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외국인 고용증가에 따른 인력 Risk 관리 [더플랩]
국내 외국인 근로자가 40만 시대가 도래하고 있다. 2015년에 56만 명까지 증가했던 외국인 근로자 규모가 코로나를 거쳐 34만 명까지 감소했으나, 2022년도부터 점차적으로 증가하기 시작했고 2023년 6월 기준으로 39만 8천 명을 넘어 연내 50만 명을 돌파할 것으로 예상되고 있다. 특히 국내 근로자들의 중소 제조업 및 1차 산업 등 소위 3D업종 기피 현상으로 인하여 업계가 구인난을 호소하자 정부가 2023년도 외국인 근로자 쿼터를 11만 명으로 확대한다고 밝혔다.
최근 출산율 저하에 따른 노동인구의 감소 및 3D업종의 기피 현상 확대 등으로 불가피하게 외국인 고용은 증가할 것으로 판단되며, 이에 대한 향후 정부 및 기업 차원에서 다양한 대책 및 부작용에 대한 최소화 방향 등을 면밀하게 수립할 필요성이 있다.
이러한 외국인 고용증가는 국내 고용시장의 일자리 미스매칭 상황과 연계될 수밖에 없다. 고용노동부에 따르면 지난해 3분기 기준 미충원 인원 18만 5000명으로 그동안 9만 명 내외 수준을 기록한 미충원 인원은 2021년 증가 전환 후 지난해 역대 최고 수준을 기록하고 있다고 밝혔다. 특히 제조업, 숙박, 음식점 업의 미스매칭이 두드러지고 있으며 △ 제조 (5만 8천 명) △ 운수·창고 (2만 8천 명) △도소매 (1만 9천 명) △ 숙박·음식 (7천 명) △도소매 (6천 명) 등으로 집계되고 있다. 실업률은 2023년 7월 기준으로 2.7%로 낮은 수준을 기록한 만큼 일자리의 미스매칭 및 3D업종의 인력 부족 현상을 증가할 것으로 판단된다. 이에 정부는 방문취업 (H-2) 비자 허용을 검토 중에 있으며 비전문 외국 인력 비자 (E-9) 별도 쿼터 신설을 추진하고 있는 등 외국인 고용은 매년 대폭 증가할 것으로 예상된다.
이러한 외국인 고용은 3D 업종의 비선호 직무뿐만 아니라 R&D 등 선호 분야에 있어서도 인력 부족 현상이 확대되고 있는 추세임에 따라 외국인 고용은 고급인력부터 일용직 직무까지 광범위하게 확대될 것으로 보인다.
그러나 이러한 외국인 고용증가와 더불어 최근 외국인 범죄도 증가하고 있다. 2022년 11월 경기 시흥의 한 노래방에서 마약 파티를 벌인 외국인 26명이 무더기로 경찰에 적발되었으며 2022년 9월 기준 외국인 피의자 검거 동향을 분석해 보면 2021년 9월 대비 강도, 살인, 성범죄, 도박, 마약 등 모든 범죄에서 증가한 것으로 보인다.
[체류외국인 및 외국인범죄 증감 추이]
특히 살인, 성범죄, 강도, 마약 등 강력 범죄가 대폭 증가하였고 국적의 경우 과거 몇몇 특정국가 중심에서 여러 국가로 다양화되고 있는 것이 추세이다. 이러한 현상은 외국인 고용의 대폭 증가가 예상되는 만큼 외국인 범죄의 증가도 충분히 예상될 수 있는 부분이다. 특히 불법체류자 중 비전문 취업비자(E-9) 취득 후 불법체류로 전환된 사례가 가장 많아(49,439명, 39.5%) 외국인 고용 시 이러한 잠재된 위험요인을 사전에 검증할 필요가 있다.
[국적별 외국인 피의자 검거 현황]
외국인 고용 시 리스크를 사전에 검증할 수 있는가?
경찰청 산하 치안정책연구소에서 발간한 자료를 통하여 발표한 주요 외국인 범죄 증가 원인 중에 하나는 외국인 노동자 고용 시 범죄 전과 등에 대해서 입국 당시 확인 어려운 점을 들고 있다. E-9 비자의 경우 필리핀 정부에서 발급한 NBI 발급 범죄 경력증명서를 발급받을 수 있으나 다른 국가는 입국자의 이전 범죄 경력에 대한 증명을 받기는 어렵다.
범죄 경력에 국한된 것뿐만 아니라 한국 기업의 정서 및 문화적 차이 등으로 인하여 상당수 한국 기업 내에 정착에 있어서 어려움을 겪고 있는 것이 사실이다. 「외국인 근로자의 스트레스 요인과 이직 의도와의 관계」 (행정논총 일반논문, 2019. 12)에 따르면 외국인 근로자는 직무스트레스(계약 위반) 및 문화 적응 스트레스 (대인관계의 어려움) 등에 어려움을 겪고 있는 것으로 나타났다. 특히나 한국 동료와의 차별에서 발생할 수 있는 조직 공정성 등을 직무 스트레스의 주원인으로 찾고 있다. 또한 문화적 차이로 인한 스트레스 등에 있어서도 상당한 민감성을 보유하고 있는 것으로 판단된다. 이로 인하여 갑작스러운 이직 및 이탈, 불법체류자로의 전환, 범죄 행위 노출 등이 증가하고 있다. 또한 외국인 범죄 증가와는 별도로, 외국인 근로자의 인성과 불성실한 태도 등으로 인하여 어려움을 겪고 있는 기업들이 증가하고 있다는 사실에 주목해야 한다. 중소기업중앙회가 2023년 1월에 외국인근로자를 고용하고 있는 중소제조업체 1,000개사를 대상으로 실시한 「외국인력 활용 관련 종합애로사항 실태조사」에서 현 외국인 채용시 사장 시급한 개선과제로 ‘불성실한 외국인력에 대한 제재 장치 마련’ (30.1%)라고 답변하였으며 일예로서 △ 입국 이후 바로 친인척 및 지인지역으로 근무처 변경을 시도하거나 △ 급여인상 등 요구사항에 대한 미충족 시 불성실한 업무태도 등에서 애로사항을 겪고 있다고 밝히고 있다.
특히, 외국인 근로자와의 갈등 증가로 인하여 고용주가 외국인 채용 시 가장 고려하는 사항은 업무적 기본 조건(한국어 능력, 육체적 조건, 숙련도)을 제외하고 인성(41.6%)을 중요하게 본다고 답변하였다. 특히 기본 조건 중 숙련도 (38.9%)보다 인성이 높은 답변 수치이며, 특히 소규모 기업 및 수도권 기업 등에서 인성에 대한 답변 수치가 상대적으로 높게 나타났다
[외국인 근로자 채용시 가장 고려하는 사항]
/중소기업중앙회
글로벌 인성검사 기반으로 최소한의 인성 위험요인을 검증
국내 인력 채용 시에 이러한 잠재적인 위험성에 대해서 여러 형태의 인적성검사 및 평판조회 등 다양한 사전·사후 검증 절차를 활용하는 도구 및 방법 등이 있으나 외국 인력 채용 시에는 현실적으로 적합한 설루션을 찾기가 어려운 부분이 있다. 특히 채용 시 발생하는 고용주 및 피고용인의 언어적 소통의 어려움 등으로 인하여 근로자의 이상성격 특성 및 잠재적인 위험요인을 근원적으로 발견하는데 제약이 있다.
위에서 언급하듯이 고용허가제를 통해서 채용 시 고용주가 화상 등을 통해서 아주 짧은 시간 동안 면접으로 검증하는 경우나 면접을 진행하지 못하는 경우가 발생하는 경우가 있고 또한 언어적 소통 문제 등으로 인하여 단순한 감이나 느낌 등 정성적이고 비구 조적인 선발 방식으로 운영되는 것이 현실이다. 이러한 선발 방식은 후보자의 태도 등을 기본적인 위험요인 및 인성 문제 등을 내포하고 있는지 파악하는데 제약이 있다. 최근 외국인 범죄 및 외국인 근로자의 이탈행위 증가 등으로 외부 위험요인이 증가되고 있는 상황에서 더욱이 문화적 · 언어적 차이 등으로 인하여 정밀하지 않은 선발 프로세스는 기업 내부의 경영 요인의 증가를 넘어선 사회문제까지 확산될 수 있는 가능성이 높다.
이를 방지하기 위하여 최소한의 인성 수준 사전 검증을 위한 설루션 (인성검사, 평판조회 등)의 활용하기 위하여, 관련 정보의 부족, 비용 문제 혹은 언어 문제 (한국어 위주) 등으로 인하여 실효성이 사실상 없을 수 있다.
이러한 상황에서 기업들의 외국인 근로자에 대한 인성 및 역량 수준 검증을 위하여 글로벌 인재를 평가할 수 있는 인성 및 역량진단 검사가 출시되었다는 것은 반가운 소식일 수 있다. 합리적 비용으로 모국어 기반으로 사전에 외국인 근로자의 인성 및 역량, 태도, 반사회적, 경영에 대한 위험요인 등을 검증을 할 수 있다는 것은 각 기업의 경영 및 인력 관리에 상당히 도움이 될 것으로 판단된다.
인성·역량검사의 중요성은 △문제 인력을 사전에 검증할 수 있고 △ 인재관리의 효율성을 제고할 수 있다는 장점을 보유하고 있다.
[외국인 인력 검증을 위한 인성검사 이론적 모델링]
특히 최근 출시된 인성·역량검사의 경우, △채용 후보자는 모국어(영어, 중국어, 베트남어, 한국어)로 검사를 실시하고 고용주는 실시간으로 한국어로 검사 결과지를 확인함으로써 별도의 번역 서비스 없이 활용할 수 있다는 점과 △고용주가 보고 싶은 인성 및 역량을 중심으로 선택해서 볼 수 있다는 점에서 외국인 인력 채용 시 바로 활용할 수 있다는 장점을 보유하고 있다.
[외국인 대상 인성검사 서비스 개요]
최근 경영 환경 변화 및 사회갈등 요인의 증가로 기업 경영 및 인력 관리에 어려움이 증가하고 있다. 내국인의 채용 및 인력 관리 경우에도 구성원의 사회·경제 범죄의 증가, 회사 기밀 및 정보의 유출 증가 등으로 기업 경영 등에 위기 요인이 발생하고 있지만 외국인 채용 시에는 이러한 문제 등이 예상치 못한 리스크 요인 등이 더욱 가중된다. 이에 따라 외국인에 대한 채용 및 인력 관리 시, 사전에 인성 및 역량 등에 대한 검증을 통하여 예상치 못한 위험 요인을 사전에 체크하는 것이 무엇보다도 중요하다.
요컨대 향후 국내에 불가피하게 증가하는 외국인 채용에 있어서 최소한의 인재 검증을 활용하여 기업 인력 관리의 위험요인을 사전에 제거하는 것이 필요하다. 효율적인 외국인 인재 활용을 통하여 복합위기와 인력 부족 상황에서도 근로자와 기업이 상호 WIN-WIN 할 수 있는 방안을 사전에 강구하는 것이 향후 외국 인력 채용 시에 중점 고려되어야 할 부분으로 판단된다.
2023-08-29
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성장의 비결, 피드포워드 (Feedforward) [더플랩]
피드백(Feedback)은 2차 세계대전 당시 미국 공군이 적을 효과적으로 제압하기 위해 사용했던 전술용어에서부터 시작되었다고 합니다. 적군의 위치에 정확하게 공격하기 위해 파일럿에게 이동 경로에 대한 정보를 주고받으면서 서로 조정하는 단어가 바로 피드백이었다고 합니다. 이러한 피드백은 우리들의 조직에서도 많이 사용되고 있습니다.
/게티이미지뱅크
과거 및 실적 중심의 성과관리를 위한 전통적 피드백 (Feedback)
피드백은 개인 또는 팀의 업무 수행 역량을 발전시키기 위해 성과 및 업무 수행에 대한 정보를 요구하거나 전달하는 것을 목적으로 합니다. 따라서 성과 관리에 있어서 피드백은 구성원에게 평가 결과를 투명하게 공유하고, 구성원이 수립한 목표 및 성과 지표에 도달할 수 있도록 행동이나 업무태도에 대한 개선 방안을 함께 모색하는 단계라고 할 수 있습니다. 리처드 윌리엄스는 저서 ‘사람을 움직이는 피드백의 힘’에서 피드백을 다음의 4가지 유형으로 구분합니다.
<피드백의 4가지 유형>
첫째, 지지적 피드백입니다. 상대방의 특정 행동이 반복되고 강화될 수 있도록 지지적인 피드백을 주는 것입니다. 이러한 지지적 피드백은 4단계를 거칩니다. 먼저 구체적인 행동을 설명합니다. 그 다음 행동의 결과를 설명해 주고, 이어서 행동에 대해서 어떻게 느꼈는지 설명해 줍니다. 끝으로 왜 그렇게 느꼈는지를 함께 설명해 줍니다. 이처럼 지지적 피드백은 반복되기를 원하는 행동의 독려를 위한 긍정적인 피드백을 의미합니다.
둘째, 교정적 피드백입니다. 이미 형성된 결과 또는 관계를 개선 및 발전시키는데 주로 사용되는 피드백 유형입니다. 이를 위해서는 무엇보다 ‘상호 신뢰’가 우선되어야 하며, 상대의 ‘행동’에만 초점을 맞춘 지속적인 질문이 중요하다고 합니다. 그리고 근본적인 원인을 찾기 위한 행동 중심의 질문을 통해 상대방의 행동을 관찰함으로써 스스로 문제를 인식할 수 있도록 합니다. 이와 같은 교정적 피드백은 반복되는 실수나 잘못을 고치는 데 유용한 피드백이라고 할 수 있습니다.
셋째, 학대적 피드백입니다. 리처드 윌리엄스에 따르면 인생에서 우리가 받는 대부분의 피드백은 이 학대적 피드백에 속한다고 합니다. 학대적 피드백은 주로 감정적인 대응에서 비롯되기 때문에 상처와 함께 절망을 안겨줍니다.
끝으로, 무의미한 피드백입니다. 형식적으로 진행하는 피드백으로, 내용이 막연하거나 지나치게 일반적인 경우에 해당합니다. 이러한 무의미한 피드백은 오히려 관계의 타성과 권태로움을 만들어내는 악영향을 미칩니다.
바꿀 수 있는 미래를 위한 조언, 피드포워드 (FeedForward)
과거 지향적인 전통적 피드백과 달리 피드포워드는 현재의 상황에 대한 인식을 기반으로 개선 방향성에 대한 조언을 제공한다는 것이 큰 차이점입니다. 이러한 피드포워드는 리더십과 인사 분야의 세계적인 석학 마샬 골드스미스 (Marshall Goldsmith, 2009년 11월 포브스가 ‘세계에서 가장 영향력 있는 경영사상가’ 15인 중 한 명으로 선정함)가 처음 만든 개념입니다. 마샬 골드스미스는 피드포워드를 사용해야 하는 10가지 이유를 다음과 같이 제시하고 있습니다.
① 긍정적인 미래를 상상하고 집중할 수 있도록 도와준다.
② 사람들이 틀렸다는 것을 증명하는 것보다 옳은 방식으로 갈 수 있도록 돕는 것이 더 생산적이다.
③ 성공한 사람들은 자신의 목표를 달성하는 데 도움이 되는 아이디어를 얻는 것을 좋아한다.
④ 서로 잘 모르더라도 대부분의 사람이 개선 방법에 대한 아이디어를 제공할 수 있다.
⑤ 사람들은 피드포워드를 피드백만큼 개인적으로 받아들이지 않는다.
⑥ 피드포워드는 사람들이 미래에 긍정적인 변화를 만들 수 있다고 가정한다.
⑦ 대부분 사람들은 부정적인 피드백 받는 것을 싫어한다.
⑧ 피드포워드는 피드백과 거의 동일한 내용을 다루지만 더 긍정적인 방법을 이용한다.
⑨ 피드포워드는 피드백보다 더 효율적이고 효과적인 경향이 있다.
⑩ 피드포워드는 더 높은 위치에 있는 상관의 판단을 의미하는 것은 아니다.
피드백과 피드포워드의 차이
우리에게 친숙한 피드백과 아직은 생소한 개념인 피드포워드는 어떤 차이가 있을까요? 피드백은 과거의 일을 기반으로 하는 반면, 피드포워드는 미래에 일어날 일을 기반으로 합니다. 그리고 피드백을 주는 사람이 주체가 되는 반면, 피드포워드는 피드백을 구하는 사람이 주체가 되는 차이가 있습니다. 그렇기 때문에 피드백은 보다 격식을 따지지만, 피드포워드는 격식에 얽매이지 않는 경향이 있습니다. 끝으로 피드백은 가끔씩 일어나지만, 피드포워드는 상시 진행되는 것을 특징으로 합니다. 그렇다면 피드백과 피드포워드는 질문도 다를까요? 그렇습니다. 피드백할 때의 주로 활용되는 질문은 주로 이렇습니다.- 어떠한 일이 일어났지요?
- 기대했던 결과와 어떤 차이가 있었나요?
- 개선해야 할 점은 무엇인가요?
- 이 일을 통해 어떤 점을 배웠나요?
반면, 피드포워드할 때의 질문은 주로 이러한 것들이 사용됩니다.
- 이 일을 통해 발견한 당신의 강점과 약점을 어떻게 활용해 보시겠습니까?
- 이 일을 개선하기 위해 어떤 일을 해보시겠습니까?
- 그 일을 하는 데 있어 제가 지원해드려야 하는 게 있다면 무엇입니까?
미묘한 차이를 느끼셨나요? 이처럼 피드백과 피드포워드는 비슷하지만 분명한 차이가 있습니다. 가끔 전통적인 피드백은 비난과 좌절로 끝이 나기도 합니다. 반면, 피드포워드는 듣는 사람의 장점과 미래의 가능성에 집중하고, 기회를 극대화하므로 듣는 사람으로 하여금 위기를 기회로 바꿀 수 있는 좋은 계기를 만들어 줄 수도 있습니다.
/게티이미지뱅크
리더는 어떻게 하면 피드포워드로 잘 소통할 수 있을까요?
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2023-08-18
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[데이터로 본 사람인] 희망연봉과 실제 연봉은 얼마나 차이가 날까요?
안녕하세요 커리어 플랫폼 사람인입니다. 채용을 진행하다보면 지원자가 작성한 희망연봉으로 많은 것을 파악하게 됩니다. 스스로 판단하는 가치와 능력을 파악하기도 하고, 채용이 확정된 지원자와의 연봉 협상에도 참고하기도 합니다.또한 터무니없이 낮거나 높은 희망연봉을 보면 후보에서 탈락시키는 경우도 있습니다.그렇다면 우리는 연봉에 대해 어디에서 정보를 확인할까요?보통 채용사이트에서 평균 연봉 테이블을 보거나 기존 재직자의 경력별 연봉정보를 참고하는 등 다양한 경로를 통해서 연봉 정보를 찾아봅니다. 그리고 실제 연봉과 희망 연봉이 대략 10~20%차이가 나는 것으로 알고 있지요.좀 더 자세하고 현실적인 연봉 정보를 알 수 없을까?🤔 라는 의문에서 시작하여 최근 1년간 구직활동을 했던 지원자들의 희망연봉과 최근 경력에서의 연봉정보를 분석해보았습니다. 구직활동이 가장 활발한 경력년차는? 연봉 정보를 알아보기 앞서 구직활동이 가장 활발한 경력 구간부터 먼저 확인해보았습니다. 7월 사람인의 취업뉴스를 통해 3~5년차 경력의 구직자가 인재풀을 통해 이직제안을 가장 많이 받는 것으로나타났는데, 실제로도 구직자 데이터를 분석해보니 입사지원이 가장 활발한 경력 순으로 3~5년차 > 6~8년차 > 신입🔥 순이었습니다.또한 이력서를 가장 많이 업데이트 한 경력 순은 신입 다음으로 3~5년차 경력 구직자였습니다. 경력별 희망 연봉과 실제 연봉의 편차 그렇다면, 경력별로 희망연봉과 실제 연봉에 대해 좀더 확인해보도록 하겠습니다.신입부터 20년 이상까지 구직자의 최근 1년 간 업데이트 된 이력서 데이터를 기반으로 연봉의 편차를 확인해보니 실제 연봉보다 희망연봉이 평균 약 21% 📈 높았습니다. 경력구간이 높을 수록 편차가 커졌으며, 시니어 및 관리자 급에 해당하는 9~11년차와 15~17년차로 진입하는 순간부터 실제 연봉과 희망 연봉의 편차가 크게 늘어났습니다. 해당 편차는 직무와 경력별로 많은 차이를 보였는데요, 편차가 가장 높은 직무는 27.6%의 IT개발·데이터이었으며 가장 낮은 직무는 14.1%인 의료였습니다.편차가 가장 큰 4개 직종은 IT개발·데이터 >기획·전략> 마케팅·홍보·조사> 금융·보험 순이었습니다. 실제 연봉보다 희망연봉이 약 26.6% 이상 높은 것으로 확인되었으며 이 또한 경력연차가 늘어나는 구간부터 연봉의 편차가 높아졌습니다.구직자가 쌓은 다양한 경험, 경력, 스펙등을 높게 평가하여 희망 연봉을 높게 작성하는 것으로 보입니다. 편차가 가장 작은 4개 직종은 고객상담> 서비스> 운전·운송·배송>의료 직종으로, 연봉 편차가 14~17%정도 차이 나는 것으로 확인되었습니다. 회사 규모와 업계 현황보다 터무니없이 높거나 낮은 희망연봉을 제시한 구직자는 채용 선별에서 제외하기 어렵지 않겠지만, 희망연봉은 높은데 채용을 하고싶은 구직자의 경우 제시한 희망 연봉에 대해 구직자가 판단 기준은 무엇인지 면밀하게 파악을 해야 합니다. 또한 평판 조회나 면접시 질문을 통한 역량 및 특성 파악이 매우 중요합니다.지금까지 사람인 내 구직자 데이터를 활용하여 희망연봉과 실제 연봉의 편차를 직무와 경력구간을 바탕으로 확인해보았습니다.이 분석 자료가 채용과 여러 업무로 바쁜 인사담당자님들에게 조금이라도 도움이 되었으면 합니다.앞으로도 사람인 데이터를 활용하여 다양하고 재미있는 정보를 제공해드리겠습니다. 감사합니다! *본 게시글은 사람인 구직자의 최근 1년간 구직 활동 DATA를 기반으로 희망 연봉과 실제 연봉 데이터를 경력별, 직무별로 집계한 자료이며 무단 게재나 상업적 용도로 활용할 수 없습니다. 이 콘텐츠와 연관된 서비스 직무, 경력, 희망연봉으로 원하는 인재를 검색해보세요!👉인재풀 바로가기> 채용을 계획중이신가요? CHAT GPT로 1분만에 공고를 작성해보세요👉채용공고 등록하기>마음에 드는 인재가 우리에게 적합한 인재일까 확인하는 방법!👉인적성 평가>
2023-08-10
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대격변 시대, 인재 '종합 인지 역량' 판별해야 [더플랩]
파이낸셜 뉴스에 구글 시니어 HRBP/카카오 HR 총괄 부사장을 역임한 퀀텀인사이트 황성현 대표의 칼럼이 실렸습니다. 황성현 대표는 사람인 HR연구소의 차세대 인재 검증 솔루션인 S-LOGIC의 개발 자문 위원을 역임하기도 하였는데요, 기고문을 통하여 글로벌 기업이 추구하는 인재 역량과 인재의 역량 판별 방법을 확인하세요.
글로벌 기업들은 어떻게 전문가를 판별할까?
과거 기업들은 인재를 조직에 맞게 키우는 ‘빌드(Build·개발)’ 전략에 따라 ‘범용적 인재’를 추구했다면, 21세기 들어 기술 발전이 빨라지며 육성 시간을 기다리기 어렵게 되면서, ‘바이(Buy·영입)’ 전략이 등장했습니다. 공채가 줄고 경력 수시채용이 대세가 된 이유가 여기에 있다고 할 수 있습니다.
글로벌 기업이 추구하는 인재 역량은 네 가지로, '종합 인지 역량, '직무 지식과 경험', '리더십', '문화적 적합성'이 그것이며, 4차 산업혁명과 함께 문제가 예측불가하고 복잡하게 일어나는 한편, 전문가에 대한 수요가 늘면서 특히 종합 인지 역량이 중요해지고 있습니다.
종합 인지 역량은 '논리력', '분석력', '창의력', '통합력'을 종합하여 측정하는데, 이러한 역량을 판별하기 위해 기업들은 다양한 방법론과 검사 도구를 이용해 왔습니다.
2000년 이전까지는 IQ 검사와 유사한 적성 검사를 사용했고, 2000년 전후 일부 선진 기업들은 특정 상황을 케이스로 만들어 지원자들이 다양하고 복잡한 실제 상황을 빠르게 파악하고, 문제해결 방법을 도출하는지 확인했습니다. 이는 개발비가 매우 높고, 운영에도 큰 비용이 들었기 때문에 많은 기업들이 인재들의 핵심 역량을 판별하는 좋은 방법론들을 접하기 어려웠던 것이 현실이었습니다.
S-LOGIC의 탄생
최근 국내에서도 사람인 HR연구소에서 S-LOGIC이라는 온라인 기반 역량 검사를 내놓았습니다.
지원자에 가상 상황을 제시해 문제를 해결하도록 하는데, IT를 적용해 종합 인지 역량을 비용 부담 없이 판별하는 좋은 예시로 보입니다. 동시에 많은 지원자를 테스트할 수 있고, 개인별 강약점이나 개인, 그룹별 비교로 인재 데이터 구축과 관리도 가능합니다. 이제 우리나라 많은 기업들도 시대 변화 흐름에 맞는 인재 채용 도구를 활용할 수 있게 된 셈입니다.
※ 출처 : 파이낸셜 뉴스 (https://www.fnnews.com/news/202308051151463279)
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퀀텀인사이트 황성현 대표
2023-08-08
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People Report : 회사 스트레스가 두통을 일으키기까지 [더플랩]
직무 스트레스는 신체에 얼마나 영향을 미칠까?
우리는 직장에서 스트레스를 흔하게 경험합니다. 많은 양의 업무, 일정에 대한 압박, 조직적인 변화, 대인 관계의 어려움 등은 직장인들이 매일 마주치는 스트레스입니다. 학계는 직장에서의 크고 작은 스트레스가 심리적/신체적 증상으로 이어질 수 있다고 경고하는데요, 사실 학계의 연구 없이도 우리 모두가 일상 생활에서 이미 느끼고 경험하는 현상입니다.
그런데 직장 스트레스 중 우리의 몸과 마음에 가장 안 좋은 스트레스는 무엇일까요? 또 심리적인 증상은 구체적으로 우리 몸에 얼마나 많은 영향을 미칠까요? 스트레스와 심리적 증상, 신체적 증상의 관계를 전반적으로 분석한 연구는 많았지만 직장 내 스트레스를 종류별로 구분해서 분석한 연구는 많지 않았습니다. 이번 연구보고서에서는 직장 내 스트레스를 종류별로 살펴보고, 이러한 스트레스가 우리의 심리나 신체에 미치는 영향력이 어떻게 다른지 분석해 보았습니다.
직장인이라면 조직에서 부닥치는 수많은 스트레스 상황을 피할 수 없습니다. 하지만 높은 수준의 스트레스는 개인의 심리적인 문제는 물론이고 신체적 증상에도 악영향을 미칩니다. 우울과 분노를 매일 느끼고, 두통에 시달리는 구성원이 자신의 업무에 몰입하기는 쉽지 않습니다. “회사는 원래 힘든 곳이고, 일은 원래 어렵다”는 말로 치부하기에 우울, 고립감, 불만족을 겪는 구성원 비율(60%)이 지나치게 높습니다. 이러한 측면에서 적절한 수준의 스트레스 관리는 개인 차원은 물론 조직 차원에서도 필요합니다.
일부 조직은 명상이나 상담 서비스 등을 제공함으로써 구성원의 통증(심리적 증상, 신체적 증상) 을 경감시키려 노력하는데요, 이런 차원의 노력도 중요하지만 소 잃고 외양간을 고치기보다는 소를 잃기 전에 외양간을 고치는 게 가장 좋습니다. 발생한 통증을 완화시키는 약을 먹기보다는 통증을 발생시키는 원인을 없애는 것입니다.
물론 원인을 없앤다는 것이 말처럼 쉬운 일은 아닙니다. 회사 사정에 따라 업무 강도나 성취감 등은 조절하기 어렵고, 스트레스 수준은 개인적 특성이나 환경에도 영향을 받기 때문입니다. 하지만 구성원의 직무 스트레스는 조직의 성과와 건강의 선행지표라는 점에서 조직이 면밀하게 모니터링하고 관리할 필요가 있습니다. ▶피플리포트 다운로드
2023-08-04
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HR에서 챙겨야 할 Z세대 직원들의 정신 건강 [더플랩]
우리 회사 젊은 직원들, 멘탈이 심상찮다McKinsey Health Institute에서 흥미로운 조사 결과를 발표했다. 전체 26개 국가의 4만 1960명을 대상으로 신체적, 사회적, 정신적 건강에 관한 설문조사를 진행했는데, Z세대(만18~24세)들은 SNS를 통해 소외감(Fear Of Missing Out, FOMO), 신체적 열등감, 자신감 상실 등의 부정적인 감정에 더 쉽게 영향을 받는다는 것이다. 단순히 젊은 세대들이니 SNS 사용량이 많아서 그런 것 아니냐고 할 수 있겠으나, 분석 결과에 따르면 베이비붐 세대(만57~75세)는 Z세대만큼이나 SNS 사용시간이 많았으며, 게시글 포스팅 숫자로는 오히려 밀레니얼(Millenial, 만25~40세)) 세대가 가장 많았다. Z세대 중에서도 특히 여성(21%)이 남성(13%)보다 정신 건강에 어려움을 호소한 비율이 높았다.최근 팬데믹과 경제불안을 거쳐오면서 우리나라 젊은 직장인들에게도 정신 건강 이상 신호가 켜지고 있다. 건강보험심사평가원의 2017~2021년 우울증 및 불안장애 진료 통계 분석 결과 발표에 따르면 우리나라 젊은 환자의 증가율도 매우 높은 수준으로 나타나고 있다. 특히 20대 환자의 증가율은 특기할만 하다. 우울증은 5년 간 127.1% 증가했고, 불안장애도 86.8% 증가한 것으로 나타났다. 2017년에는 60대 환자가 전체의 18.7%로 가장 큰 비중을 차지했지만 2021년에는 20대 환자가 전 연령 중에서 19%로 가장 많았다.성장통인가 질병인가미국 텍사스 대학의 심리학 교수인 아트 마크먼(Art Markman) 박사가 최근 패스트 컴퍼니 매거진에 기고한 글에 따르면, 우리가 직장에서 느끼는 스트레스와 불안함은 항상 나쁜 것만은 아닐 수 있다. 피트니스 클럽에서 웨이트 트레이닝을 하거나 조깅 또는 자전거 타기 등 운동을 할 때 느껴지는 통증은 우리 몸의 근육이 외부 자극을 받아 일부 손상을 입기 때문이다. 그러나 그 자극과 손상은 곧 신체의 복구 매커니즘에 따라 조직 재생 과정을 거치게 되고, 수분과 양분을 끌어들여 더 단단하고 큰 근육과 만들어 낸다. 마찬가지로 업무 수행 과정이나 상사 및 동료 직원과 근무하는 환경에서 느끼는 불편함은 우리 능력의 한계를 돌파하기 위한 대가이다. 직장에서 느끼는 약간의 스트레스와 불편함은 자신이 능력을 확장하고 있다는 건강한 신호일 수 있다는 것이다.그러나 운동을 할 때 신체 한계를 초과하는 부하가 걸린다면 단순히 근육통으로 끝나는 것이 아니라 파열이나 골절 등의 부상을 입을 수 있는 것처럼, 직장에서 느끼는 스트레스와 정신적 압박감을 과도하게 장기간 지속되고 있거나 감내할 수 있는 수준을 넘어선다면 뭔가 잘못 되어가고 있다는 뜻일 수 있다. 이때는 우선 상사 또는 HR 담당자에게 면담을 신청해야 할 것이다. 단순히 개인이 아니라 다양한 부서에서 광범위하게 이러한 문제가 벌어지고 있음이 포착된다면 HR은 비즈니스파트너로서 CEO에게 업무 또는 조직의 개편이 필요함을 어필해야 한다.글로벌 기업들의 사례는 더플랩에서 확인하세요!
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2023-07-31
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성과 평가를 공정하게 하는 6가지 방법 [더플랩]
공정한 보상, 평가는 인사의 가장 핵심적이면서도 중요한 영역입니다. 성과 평가는 아무리 공정하기 진행되었다 하더라도 평가자의 편견이나 성향, 선입견으로 인해서 100% 공정한 평가에 대한 명확한 해답을 얻기가 어려운 것 같습니다. 이러한 불공정함을 최대한 줄이기 위해서는 HBR (Harvard Business Review)에서는 상사와 직원 둘 다 지켜야 할 여섯 가지 행동을 제시하였습니 매니저 (Managers):1. 연습 시나리오를 상상해봐라.
실제로 성과 평가를 진행하기 전, 다른 매니저들과 함께 모의 평가를 한번 실시해보면 더욱 정확한 평가가 실시될 수가 있습니다. 익명의 사람들의 프로필을 갖고 여러 매니저들과 실시한 후 서로 장단점을 공유하며 토론을 하면 평가를 하는 데에 있어서 더욱 정확하고 객관적인 지표가 나올 수가 있습니다. 2. 다양성이 존재하는 직장 공간을 상상해봐라.
최근 하이브리드, 또는 재택근무가 많아지고 있습니다. 특히, 결혼한 여성분들이 보육등의 이유로 재택이나 하이브리드 워크를 선택하는 경우가 증가하고 있고 간혹 이러한 근무형태가 평가에 불이익을 당하는 경우가 있다는 결과가 있습니다. 그러나, 매니저들은 그저 “재택근무가 좋지 않다”라는 선입견을 가지기보다 어떠한 이유에서 재택근무를 하는지, 또한 재택근무를 함으로써 그들의 실제 능률에 변화가 있는지를 고려해야 하겠습니다. 3. 회사 내 평가 위원회 (Calibration Committees)를 실시해라.
회사 내에서 객관적이고 표준화된 점수를 갖고 평가 위원회와 함께 성과 평가를 실시하게 된다면 보다 많은 데이터가 적립될 것이며 이것이 직원을 평가하는 데에 있어서 한 사람의 의견보다는 훨씬 정확한 평가가 될 것입니다. 4. 공통점을 찾기 위해서 노력해라.
아무리 상사들이 자기가 공정하다고 생각하지만, 사람들은 선천적으로 자기와 비슷한 사람에게 끌리게 되어 있습니다. 그것이 성격이 될 수도 있고 인종이 될 수도 있으며 어떠한 종교적인 가치가 될 수도 있습니다. 이러한 인간의 특성 때문에 공감대, 또는 공통점을 찾을 수 있는 찾아보는 것이 중요합니다. 직원들과 이러한 공통점을 찾기 위해서 노력하게 된다면 평가를 하는 데에 있어 그 사람의 성격보다 실제 성과와 생각, 능률에 집중할 수 있게 됩니다. 나머지 두 가지에 해당 되는 직원의 행동은 더플랩에서 확인하세요. ▶ 아티클 바로 가기
2023-07-17
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채용 프로세스를 망치는 5가지 방법 [더플랩]
채용 프로세스를 망치거나 방해하고 싶은 HR Manager는 아마 없을 겁니다. 하지만, 자신도 모르는 사이 의도치 않게 채용 프로세스를 망치고 있을 수도 있습니다.
그 이유는 HR Manager와 Hiring Manager들이 완벽한 채용 전략을 만들었다고 하더라도, 예기치 못한 ‘사각지대’들이 존재하기 때문입니다. 이러한 ‘사각지대’들은 채용 과정을 망치는 주요소들이며, 이 ‘사각지대’ 들을 인지하지 않으면 채용 전략은 무의미 해집니다.
HBR (Harvard Business Review)에서 소개된 Marina Glazman’s의 ‘5 Ways Managers Sabotage the Hiring Process’에서 다음 5가지 방법을 확인하고 성공적인 채용 프로세스를 진행하시기 바랍니다. 1. Fixing and Rescuing
긍정적인 마음 다짐으로 직원을 ‘성장’시키고 싶어 하는 Hiring Manager는 후보자 채용 시 알게 되는 잠재적인 위험을 과소평가하고 후보자의 잠재력을 최대한 끌어내어 리스크를 극복할 수 있다는 확신을 가질 수 있습니다. 따라서 많은 Hiring Manager들이 채용 과정에서 잠재적인 우려 사항을 간과하는 경향이 있습니다.
이는 훌륭한 사고방식이지만 HR Manager들은 이러한 ‘성장’을 도울 수 있는 자원, 기술 그리고 시간적인 여유가 있는지 지각해야 합니다.
그렇다면 이 위험을 어떻게 피할 수 있을까요? 뻔한 말이긴 하지만, 채용 결정을 혼자 내리지 마시고, 다른 사람의 의견도 구한 뒤 충분히 고려하셔야 합니다 2. Validation Seeking
많은 Hiring Manager들은 면접에서 회사에 대한 열정을 보이는 사람만 채용하고 비판을 하는 사람들은 보지 않고 지나가는 경향이 있습니다. 당신의 일에 관심이 있고 열정적인 사람을 고용하는 것도 중요하지만, 의도치 않게 조직의 로열티만 확인하고자 채용을 진행하고 있을 수도 있습니다.
코넬의 존슨 경영 대학원은 “지나친 자신감을 가진 리더들은 필요한 전략적 변화를 시도할 가능성이 적을 것”이라고 경고합니다. Validation과 열정을 분리하는 것은 중요합니다. 지적과 비판을 제공하는 과정에는 열정이 필요하며, 비판은 주의력, 분석력 그리고 목소리를 낼 수 있는 용기가 필요한 반면, 칭찬은 쉽습니다. 조직의 로열티를 확인하기 위해 이러한 인재들을 놓치지 마세요.
나머지 3가지 (Boundary breaching / Micromanaging / Detachment)에 대해서는 '더플랩'에서 확인하세요.
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2023-06-20
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욜로족, 파이어족 그리고 부메랑 직원 [더플랩]
YOLO族
2010년대 ‘욜로(YOLO)’라는 유행어가 미디어를 통해 널리 확산된 적이 있다. ‘인생은 한 번뿐이다(You Only Live Once)’이라는 말의 앞 글자를 딴 용어인데, 최초 유래와 상관없이 한국에서는 ‘미래 일은 생각하지 말고 현재 자신의 행복을 위해 소비하라’는 뜻으로 받아들여졌다. 욜로를 표방하는 인플루언서들에게 영향을 받게 된 많은 사람들이 직장에서의 성공, 저축과 내 집 마련 같은 전통적 가치보다는 명품, 수입차, 해외여행 등 당장의 만족감을 가져오는 행위에 열광하게 되었다. 평생직장은 옛말이 된지 오래고, 주택 가격은 하루가 다르게 치솟아 어차피 죽을 때까지 벌어도 월급만으로는 집 한 채 살 수 없겠다는 젊은이들의 절망감이 팽배해진 가운데 YOLO라는 외침은 신선한 패러다임 전환으로 다가왔던 것이다.
그러나 코로나19 사태가 전 세계를 덮친 이후 이 흐름은 정 반대로 바뀌게 되었다. 비대면이 일상화되고 기업과 공공부문을 비롯한 사회 전반에서 반강제적 디지털 전환이 이루어지면서 고용 불안이 심화되었다. 엔데믹 이후에는 금융 시장의 혼란과 인플레이션으로 인해 소비보다는 절약과 저축이 각광받고 있다. 특히 최근 MZ 세대를 중심으로 내일을 준비하는 사람들이 늘어나고 있는데, 몇 년 전에 잠깐 유행 세를 탔던 ‘파이어족’에 대한 관심이 다시 높아지고 있다.
FIRE族
파이어란 ‘경제적 자립과 조기 은퇴’(Financial Independence, Retire Early)의 약자로 만들어진 신조어인데, 유래를 따지자면 30년도 더 된 오래된 개념이다. 공식적으로는 파이어 운동(FIRE Movement)이라고 칭하며, 이 흐름에 동조하고 참여하는 사람들을 일컬어 파이어’족’이라고 하는 것이다. 파이어 운동은 비키 로빈(Vicki Robin)의 『Your Money or Your Life(1992)』라는 책에서 시작되었다. “재정 자립과 이른 은퇴를 가능하게 하는 9단계 프로그램, 빚은 사라지고 더 이상 돈 때문에 일하지 않게 된다.”라는 원서 소개 문구에서 알 수 있듯이 이 책은 간소한 생활을 통해 저축을 극대화하고 빠른 재정 자립을 추구한다. 그리고 정년보다 훨씬 이른 시기에 직업에서 은퇴한 후 모아둔 자산을 통한 금융 소득과 투자 수익으로 만 검소하게 여생을 보내는 것을 목표로 한다.
한국에서는 왠지 파이어 운동도 YOLO와 뒤섞여서 재정적 ‘자유’와 적극적 ‘투자’에 더 방점이 찍히는 경향이 있는데, 파이어족과 욜로족은 현재와 미래를 바라보는 관점에서 양 극단에 위치했다고 볼 수 있다. 하지만 파이어족도 어쨌든 ‘은퇴(Retire)’를 목표로 한다는 점에서 비슷한 점은 있다. 열심히 모아서 지긋지긋한 직장 생활 그만두고 내가 좋아하는 것하며 유유자적하게 살겠다는 다짐 자체가 많은 사람들의 공감을 사고 있는 것이다.
부메랑 직원(Boomerang employee)
부메랑 직원은 퇴사했다가 다시 전 회사로 부메랑처럼 돌아온 직원을 뜻한다. 한국에서는 직장마다 다르겠지만 보통 ‘재입사자’라고 부른다. 글로벌 인재 조직 컨설팅 기업 콘페리는 ‘2023년 인재영입 트렌드(Talent Acquisition Trends 2023)’라는 기사에서 ‘부메랑 직원들의 유입(Boomerang employees inbound)’이 하나의 추세가 될 것이라고 전망했다.
욜로 때문인지 파이어 운동의 확산 때문인지 그것도 아니면 코로나19의 영향인지 명확하게 파악하기는 어렵지만, 최근 한창 일할 무렵에 직장을 떠나는 사람들이 부쩍 많아졌다. 직장인 SNS 링크드인에서도 우스갯소리로 ‘저 퇴사했습니다’라는 게시글이 가장 조회수도 많고 반응도 많다고 한다. 호황기에는 많은 사람들이 더 큰 기회를 찾아 업직종 전환을 위해 조기 퇴직을 결정하지만, 곧바로 맞이하게 된 불황기에 미래에 대한 불안감으로 많은 퇴직자들이 이전 직장의 문을 두드리고 있다. 실제로 ‘남의 떡’이 항상 더 큰 것은 아니라는 것을 경험한 것이다. 부메랑 이직은 세계적으로도 점점 늘어나고 있는 추세다. 2022년 블룸버그통신이 링크드인을 인용해 보도한 바에 따르면 2021년 영국의 신규 채용자 중 5%는 부메랑 직원이었고, 미국의 경우 2010년 2%이던 부메랑 이직이 작년엔 4.3%에 달했다고 한다. 2020년 사람인에서 기업 389개사를 대상으로 설문조사한 결과 우리 회사에 재입사자가 있다는 응답은 56.8%였다.
복합위기와 대퇴직시대, 부메랑 이직의 재발견
과거에 재입사자는 환영받지 못하는 존재였다. 일단 이유가 무엇이든 조직을 한 번 뒤로했다는 것은 ‘나에게는 이 회사보다 더 중요한 게 있다’는 선언을 한 것이나 다름없기 때문에 조직 지향성과 책임의식이 두고두고 의심받게 된다. 이런 분위기가 강하다면 부메랑 이직자는 본인의 능력과 관계없이 회사에서 더 이상 중요한 프로젝트를 수행하기 어려울 수도 있다. 또한 퇴사했지만 회사에서 능력을 높게 사서 재입사를 허락한 경우 이것대로 재직 중인 다른 직원들에게 원치 않는 메시지를 줄 수 있다. 뉴욕 코넬대 ILR스쿨 HR전공 JR켈러 교수는 BBC와의 인터뷰에서 "과거엔 재입사를 허용하면 회사가 충성도가 낮은 직원들도 대우한다는 의미를 주는 것이기 때문에 정책적으로 금지했었다”고 말했다.
하지만 이제 상황의 바뀌었다. 복합위기와 인플레이션에 따른 경영 환경의 불확실성이 심화됨에 따라 채용 예산이 대폭 삭감되고, 진행 중인 신규 채용마저 모두 동결되고 있다. 불황기에는 휴먼 리스크의 발생 가능성과 피해를 대폭 높이기 때문에 재직 중인 직원들의 평가도 더욱 면밀하게 진행되고 스트레스는 높아지게 된다. 문제는 이런 상황에서도 기업 간 경쟁은 날로 격화되어 특히 전략기획과 디지털 직무를 중심으로 인재 전쟁은 격화되고 있다.
이런 때 지식과 검증된 기술을 가진 전(前) 직원은 귀중한 보물이 될 수도 있다. ▲전 직원은 조직문화, 경영진의 가치관 및 프로세스에 익숙하다. 입사 즉시 업무에 착수할 수 있으며 새로운 직원보다 훨씬 적은 교육만 요구된다. 이는 초기 생산성 측면에서 매우 월등함을 의미한다. ▲경험을 통해 회사가 나에게 무엇을 기대하는지, 나에게 어떤 대우를 할 것인지를 이미 알고 있으므로 R&R 및 평가에 관한 오해와 갈등이 일어날 소지가 상대적으로 적다. ▲결원 자리에 전 직원을 영입할 경우 공고와 인터뷰 등에 소요되는 채용 비용이 크게 절감된다는 점도 빼놓을 수 없는 장점이다.
오프보딩이 중요하다
과거와 달리 최근의 개인의 커리어를 중시하고 이직이 활발하게 벌어지는 문화에서는 ‘실력만 있으면 과거는 묻지 않고 대우한다’는 회사의 자세가 오히려 조직에 활력을 불러일으킬 수도 있다. 다만 이런 상황이라고 해서 부메랑 직원이 ‘언제나’ 좋은 것만은 아니다. 퇴직자의 이전 성과가 좋지 않았거나, 불미스러운 사안으로 퇴사 프로세스를 밟게 된 것이라면 부메랑 이직은 역효과만 가져올 것이다. 부메랑을 허용할 대상자는 경영진, HR, 현업 부서의 판단을 경청하고 종합해서 면밀하게 검토되어야 한다.
HR은 성공적인 부메랑 직원을 확보하기 위해 늘 준비되어 있어야 한다. 온보딩 뿐만 아니라 이제 오프보딩도 매우 중요하다는 것을 인식해야 한다. 지금 회사를 떠나는 직원이 ‘돌아온 탕자’처럼 다시 따뜻한 환영을 받으며 돌아와 핵심 인재로 기능할 것을 염두에 두어야 한다. 퇴직자의 성과와 기술, 태도 등을 상세히 기록하고 퇴직 프로세스와 그 이후에도 상호 프로페셔널한 태도와 존중하는 관계를 유지해야 할 것이다.
/GettyImagesBank
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2023-06-08