있다. 결과
중심으로 성과를 평가하는 분위기 속에서는 '완벽한' 일 처리를
해야 한다는 생각 때문에 강박적으로 일을 하게 되며, 이런 강박은 고성과자들을 '일 중독'에 빠뜨릴 수 있다.
넷째, 소통의 부담이 커질 가능성이 높다. 흔히 '직장 생활의 9할이 소통'이라고
한다. 그만큼 원활한 소통은 일이 잘 되고 있고, 조직이
잘 굴러간다는 느낌을 갖는데 중요하다. 비대면 소통은 온라인이나 통신을 통해 '매개'되는 특성상 휴먼 터치를 느끼는 데 어려움이 있다. 비언어적 시그널을 통해 얻게 되는 풍부한 정보들이 배제되기 때문이다. 비대면
소통을 별로 해보지 않았던 사람들은 같은 간단한 내용을 공유하고, 합의해 결정하는 데 더 많은 시간과
잦은 접촉을 필요로 하는 것 때문에 불평을 하기도 한다. 회사에 모여서 함께 일할 때는 잠깐 얼굴 보고
얘기하면 5분도 안 돼 해결될 일이 화상회의, 이메일, 채팅을 여러 번 해야 겨우 가능하다는 것이다. 이런 일로 임직원들이
스트레스를 느끼지 않도록 하려면 소통의 룰이 명확하고 모든 구성원들이 동료를 배려하는 에티켓을 함께 실천하지 않으면 안 된다.
HR측면의 대응 전략
코로나19 위기는 과거 다른 경제 위기와는 달리 실물 경제에서 시작해 금융 시장에까지 영향을
미치는 특성상 안정 국면으로 돌아가는 데 더 많은 시간이 걸릴 것이라는 것이 중론이다. 실제 1918년의 스페인 독감 같은 경우도 약 2년에 걸쳐 세 차례의 대유행을
경험한 후에 겨우 안정화 됐다. 기업들의 입장에서는 일하는 방식 뿐 아니라, 인력관리나 조직문화와 관련한 근본적인 대응책도 함께 고민할 수 밖에 없는 이유다. 거대한 변화 앞에서 HR 측면에서 대응해야 할 일은 너무 많지만
핵심적인 것을 꼽아 보자.
재택근무 인프라 정교화 이번 코로나19로 인해 수많은 직장인들이 재택근무를 처음 경험했다. 길게는 두
달 이상 지속된 이 경험은 쉽게 잊혀지지 않을 것이다. 코로나가 안정적으로 통제된 후라도 재택근무를
원하는 직원이 적지 않을 것이고, 회사의 재택근무 정책은 기업 채용 브랜드의 상징적인 요소가 될 것이다. 재택근무는 준비와 경험 여부에 따라 상당히 다른 결과를 가져올 수 있다. 재택근무를
포함한 다양한 유연 근무 방식을 회사의 상황과 구성원 니즈에 맞게 정교화해야 하는 이유다.
인적 구조의 최적화 감염병 대유행과
같은 커다란 경영 환경 변화는 어떤 방식으로 리스크를 가져다 줄 지 사전에 예측이 어렵다. 그리고 코로나19가 마지막 감염병이 될 리도 없다. 이런 외부 충격에 견딜 수 있기
위해서는 소수 정예의 코어 인력을 조직 내부에 보유하면서도 특정 분야의 전문성이나 계절성이 높은 업무에 대해서는 프리랜서, 은퇴 직원, 외주 업체 등을 전략적으로 활용하는 네트워크형 인적
구조가 필요하다. 이를 위해서는 다양한 인력 유형에 맞는 확보, 계약, 활용, 보상, 피드백
시스템을 갖춰야 한다.
디지털 역량 강화 디지털 혁신의 필요성은 코로나19로
인해 더 절실해지고 있다. 코로나 이전에도 국내 기업들이 가장 중점을 두어 추진하고 있었던 혁신이 바로
디지털 전환이다. 하지만 디지털 혁신은 일을 하는 사람들이 디지털 마인드와 스킬을 충분히 갖추지 못하면
속도를 낼 수 없다. 디지털 역량 부족으로 인해 조직 혁신의 병목이 되는 일이 없도록 필요한 훈련을
제공하고, 디지털 기반 협업을 촉진하기 위한 창의적인 조직개발 활동이 필요하다.
수평적인 업무 문화 정착 비대면 방식으로 일하면서 빠르게 변화하는 외부 환경에도 적응하려면 관료주의적
절차와 톱다운 방식의 업무 추진으로는 곤란하다. 디지털 전환 역시 마찬가지다. '자율과 책임'에 기반해 스스로 업무를 관리할 수 있도록 규정과
업무 표준을 바꾸고, 수평적인 커뮤니케이션, 실무자 중심의
빠른 결정이 가능하도록 현장 중심으로 업무 혁신을 드라이브해야 한다.
직원 경험과 웰빙 케어 감염병 대유행과
같은 상황에서 제일 우선적인 고려 사항은 직원의 안전과 건강이다. 바이러스의 영향으로부터 구성원을 보호하기
위한 관리 체계를 만들고 주기적으로 내부 훈련을 실시해야 한다. 직원 웰빙은 스트레스와 감정 등 심리적인
측면에 대한 배려도 포함해야 한다. 이런 배려와 투자는 구성원들의 심리적 안전감과 업무 몰입에 필요한
기반을 제공할 수 있다.
우수 인력 확보 기업들은 위기가 닥치면 본능적으로 인력을 줄인다. 기존
인력도 줄이는 판국에 새로운 인력을 채용하기는 쉽지 않다. 하지만, 역설적으로
모든 기업들이 인재를 내보낼 때가 인재를 확보하는 좋은 기회일 수가 있다. 쉽게 자리를 옮기지 않는
우수 인재를 합리적인 조건으로 데려올 수 있다. 이렇게 확보한 인재는 경기가 다시 상승 국면으로 전환될
때 소중한 자산이 될 수 있다. 조직의 외연을 키우기 위한 대규모 채용은 아니더라도, 소수의 정예 인재를 확보하는 노력이 중단되어서는 안 된다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-08-25
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