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5년간 80억 지원받는 상권르네상스 신규 지원 대상 모집
- 2021년 상권르네상스 사업 신규 지원대상 모집(6.15~7.31) -- 선정 상권은 5년간 80억원 내외를 지원받아 테마존 설계·운영, 거리정비 및 디자인 등 지역특화 사업 추진 중소벤처기업부(장관 박영선, 이하 중기부)는 소상공인시장진흥공단(이사장 조봉환, 이하 소진공)과 함께 골목상권 지원을 위한 ‘2021년 상권르네상스 사업’ 지원대상을 6월 15일부터 7월 31일까지 모집한다고 밝혔다. 상권르네상스 사업은 2018년 12월 발표된 「자영업 성장·혁신 종합대책」의 핵심 과제로 2022년까지 전국 30곳의 상권을 선정해 지원한다. 그동안 3차례에 걸쳐 12곳*을 선정했고, 이번 모집을 통해 지원수요를 사전 발굴해 예산 범위(미확정)내 지원할 계획이다. * (1차, ’18.9월 3곳) 대구 칠성상권, 수원 역전상권, 강진 중앙로상권(2차, ’19.상 4곳) 진주 중앙상권, 천안 역전상권, 광주 양동상권, 구리 전통상권(3차, ’19.하 5곳) 군산 공설상권, 연제 연일상권, 정선 아리랑상권, 공주 산성상권, 관악 신원상권 신청대상 상권은 시장이나 상점가가 하나 이상 포함되고, 최근 2년간 상업 활동이 위축됐거나 그러한 우려가 있는 지역으로 전통시장법 제2조 4호에 따른 조건*을 만족하는 곳이다. * △국토계획법에 따른 상업지역 50% 이상 포함, △ 도소매 또는 용역점포가 밀집한 상권(영업점포수 : 인구 50만 이상 700개, 50만 미만 400개 도소매) 등신청은 상인회와 지자체가 함께 사업계획 등을 준비한 후 상권 소재 시군구에서 시도의 추천서를 첨부해 소진공에 서류를 제출하면 된다. 선정된 상권에는 중기부와 지자체가 함께 5년간 단계적으로 80억원 내외의 예산을 투입해 상권 활성화를 지원한다. 투입된 예산은 지역 특색을 반영한 콘텐츠 중심의 활성화사업(SW)과 인프라 중심의 환경개선사업(HW)에 활용된다. 상인회와 지자체가 주도적으로 나서 쇼핑과 커뮤니티, 청년창업이 종합적으로 이루어지는 공간을 조성해 사람들이 다시 찾고 싶어 하는 매력 있는 상권으로 만들어 나가게 된다. * 예시) 활성화사업(SW) : 테마존운영(청년, 패션, 음식 등), 홍보·마케팅, 역량 강화 교육환경개선사업(HW) : 거리정비, 기반공사, 거리디자인(테마별), 상징조형물 등 중기부 관계자는 “상권르네상스 사업이 포스트 코로나 시대에 소상공인의 생업 기반을 안정화해 지역상권의 부흥을 이끌어가는 마중물 역할을 할 것으로 기대한다”고 밝혔다. 한편 사업 참여에 관심 있는 지자체 공무원을 위해, 사업설명회가 6월말 개최될 계획으로 코로나19를 고려해 사전 등록한 인원만 참석토록 하고, 방역 관리지침을 철저히 준수하며 진행될 계획이다. 보다 자세한 공고 내용은 중소벤처기업부(www.mss.go.kr)와 소상공인시장진흥공단(semas.or.kr) 홈페이지, 소상공인마당 사이트(www.sbiz.or.kr)에서 확인할 수 있다. "이 자료는 중소벤처기업부의 보도자료를 전재하여 제공함을 알려드립니다." 자료출처 : 정책브리핑(http://www.korea.kr/main.do)
2020-06-15
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코칭 기반 성과관리 시대, 효과적인 피드백 3단계
양민경 HR블레틴 대표 등급을 매기는 평가 기반의 성과관리가 코칭 중심의 실시간 성과관리로 옮겨가면서 피드백에 대한 관심이 증가하고 있다. 그러나 피드백에 대한 이야기를 나누다 보면 사람마다 그 정의 혹은 초점이 다르다는 생각이 든다. 어떤 사람은 "잘 했어!"와
같이 긍정적인 코멘트를 주고 받는 것이 활성화된 것을 "피드백 문화가 정착되어 있다"라고 말하는 반면 어떤 사람은 개선을 위해 수행이 저조한 사항, 즉
부정적인 코멘트를 전달하는 것을 피드백이라고 생각한다.
피드백을 정의하기 위해서는 피드백의 목적이 무엇인지 생각해 볼 필요가 있다. 우리는 흔히
상품 구입 후나 서비스 사용 후 피드백을 요청받는다. 상품, 서비스
경험에 대해 묻는 몇 개의 객관식 질문과 함께 '어떻게 하면 개선할 수 있을지' 묻는 주관식 문항이 포함되곤 한다. 상품, 서비스를 더 향상시키기 위해 핵심 요인에 대한 만족도를 객관식으로 평가하고 그 밖의 요구 사항이 무엇인지 주관식으로
묻는 것이다.
조직 내에서 주고 받는 피드백의 목적 또한 이와 다르지 않다. 개인, 팀의 업무 수행 역량을 더 발전시키기 위해 성과, 업무 수행에 대한
정보를 요구하거나 전달하는 것이다. 목적을 이해하고 나면, 피드백이란
무엇인지 쉽게 기준을 세울 수 있다. 피드백이란 긍정적, 혹은
부정적인 한 유형의 피드백이 아니라 피드백을 받는 사람의 업무 수행을 향상시키는 데에 도움이 되는 정보를 의미한다.
그렇다면 어떻게 피드백을 효과적으로 전달할 수 있을까? 피드백은 피드백을 받는 단계, 이해하는 단계, 행동을 변화시키는 단계를 거쳐 수행 향상으로 이어진다. 따라서 피드백이 효과적으로 작용하기 위해서는 단계별 관문을 넘는 것이 우선이다.
피드백 받는 단계_업무-행동-구체적-시의적절성 필요
피드백을 전달하면 상대방이 받았을 것이라 생각하지만 그렇지 않은 경우도 많다. 피드백이
모호하거나, 개인의 특성에 초점을 두었을 때, 행동과 피드백
간의 시간차가 클수록 수용되지 않을 가능성이 높다.
예를 들면, 보고서를 작성한 후배에게 "잘
했어!"라고 말하는 것이 피드백을 전달한 것이라 생각할 수 있지만, 이 피드백에는 어떤 내용, 행동이 성과에 영향을 미친 것인지 정보를
전달하지 않기 때문에 단지 긍정적인 평가일 뿐 자신의 수행에 대해 배움을 주는 피드백은 아니다. 그리고
좀 더 '활발하게' '꼼꼼하게'와 같이 성격, 기질에 대한 피드백은 자기self에 위협을 주기 때문에 방어적인 반응을 이끌어 내거나, 만약
수용하더라도 쉽게 바꿀 수 없는 영역이어서 피드백의 긍정적인 효과를 기대할 수 없다. 마지막으로 특정
행동에 대해 피드백이 수주, 수개월 후에 전달될 경우 행동과 결과 간의 인과관계를 파악하기 어렵기 때문에
피드백이 큰 영향을 미치기 힘들며 오히려 "그걸 왜 지금 얘기해?!"와 같이 부정적인 반응을 끌어낼 수 있다.
정리하면 피드백이 수용되기 위해서는 "어제 작성한 재택근무 운영안 잘 확인했어요. 인사팀에서 준비해야 할 사항과 직원들이 궁금해 할 만한 내용을 Q&A
형식으로 정리해줘서 임직원들이 혼선 없이 업무를 수행할 수 있겠어요"와 같이 업무와
관련되고, 행동에 초점을 두고, 구체적으로, 시기적절하게 전달해야 한다.
피드백 이해하기 단계_의미 해석과 반추하기
피드백을 받으면 그 내용을 이해하는 단계로 넘어간다. 피드백의 의미를 해석하고 반추하는
것이다. 이 단계부터는 조직의 피드백 문화가 중요하게 작용한다. 피드백
문화란 구성원이 수행 증진을 위해 공식적, 비공식적 수단을 통해 지속적으로 피드백을 받고, 요청하고, 개발에 활용하는 것과 관련된다. 피드백을 받으면 전달자의 의도나 내용의 명확화 하는 과정이 필요한 경우가 많다.
예를 들면, 정기적으로 시행하는 다면진단은 각 문항이 구체적 행동을 묘사하고 있고, 주관식 응답을 통해 팀원의 피드백을 제공하지만 진단 대상자 입장에서는 그것들이 무엇을 의미하는지 정확하게 해석하기
어려울 수 있다. 이 때 피드백 문화가 잘 조성되어 있다면 팀원들에게 보다 자세한 피드백을 구함으로써
내용을 보다 정확하게 파악할 수 있다. 혹은 조직에서 코치를 지원해 준다면 전문가로부터 진단 결과의
의미를 해석 받을 수 있다. 하지만 그 반대의 경우에는 피드백이 이해되지 않아도 "이 피드백에 대해 자세히 설명해 주실래요?"라고
묻는 것이 굉장히 어렵고, 그로 인해 피드백의 정확한 의미 파악이 어렵거나 잘못된 해석을 내릴 수 있다.
행동을 변화시키는 단계_우선순위와 달성 목표 정의하기
세 번째는 행동 변화를 만들어 내는 단계이다. 실질적으로 변화를 이끌기 위해서는 무엇을
변화시킬 것인지, 배워야 할 것은 무엇인지, 우선순위를 정하고
달성 목표를 명확하게 정의하고 계획을 세우는 것이 필요하다. 계획을 세우고 나면 실천하는 것만 남았다. 이렇게 개발 계획을 실행하는 와중에 목표에 얼마나 근접해 가고 있는지 피드백을 받는 것이 중요하며, 조금이라도 변화된 모습을 스스로 혹은 팀장, 동료가 알아봐 주고
칭찬하는 것이 필요하다.
피드백 문화 조성
조직 차원에서 피드백 문화를 조성하고 싶을 때에는 어떻게 접근해야 할까? 성과관리와 피드백
분야에서 연구를 해온 마뉴엘 런던Manuel London 교수는 리더에게 피드백, 코칭 훈련을 시킨 후 그들이 직원들에게 먼저
다가가 피드백을 구하고, 전달하는 모습을 통해 피드백 문화를 조성할 수 있다고 말한다. 솔선수범과 롤 모델을 통해 피드백 문화를 조형하는 것이다.
리더 개발과 더불어 주간-월간 리뷰, 피드백
어플리케이션을 활용하여 공식적, 비공식적으로 피드백을 원활하게 주고 받을 수 있는 문화를 조성할 수
있다. 지난해 글로벌 HR 테크 컨퍼런스인 언리시UNLEASH에서 다양한 성과관리, 피드백 툴을 살펴볼 기회가
있었다.
이 툴들은 리더가 팀원을 주기적으로 코칭을 실시할 수 있도록 직원의 역량과 성과달성 추이에 맞게 코칭 일정과 질문 가이드를 제공하고 '피드백 주기' '피드백 요청하기'
기능을 통해 언제라도 피드백을 주고 받을 수 있게 개발되어 있었다. 직원들은 회의나 프로젝트
종료 후와 같이 중요 업무가 끝났을 때뿐만 아니라 자신이 하고 있는 특정 업무에 대한 피드백을 듣고 싶을 때 앱을 활용해 피드백을 요청하고 받을
수 있다. 피드백을 촉진하는 데에 반드시 피드백 어플리케이션이 필요한 것은 아니다.
예를 들면, 한 기업에서는 음식 아이콘을 인정이나 피드백의 도구로 활용하는데, 누군가를 칭찬하고 싶을 때는 담당자를 호출하여(@담당자명) 타코 이모티콘을 보내고, 피드백을 주고 싶거나, 요청하고 싶을 때는 '날것 그대로 이야기해줘'라는 의미로 스시를 보낸다. 이러한 표현 방식은 온라인을 넘어 오프라인에서도 "우리 스시타임 가질까?" "스시가 필요해"와 같이 피드백 요청 표현으로 활용된다.
직원들 간에 주고 받는 피드백 못지않게 중요한 것이 조직과 직원 간의 피드백이다. 이를
테면, 피드백 문화를 성공적으로 조성하기 위해서는 우리 조직에서 원하는 피드백 문화의 모습이 어떤 것인지
그 결과를 명확히 그림으로써 목표를 분명히 한 후, 이것을 위한 노력들이 어떻게 작용하고 있는지 직원들로부터
피드백을 얻어 지속적인 개선해 나가는 것이 필요할 것이다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-06-15
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고령인력 임금, 연공성은 빼고 숙련성은 고려하라
황진국 EY PAS(People
Advisory Services) 디렉터 우리나라가 고령화사회에 진입한 2000년대 초부터 고령화에 대한 많은 이들의 우려와 해법
제시에도 불구하고 최근 초고령사회 진입이 더욱 앞당겨질 것이라는 전망이 나오고 있다.
기업 내 고령인력 증가가 가져오는 문제
기업현장에서는 고령화의 영향으로 근로자 평균연령의 증가가 눈에 띈다. 고용노동부 '고용형태별 근로실태조사'에 따르면 상용근로자평균 연령은 2010년 39세에서 2013년 40.5세, 2018년 42세로
꾸준한 증가추세를 보이고 있다. 더욱이 경제, 산업의 저성장과
맞물려 신입직원 채용이 감소해 고령인력 증가에 대한 체감은 더욱 높다. 또한 지난 2016년 정년 60세 의무화 시행 이후 다시 정년 65세 연장 논의까지 있어 기업 내의 고령인력 증가는 더욱 가속될 것으로 보인다. 그렇다면 기업 내의 고령인력 증가는 어떤 문제를 야기 시킬까?
첫째, 연공기반의 급여체계를 운영하는 기업의 인건비 부담이 증가한다. 특히 제조업 비중이 높은 우리나라의 생산직 근로자 인건비 부담은 원가경쟁력에 직접적인 영향을 미치게 돼 산업경쟁력과
직결되는 문제가 된다.
둘째, 고령인력의 육체적-기술적 역량 하락이
조직의 생산성 저하로 이어진다. 안전보건공단의 산업재해통계에 따르면
2018년 우리나라 연령별 산업재해 중 60대 이상이 차지하는 비중이 27.8%에 이르며, 2010년 동일 연령 비중 14.5%에 두 배에 달하는 수치로 증가세 또한 가파르다. 사무직
근로자에게도 이러한 현상은 나타난다. 최근 EY코리아에서
수행한 국내 한 그룹사의 관리자 후보군을 대상으로 어세스먼트 센터Assessment Center를
운영한 결과, 고연령일수록 경영지식과 관리자로서 기대되는 역량 수준이 낮아지는 현상을 확인할 수 있었다.
셋째, 조직 내 세대간 갈등이 협력적인 조직문화 형성을 저해한다. 특히 우리나라의 경우, 과거 급속한 경제성장과 사회의 빠른 변화로
세대 간의 가치관 차이가 커 베이비부머, X세대, 밀레니얼
세대 등이 함께 일하는 다연령 계층의 조직 특성이 나타난다. 구세대는 젊은 직원들의 태도를 못마땅해
하고 젊은 세대는 구세대를 젊은이들의 성장 기회를 막는 장애물로 여긴다. 서로 간의 이해는 고사하고
커뮤니케이션 단절 현상이 시나브로 일어나고 있다. 또한 직책과 연령의 역전으로 상하관계에 어려움을 겪는
것도 우리 문화에서 발생하는 고유한 문제이다.
고령인력에 대한 조직 내 시선
지금까지 우리나라 기업의 고령인력 관리는 공존보다는 배제의 방법을 선택했다. 대표적인 예가
회사의 실적이 안 좋아지거나 인력 감축이 불가피할 때 고령인력을 우선 대상으로 해고 또는 퇴직을 유도하는 경우가 많았다. 조직 내에서는 암묵적으로 OO년생 이상은 위험하다는 생각을 가지고
해당 직원들은 불안한 일상을 보낸다.
기업 입장에서도 이러한 관습에 대해 할 말이 없는 것은 아니다. 기업이 해결해야 할 많은
문제들 가운데 고령인력 관리가 최우선도 아니고, 생산성이 떨어지는 고령인력을 언제까지 안고 갈 수만은
없는데다가 젊은 직원들에게 조금이라도 나은 처우와 성장의 기회를 주기 위해서 어쩔 수 없이 선택해야 하는 측면이 있다.
그럼에도 불구하고 냉정하게 성찰해야 할 점은 모든 고령인력이 조직에 더 이상 기여할 가치가 없는가 하는 점이다. 기업현장에서 HR담당자들을 만나 이야기해 보면 고령인력 모두가 문제인
것은 아니라는 데에 동의한다. 그러나 조직에 소수의 고연령 저성과자 또는 프리라이더가 있으면 HR담당자의 의도와는 다르게 고령인력 전체가 부정적인 평가를 받는다.
반대의 경우를 대입해보면 이해가 쉽다. 몇몇 신입사원이 소위 튀는 행동을 했을 때 기존
구성원들이 신입사원 전체를 '특이한 기수'라고 여기는 현상과
유사한 것이다. 오히려 고령인력에 대해서는 미래의 조직에 기여할 기회가 적기 때문에 신입사원처럼 육성해서
함께 가야 할 이유도 적어 공존 보다는 배제를 선택하기가 더 쉬운 것이다.
EY에서 2019년 조사한 『Global Labor
and Employment Law Strategic Topics - Ageism and the Workplace』에 따르면 우리나라보다
고령화 문제를 일찍 경험한 나라들인 미국, 영국, 호주는
법적 정년을 폐지했고, 캐나다의 경우 정년은 65세로 명시돼
있지만 이보다 더 오래 일하는 인력이 점점 늘어나고 있는 것으로 조사됐다. 독일, 프랑스와 같은 유럽 국가들도 현재의 법적 정년기준을 연장할 계획을 갖고 있고,
정년과는 별도로 고령인력이 계속 일할 수 있는 환경을 조성하고 있다.
영국의 HR컨설팅 조직 동료와 고령인력 관리 문제로 이야기를 나누었을 때 흥미로운 점은
영국에서는 고령인력 문제를 직장 내 차별 이슈로 다루고 있다는 것이다. 즉, 고령인력의 문제를 대할 때 이들에 대해 근거 없이 불평등한 처우를 하거나 집단 따돌림, 해고 등을 경계해야 한다는 기업 내 인권의 문제로 바라보고 있는 것이다. 나이가
들어 능력이 떨어지고 업무수행에 지장이 있는 인력이 있으나 그것은 평가를 통해 판단할 문제이지 나이 자체가 문제가 되는 것은 아니라는 명쾌한 설명도
매우 인상적이었다. 제도나 문화적으로는 미국, 유럽보다는
우리나라와 유사성이 높은 일본에서도 역시 경력이 오래된 직원에게 책임과 권한이 높은 업무를 부여하고 이 일을 잘 수행하면 나이는 문제되지 않는다는
생각이 강하다고 한다. 이들의 공통점은 고령인력 집단보다는 개인에 초점을 맞추고, 개인의 직무를 명확하게 정의한다는 점이다. 이러한 배경 하에 기업에서는
고령인력 전체를 배제하는 것이 아니라 그들과 공존하는 방법을 선택했고 같은 현상에 대해 우리나라와는 다른 대응을 하는 것이다. 다만 차이가 있다면 영국은 직무급 기반으로 인사관리가 이루어지고 일본은 개인의 속인적 요소와 직무경험을 기반으로
인사관리가 이루어진다는 점이다.
직무급이 고령화사회 대비책이 될까
과거로 거슬러 올라가 기업의 고령화에 대한 우려와 경고가 시작됐던 2000년대 초반, 많은 HR전문가들이 고령화사회에 대비하기 위해 직무급 도입을 강조했다. 그러나 20년이 지난 지금 직무급은 여전히 이상[理想]과 같은 존재이다. 전문가들의
조언과 많은 시도들이 있었으나 아직까지도 우리나라 기업에 정착하지 못하고 직무급이 과연 한국 기업에 적용 가능한 것인지 근본적인 의문을 불러일으킨다.
결론부터 말하면 직무급은 고령화에 대비하기 위한 최선의 해법임은 부정할 수 없다. 근속이
쌓인다고 급여를 올려줄 필요가 없어 인건비 부담에서 자유롭고 개인의 역량과 직무를 일치시킴으로써 효율적인 인사관리, 나아가 조직의 생산성을 높일 수 있다. 또한 직무에 따라 임금이
결정됨으로 불필요한 세대 간 갈등의 원인을 제공하지 않는다. 그럼에도 불구하고 직무에 따른 시장임금
수준이 형성돼 있지 않아 임금수준의 객관성 확보가 어렵고, 모든 직무를 정의하고 가치를 평가해야 하는
방대한 작업과 사후 관리, 직무평가 결과와 그로 인한 임금 차이를 구성원들이 수용할 것인가에 대한 의문
등 도입을 쉽게 결정하기 어려운 요인이 많다. 만약 HR 부서에서
고령인력 관리를 위해 직무급을 도입한다고 했을 때 경영진이 그 이유만으로 도입을 적극 고려할 수 있을까? 직무급이
고령인력 관리를 해결하는데 해법이 되지만 오직 고령인력 관리를 위해 직무급을 도입한다고 하면 쥐 한 마리를 잡기 위해 군대를 동원하는 일처럼 느껴질
수도 있을 것이다.
직무 수행에 따른 명확한 성과 구분이
우선
미국, 영국, 일본의 고령인력에 대한 인식에
착안해 보면, 직무급 대신 고령인력 관리를 위해 우선 적용할 수 있는 방안은 개인의 직무를 구체화하고
직무 수행에 따른 성과를 정확하게 평가하는 것이다. 우리나라의 경우 아직까지 연공기반의 직급체계가 보편화돼
있고, 관행적으로 직급이 높아질수록 관리업무를 부여하는 경향이 있다.
동일한 업무를 수행하는데 정/부 담당자, 또는
비공식적으로 사수/부사수를 정해 실질적인 업무는 낮은 직급이 수행하고 높은 직급의 경우 이를 관리하는
형태가 대표적이다.
또는 팀장이나 부서장과 같은 공식적인 직책 외에 '업무총괄' 또는 '차석' 이라는
비공식 역할을 부여해 관리자의 권한을 일부 부여하는 경우도 있다. 이는 일찍부터 개인의 직무단절을 경험케
함으로써 조직의 조로[早老] 현상과 인력운영의 비효율을 초래한다. 특히 이러한 관행이 고령인력에 대한 예우 또는 고령인력 관리를 회피하기 위한 방법으로 활용된다면 이는 배려가
아니라 궁극적으로 고령인력을 배제하는 결과로 이어진다.
직무급이 도입되지 않은 상황이라도 고령인력에게 관리 업무를 부여하지 않고 젊은 직원들과 똑같이 구체적 직무를 부여해야 하며, 나아가 가장 바람직한 것은 고연령-고직급 인력에게 난이도와 책임의
정도가 높은 직무를 부여하는 것이다. 그래야 함께 일하는 구성원들이 고령인력에 대한 존경심을 가질 수
있고, 세대간 갈등이 최소화될 수 있다. 그럼에도 불구하고
고령인력의 역량저하 현상 또는 직무와 인력구성의 불일치로 난이도와 책임의 정도가 낮은 직무를 부여해야 하는 상황이라면 업무수행의 질적-양적 결과에 따라 공정하게 평가하고 그에 따른 차등보상을 적용하는 것이 바람직하다. 이러한 방식이 조직 내에 정착되기 위해서는 직급 통합, 수평적 호칭, 육성형 평가로의 변화가 필요하며, 이는 고령인력을 관리하기 위한
목적뿐만 아닌 합리적이고 효율적인 인적자원 관리를 위해서도 필요한 방안이다.
고령인력의 숙련도를 활용하라
고령인력을 위한 보다 적극적인 직무관리 방안은 직무 중에서도 육체적 한계가 제한적이고 숙련이 필요한 직무들을 구분해 고령인력을 활용하는
방안이다. 예를 들면, 시설관리, 교육운영 업무 등 단순 업무부터 주기적으로 발생하는 현장교육-지도, 장비점검-수리 등 숙련을 요하는 일도 해당될 수 있다. 이러한 직무들을 구분해 운영할 경우 퇴직 이후나 60세 이상의 고령인력을
기간제로 고용해 취업의 기회를 제공할 수 있다. 또한 직무의 가치에 따라 직군을 구분해 근무시간이나
급여체계를 달리함으로써 임금수준도 합리화할 수 있다.
많은 기업들이 현장에서 '촉탁직'이라는 구분으로
정년이 지난 직원을 고용하는 방식과 유사하며, 이러한 방안을 적용하는 것은 회사의 전체 직무를 정의하고
가치를 평가하는 대규모의 작업 대신 고령인력 일자리 수요에 맞추어 직무를 재정의하는 과정을 직무급 설계의 파일럿 개념으로 실행할 수 있어 도입에
부담이 적다.
임금의 연공적인 요소 제거, 성과차등 보상 강화
이러한 직무관리 방안에도 한계는 있다. 고령인력은 계속 증가하는데 고령인력이 수행할 수
있는 직무는 늘어나지 않기 때문에 직무 수행에 요구되는 숙련도와 개인이 보유한 그것들 간의 불균형이 생길 수밖에 없다. 특히 연공기반의 임금체계를 적용하게 되면 이는 고스란히 인건비 부담으로 작용된다. 따라서 임금체계에 내재돼 있는 연공적인 요소를 제거하고 직무와 성과에 따른 차등 보상을 강화하는 것이 궁극적으로는
고령인력을 배제하지 않고 공존하는 길이 될 것이다.
당장 직무급 도입이 어렵다고 판단된다면 적어도 개인 성과를 기준으로 연령이나 직무경험이 짧더라도 더 많은 급여를 받을 수 있도록 제도를
변화시켜야 한다. 생산-기술직의 경우에도 기본급은 숙련도와
비례하는 연공급으로 하더라도 생산성이 감소하는 일정 시점에서는 호간 차이를 축소시키고 기본급과 비율 연동된 수당과 성과급을 정액으로 지급하는 방식으로
변화시킴으로써 연공요소를 완화시킬 수 있다. 과거에는 고령인력의 급여가 높은 것을 당연시하는 분위기였으나
생산직 현장에서도 베이비부머 세대의 퇴직으로 젊은 직원의 비중이 높아지면서 이를 지지하는 구성원이 늘어나고 있는 점은 고무적이라 할 수 있다.
이 외에도 기업에서는 임금구조에 녹아 있는 다양한 연공요소를 제거해 나감으로써 초고령화 시대를 대비할 수 있다. 사회적으로 고령화 문제를 해결하기 위한 방안은 인구구조를 근본적으로 바꾸고 고령인력의 삶의 질을 유지하기 위한
방안을 실행하는 것이다. 그러나 기업에서는 특별한 제도나 보상을 통해 고령인력을 지원하는 하는 것보다는
일을 지속할 수 있도록 개개인의 경쟁력을 강화해주는 것이 그들을 위하는 길이다.
또한 성과관리를 강화해 저성과자를 가려냄으로써 구성원들이 고령인력은 프리라이더라는 고정관념을 없애고 우수한 고령인력을 유지하는 것이
조직에 기여하는 길이다. 초고령사회의 강박으로 손에 잡히지 않는 직무급만 쫓지 말고 실천할 수 있는
것부터 시작하는 것이 고령인력관리의 첫걸음이 될 것이다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-06-10
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주 52시간제 근무, 솔루션 관리를 통한 다양한 이슈
임유경 (주)휴먼컨설팅그룹 JaDE BU 상무 주 52시간 근무제 시행을 앞두고 기존 근태시스템을 고도화 하거나 별도의 관리 솔루션을
도입하는 사례가 많아졌다. 300인 이상의 기업의 경우 이미 2018년부터
새로운 근태시스템을 적용했고 300인 미만의 사업장의 경우 작년 말부터 올해까지 기업 업무특성에 맞는
근무제도 및 운영 프로세스를 정비하고 그에 맞는 시스템을 도입하고 있는 중이다.
주 52시간 근무제 시행 전과 후
기존 근태시스템의 경우, 주로 계획된 근무시간 외 예외 사항을 관리하는 것에 집중되어 있어
연차 등 휴가 신청 정도만 관리하는 기업이 많았다. 결국 연장근로의 경우 신청을 통해 승인해 실제 그
이상을 근무해도 정확한 시간 산정을 하지 못하는 느슨한 관리가 이루어져왔다. 또한 포괄임금제로 실제
연장수당의 의무를 회피하는 편법이 관행적으로 이루어지기도 했다. 포괄임금제가 근로시간 산정이 어려운
경우를 요건으로 한 엄격하고 제한적으로 인정되는 제도이긴 하나, 근무시간 산정이 가능하고 고정연장 근로시간을
초과해 근무하는 경우에도 초과 시간에 대한 수당을 지급하지 않는 경우가 적지 않게 발생했다.
노동시간 단축, 워라밸, 일하는 방식의 변화를
위한 주 52시간 근무제의 근본 취지를 뒷받침하기 위해 여러 방식의 시스템과 솔루션이 도입, 사용되고 있다. 이는 정확한 근무시간을 산정하고, 근태관리가 중앙통제가 아닌 부서단위로 분권화 되며, 유연근무제와
보상휴가제 등을 적극 활용한 제도와 운영 프로세스들이 잇따라 등장하고 있다.
정확한 근무시간 산정
무엇보다 근무시간이 주 52시간을 넘지 않게 관리하기 위해 정확한 근무시간 산정이 중요해졌다. 출퇴근 시간을 전자적 방식으로 기록을 남기고, 휴게-휴가 등을 근무시간에서 제외하며 출퇴근 기록은 하지 못하나 실제 근무를 하는 출장, 외근의 시간을 더해 실시간으로 근무시간을 산정, 확인하는 방식으로
근태 관리가 진행된다. 휴게시간은 자동으로 제외되고 휴가 등은 신청-승인을
통해 내역이 반영되며 출장 및 외근은 합의된(신청-승인) 근무시간으로 간주되고, 기본근로시간을 넘어 근무하게 되는 경우 반드시
부서장의 결재를 얻어야 인정되는 절차로 시간을 산정한다.
기업들은 정확한 근무시간 산정을 위해 주로 근태관리 전문 솔루션을 많이 사용한다. 이때에는
즉시성이 필요한 만큼 모바일이 편리하다. 영업직이나 PC 사용이
어려운 생산직은 더 말할 나위도 없다.
또한 출입통제장치를 사용한 출퇴근기록을 하기도 한다. 이 경우 그룹웨어의 신청내역과 계획근무
내역을 비교해 판단해야 하므로 근태담당자의 업무가 늘어날 수 있으나, 연장근로가 많지 않고 직원 대부분이
고정적인 시간과 장소에서 근무를 한다면 크게 문제될 것은 없다.
PC-OFF(오프)솔루션을 통해 강제로 PC 사용을
제한하는 방식도 가능하다. 그러나 PC오프 관리만 할 경우 PC온오프제와 달리 PC가 꺼지는 시간만 정해져 있어 켜지는 시간에는
제한이 없는 새벽에 출근하거나, 오프 이후 노트북을 가지고 PC방이나
카페에서 일을 하는 웃지 못 할 상황이 만들어지기도 한다. 그럼에도 회사와 업무담당자 입장에서는 확실하고
손쉬운 차단책이라 할 수 있다.
근태관리의 분권화
주 52시간 근무제의 가장 큰 차이는 부서단위로 근태관리 권한이 내려왔다는 것이다. 기존에는 제조라인의 반장 수준에서만 현장 근태관리가 이뤄졌고, 기존
근태-인사담당자는 전사 근무내역을 관리하는 중앙통제 방식이었다. 하지만
주 52시간을 넘지 않도록 확인하기 위해서는 부서장이 부서원들의 실질적인 업무 양과 일의 방식을 관리할
수밖에 없다. 또한 유연근로제 도입은 직원 개인의 선택에 따라 시간을 조절할 수 있기에 더욱 가까운
거리에서 관리되어야 하고, 연장근로에 대한 사전 후 승인과 보상휴가 등에 대한 판단도 부서장의 중요한
역할로 부각됐다.
부서장들은 부서원들의 출퇴근 계획과 실제 기록, 연장근무의 승인-결제 및 근무시간에 대한 경고 시그널을 확인할 수 있고 관리하는 기능이 주어지게 된다. 갑작스레 늘어난 듯한 업무와 근태관리를 평가에 반영한다는 회사정책에 적지 않은 스트레스를 받기도 하지만, 그간 소홀했던 부서원과의 대화가 늘고, 여러 요인으로 주지 못했던
휴가를 독려하고 해결책을 찾아내기 위한 즐거운 고민의 목소리도 들을 수 있다.
선택적 근로시간제
선택적 근로시간제는 정산기간(1개월 이내) 동안 1주 평균 40시간의 기본근로와 1주
평균 12시간 내 연장근로를 근로자 스스로 정하여 근무하도록 하는 근무유형이다. 코어타임을 두는 부분선택적 근로와 코어타임 없이 더 자유롭게 근무할 수 있는 완전선택적 근로로 나눌 수 있으며, 많은 기업들이 부서간 협업 등을 이유로 부분선택근로를 더 많이 택하고 있다.
출입통제 시스템으로 출퇴근을 기록했던 기업들도 선택적 근로를 도입하게 되면 더 정확한 시간 관리를 위해 PC나 모바일을 사용한 출퇴근 기록을 고려하는 경우가 많다. 그리고
출퇴근 시각 내라도 업무를 하지 않는 시간을 '비근무시간'으로
지정하고, 개인 티타임, 은행이나 병원을 다녀오는 개인용무
시간을 기록할 수 있도록 해 보다 자유로운 근무와 실 근무시간 기록을 가능케 한다.
이 같은 제도 하에서는 오히려 의무근로시간을 채우지 않는 근태불량자가 발생하기도 한다. 새로운
제도의 안착을 위해서는 운영의 묘妙가 발휘되어야 하는데, 예를 들어 팀 내 직원들의
근태 사항을 모두에게 공유해 서로 신뢰와 견제할 수 있는 장치를 마련하거나 부서원을 격려하는 등 부서장의 관리 능력도 필요하다.
탄력적 근로시간제
단위 기간(2주 이내 또는 3개월 이내)내 1주 40시간 이상을
근무할 수 있으며, 다른 주에 40시간 미만으로 근무해 주
평균 40시간을 맞춰 근무하는 제도이다. 주 40시간을 넘어 근무할 수 있다고 해도 특정 주가 2주 단위의 탄력근로제일
경우 48시간, 3개월 단위 탄력근로제일 경우 52시간을 넘어서는 안 된다. 여기에 주 12시간의 연장근무까지 채워 근무를 한다면 3개월 이내, 64시간까지 근무가 가능하다. 물론 이 경우 계획된 기본 근로 주 52시간을 넘은 12시간에 대해서는 가산해 연장근무수당이 지급되어야
한다.
대단히 유연하게 근무할 수 있는 근무 유형이나 3개월 이내 탄력근로의 경우 사전에 일별
근무시간이 정해져야 하며, 근로자 대표와 서면 합의해야 하므로, 사전에
근무시간의 계획이 나올 수 있는 직종 외 언제 근무가 많을지를 정확하게 계획할 수 없다면 사실 운영하기가 쉽지 않다. 근무일정이 변경될 때마다 서면합의 하는 것이 현실적으로 간단하지 않기 때문이다.
시기적 근무시간의 변동이 큰 제조업의 경우 탄력근로제를 운영하기에 가장 적합하나 주문 생산 제조업의 경우 사전 근무시간 계획이 산정되기
어려움으로 도입이 쉽지 않다. 다만, 라인을 비워둘 수 없는
제조업에서 대체근무 등으로 주 52시간을 초과하게 되는 경우의 운영에는 유용하다.
앞서 말한 것처럼 많이 활용되고 있는 제도는 아니지만, 시스템에서는 매일의 기본 근로시간이
달라질 수 있고, 연장시간을 포함해 근무하게 되는 경우가 있으므로 출퇴근 시각만 계획해서는 안 되며, 기본근무 및 연장근무를 나눠서 근무계획을 수립해야 한다.
보상휴가 및 휴일대체
연장근무를 했다면 당연히 연장근무수당을 주어야 하지만, 기업 입장에서 주 52시간 근무제 시행 전에 비해 상승되는 인건비는 직면해야 할 문제이다. 이에
보상휴가, 휴일대체, 대체휴일 등 비슷하지만 각기 다른 제도들을
도입, 시행하고 있다.
보상휴가는 연장, 야간, 휴일근로수당을 지급하는
것 대신 휴가를 부여하는 제도이며, 휴일대체는 사전에 근로자에게 통지 또는 동의를 얻어 휴일로 정해져
있는 날을 근무하게 하고 다른 날로 휴일을 부여하는 제도이다. 원래 휴일이었던 날은 휴일근무수당이 발생하지
않지만, 대체된 휴일에 근무했다면 휴일근무수당 지급의무가 있다.
보상휴가의 경우, 매월 정산해 적립하고 특정기간(3개월
등) 동안 연차처럼 차감하여 사용할 수 있도록 운영하는 경우가 많다.
연장근로(야간 및 휴일 포함)에서 포괄임금제의
고정연장시간은 제외하고 계산할 수 있어야 하며, 시간 단위로 신청이 가능한 시스템을 운영하는 것이 좋다. 또한 연차 사용 시, 보상휴가가 남아 있다면 이것부터 사용하도록
강제한다면 연장근무에 대한 수당이 거의 발생하지 않을 수 있고, 소진을 목적으로 사용할 수 있는 기간을
최대한(연 내) 길게 잡는 경우도 있다.
제도 정착을 위한 적합한 솔루션 활용
2018년부터 시작된 주 52시간 근무제 시행 이래, 근태관리와
솔루션에 대한 크고 작은 문의들을 많이 받았고 여러 기업들을 만났다. 어떤 기업들은 오래 전부터 본인들에
맞는 근태제도 운영으로 주 52시간 관리를 충실히 하며 나름의 시스템을 사용하고 있었고, 또 다른 기업들은 의외로 제도나 운영적인 보완과 개선이 필요한 곳도 많았다.
올해부터 50인 이상 사업장에도 확대 적용될 제도가 1년
간 계도기간이 부여된 지금, 제도를 위한 제도가 아닌, 본질과
현실을 고려한 우리 조직만의 활용 방안이 필요해 보인다.
우리 기업에 적합한 근무제도를 확인하고, 관리를 위한 상세한 요건을 정의해 보자. 적절한 관리 범위를 정하고 유연하게 운영될 수 있는 프로세스를 준비하고 공유하자. 업무 시간을 줄이고, 일하는 방식을 바꾸어 업무 생산성을 향상시키고
워라밸을 해야 한다면 우리에게 적합한 근태관리 솔루션이 필요하다.
그러나 아무리 좋은 솔루션이라 해도 그것을 적용하고 익히고 사용해야 하는 직원들과 교육하고 지원해야 하는 담당자들은 피로감을 느낄
수밖에 없다. 또한 한번 할 때 제대로 해야 한다는 사명감에 너무 치중해 솔루션을 활용한다면 오히려
사용자나 관리자 모두에게 불편함을 초래하고, 해야 할 숙제처럼 남겨질 수 있다.
기술, 솔루션은 우리의 편의를 위해 활용되어야 한다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-06-08
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다면평가, 인기투표인가 성장의 발판인가
한숙기 한스코칭 대표 '회사 이직은 다니던 조직을 떠나는 것이 아니라 상사를 떠나는 것'이라는
말이 있다. 즉, 리더가 어떠하냐가 조직이나 개인의 성과와
큰 연관이 있다는 것이 구글 산소프로젝트의 결론이었다. 그렇다면 더 나은 리더가 되기 위해 리더는 어떻게
스스로 성장을 일궈나갈 수 있을까? 임원의 70%가 자신의
역량을 상위 25%라고 생각한다는 맨프레드 켓드브리 교수의 연구가 있다. 리더의 성장은 자기인식으로부터 시작된다. 실제로 자기 인식이 리더의
효과성과 연관 있음이 많은 연구에서 증명되면서 리더 개발에 다면평가의 활용이 부쩍 늘고 있다. 다면평가를
진행한 후에는 어떻게 옥석을 가려 변화와 성장의 발판으로 삼을 것인지에 대해 생각해야 한다.
내 자신과 다른 사람 중, 과연 누가 나를 더 잘 알까?
30여만 건을 연구한 한 메타분석에서 자기평가와 타인평가의 상관관계가 유의미하지 않은 것으로 나왔다.
특히 피드백을 얻기 어려운 역량에 대해서는 그 연관성이 더욱 낮다. 사이민 바지르의 실험에
의하면 잘 아는 영역이 각기 다르다는 것이다. 자존감, 불안, 신경증과 같은 개인 내면과 관련된 영역은 자신이 더 잘 알고, 창의력과
지적 능력 같은 알아차리기 어려워도 측정하기 쉬운 특성은 타인이 더 정확했으며, 겉으로 드러나고 알아차리기
쉬운 리더십, 스피치, 통솔력 같은 영역은 자신이나 타인의
평가 정확도가 비슷했다. 다면평가의 대상이 되는 항목이 대부분 리더십 역량이나 인지적 능력에 해당된다는
점에서 다면평가에서는 타인 점수를 눈여겨 볼 필요가 있다.
그런데 현실에서는 어떠한가? 리더의 시각과 조직원의 시각을 비교하는 드문 기회임에도 불구하고, 결과를 받으면 우선 뒤통수를 맞은 듯한 충격에 "누구야"하며 범인 찾기에 나선다. 누구나 자신이 최선이라 믿고 있는
것을 하고 있는 마당에, 부정적 평가를 받고 나면, 충격은
분노로, 부정으로, 회피로,
결국 상처로 남고 학습은 사라지기 쉽다. 이런 상처가 두려워 아예 자기 점수를 낮게 주는
이도 있다. 자기 착각이 큰 사람이라는 평보다 리더십 없는 솔직한 사람이 더 낫다는 심산에서 전략적
겸손을 선택한 것이다.
다면평가의 갭, 어디서 오나
어쨌거나 불편한 감정과 조직의 피로감이라는 대가를 지불하고 이왕에 시행된 다면평가이니 많이 배워야 하지 않겠는가. 데이터를 읽어보자. 우선 최고치와 최저치 항목을 훑어보고, 역량군 별로 비교하고, 전년도와 올해를 비교하고, 평균과 더불어 표준편차도 살펴보지만 역시 제일 눈여겨봐야 할 것은 나의 관점과 타인 관점의 갭이다. 주관과 객관의 차이는 어디서 올까? 역량의 발현 과정에서 오는 갭과
인간의 인지적 한계로 인한 갭, 두 가지로 볼 수 있다.
첫째, 역량 발현 과정과 관련해 각자 역량에 대한 눈높이와 의미가 다르기 때문에 갭이 생긴다. 리더 자신은 약간의 재량권을 주며 던진 업무 지시를 위임이라 여기고 바쁜 시기에 올라온 휴가 신청 승인을 존중이라
생각하는 순간, 구성원은 위임과 존중의 부족을 느낄 수 있다. 어떻게
해야 할 지 머리로는 알고 있으나, 행동이 미흡했거나 우선순위에서 밀리는 경우도 있다. 결정적 행동의 부재 또는 절대량의 부족으로 구성원이 이를 인지하지 못할 수 있다. 즉 역량은 있으나 발휘되는 과정에서 비효과적인 것이다. 또는 리더는
자신의 암묵적 지식이나 내재된 스킬 등 잠재된 영역까지를 역량으로 보는 반면, 구성원은 행동으로 드러난
발현 차원을 기준으로 삼을 수 있다. 역량의 주체냐 객체냐에 따라 역량의 기준이 다를 수 있다.
둘째, 우리의 인지적 기능의 한계이다. 구글
리워크 자료에 의하면, 초당 주어지는 정보 1100만 비트
중에 우리는 40비트만을 처리할 수 있다고 한다. 즉 99.999996%의 데이터가 우리의 의식에 잡히지 않은 채 사라진다. 보고
싶은 것만 보고, 보이는 대로 보는 선택적 지각, 심지어
눈뜨고도 보이지 않는 무주의 맹시Inattentional blindness 현상이 일어난다. 리더의 특정 역량에 대해 구성원이 기대나 관심이
없다면 행동해도 알아차리지 못한다는 얘기다.
조직문화 조사에서도 비슷한 현상이 보인다. 리더들은 대체로 구성원보다 더 긍정적으로 조직문화를
보고 있다고 한다. 액센추어의 2020년 조사 자료에 의하면 '실패에 대한 두려움 없이 혁신할 수 있다'에 대해 직원은 36%, 리더들은 68%가, 유연한
근무환경에 대해서 직원은 29%, 리더들은 76%가 '그렇다'고 답변했다고 한다. 각자
입장이 다르고 가용한 정보가 다르기 때문에 이러한 갭이 생길 수 있다. 리더는 자신의 행동에 대해서
배경, 의도, 취지 등 맥락 정보를 다 갖고 있지만, 구성원은 리더의 겉으로 드러난 최종 표현을 볼 뿐이다. 내 행동은
풍부한 정보 속에서 긍정적 잣대로 이해하고 상대는 적은 정보 속에서 가장 인색하게 이해한다.
이렇듯 우리의 인지 과정은 '나'와 관련될 때와 '상대'에 대한 것일 때 다르게 작동한다. 행위가 내 소유일 때 즉 내가 행위 주체자일 때는 그 행동의 가치를 높이는 정보에 집중하게 된다. 이른바 소유효과가 발생하는데, 입장에 따라 서로 다른 정보를 탐색하는
경향으로 나타난다. 본인의 행동에 대해서는 만족스런 10%를
크게 기억하는 리더, 리더에 대해서는 불만족스런 10%를
크게 기억하는 구성원이 있게 마련이다. 자신은 적어도 평균 이상은 되지 않을까 하는 느슨한 자기인식과
자기고양편향Self-enhancement bias이 더해진다면 갭은 더 커질 수밖에
없다.
'느낌'이 주는 눈감을 수
없는 진실 마주하기
포착해야 할 신호는 이것만이 아니다. 평균은 웬만한데 평가자간 편차가 큰지, 역량 점수는 높으나 리더만족도나 NPS가 낮은지, 역량 간 균형이 맞는지 등등 한 둘의 수치에 매이지 말고 종합적으로 큰 그림을 볼 필요가 있다. 정확한 측정과 체계적 관리를 위해 역량이 쪼개져 있지만 평가하는 입장에서는 평상시 느낌을 바탕으로 직관적으로
점수를 주는 경향이 있다. 즉, 다면평가의 결과가 구성원의
몰입을 결정하는 기본 심리적 욕구의 충족 여부를 알려주는 신호일 수 있다. 다면평가 결과는 조직 전반에
대한 더 큰 진실로 들어가는 문이다. 한 때는 효과적이었던 행동이 더 이상 유효기간이 지났다거나, 겉으로는 잘 돌아가는 듯 하나 구성원들이 느끼는 심리적 안전감이 낮다거나, 현재
조직적 맥락에서 요구되는 것이 방치되고 있는 등 조직의 진짜 진실을 말해주고 있는지도 모른다.
그러니 다면평가 결과를 너무 리더 개인에 대한 피드백으로만 한정해 이해하지 말아야 한다. 다면평가의
결과를 개인적으로 받아들이면 오히려 각종 방어만 나타날 수 있다. 켓드브리 교수가 지적하는 방어로는
계산법 자체에 문제가 있다며 자기 식의 다른 합산법을 제시하거나(수학적 방어), 안 좋은 시기에 평가가 실시됐다고 시기 탓을 하거나(배드 타이밍
방어), 평가자들이 바빠서 대충 무성의하게 답변한 것이라고 하거나(게으름
방어), 한두 명의 악질적인 직원이 점수를 깎아먹었다고 보는 희생양 방어가 있다.
리더는 담당 조직의 A에서 Z를 책임져야 하지만, 한 조직의 문제를 리더의 개인적 역량 개발의 문제로 환원하는 것은 리더에게 수퍼맨이 되기를 기대하는 것과 마찬가지다. 더 나은 수행이 되도록 리더가 노력하고 개발해야 하는 부분과, 가용
자원을 동원해 환경 조성해서 해결해 가는 부분이 있다. 다면평가의 결과를 리더 개인에 대한 피드백으로만
받아들일 것이 아니라, 팀과 개인의 성장에 대해 무엇을 말해주는지를 생각하는 성장 마인드셋이 그 무엇보다도
필요한 지점이다.
우리는 지금 팀이 가야할 방향에 얼마나 효과적으로 가고 있는가? 상시적으로 피드백을 주고받는
열린 문화를 만들기 위해 무엇이 더 필요한가? 피드백으로부터 새로운 학습 루프가 시작되는 진정한 학습조직이
되기 위해 다면평가 결과를 어떻게 활용할 것인가. 이 역시 결국 리더의 선택이다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-06-08
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경험 디자인, 총체적 경험과 맥락을 설계하다
하다못해 똑같은 커피 한 잔을 마셔도 딱 커피 한 잔까지만
경험으로 보는 이가 있고, 커피는 물론 카페에서 흘러나오는 음악, 향기, 공간까지도 경험으로 보는 이가 있는데, 이렇게 다양한 이들의 경험을
맥락에 맞춰 디자인하려면 대체 어떻게 해야 할까? 경험 디자인이라는 말을 들었을 때 불현듯 떠오른 호기심이었다.
디자인 연구실, 그래픽 디자인 스튜디오, IT기업
등에서 다양한 영역의 프로젝트를 수행하고 현재는 e커머스 기업인 '이베이코리아'에서 브랜드 경험 디자이너로 활동하고 있는 최기웅 디자이너를 만나 우리가 그동안 잘 알지 못했던 경험 디자인에
대한 이야기를 나눴다.
브랜드 경험 디자인과 그래픽 디자인의
차이?
경험 디자인에 대해 들어본 적은 있지만 막상 그 개념에 대해 정의하려고 하면 어쩐지 막연한 느낌이 들곤 했다. 조금은 모호하게 느껴지는 경험 디자인의 정의에 대해 최기웅 경험 디자이너에게 묻자, 그는 "브랜드 경험 디자이너들이 각각 생각하는 경험 디자인의
정의가 큰 맥락에서는 비슷하지만 각자 조금씩 차이가 있는 것 같다"고 말했다.
그는 자신이 생각하는 경험 디자인의 포인트를 세 가지로 설명했다. 먼저, 경험 디자인은 단순히 시각적인 요소에만 국한된 것이 아니라는 것. 이미 '디자인'이라는 말은 우리 일상생활에서 폭넓게 사용되고 있다. 연출가들은 공연용 안무를 디자인하고 보험사에서는 라이프 스타일을 디자인한다.
이에 더해 최근에는 디자인이라는 용어를 무언가를 관리하고 설계하고 프로세스를 구축한다는 의미로 사용하는 경우도 늘었다.
또 다른 포인트는 아름다운 시각적인 조형미와 더불어 경험과 맥락을 중요하게 생각한다는 점이다. 결과물이
조형적으로도 아름다워야 하지만, 설계한 경험대로 알맞게 결과물이 나왔는가가 조금 더 본질적이고 중요한
요소이다.
마지막으로, 경험 디자인은 분산된 브랜드 가치를 여러 기준으로 맥락을 만들어서 시스템화
하는 것이다. 구축한 시스템이 일종의 '기준'이 돼서 고객과 맞닿는 접점에 있는 모든 것들에 적용돼서 일관성 있는 브랜드 경험을 할 수 있게끔 하는 것이
중요하다.
예를 들면 최 디자이너의 경우 이베이코리아에서 온오프라인 통합 경험을 설계하고 있는데, 제품이나
서비스를 만드는 것은 물론이고, 서비스 사용과 관련된 규칙, 시스템, 가이드를 만들기도 한다. 그리고 이러한 것들이 일관되게 잘 운영되고
있는지를 검수하는 것도 그의 역할이라고 한다. 기존 그래픽 디자인과는 사뭇 다른 경험 디자인의 역할과
영역에 대해 다시금 생각하게 하는 대목이다.
고객경험 디자인은 직원경험 디자인에서 시작한다
최기웅 경험 디자이너에게 그가 실제로 설계한 경험 디자인 중 인상 깊었던 프로젝트는 무엇이었는지에 대해 물었다. 잠시 고민하던 그는 이베이코리아에서 G마켓 로고 리뉴얼 프로젝트를
맡았던 경험에 대해 이야기했다. 사실 기존의 G마켓 로고는
아주 오래 전부터 고객들에게 익숙하게 각인되어 왔기 때문에 이를 리뉴얼하면서 더 알맞은 고객경험을 설계해야 한다는 것 자체가 정말 어려운 일이었다.
"유관부서를 설득하고 함께 리뉴얼에 착수해서 프로젝트를 마치기까지 3년이라는
시간이 걸렸고, 굉장히 여러 조직의 사람들과 커뮤니케이션 했으며, 수많은
인적, 물적 자원이 들어간 프로젝트였습니다. 모바일에 최적화된
심리스한Seamless 고객 경험을 콘셉트로
유관부서를 설득했어요. 단순히 로고만 리디자인하는 작업이 아니었기 때문에 유관부서와의 협업이 무척 중요한
부분이었죠."
내부 고객인 직원들의 경험과 기업 문화가 심리스해 질 때 비로소 고객들도 같은 느낌을 받을 수 있기 때문에, 해당 프로젝트가 진행되는 과정에서 오피스의 인테리어 소재나 구조, 사인시스템과
같은 요소들도 모두 직관적으로 재설계됐다. 새롭게 조직에 합류하는 직원들에게 주는 웰컴 키트도 다시
제작하고, 리뉴얼에 대해 직원들과 커뮤니케이션 하는 다양한 행사들도 유관부서와 함께 진행했다. 이처럼 한 프로젝트 속에 수많은 작은 프로젝트들이 포함돼 있다 보니 자연스럽게 사내의 다양한 부서들과 함께
일하고 많이 소통하는 시간이었다고 최 디자이너는 말했다. 그야말로 총체적인 '경험'과 '맥락'을 설계해야 하는 작업이었던 것이다.
이렇게 폭넓은 요소를 고려해야 하는 프로젝트를 수행하는 일이 힘들지는 않을까? 이같은 물음에 최 디자이너는 오히려 "방법론도, 접근법도 여러 가지이고, 프로젝트마다 타깃도 다르고, 만드는 것도 다양해서 지루할 틈이 없다는 것이 경험 디자인이 가진 매력"이라며
미소 지었다. 일에 대한 그의 애정이 고스란히 느껴지는 순간이었다.
문득 HR에서도 직원경험을 성공적으로 디자인하기 위해 많은 고민을 하고 있는데, 직원경험을 설계할 때 가장 주의해야 할 점은 무엇인지에 대한 경험 디자이너 관점에서의 이야기가 궁금했다. 그는 대번에 "억지스러우면 안 된다"고 답했다.
강압적인 Top-down 방식으로 직원경험을 설계해서는 안 된다는 것이다. 예를 들어, 온보딩 시스템을 만드는 것도 일종의 경험 디자인인데, 이 시스템을 만들 때 기업이 가진 핵심가치, 나아가고자 하는 방향, 목표, 비전을 잘 이해하고 설계해야 한다. 하다못해 연말 파티를 할 때도 기업이 추구하는 가치에 따라 만들어야 잘된 경험 디자인이라고.
물론 이보다 더 중요한 것은 모든 부서가 기업의 비전에 대해 이해하는 것이라고 그는 강조했다. 어떤
역할을 하는 조직이냐에 따라 이러한 기업의 가치나 미션에 대해 크게 공감하지 못하는 경우가 종종 있는데, 모든
임직원이 기업이 가진 핵심가치에 대해 공감할 때 진짜 직원경험, 나아가 고객경험으로 이어질 수 있다는
이야기였다.
"서비스가 추구하는 바가 직원경험이나 기업의 조직문화에 녹아들어 있다면, 굳이 '우리는 어떤 가치를 추구하고 있으니 서비스도 이 가치에 맞게 만들어 달라'고
말할 필요가 없어요. 직원들의 몸에 체득돼 있으니까요. 이렇듯
기업의 가치와 조직문화가 일치할 때 시너지 효과가 나고, 이것이 비로소 고객경험으로도 이어지게 됩니다."
내가 가진 다양한 역할에 충실하고
싶어
"앞으로 어떤 일 하고 싶으세요?"라는 물음에 그는 자신이 가진 다양한
역할에 충실하고 싶다고 밝혔다. 이베이코리아 경험 디자이너로서의 자신은 물론, 그라는 개인이 지닌 고유한 역할들과 다양한 분야에 관심을 가지면서 새롭게 생긴 역할들을 다해나가고 싶다는 소박한
바람이었다.
"디자이너들의 역할이 좀 더 확장되고 프로젝트의 전방에서 지금보다 더 많이 활동할 수 있도록 돕고 싶고, 디자인에 관심을 가진 친구들이나 다른 분야의 사람들도 더 많이 만나고 싶어요.
그래서 그들과 만날 수 있는 자리를 소소하게나마 마련해보려 하고 있습니다. 또 최근 2년 사이 부쩍 제가 가진 '역할'들이
늘어난 것 같은데요. 누군가의 아들로서, 누군가의 남편으로서, 친구로서, 그리고 멘토로서 해야 하는 역할들을 소중히 다하고 싶다는
마음입니다."본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-06-03
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맞춤형 해외마케팅 서비스 지원 참여기업 1000개사 모집
- ‘20년 수출바우처사업 3차 모집 공고 (6월 1일(월)∼6월 19일(금)) - □ 브랜드K 기업, 글로벌 강소기업, 대면 벤처스타트업 등 포스트 코로나 유망기업 전략 지원 중소벤처기업부(장관 박영선, 이하 중기부)는 중소벤처기업진흥공단(이사장 김학도, 이하 중진공), 한국산업기술진흥원(원장 석영철)과 함께 중소기업의 해외시장 진출을 지원하기 위해 ’20년 수출바우처사업 3차 참여기업을 6월 1일부터 6월 19일까지 모집한다고 밝혔다. 수출바우처사업은 바우처*를 발급해 내수·수출중소기업이 규모와 역량에 맞는 맞춤형 해외마케팅 서비스를 이용하도록 지원하는 사업으로 이번 3차 사업에서는 약 346억원 규모로 1,000여개 기업을 선정해 지원할 계획이다. * ‘해외마케팅 메뉴판’(12개 분야, 6천여개 서비스로 구성)을 제공하여 기업에서 필요로 하는 서비스를 자유롭게 선택해 이용할 수 있도록 발급해주는 온라인 증서 중소기업기본법상 중소기업이면 모두 참여 가능(사행성 등 일부업종 제외)하며, 수출성장단계별로 지원하는 ’성장바우처‘와 혁신성장과 포스트 코로나의 유망기업들을 전략 지원하는 ’혁신바우처‘로 나누어 모집한다. 혁신바우처 대상은 브랜드K 기업, 글로벌 강소기업, 비대면 벤처스타트업, 스마트제조혁신 기업, 규제자유특구 입주기업 등이 해당된다. <수출바우처 지원대상별 지원규모> 특히 중기부는 코로나19로 인해 어려운 환경에서도 고용을 유지하거나 확대한 기업과 대기업-중소기업간 동반협력사업인 ’자상한 기업‘*과 상생협력을 추진하고 있는 기업에 대해 우대 지원할 계획이다. * 자상한 기업 : 대기업이 보유한 인프라, 상생프로그램, 경영 노하우 등을 중소기업·소상공인 등에 공유하는 자발적 상생협력기업 프로그램으로 삼성전자, 현대자동차, SKC 등 총 14개 기업 지정( ’20.5월 기준) 수출바우처 사업에 최종 선정된 기업들에게는 기업별 전년도 수출규모에 따라 3000만원에서 최대 1억원까지 수출바우처를 지급한다. 해당기업들은 지급된 바우처로 공인된 수행기관 등을 통해 국가별 수출전략, 디자인, 홍보, 전시회, 인증 등 수출 전 과정에서 필요한 다양한 해외마케팅 지원서비스를 바우처 한도 내에서 자유롭게 선택해 이용할 수 있다. 이번 3차 모집 신청·접수는 6월 1일(월)부터 6월 19일(금)까지 수출지원기반활용사업(수출바우처) 홈페이지(www.exportvoucher.com)를 통해 온라인으로 할 수 있으며, 평가는 권역별 코로나19 확산 추이에 따라 현장평가 대신 비대면 위주로 진행될 예정이다. 모집공고에 대한 자세한 사항은 수출지원기반활용사업(수출바우처) 홈페이지(www.exportvoucher.com) 공고문이나 중소벤처기업부 홈페이지(http://mss.go.kr 공고란을 참고하면 된다. 중기부 관계자는 “올해 1차, 2차 모집 결과 경쟁률이 3.4:1로 높아 최근 코로나19로 어려운 상황에도 불구하고 해외진출을 위해 노력하는 기업들의 의지가 높다”며, “앞으로도 수출바우처사업을 지속적으로 지원하여 중소기업의 글로벌 진출을 촉진 하겠다”라고 밝혔다. 이 보도 자료와 관련하여 보다 자세한 내용이나 취재를 원하시면 중소벤처기업부 글로벌성장정책과 정미라 사무관(☎042-481-3980), 박근모 주무관(6843)에게 연락주시기 바랍니다. 2020년 수출지원기반활용(수출바우처)사업 3차모집 공고 개요 □ 목적 ㅇ 내수·수출중소기업의 규모별·역량별 맞춤형 해외마케팅 서비스 지원을 통해 수출액 확대 및 수출선도기업 육성 □ 공고 개요 ㅇ (공고일) ‘20. 6. 1.(월) ㅇ (신청․접수) ‘20. 6. 1.(월) ~ 6. 19.(금) ㅇ (모집규모) 346억원, 1,012개사 내외 □ 2020년 3차 모집 사업(중소벤처기업부 소관) ㅇ (신청대상) ① 내수 및 수출 500만불 미만 중소기업 ② 글로벌강소기업, 브랜드K 선정기업, 규제자유특구 입주기업, 스마트공장 보급기업 ㅇ (지원조건) 수출규모별 지원한도 차등(30~100백만원), 매출규모별 보조율 차등(50~70%) ㅇ (지원내용) 수출전략, 디자인, 홍보, 전시회, 인증 등 수출 전 과정에서 필요한 다수의 해외마케팅 서비스*를 패키지로 지원 * “수출준비→해외진출”까지 12개 대분류로 “해외마케팅 서비스 메뉴판” 마련 "이 자료는 중소벤처기업부의 보도자료를 전재하여 제공함을 알려드립니다." 자료출처 : 정책브리핑(http://www.korea.kr/main.do)
2020-06-02
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포스트 코로나 시대의 HR 방향성
방역 모범국 중 하나로 꼽히던 싱가포르. 하지만 3월 23일 학교의 등원개학이 시작되며, 학교는 물론 이주 노동자 집단 생활시설 등을 중심으로 확진자가 다시 급격히 늘기 시작해, 이제 누적 확진자가 만 명을 넘어서고 있다. 학교는 문 연 후 2주 만에 다시 재택수업 모드로 전환됐다. 사회적 거리 두기가 느슨해지자마자
사태가 바로 악화된 것이다.
최근 발표된 스탠퍼드 대학의 캘리포니아 지역과 네덜란드 지역 주민에 대한 조사 결과, 항체를
가진 사람이 3%대로 나타났다. 미국과 유럽에 이미 상당
수준의 확진자와 완치자가 발생했음에도 여전히 상당히 낮은 항체 생성률은 아직도 사회적 면역이 생기는 데 상당한 시간이 소요될 것이라는 추정을 가능케
한다. 따라서 역설적으로 포스트 코로나 시대는 없을 수도 있다.
상당기간 현 코로나 사태로 인한 사회-경제적 환경이 지속될 수 있으며, 어쩌면 작금의 환경이 새로운 일상이 되는 이른바 뉴노멀New
Normal이 될 지도 모른다. 그렇다면 코로나 사태로 인한 뉴노멀이 조직과
인사관리에 일으킬 큰 변화의 줄기는 무엇이 있을까? 다섯 가지 관점에서의 변화를 예측해 본다.
Change 1 Less Mobility: 현지인재 부상과 스마트 팩토리
글로벌리제이션으로 무수히
연결된 방식의 생활과 경제. 하지만 코로나19의 확산으로
각 국의 정부에 의해 상당기간 이동의 제약이 지속될 전망이며, 정부의 규제가 완화된 후에도 이전과 같은
수준의 이동이 일어나기 까지는 상당한 시간이 걸릴 것이다. 개인의 심리상에서도 다른 지역과 국가로의
이동은 위험하다는 인식이 자리 잡혀 버렸다. 기업들의 생산과 소비에서 전 세계적으로 얽혀있던 공급망과
판매망은 오히려 큰 위험요인이 되어버렸고, 글로벌 기업들은 이미 새로운 관점과 방식의 공급망 재편과
판매방법 변화를 고민하고 있다.
글로벌 기업, 수출기업, 이들 연관기업들은 내수에만
의존할 수 없는 실정이기 때문에, 뉴노멀은 본국 주재원에 의존하던 해외법인 관리를 현지인력 중심으로
가속화하는 계기가 될 것이다. 생산에 있어서도 기업들은 비록 각국 정부의 고용유지에 대한 압력이 매우
강함에도 불구하고 사람에 덜 의존하는 스마트 팩토리로의 전환을 급격히 진행할 것이고, 판매와 마케팅에
있어서도 온라인 플랫폼이나 채널 등의 비대면 방식의 비중을 현저히 늘려 나갈 것이므로, 이와 관련된
각종 엔지니어, 인공지능 전문인력, 데이터 분석가에 대한
확보와 유지가 인재관련 최우선 투자영역이자 전략적 목표가 될 것이다.
Change
2 Untact비대면: 악수의 종말과 디지털 역량
이동의 약화는 필연적으로 비대면 활동의 확대를 수반한다. 특히, 사업과 조직 운영에서 상대적으로 훨씬 대면방식을 선호하는 국내 기업들의 경우,
어쩌면 가장 난감해 하고 있는 변화 중의 하나일 것이다. 사실, 국내 기업들도 디지털에 능숙한 밀레니얼과 Z세대의 부상으로 이미
수년 전부터 경영활동 상당 부분을 글로벌 혁신기업들과 유사한 수준의 비대면 방식으로의 전환을 꽤 한 바 있으나,
그 변화가 여의치 않았다. 무엇보다 새로운 방식에 대한 회의적 시선으로 구성원의 몰입과
동참이 잘 일어나지 않았던 것이 큰 이유다. 하지만 이번 코로나 사태를 계기로 많은 기업들이 단기간에
비대면 업무 방식을 경험하게 됐고, 시행착오를 보완해 가며 정착에 애를 쓰고 있다.
원하던 원하지 않았던 비대면이라는 새로운 방식을 경험하는 사람이 점점 많아지면서, 변화에
대한 회의와 저항이 줄어들 것이기 때문에 앞으로 비대면 방식은 대면방식에 뒤지지 않는 주류 경영활동 방식으로 자리잡을 가능성이 크다. 더구나 일과 삶의 균형, 여성인력의 경제활동 참여 확대와 경력단절
예방, 이동과 대면에 소요되는 비용과 시간 절약 등 많은 실질적인 이점이 있음에도 불구하고 관습과 관행
상 도입이 더뎠던 터라, 경험으로 변화에 대한 수용성이 생겨나면서, 매우
급격히 그간의 대면 활동을 대체할 가능성이 크다.
비대면 활동은 결국 디지털 역량을 필요로 한다. 쉽게는 화상회의 소프트웨어를 통해 협업하는
것에서부터 이를 능숙하고 적극적으로 활용해 많은 소비자를 대상으로 판매를 하는 데 이르는 다양한 디지털 역량이 업종에 관계없이 필수 공통 역량으로
자리 잡을 것이다. 디지털 역량이란 단순한 디지털 엔지니어링 전문역량만을 말하는 것이 아니라 디지털
환경 이해도, 디지털 도구 활용도, 디지털 감성, 디지털 커뮤니케이션 등 많은 영역을 포함한다.
지금이야 말로 우리 업과 조직에 필요한 디지털 역량은 무엇이며, 특히 현재의 필요 역량이
비대면 환경에서는 어떠한 디지털 역량으로 진화되고 대체되어야 하는지도 시급히 연구하고 준비해야 한다.
Change
3 강한 정부와 엄격한 규칙사회: 기업과 개인 자율성,
권한위임의 한시적 제약
코로나 사태를 극복하기 위해 각국 정부는 전례 없이 강력한 정책과 규칙을 발동하며 전체 사회의 안정을 위해 피치 못하게 개인의 자유를
제한하고 있다. 코로나 사태가 지속된다면 이러한 강력한 규제 역시 지속될 수밖에 없고, 기업과 개인 등 개별 경제주체는 지역사회 전체의 보건의료, 그리고
경제적 안녕을 위해 이를 따르고 지켜야 한다.
따라서 앞으로 기업은 각종 활동에서 정부의 강한 규제와 지침의 가이드라인 하에 있어야 하며, 기업
내 구성원 개인들도 이 가이드라인을 벗어나지 않게 관리해야 하는 책임이 있으므로 이전보다 훨씬 높은 수준의 모니터링과 관리, 더욱 세밀한 일하는 방식 규정 마련을 해야 할 수밖에 없다. 이는
코로나 상황에서 당연하고 필연적인 것이기는 하지만, 당분간 4차
산업혁명의 물결에 맞추어 기업 핵심경쟁력으로 관리되어 왔던 권한위임, 자기주도형 성장, 실패에 대한 장려, 애자일 운영 등이 위축될 가능성도 크다.
인사전문가들은 상당히 어려운 과제이기는 하지만 기업 자율성의 축소에도 불구하고 자기주도형 인재에 대한 권한위임을 통한 육성, 애자일하고 활기찬 조직문화 등을 유지하는 방법을 시급히 강구해야 한다.
Change
4 모두가 공존하는 것을 우선시: 채용-평가-보상-퇴직의 근간 관점의 변화
이른바 밀레니얼 세대는 2008년 글로벌 금융위기로 사회 첫발을 내딛는 데 다른 세대에
비해 많은 어려움을 겪었다. 코로나 사태가 지속된다면, 코로나
세대가 생기지 않으리란 보장이 없다. 밀레니얼 세대의 쓰디쓴 경험은 그들에게 '공정성'을 매우 중요한 판단 가치로 인식시켰으며, 세대 간 갈등으로 크나큰 사회적 비용을 겪은 후 많은 국가와 기업들은 조직 내, 그리고 시장 활동에서 공정성과 투명성을 높이기 위해 노력해 왔다.
코로나 세대를 방지하기 위해 정부와 기업이 협업해 이들 세대의 채용과 육성에 대한 고민을 진지하게 할 수 밖에 없으며, 개별 기업의 인사담당자들에게도 구조적 저성장기에서 지속적인 새로운 인재수혈을 할 수 있는 방법을 찾는 것이
막중한 과제이자 의무가 될 것이다. 창의적인 방법을 모색하는 것도 중요하나 사실 여러 제약이 있는 상황에서는
어떻게 하면 더 많은 모두가 공존할 수 있을까 라는 상생의 방법을 모색하는 것이 중요하다.
코로나 사태로 촉발된 기본소득 논쟁과 고용 안전망 확대 이슈 등은 결과적으로 개별 기업 내부의 보상정책, 평가정책, 퇴직정책에도 영향을 줄 수 있다. 서열화와 등급화 후 일부 우수성과자에게 보상과 고용 재원의 상당부분을 몰아주는 방식에 대한 제고와 새로운 패러다임의
평가 보상체계로의 전환 요구가 높아질 것이다.
Change
5 New Leader Model: 강한 신념과 가치를 가진 리더의 부상
필자가 수년 전부터 강조해 온 리더십 중의 하나가 'Remote Leadership(원격
리더십)'이다. 같은 공간에서 내 앞에 있는 우리 조직 내부
구성원들에만 효과적인 리더십의 시대는 가고, 언제 어디든 어느 조직에 있던 어떤 주제와 과제를 해결하는
데 필요한 다양한 전문성을 잘 조합하고 시너지를 창출할 수 있는 리더의 시대가 왔다는 것이 요지였다. 코로나
사태로 인해 원격 리더십은 이제 경쟁력 있는 리더가 되기 위해 차별적 요소가 아니라, 없으면 리더가
될 수 없는 핵심적 리더 모델로 자리잡을 것이다.
필자가 강조했던 원격 리더십에 더해, 이제는 전례 없는 코로나 사태라는 위기를 좌절하지
않고 극복할 수 있다는 강한 신념과 공동체적 가치를 강조하는 리더가 부상할 것이다. "지금은
침체기이니 소극적이어도 된다. 어쩔 수 없다. 안정적으로
최소한의 활동만을 하며 비용을 줄이자"는 수많은 관리자와 리더들 사이에서 위기를 기회로 활용하는
아이디어와 방법, 미래를 위한 공동체적 가치, 미래에 대한
준비를 얘기하는 리더는 많은 구성원들의 눈에 띨 수밖에 없다. 그런 행동을 발현하는 리더가 관찰된다면
인사전문가들은 그 행동을 프로파일링 하여 구성원들의 경력개발, 리더십 육성 및 코칭 등에 롤 모델에
활용해야 한다.박형철 머서코리아 대표본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-06-01
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애자일과 DT시대의 직무체계 개편 방향성
우리나라 기업들은 직무체계를 근본적으로 다시 재검토해야 하는 시기를 맞이하고 있다. 이전의 직무체계 개편논의가 주로 구성원들의 전문성을 강화하는 한편 점차 비중이 증가하는 해외 인력들과 인사
플랫폼을 단일화시켜야 한다는 필요성에서 촉발된 것이었다면, 현재의 변화는 기본적으로 빅 데이터, 인공지능 등으로 대변되는 디지털 트랜스포메이션에 기인한 것이다. 새로운
기술혁명이 일자리를 파괴함으로써 노동의 종말을 초래할 것인지 아니면 새로운 일자리를 창출할 것인지 여전히 논쟁이 적지 않지만 그것이 일과 경영의
세계를 과거와는 크게 다른 방향으로 바꾸어 놓을 것이라는 점에 대해서는 이론의 여지가 없다. 그리고
이러한 변화에 대한 대응으로 애자일 경영, 애자일 러닝 등 애질리티Agility가 주목받고 있다. 불확실성이 예측하기 어려울
정도로 높아지는 상황에서 기업들이 민첩성에 주목하는 것은 그만큼 기업들이 직면한 절박한 경영 현실을 반영하는 것이기도 하다.
그렇다면 애자일과 DT 시대는 기업들의 직무체계를 어떻게 변화시킬 것인가. 이것은 곧 기업들이 기존의 직무체계를 어떻게 변화시켜야 할 것인가 하는 것과 동일한 의미를 가진다. 디지털 트랜스포메이션은 직무체계에 두 가지 서로 다른 방향의 압력을 가한다.
먼저, 기존의 직무체계를 명확하고 정치하게 분석하고 정리해야 할 필요성이 증가한다. 환경의 변화방향을 고려해서 기업 내에 남겨둘 일과 외부화 할 일, 그리고
내부에서 수행되더라도 인공지능 로봇이나 RPA에게 맡길 일과 사람이 할 일을 구분해야 하기 때문이다. 한편 예측하지 못한 새로운 역할이나 직무가 등장하는 경우 이에 신속하게 대응해야 하는 필요성이 크게 증가한다. 예측은 종종 기대를 배신하기 마련이며 예측하지 못한 상황에서의 대응이 기업의 생존을 결정한다. 전자의 경우 분석과 예측이 중요하다면 후자의 경우 애질리티가 핵심이다.
DT 시대의 정교한 직무관리
DT 시대일수록 보다 정교한 직무분석과 체계화가 필요하다. 기업은 생산물이나 부가가치를
만들어내기 위한 많은 과업의 집합이며 한 사람이 담당할만한 과업들을 묶어 놓은 것이 직무이다. 직무는
인사관리와 인재개발의 중추이다. 고객이 원하는 서비스나 제품을 경쟁력 있게 제공하기 위해 필요한 일이
명확하게 분석되고 규명되어야 한다. 단순히 어떤 과업과 직무가 존재하는가보다는 기업 목표 달성에 핵심적이고
중요한 것이 무엇인가가 분석되고 평가되어야 한다. 그래야 기업이 반드시 내부에 가지고 있어야 하는 직무와
외부화해도 좋은 직무를 구분할 수 있기 때문이다. 우리나라의 경우 사람 중심의 인적자원 관리를 해 왔기
때문에 굳이 직무에 대한 체계적인 분석이나 평가가 불필요하다는 오해가 적지 않다. 그러나 직무에 대한
이해는 사람 중심의 인적자원 관리에도 필요하다. 사람에 맞추어 일을 주는 경우에도 회사 내에 어떤 일들이
존재하며 그 일을 특정 인물이 잘 할 수 있는가에 대한 판단은 반드시 필요하기 때문이다.
사실 체계적인 직무관리는 굳이 DT 시대가 아니어도 인적자원을 관리하기 위해서는 반드시
필요한 일이다. 지금 그것이 더욱 절실하게 필요한 이유는 과거와는 달리 과업이나 직무를 사람에게 맡길
것인지 아니면 인공지능 로봇에게 맡길 것인지를 판단해야 하기 때문이다. 미래의 이야기가 아니다. 사무관리와 관련된 RPA는 이제 정도의 차이는 있으나 금융권의 경우
활용하지 않는 기업을 찾기가 어려울 정도이다. 직무의 내용을 잘 들여다보면 직무에 포함되어 있는 과업들
중에서 인공지능을 활용해서 처리하는 것이 좋은 것들도 있고 사람이 처리하는 것이 더 효과적인 것들이 혼재되어 있다. 따라서 기계가 가장 잘 할 수 있는 정형적 과업들을 통합해서 인공지능 기계에게 맡기고 인간에게는 인간이 가장
잘 수행할 수 있는 비정형적 과업들을 맡김으로써 효율성과 성과를 동시에 높일 수 있다.
그러나 그러한 방식으로 직무체계를 관리하는 것이 항상 바람직한 것은 아니다. 하나의 직무에
속해있는 정형적, 비정형적 과업들은 종종 긴밀하게 연결되어 있어서 그것들을 분리해서 기계와 사람에게
배분하는 것이 쉽지 않을 수 있다.
경우에 따라서는 <그림 1>에서 보는
바와 같이 사람과 인공지능이 하나의 직무를 협력적으로 수행하도록 하는 것이 바람직하다. 이는 인간과
기계의 협치형 직무관리 전략이다. 우리나라에서도 많이 소개된 독일의 인더스트리 4.0이나 노동 4.0은 그러한 방식으로 사람과 기계가 하나의 직무를
같이 하는 것을 중요한 대안으로 삼고 있다. 서로가 가진 장점을 결합해서 매우 높은 생산성을 달성할
수 있기 때문이다. 동작이 자유롭고 감정표현이 가능한 협업로봇의 등장은 그러한 방향의 직무관리가 가능하도록
지원한다. DT 시대의 애자일 직무관리
새로운 기술변화는 불확실성을 크게 증가시킨다. 기술이 초래하는
변화가 어떤 것인지를 쉽게 파악하기 어렵기 때문이다. 가보지 않은 길을 미리 알기 어려운 것은 당연한
것이기도 하다. 기술변화에 따라 직무의 변동성도 크게 높아지게 된다.
과거에 필요로 했던 과업이나 직무가 기술변화로 불필요하게 되는 한편 새롭게 필요로 하는 과업이나 직무가 등장하기 때문이다. 문제는 어떤 직무가 사라지고 어떤 직무가 향후 생성될 것인지를 미리 파악하기가 쉽지 않다는 것이다. 2013년 프레이와 오스본의 연구, 2016년 세계경제포럼 보고서
등에서 미래의 일자리 소멸 및 생성에 관한 전망을 한 바 있으나 모든 것이 명확하게 정리된 것은 아니며 기업의 입장에서 결과를 직접 직무관리에
활용할 수 있을 만큼 그러한 정보가 구체적이지도 않다.
불확실한 미래에 가장 확실하게 대응하는 것은 미래를 스스로 만들어내는 것이라는 말을 하기도 하지만 말처럼 쉽다면 무슨 고민이 필요할까. 변화를 선견하고 대응하지 못하면 멸망할 것이 확실하지만 그것을 선견하는 것이 어렵다는 것이 문제이다.
이런 딜레마에서 벗어날 수 있는 유일한 해결책은 애질리티를 키우는 일이다. 어디로 공이
튈지는 모르지만 변화하는 방향을 아는 순간 빠르게 대응할 수 있다면 그만큼 생존 가능성이 높아지기 때문이다. 인체의
면역력을 높여서 어떤 바이러스나 독감이 와도 버틸 수 있는 체력을 갖추는 것과 마찬가지다. 디지털 혁명시대
경영의 주요 화두가 애질리티에 맞추어지는 이유이다.
직무관리와 관련된 애질리티를 높이기 위해서는 구성원들이 기술과 환경변화에 따라 필요하게 되는 새로운 과업을 신속하게 학습하는 것이
매우 중요하다. 이를 위해서 채용을 할 때부터 학습 애질리티Learning
Agility를 가진 사람을 뽑는 것이 중요하다. 과거의 경험을 통해 의미 있는
학습을 하며 새롭거나 처음 직면하는 상황에서도 학습한 것을 빠르고 유연하게 실천할 수 있는 사람이 필요하다. 개인이
보유한 경험이나 지식, 전문성이 불확실한 미래에도 여전히 성과를 보장해주지는 못하기 때문이다. 지금 많이 아는 것보다 새로운 것을 빠르게 학습하는 것이 훨씬 더 중요한 시대가 됐다.
현재 일하고 있는 구성원의 직무 관련 애질리티를 높이는 것도 중요하다. 이를 위해서는 잡크래프팅Job Crafting을 적극적으로 활용하는 것이 효과적이다. 조직에
의해서 사전에 정해진 직무를 정해진 방식대로 수행하는 것이 아니라 자신이 맡은 직무의 내용이나 범위를 바꾸어 나갈 수 있도록 해야 한다. 사실 아무리 명확하고 체계적으로 직무를 정의하고 분석한다고 해도 환경이 빠르게 변화하기 때문에 사전에 정해진
직무 내용과 현재 필요한 직무 내용과는 일정한 괴리가 발생할 수밖에 없다. 따라서 새로운 상황 변화나
자신의 선호나 역량에 맞게 직무를 변화시키는 것이 미래의 직무변화에 대한 대응 역량을 높여준다. 이와
반대로 늘 정해진 내용의 일을 성실하게 한 사람이 향후 새롭게 바뀌게 될 과업이나 직무에 빠르게 적응하기를 기대하긴 어렵다.
효율성과 유연성의 딜레마
디지털 트랜스포메이션 시대는
한편으로는 직무체계를 정교하고 체계적으로 관리할 것을 요구하고 다른 한편으로는 새롭게 변화하는 직무에 대응할 수 있는 유연성과 민첩성을 갖출 것을
요구한다. 체계화된 직무관리를 통해 단기적 효율성과 성과를 높일 수 있으며 유연화된 직무관리를 통해
지속적인 적응과 생존이 가능하다. 그러나 전자가 너무 강조되면 경직적 직무체계의 함정을 피할 수 없게
되고 후자에 집착하면 당장의 성과나 효율성이 크게 저하될 수밖에 없다.
사실 이러한 경영의 딜레마는 오래전부터 인식되어 왔던 것으로 활용Exploitation과
탐색Exploration의 딜레마로 잘 알려져 있다. 기존 자원을 효율적으로 활용해서 단기적 성과를 만드는 것에만 집중하면 서서히 망하고 미래의 시장이나 제품 개발에만
집중하면 더 빠르게 망한다. 요는 둘 다 잘해야 한다는 것이다.
이와 같은 두 가지 상충되는 요구를 충족시키는 것이 가능할까. 어렵기는 하지만 가능하다. 성공하는 기업은 이러한 딜레마를 해결하는 기업이다. 하나만 잘해서는
성공할 수 없다.
상충되는 환경의 요구를 동시에 충족시키는 기업이 성공한다. 이들 기업의 성공 비결은 무엇일까. 답은 간단하다. 두 가지를 동시에 잘 할 수 있는 사람, 시스템, 문화를 만들어내는 데 있다. 사람 측면에서는 인력과 직무를 체계적으로 운영하고 관리하면서도 구성원들에게 자율적 업무추진이나 잡크래프팅을
인정하고 격려하는 리더가 중요하다. 시스템 측면에서는 기존의 직무체계를 정교하게 하면서도 지속적인 업데이트를
통해 환경변화, 기술변화와의 괴리가 생기지 않도록 하는 것이 중요하다.
그리고 마지막으로 효율성과 유연성이라는 상충되는 요구를 개방적으로 포용하면서 해결점을 적극적으로 모색하는 문화가 필요하다.
HR부서의 역할
DT 시대를 잘 이해하고 대응하는 HR부서가 되기 위해서는 무엇보다 기술변화에 대한 관심과
이해가 필수적이다. 새로운 기술이 조직의 사업에 어떤 의미나 영향을 미칠 수 있는가를 이해해야 하고
그로 인해 기존의 조직과 직무에 어떤 변화가 필요한지를 스스로 파악할 수 있어야 하기 때문이다. HR부서가
기술 전문가가 되라는 것이 아니다. 기술과 일에 대한 시각을 키워야 한다는 이야기이다. HR부서가 전략적 파트너가 되려면 사업 뿐 아니라 이제는 반드시 기술을 이해해야 하는 시대가 됐다.
한편 사업을 수행하고 과업과 직무를 구성원들에게 배분하는 것은 현업의 리더이다. 다른 모든 HR제도와 마찬가지로 직무체계를 설계하는 것은 HR부서이지만 이를
활용하는 것은 현업 리더들이다. 현업의 리더들이 직무관리의 중심적 역할을 수행할 수 있어야 체계적이면서도
유연한 직무관리가 가능하다. HR부서가 직무관리의 모든 것을 정할 수 없다. 리더들이 자신의 담당한 영역에서 효율화되어야 할 과업들과 자율성과 창의성이 발휘될 업무를 구분할 수 있어야
하고 구성원들이 주도적인 잡크래프팅을 하도록 격려할 수 있어야 한다. 그리고 그런 리더들을 개발하고
선발하는 것이야 말로 HR부서가 담당해야 하는 중요한 역할이다.
마지막으로 애질리티 조직문화를 만드는 것도 HR부서의 중요한 역할이다. 아무리 애자일한 개인을 채용해도 조직문화가 나쁘면 1년 만에 둔해지고
변화를 싫어하는 사람으로 변모하기 일쑤다. 그도 아니면 일찌감치 보따리를 싸서 문화가 좋은 다른 회사로
이직을 했을 것이다. 조직문화를 애자일하게 만드는 것은 매우 도전적인 과제다. CEO의 전폭적인 지지가 필요하고 일관된 노력이 집중적으로 이루어져야 하기 때문이다. 그러나 만들기는 어렵지만 잘 구축된 애자일 문화는 조직 전체의 지속 가능성을 담보해주는 중요한 열쇠가 된다.박우성 경희대학교 경영학과 교수본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-06-01
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재택근무 우수기업을 신규로 선정하여 각종 혜택 부여
재택근무 우수기업 부문 신설, 코로나19 이후 가속화 되고 있는 디지털 경제로의 전환에 부합하는 재택근무 혁신 적극 지원3년간 정기 근로감독 면제, 근무혁신 인프라 구축비 지원, 각종 정부 지원사업 우대 등 다양한 인센티브 제공 고용노동부(장관 이재갑)와 노사발전재단(사무총장 정형우)은 5월 27일부터 6월 23일까지 중소·중견기업을 대상으로 근무혁신 인센티브제 2차 참여기업 신청을 받는다.지난 3월에 1차 공모를 통해 144개의 기업이 신청하여 90개소가 참여기업으로 선정되었고, 이번 2차 공모는 기존 근무혁신 부문 이외에 재택근무 특화부문을 신설하여 모집이 이루어진다. 근무혁신 인센티브제는 중소.중견기업이 자발적으로 근무혁신 계획을 수립하고 실천하면 우수기업으로 선정하여 3년간 정기 근로감독 면제, 각종 정부지원사업 우대 등 다양한 혜택을 주는 제도이다.단순 컨설팅 및 감독.규제를 통해 변화하기 어려운 장시간 근로와 경직적 근무관행을 기업의 자발적인 노력을 통해 개선하고, 4차 산업혁명 및 디지털 경제에 부합하는 일하는 방식의 혁신, 고용 창출, 일·생활 균형 등을 유도하기 위해 2019년부터 도입되었다. 근무혁신 인센티브제는 ①참여기업 공모·선정 및 이행계획 수립, ②근무혁신 이행(3개월), ③근무혁신 이행결과 평가, ④근무혁신 우수기업 시상 및 인센티브 부여 등의 절차를 거쳐 이루어진다.근무혁신 내용은 초과근로 단축, 유연근무 활용, 연차휴가 활성화, 회의나 업무 등 일하는 방식 개선 및 직장내 괴롭힘 예방제도 마련 등 일하는 문화의 변화 등을 폭넓게 포함하며, 이에 대해 현장지원단의 컨설팅 지원과 함께 정량.정성평가를 실시한다.또한, 모성보호 등 법정 일·가정양립제도 이상의 제도를 도입.활용하거나 코로나19 예방 제도로서 자녀돌봄 등 근로시간 단축제도.가족돌봄휴가 제도를 도입한 경우에는 가점도 부여한다. 최종 선발된 근무혁신 우수기업은 점수에 따라 SS, S, A등급으로 나뉘며, 선정 후 3년 동안 정기 근로감독 면제, 근무혁신 인프라 지원(최대 2천만원), 병역지정업체 추천.가족친화인증제 등 가점, 정부지원사업 참여 시 우대, 금리 우대 등 다양한 혜택을 받는다.특히, 이번 2차 모집에서는 ‘재택근무 우수기업’ 부문을 별도로 신설하여, 재택근무를 모범적으로 실시하는 기업을 선정해서 각종 인센티브를 지원할 계획이다.이는 코로나19로 인해 도입이 늘어난 재택근무를 상시적 근무방식으로 정착시키고, 디지털 경제에 부합하는 근무방식으로 확산을 지원하는 취지이다. 재택근무 우수기업 부문에 참여하고자 하는 기업의 경우 공모를 통해 재택근무 혁신계획을 심사하여 선정하며, 3개월의 이행기간을 거쳐 최종평가가 이루어진다.재택근무 우수기업은 재택근무 활용률, 재택근무 근로자의 만족도 등의 정량지표와 함께 취업규칙 등에 재택근무 제도화 여부, 재택근무 인프라 구축, 재택근무 인사관리체계 등의 정성지표를 평가하여 선정된다.재택근무 우수기업으로 선정되면, 3년간 정기 근로감독 면제, 근무혁신 인프라 구축비(최대 2천만원) 지원, 금리 우대 등 인센티브를 받을 수 있다. 한편, 근무혁신 인센티브제 1차 참여기업으로 선정된 90개 기업은 5월부터 3개월간의 근무혁신 계획 이행 및 현장지원단 컨설팅에 들어갔다.광고서비스업종의 ㈜대학내일은 임신·육아기 근로자 재택근무제 활용, 선택근무제 전사적 시행, 메신저·화상회의 등을 활용한 스마트회의 확대 및 근로자 1인당 월평균 초과근로 7시간 이하로 감축, 직장내 괴롭힘 예방.해결을 위한 고충 상담원 마련 등 계획을 마련했다. 도매.서비스업종의 한국무라타전자㈜는 선택근무제 및 재택근무제 전사적 시행, 연차 저축제를 통한 휴가사용률 제고, 전자결재 시스템 활성화 및 스마트한 일터 만들기 캠페인 및 익명 고충 상담 시스템 마련 등을 계획하고 있다.교육업종의 ㈜에듀윌은 주4일 근무제 적용 부서 확대, 연차휴가 촉진 캠페인을 통한 연차사용률 80% 달성, 사내 원격접속시스템을 활용한 재택근무 활성화, 주니어급 회의체 운영을 통해 현장 중심 일하는 문화 정착 등을 추진할 계획이다.의약품제조업종의 ㈜대웅제약은 분기별 초과근로시간 10% 감축, 재택근무 신청 프로그램 개발 및 자율적인 스마트워크 방식 정착, 직장내 괴롭힘 관련 임원급 책임 강화 및 전 사원 대상 교육 등을 추진한다. 근무혁신 인센티브제가 처음 시행된 지난해에는 122개 기업이 참여신청을 하여, 77개 기업이 근무혁신 참여기업으로 선발되었고, 이행기간 및 평가를 거쳐 45개 근무혁신 우수기업이 선정되었다. 재택근무 우수기업 부문을 포함한 근무혁신 인센티브제 참여를 희망하는 기업은 노사발전재단 누리집(www.nosa.or.kr)에서 근무혁신 이행계획서, 참여신청서 서식을 내려받아 작성한 뒤, 노사발전재단 일터개선팀으로 우편 또는 전자메일로 접수하면 된다. 문 의: 고용노동부 고용문화개선정책과 김송이 (044-202-7497) 노사발전재단 일터개선팀 윤태웅 (02-6021-1206) "이 자료는 고용노동부의 보도자료를 전재하여 제공함을 알려드립니다." 정책브리핑 : http://www.korea.kr/main.do
2020-05-28