HR매거진 인사기획
HR담당자들이 가장 관심을 갖고 있는 주제! 상시성과관리
2021-01-19
박정영
CiT코칭연구소 대표
최근 기업의 HR담당자들이 가장
관심을 갖고 있는 주제 중 하나가 상시성과관리이다.
특히,
OKR(Objectives & Key Results)이 구글을 비롯해 성공적인 실리콘밸리 기업들의 상시성과관리 방식으로 알려지면서,
국내 기업들도 이를 시범적으로 도입하고 있다.
하지만 OKR을 도입해 만족할만한 성과를 내고 있는 기업을 찾기는 쉽지 않다.
월별
피드백 데이, 주간 일대일 면담 등의 상시성과관리 방식을 도입한 기업들 역시 지속적인 실행에 어려움을
겪고 있다.
실리콘밸리 기업에서는 성공적인 방식들이 왜 우리 기업에서는 작동하지 않는 것일까?
MS, 구글, 인텔이 혁신하고 성과를 내는 것은 그들의 시스템만이 아니라 철학이 유기적으로 맞물려 돌아가고 있기 때문이다.
그들은 본질적으로 개개인의 행복과 성장이 조직의 방향과 일치한다고 믿는다.
바로
이 믿음에 상시성과관리의 핵심이 담겨 있다.
초개인화 시대가 되면서 그야말로 사람들People이 아닌 한 인간Humanbeing으로서의
개개인Individual이 소중해졌다.
그들이
얼마나 행복하게 일하고 얼마나 성장하고 있느냐 그 자체가 중요해진 것이다.
상시성과관리는 전통적인 성과관리와는
전혀 다른 새로운 판에서 작동 가능한 시스템이다.
즉, 기저에
흐르고 있는 인간중심의 철학 없이 각각의 프랙티스들만 들고 와서는 결코 성공할 수 없다.
여기에서는 인간중심의 철학을 기반으로 하는 상시성과관리를 ASMRTM로
정리해 제시하고자 한다.
Agile
Goal-Setting (애자일 목표수립)
애자일 목표수립에 관한 대표적인 오해 중 하나가 기존의 KPI를 1/4의 기간으로 쪼개어 연간 4번 목표를 수립하는 것이다.
하지만 앞에서도 언급했듯이 새로운 판의 중심축은 인간중심의 철학이다.
예를
들어 OKR에서의 목표는 개개인의 포부나 목적과 연계된 야심차고 열망이 담긴, 가슴 설레고 살아 숨쉬는 문샷 목표Moonshot Goal이다.
'매출 00% 달성하는 000앱
개발하기'와 '고객이 화들짝 놀라서 하루종일 보고 싶은 000앱 개발하기' 중 OKR이
지향하는 Objective는 무엇일까?
SMART의 기준이라면
전자가 더 좋은 목표라고 생각하겠지만, 그것은 캐스캐이딩Cascading된
생명력 없는 목표일 가능성이 크다. OKR에서의 목표는 해야 할 일을 나열하는 것이 아니라, 진짜 중요하고 개개인이 하고 싶은, 나의 목적성이 담긴 것이어야
한다.
애자일하다는 것은 비즈니스 상황에 따라 민첩하게 수립되는 것만이 아니라 목표의 주체인 개개인에 따라 다르게 수립되는
것을 의미한다.
이 순간 '그게 가능해? 조직에서 누가 그런 목표를 가질 수 있어?'라고 생각한다면 지금
사람과 일하는 것이 아니라 사람을 기계화시켜 일하고 있는 것은 아닌지 생각해 봐야 한다.
기계화된 사람에게서
주도성을 찾는 것은 불가능하다.
조직원을 관리의 대상으로 바라보는 효율성의 패러다임에서 애자일 목표수립은
그저 이상일 뿐이다.
KPI 체제에서는 목표가 탑다운으로
내려오고 각 구성원의 목표가 조직의 목표를 달성하기 위해서만 존재하지만,
상시성과관리에서는 조직의 목표와
개개인의 목표가 상호 소통이 되어 한 방향 정렬을 이루는 것이 핵심이다.
구성원들과 지속적으로 소통하면서
조직의 목표가 결정되고, 다시 구성원들은 조직의 목표를 보고 자신이 기여할 수 있는,
그리고 정말 중요하고 하고 싶은 일을 개인의 목표로 수립하게 되는 것이다.
인간이
중심이 되는 살아있는 목표는 수립된 문장에 있는 것이 아니라 수립하는 과정에 있다.
이러한 이유로 OKR이 성공하기 위해서는 리더와 구성원 간에 정성을 쏟는 일대일 면담이 필수적일 수밖에 없다.
Simple
System (간단한 시스템)
성과관리는 조직의 일상이라고 할 수 있고, 일상의 모든 활동은 대화로
구성된다.
따라서 상시로 성과관리 하기 위해서는 일상의 대화를 담아 낼 시스템이 필요하다.
하지만 시스템 개발을 외부 전문가에게 맡길 경우 '기존'에 있던 리더와 구성원 간의 커뮤니케이션 채널을 고려하지 않고 '새로운' 시스템 개발에만 치우칠 수 있다.
시스템 자체가 커뮤니케이션 툴이라는
인식을 가지고, 기존의 성과관리 커뮤니케이션 툴과의 연계성을 고려해 커뮤니케이션을 섬세하게 디자인하는
것이 중요하다.
시스템의 범위도 사전에 명확히 할 필요가 있다. 상시성과관리의 어떤
부분을 시스템으로 담아 낼 것인가에 따라 상시코칭/일대일 면담을 촉진하고 관리하는 시스템, 리더 입장에서 프로젝트를 상시 관리하는 시스템, 협업을 관리하는
시스템, 구성원 개개인의 관점에서 자신의 성과를 관리하는 시스템(개인
포트폴리오 개념), 혹은 평가까지 포함해 전체 성과관리를 총괄하는 시스템 등을 디자인할 수 있기 때문이다.
시스템 개발 후에는 시스템의 기능과 목적에 대해서 조직원들과 끊임없이 소통해야 한다.
이 때 팀장들뿐만 아니라 전 직원들을 대상으로 목적에 대한 설명과 홍보가 병행되어야 한다.
또한 1차 개발이 끝난 후 개발자들이 컨설턴트 역할을 수행하며 실행
단계에서 나오는 오류와 수정사항을 즉각적으로 반영하면 짧은 시간 안에 현업 적용도를 최적화할 수 있다. 시스템
역시 개발이 아니라 사람이 중심이 되어야 하고,
사람이 중심인 것을 증명하는 활동이 지속적으로 일어나야
상시성과관리의 목적을 의심하지 않고 있는 그대로 받아들일 수 있다.
Meaningful
Conversation (의미 있는 대화)
넷플릭스의 최고인재책임자 맥커드는 "기업의 성과관리에 가장
중요한 것은 첫째도, 둘째도, 셋째도 올바른 커뮤니케이션"이라고 했다.
그런 점에서 대화는 상시성과관리의 핵심 중의
핵심이다.
리더와 구성원간의 의미 있는 대화란 구성원의 성장과 행복에 대해 진정성을 가지고 이야기할
수 있는 대화를 말한다.
인간은 누구나 자신의 일을 통해 기여하기 원하고 지속적으로 성장하기 원한다는
기본적인 믿음이 없다면 이러한 대화는 불가능할 것이다.
코로나19 이후 조직 내의 대화 기회가 줄어들고 불안이 증폭되면서 정기적이고
빈번하고 상시적인 양질의 대화(Regular, Frequent, Continuous, Quality
Conversation)에 대한 요구는 더욱 강해지고 있다.
많은 국내 기업들이 서둘러
인텔의 1on1(일대일 면담)을 도입하려는 이유도 여기에
있을 것이다.
인텔의 앤디 그로브는 "1on1을
통해 90분의 시간을 투자하면 2주 혹은 80시간 이상의 업무향상의 효과가 있다"고 말했다. 하지만 실제로 정기적인 1on1을 도입하는 과정을 지켜보면 이에
대한 저항도 만만찮다.
많은 시행착오 끝에 검증된 두 가지 원칙은
① 정기적(격주)-공식적으로 진행하는 것과
② 구성원이 1on1의 주제를 가지고 오는
것이다.
격주로 공식적인 대화를 해야만 급한 현업에 밀리지 않고 지속적으로 실행을 팔로우업하게 되고
그래야 구성원과 조직도 그 성과를 체험하고 1on1의 효과성을 느낄 수 있다.
한편, 구성원이 주제를 가지고 오지 않으면 자연스럽게 리더가 하고
싶은 이야기를 주로 하게 되고, 리더의 이야기가 길어질수록 구성원 입장에서는 정기적인 1on1이 견디기 힘든 시간이 된다.
대화 주제는 '업무'로 국한하기보다 구성원이 원하면 어떠한 주제도 가능하도록 열어두는
것이 좋다.
그래야 구성원은 리더가 진정으로 자신의 이야기를 들어주고 관심을 가진다고 생각하기 때문이다.
1on1을 도입했던 국내 대기업의
어느 리더는 구성원들에게 1on1 하기 직전에라도 반드시 주제를 문자로 보내도록 했다.
그 리더는 주제를 구성원이 정하는 것이 얼마나 중요한지 명확히 이해하고 있는 듯하다.
1on1을 초기에 도입할 때 1on1은 구성원의 성장과 발전을 위한
시간이라는 것,
구성원들의 권리라는 것을 리더도 구성원도 이해하지 못한다면 정착시키기 어렵다.
1on1을 도입하는데 있어 또 다른
변수는 리더의 대화역량이다.
일반적으로 언급하는 스킬(경청하기, 질문하기, 인정하기 등)도
중요하지만 실행계획을 수립하는 단계에서 구체적인 행동을 개발하고 전개하는 역량이 필요하다.
1on1을
모니터링하게 되면 리더들 대부분은 "그럼 장단점 파악하고 분석해서 보고서 작성해봐"로 마무리 하는 경향을 발견하게 된다. 1on1을 할 때마다
새로운 보고서를 작성해야 한다면 그 시간이 구성원들에게는 부담으로 다가올 것이다.
의미 있는 대화가
되기 위해서는 양질의 대화가 되어야 하는데 리더의 대화역량은 몇 시간의 교육으로 해결되는 것이 아니다.
Real-Time
Feedback (실시간 피드백)
사실 피드백은 누구에게나 어렵고 불편한 영역이다.
피드백이 본래 의미와
달리 지적질이나 질책을 가리키는 말로 오염됐기 때문에 더욱 그러하다.
심지어 일부 조직에서는 평가결과
공유나 정기적인 면담을 가리키는 말로 사용되고 있어,
실시간 피드백을 활성화하기 전에 반드시 우리 조직에서
'피드백'이 어떤 의미로 소통되고 있는지 점검해 볼 필요가
있다.
'올바로 고치기 위해서는 세게 한 대 쳐야 정신 차리지' 하는
생각이 저변에 깔려 있는 조직에서 상시성과관리의 방법론으로 피드백을 도입한다고 한들 성공할리 만무하다.
피드백의 본질은 더 좋은 결과를 만들어 내기 위해 상시적으로 진전 상태Progress를
공유하는 대화이며,
일방적으로 전달하는 것이 아니라 제대로 가고 있는지를 나누는 '상호 커뮤니케이션'이다.
이런
점에서 조직원들의 성공을 지향하는 상시성과관리의 핵심 요소로 볼 수 있다.
굳이 피드백이라는 이름을
붙이지 않더라도 서로의 관점을 자유자재로 편하게 이야기할 수 있으면 된다.
