3M은 회사의 성과는 직원 개개인의 성과에 직결돼 있다는 인식을 바탕으로 직원의 성과관리와 평가를 매우 중요한 인사 모듈로 인식하고 있다. 이에 따라 투명한 프로세스를 확립하고 많은 교육과 이해도를 높이기 위한 커뮤니케이션을 하고 있다. 이 프로세스의 성공 여부는 회사의 권한을 위임받은 상사들이 어떻게 공정하고 투명하게 직원을 평가하는가의 문제이며, 또한 이 평가 결과가 어떻게 직원에게 제대로 전달돼 직원 자신의 업적 평가에 대한 수용성을 높이고 미래 지향적으로 경력관리 맵을 설정하도록 도와주는가의 문제이다. 회사 입장에서는 성과관리를 어떻게 보상과 연계시켜 직원과 회사의 생산성을 지속적으로 개선해 나가는가 하는 문제가 조직의 영속성과 직결되는 만큼, 성과관리에 대한 끊임없는 상사 교육과 직원의 이해도를 높이는 일이야 말로 이 제도의 성공 여부와 밀접한 관계가 있다.
과거에는 MBO라는 단순한 부서 목표 또는 개인 목표를 기술해 성과를 관리해 왔지만, 최근에는 개인의 KPI와 회사의 목표를 연계하는 입장에서 'Employee Performance Review'라는 형태로 관리해 오고 있다. 매년 초 모든 직원은 한 해의 업무목표를 설정하고 그것을 상사와 함께 검토, 확정한다. 이 때 목표는 구체적(Specific)이고, 측정가능(Measurable)하고, 달성가능(Attainable)하면서도 현실적(Reasonable)이며, 구체적인 시기가 정해진(Time-based), 그러면서 동시에 도전적인(Stretch)인 것이어야 한다는 여섯 가지 목표설정 원칙을 바탕으로 설정한다.
그리고 무엇보다 중요한 것은 직원 개인의 KPI가 얼마나 회사의 목표와 연결돼 있는가 이다. 개별 KPI를 수립하는 데 있어, 관리자는 피평가자의 능력과 눈높이에 맞춘 목표를 수립하되, 직원 스스로가 좀 더 나은 목표를 위해 스트레치 할 수 있도록 코칭한다. 이렇게 설정된 목표는 직원과 상사간의 지속적인 피드백과 코칭 세션을 통해 더 구체화되고 실제화가 된다. 기본적으로 6-7월 중간평가Mid-Year Review를 통해 반드시 직원과 상사가 그 동안의 목표달성 정도를 확인하고, 수정이 필요한 목표에 대해 검토하고 의견을 교환한다. 매년 말에는 직원 및 상사 간에 설정된 당해 목표를 최종적으로 달성 여부를 함께 검토하고 그것을 바탕으로 상사는 직원에 대한 성과평정을 하게 된다.
임직원 성과평정은 상사 평가 자체가 그대로 확정되는 것은 아니다. 평정 결과는 상사평정회의(MTR: Management Team Review)를 통해 확정된다. 해당 관리자가 직속 부하 직원뿐만 아니라, 다른 부서원의 평가 결과도 함께 비교-점검함으로써, 부하 직원을 올바로 평가했는지, 정량-정성 평가에서 문제가 없었는지 등을 수평, 수직으로 평가하는 과정이 바로 상사평정회의이다. 이것은 단위부서의 전 관리자가 부하직원의 초기 목표와 비교해 공정성과 정당성을 확보하는 절차이다. 또한 이는 관리자 사이에서도 공정성과 수용성을 높여가는 과정이기도 하다.
임직원 성과평정에서 상사평정회의는 매우 중요한 절차이다. 먼저, 상사평정회의를 통해 상사에 의해 상이한 평가에 대한 기준점을 조정하고 평가자에 따라 나타날 수 있는 여러 평가 상의 오류를 제거할 수 있다. 아울러 여러 단계의 상사평정회의를 거치면서 개별 조직의 성과와 해당 구성원의 성과배분을 상위 조직차원에서 점검, 조정할 수 있어 보다 공정한 평가가 가능하다.
상사평정회의는 단순히 성과평정의 결과만을 조정하는 역할을 넘어 개별 직원의 경력개발에 대한 아이디어와 계획에 대한 의견을 상사들이 교환하는 자리이기도 하다. 상사들은 직원들의 당해 기여도 평정과 함께 직원의 지도자 속성, 핵심인재 여부, 직무적합도 등을 평가해 상사평정회의에서 검토하고, 이를 토대로 직원의 향후 경력 및 역량개발에 대한 의견을 교환한다.
여러 조직단위의 상사평정회의를 통해 확정된 성과평정 결과는 시스템 상 기록되고, 상사는 평정결과를 직원에서 피드백한 후 최종적으로 직원이 결과를 시스템을 통해 확인하는 것으로 마무리 된다.
피드백의 중요성
3M은 임직원 성과평정을 단순히 상사가 직원을 평가하는 과정 이상으로 생각하며 목표설정-중간검토-최종검토-결과 피드백 등 상사와 직원이 만나 목표와 성과에 대해 서로의 의견을 공유하는 일련의 과정을 중요한 피드백 및 코칭 과정으로 간주한다.
팀원과 팀장이 함께 성과목표를 설정하고 최종 평가에 이르기까지의 의견을 나누는 성과면담은 성과관리 시 객관적인 근거가 되고 조직 및 인사관리의 공정성, 투명성, 정당성에 영향을 주기 때문에 리더십의 중요한 요소이다. 따라서 팀장은, 구성원의 노력과 능력이 헛되지 않도록 제대로 평가해야 한다. 그렇게 하기 위해 팀장은 더 많이 관찰하고, 더 자주 만나고, 훨씬 더 많이 들어야 한다. 내가 잘해서 성과를 내는 것이 아닌, 남을 통해서 최고의 성과를 내게 하는 것. 그것이 바로 진정한 리더이기 때문이다.
매일 매일 코칭을 통해, 팀원들이 목표를 달성할 수 있도록 돕는 것이 팀장의 가장 중요한 역할이다. 팀원이 목표를 달성하게 되면, 팀장도 목표를 달성하게 된 것이다. 그렇기 때문에 코칭이야 말로, 성과평가에서 가장 중요하다.
직원의 성장을 도와주는 3M 평가제도의 핵심은 '피드백'이다. 단순히 점수 매기기가 아닌 직원이 설정한 목표에 부합했는지, 못했다면 그 이유는 무엇인지, 어떤 부분을 개발해야 목표를 달성할 수 있는 지를 심도 깊게 토의하고 피드백 한다. 상사는 직원이 스스로 일을 해가는 데 필요한 능력을 기를 수 있도록 도와주는 코치의 역할을 한다. 직원의 자기개발계획IDP을 함께 검토하고 수시로 적절한 지원을 한다. 직원들은 자기개발을 위한 계획을 매년 작성하고 상사와 이를 논의한다. 개발계획의 70%는 직무에 기반한 학습, 20%는 타인과의 관계를 통한 학습, 10%는 공식적인 학습과 훈련으로 이뤄지도록 하고 있다.
이러한 피드백과 코칭 과정을 통한, 직원의 성장과 생산성의 향상은 회사의 지속가능한 성장을 이룰 수 있게 한다.
성과와 연계된 보상 문화 정착 및 실현 과제
3M은 '성과와 연계된 보상Pay For Performance'이라는 철학을 바탕으로 직원 개개인이 자신의 기여도와 회사 성과에 따라 차별적인 보상을 받을 수 있도록 하고 있다. 이는 직원의 급여인상률을 기여도에 따라 다르게 적용해 더 많은 기여를 한 직원이 더 많은 보상을 받을 수 있도록 유도하기 위함이다. 이러한 급여 보상 철학은 매년 임금인상 과정에서 명확하게 확인할 수 있다.
즉, 3M의 직원에 대한 보상은 크게 총보상Total Rewards과 총급여Total Compensation, 그리고 성과와 연계된 보상이라는 틀에서 이해해야 한다. 먼저 직원에 대한 보상을 단순히 총급여, 급여 및 복리후생만으로 국한하지 않고 훨씬 넓은 개념의 총보상으로 정의, 접근한다. 좀 더 구체적으로 설명한다면 3M은 Annual Salary Adjustment Process(ASAP)를 통해 매년 급여 인상을 시행하고 있다. ASAP 제도는 '최소 급여 수준 보장, 시장의 급여 수준 반영, 급여 경쟁력 확보를 위한 조정, 고성과자에 대해 인상률 차등 적용'이라는 4단계 과정을 거쳐 최종 임금인상률을 결정한다. 즉, 성과에 따른 인상률 차등 적용 부분을 명확하게 해, 직원 및 팀장으로 하여금 성과평가 결과가 급여와 어떻게 연계되는지 분명히 확인할 수 있도록 하고 있다.
특히 성과 보상 내역서Pay for Performance Statements를 제공하는데 여기에는 인사고과 결과 및 이와 연동되는 인센티브 지급, 그리고 시장대비 나의 급여 위치 정보 등을 같이 제공함으로써, 보상의 고정성, 형평성 및 투명성을 강화했다.
이상에서 살펴본 바와 같이, 위에서 언급한 3M의 성과관리 체계는 직원 개인의 성장과 회사의 성장을 연계시키는 데 역점을 두고 있다. 이 과정에서 직원 스스로가 본인의 목표설정과 목표달성 과정을 충분히 인지하고 성과를 창출하는 부분이 중요하기 때문에 상사와의 지속적이고 충분한 중간 피드백과 코칭 세션이 요구된다.
최근 회사에서 성과와 연계된 보상 문화가 더욱 강조되다 보니, 업무 성과가 보상에 미치는 영향 또한 더욱 커지고 있다. 따라서 직원들이 생각하는 성과평정에 대한 공정성과 정당성의 무게감도 커지고 있다. 3M은 이러한 일관성, 공정성, 그리고 정당성의 확보를 위해 상사평정회의MTR를 운영하고 있다. 또한 상사들이 비즈니스 관점으로 직원에게 효과적으로 피드백하고, 공정한 기준으로 평가하고, 직원 스스로 더 높은 목표를 설정할 수 있도록 코칭하는 관리자 교육이 기본적으로 강조되고 있다. 이러한 일련의 과정을 통해 직원들은 성과평정을 단순하게 차등을 위한 평가제도 정도로 인식하지 않고, 직원 스스로를 끊임없이 발전하게 만드는 성장 도구로 인식하게 된다. 이러한 인식은 회사가 영속적인 성장을 이뤄갈 수 있게 하는 원동력이 될 것이다.
