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무엇이 열심히 일하게 하는가
"직원경험 만족에 가장 큰 영향을 미치는 것은 현재 하고 있는 일이다" 직원경험 단계별 실천 - 업무 경험 좋고 의미 있는 업무가 없다면 경험에 대한 어떤 투자도 중요하지 않다. 의미 있는 일이 핵심이다. 사람들은 일의 의미를 느끼며 스스로 성장하고 있다고 느낄 때 경험 만족도가 가장 높으며, 이 때 상사, 동료와의 관계도 긍정적으로 구축할 수 있다.HR은 모든 이해관계자들과 긴밀히 협력하고 업무 그 자체와 업무를 통한 성장에 집중해, 온보딩 이후 현업에서 실질적인 만족을 이룰 수 있도록 지원해야 한다. 효과적인 업무 경험을 조성하려면 시야를 넓히고 부서 간 장벽을 깨야 한다. 그리고 업무를 효과적으로 할 수 있는 기술적-물리적-정서적 장애의 유무를 확인하고 이를 지원해야 한다. 효과적인 업무 도구가 있는가? 조직의 물리적 도구는 협업을 촉진하는가? 업무는 직원에게 목적 욕구를 충족해주고 있는가?에 대해 직원 인터뷰, 협업 도구, 참여 앱 등을 통해 수시로 점검하고 니즈를 확인해야 한다. 페이스북의 피플 애널리틱스 팀은 시스템 정보를 통해 여러 의미 있는 사실을 발견했다. 직원들은 일이 재미없고, 역량을 제대로 못 펴고, 업무를 통해 성장하지 못한다는 생각이 들 때 사표를 낸다. 커리어를 개발하는 데 필요한 실력이나 경험을 얻고 있다고 생각하는 직원은 31% 더 일을 즐기고, 33% 더 자신의 강점을 활용했으며, 37% 더 자신감을 표출한다. 대부분의 기업은 전체 업무를 구성한 다음에 그에 따라 인재를 배치하나, 페이스북은 우수한 인재를 보고 그에 맞는 업무를 새로 만든다. 직원 맞춤형 업무 경험을 제공하는 것이다. 또한 한 달 동안 관심 있는 다른 직군에서 일할 수 있는 기회를 주는 해커먼스Hackamonth 프로그램을 통해 직원들이 새로운 직무를 경험해볼 수 있는 기회를 제공한다. 페이스북은 직원들이 즐거운 일을 하도록 독려하고, 강점을 살리도록 돕고, 개인의 우선순위를 고려해 경력 관리를 지원한다. 입사 첫 주에 신입 직원 면담에서 - 지금까지 가장 좋았던 프로젝트- 회사에서 가장 열정을 발휘했던 순간 - 어떤 것에 완전히 몰입했던 상황- 퇴근한 뒤 의욕을 갖고 하는 일 파악해 직원이 즐거워할 업무를 구성해 배분한다. 그리고 직원의 기술적, 정서적 강점을 파악해 그것을 활용할 수 있도록 배분한다. 개인 우선순위를 고려해 일과 삶의 조화를 도모하고, 건강한 삶을 위한 동기부여를 한다. 이러한 페이스북의 직원 맞춤형 업무 경험 설계가 페이스북이 글로벌 리딩 기업으로 거듭나게 만들어 주고 있다. 직원경험 단계별 실천 - 퇴사 그리고 그 이후 업무 경험까지의 과정을 성실히 실천했다면, 조직을 떠나는 직원과의 아름다운 이별도 준비해야 한다. 직원과 조직과의 아름다운 마무리 및 직원의 새로운 시작을 응원하기 위해 퇴직자를 관리하고 배려해야 한다. 퇴직자와 기업 간 우호적인 관계를 조성하고, 퇴직자 기업 평판 유지에 힘쓴다. 퇴직 인력의 노하우를 전수받는 교육 세션을 진행해 업무 히스토리와 지식 전수를 도모하고 은퇴 프로그램을 활용해 은퇴를 앞둔 직원들의 전문기술, 인맥, 제도적 지식 전수를 꾀한다. 또한 함께 일한 동료들과 헤어지는 순간을 아름다운 이별로 만들 수 있도록 보다 표준화되고 공식화된 자리를 마련한다. 동창회 개념의 퇴사자 모임을 활용해 인적 네트워크 연결을 지속한다. 직원이 퇴사하기 이전에 리더는 정기적 직원 면담에서 직원의 이직-퇴사와 관련된 내용을 함께 다뤄야 한다. 회사에 계속 남아있는 이유, 만약 떠나게 된다면 무엇 때문일지 정기적으로 물어야 한다. 이직 의사에 대한 대화는 퇴직 요인을 사전에 표면화시켜 인재 유출을 막을 수 있는 효과적인 방법이다. 퇴직 면담은 정기적인 직원 면담의 최종 단계인데, 조직을 떠나는 사람들의 솔직한 피드백은 조직 가치와 생산성 향상을 가져온다. 개별적인 이벤트가 아니라 조직의 학습과 관계 구축의 초점에서 지속적으로 추진해야 하며, 솔직한 반응을 이끌어내기 위해 전화면담, 웹 사이트 설문, 대면면담 등 다양한 접근을 시도해야 한다. 퇴직자가 면담자, 장소, 소요시간, 후속 면담 여부 등을 스스로 선택함으로써 퇴직면담 경험을 주도적으로 구성하게 하면 퇴직자의 참여를 이끌어낼 수 있다. 퇴직자를 장기적인 홍보대사로 만들기 위해서는 1차례 이상의 대면면담이 필수이다. 퇴직할 자유를 허용함으로써 퇴직자들을 존중하고 더 나은 데이터를 입수하고 더욱 강력한 잠재적 홍보대사를 확보할 수 있다. 퇴직 면담을 실시할 때, 면담자의 면담 기술 훈련은 필수적이다. 면담자는 자신의 말을 아끼는 대신 상대방의 말을 경청하고 권위를 드러내지 않도록 훈련받아야 하며, 인내심 있고 상냥하며, 개방형 질문을 할 줄 알아야 한다. 퇴직 면담 중에 퇴직자가 자신의 선택을 옹호하고 싶은 방어적인 기분이 들지 않도록 만드는 것이 중요하다. 마지막으로 퇴직자에게 직무나 직무그룹 혹은 회사 전체를 개선할 방법에 대한 제안을 요청해 향후 조직 개선 방안에 고려될 수 있도록 한다. 조직을 자발적으로 떠나는 사람들에게 피드백을 받는다면 인력 감소를 줄이고 고용 유지 및 직원 참여를 늘리는 방법에 대한 통찰을 얻는데 유익할 것이다. 퇴직면담을 통해 얻은 데이터를 어떻게 통합하고 공유하며 구체적으로 사후조치를 취할 수 있을까? 데이터의 민감성을 존중하고 퇴직자의 비밀 보장을 약속해야 한다. 특히, 상사와 관련된 내용에 주의해야 하며, 데이터는 경영진의 의사결정 사이클에 따라 조율돼야 한다. HR의 직원경험 설계직원경험의 각 실천 단계를 이해했다면, 그 설계는 어떻게 해야 하는지 생각해보자. HR은 성공적인 직원경험을 설계하기 위해 우선, 현장 직원의 업무를 잘 살펴보고, 인터뷰, 협업도구, 워크숍 등을 통해 직원 참여 데이터를 수집해야 한다. 그 과정에서 직원의 불편함을 해소하기 위해 그 근본 원인을 제거하려 노력해야 한다. 직원경험은 인사, 재무, 마케팅, 세일즈 등이 모두 연계된 통합 경험이다. 유기적으로 수정 보완될 수 있도록 각별히 주의를 기울여야 한다. 이와 관련해 HR이 직원경험을 설계할 때 적용하면 도움이 되는 포인트들이 있다. 첫째, 일 자체에 집중해 업무상의 장애를 제거한다. IT 및 비즈니스 리더와의 협업을 통해 업무 과정에서 문제가 되는 장애 요소를 제거한다. 장애 요소는 일 자체에 집중하지 못하게 하고 시간과 노력을 소모시킨다. 이를 사전에 제거함으로써 우선순위가 가장 높은 핵심 업무에 집중할 수 있다. 둘째, 일상의 기본적인 업무를 쉽고 효율적으로 개선한다. 직원은 어떻게 주소를 업데이트 하는가? 경비 보고서를 제출하는가? 회의 일정은 어떻게 잡는가? 휴가는 어디서 신청하는가? 등 일상적인 업무 실행이 쉽도록 조치한다. 아무리 좋은 HCM 시스템이라도 직원들이 사용하기는 쉽지 않다. 직원들이 현실적으로 어떻게 사용하는지 HR은 직접 확인해야 한다. 셋째, 직원생애주기의 모든 터치포인트에 집중한다. 채용, 오리엔테이션, 승진, 급여 검토, 성과 평가, 교육 행사, 부서 이동, 출산 휴가 등과 같은 모든 터치포인트에 집중한다. 각 터치포인트는 HR에 국한되지 않고, IT, 재무, 각 부서와도 연계되어 있다. 유관 부문들이 서로 유기적으로 연결되어 통합적으로 이행될 수 있도록 조율해야 한다. 넷째, 개별적 직원 페르소나를 고려한다. 페르소나는 철학적으로 개별적 존재를 의미한다. 직무 역할마다 다른 직원경험을 설계한다. 각 직군별, 직원별로 필요, 동기, 도전을 이해하고 개인화해 직원의 행복을 도모한다. 다섯째, 시스템 활용으로 효율성을 높인다. HCM 플랫폼, 성과 측정, 학습 도구, 채용 도구 등의 직원경험 플랫폼을 활용한다. 협업을 도모하고 피드백을 실시간으로 확인할 수 있는 시스템을 활용하며, 해당 시스템과 인사시스템을 내부적으로 소화하는 조율이 필요하다. 직원과 조직은 유기적으로 상호작용한다. 조직의 물리적, 사회적, 기술적 환경 속에서 직원은 권한이 부여되고, 몰입하고, 경험한다. 응답, 분석, 설계, 실행, 참여하는 과정의 순환 반복을 통해 직원경험을 유기적으로 설계할 수 있다.
2020-12-28
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커리어 사춘기, 일에 대해 생각할 시간!
이현아 HR Insight 기자지금 원하는 직장에서, 원하는 일을 하고 있습니까?이 질문에 선뜻 '그렇다'라고 대답할 수 있는 이가 얼마나 될까? 어쩌다 직장인이 되어서, 세상은 빠르게 변하는데 우리 회사는 쇠퇴하고 있는 것 같아서, 내 일이 평생 직업이 될 수 없을 것 같아서 등 다양한 이유로 확답하지 못하는 이들이 많을 것이다. 그래서 일까. 직장인들은 어린 시절 사춘기를 겪듯 커리어 사춘기를 겪으며 가슴앓이를 하곤 한다. 김나이 대표와의 인터뷰를 통해 커리어 엑셀러레이터로서의 그의 삶과 직장인들의 커리어에 대한 깊이 있는 이야기를 나눴다. 직장생활의 한복판에서 커리어 사춘기를 겪다.현대카드, 한국투자증권, JP모건증권. 치열하지 않으면 살아남을 수 없는 금융권에서 14년을 일했다. 30대 초반에 세계 유수의 증권사 부장이 될 정도로 열심히 일했던 김나이 대표에게 중요했던 건 '성장'과 '돈'이었다.아니, 어느 순간엔가 그저 줄 세우기에 익숙해졌다. 1등을 해야겠다는 생각으로 정상을 향해 달리면서도 왜 1등을 해야 하는지 모르는 삶을 살다보니 그에게도 커리어 사춘기가 찾아왔다. "한참을 달려온 후에야 내가 잘 하는 일, 내가 좋아하는 일은 무엇일까에 대해 생각하게 됐는데 도통 감을 못 잡겠더라고요. 누구한테 이 이야기를 해야 할지도 모르겠고, 이야기를 하더라도 객관적인 조언을 얻기는 힘든 상황이었죠."나날이 더해지는 고민 속에서, 그는 결국 커리어 변화가 필요하다고 판단을 내렸다. 원래대로 하던 일을 계속 하는 것은 유효기간이 정해져 있다는 생각이 들었다고. 그러던 어느 날 증권사 이후의 커리어를 고민하며 모교인 카이스트 경영대학(MBA)에 갔다가 까마득하게 어린 나이의 20대, 30대 학생들도 그와 같은 고민을 하고 있다는 것을 알게 됐다. 좋은 대학을 나와서 대기업에 가는 것만이 전부일까? 세상이 이렇게나 빨리 변하는데 아직도 이런 줄 세우기식 취업밖에는 답이 없을까. "그때 그런 생각이 들었어요. 내가 좀 더 제대로 된 목소리를 내 보자. 개개인들이 원하는 일을, 원하는 곳에서 할 수 있도록 함께 엑셀러레이터를 밟자. 그러면서 '커리어 엑셀러레이터'라는 저만의 직업을 '창직'하게 됐죠."그렇게 그는 커리어 엑셀러레이터가 됐다. 금융권에서 회사의 실적과 환경을 보면서 그 사업의 성장, 성숙, 쇠퇴를 분석했던 경험을 십분 살려 커리어와 관련한 고민을 가진 이들과 대화를 나누고, 성장하는 회사로 나아갈 수 있는 커리어의 기회를 함께 모색했다. 비단 커리어뿐만 아니라 어떤 배경을 갖고 있는지, 커리어를 통해 얻고 싶은 것은 무엇인지, 왜 그것을 얻고 싶은지, 그 안에 숨겨진 욕망을 없는지 등에 대해 이야기를 나누는 시간이었다."얼마 전에 만난 한 분은 연봉을 높이고 싶다며 저를 찾아 왔어요. 그런데 막상 연봉을 높이고 싶은 이유를 파고 들다보니 단순히 돈을 잘 받고 싶은 것이 아니라, 회사에서 더 인정받고 싶은데 그게 잘 안 되니까 '차라리 돈이라도 더 받자' 했던 것이었어요. 그 분이 진정으로 찾아야 할 것은 '돈'이 아니라 '성장'과 '의미'를 줄 수 있는 회사와 커리어인 거죠. 이렇게 심층적인 이야기를 나누다보면 전혀 다른 것을 바라고 있는 자신을 발견하게 됩니다."직장인 커리어, 무엇을 생각해야 하나?커리어에 대한 고민을 듣고, 이직을 희망하는 분야의 성장성, 비즈니스 모델, 손익 등을 기반으로 한 분석과 조언을 통해 그 분야에서 일하려는 개개인이 부각해야 할 강점과 역량이 무엇인지 알려주는 1 on 1 세션을 통해 김나이 대표가 만난 이들만 어느덧 1600여명이 됐다. 대기업, 중견기업, 스타트업 등 규모를 막론한 기업에 근무하는 직장인들이 주로 그를 찾고, 때로는 의사, 변호사, 약사와 같은 전문직들도 상담을 받으러 온다고. 2년차에서 25년차까지, 나이도 직군도 경력도 천차만별인 이들과 커리어에 대한 고민을 숱하게 나눈 것이다. 그렇다면 직장인으로서, 커리어를 바라볼 때 대체 어떤 것들을 고려해야 할까? 이에 대해 김 대표는 성장, 의미, 재미, 인간관계, 돈, 워라밸, 이 여섯 가지 중에 제일 중요하게 생각하는 두 가지를 우선 선정해보라고 조언했다. 물론 여섯 가지 모두가 중요한 요소이지만 이를 모두 만족시키는 회사는 존재하지 않기 때문이다. 김 대표는 이 중 나에게 무엇이 중요한가, 그것이 왜 중요한가 생각해보고 그에 맞는 일을 선택해 1~3년 정도 내가 어떤 경험을 쌓을 수 있는지 살펴보라고 이야기했다. 평생 직장, 평생 직업이 없어진 시대, 나에게 맞는 커리어를 찾아가기 위한 첫 번째 단추는, 내가 무엇을 중요하게 생각하는 사람인지 아는 데에서 출발하기 때문이라고.만약에 워라밸이 제일 중요하다고 꼽았는데 스타트업을 간다거나, 빠른 성장이 중요한데 은행을 다닌다면 자신과 전혀 맞지 않는 선택을 한 것이다. 당연히 일이 재미없을 수밖에 없다. 자신에게 일의 의미는 무엇이고, 일의 재미를 어떻게 해석할 수 있는지 문장으로 풀어써 보고, 나만의 질문도 만들어 보고, 가중치도 매겨보고, 핵심 역량을 객관화 하는 시간을 가져야 한다고 김 대표는 당부했다."가장 중요하다고 생각하는 요소는 인생의 시기에 따라서도 달라집니다. 저만 해도 직장 다닐 때는 '성장'과 '돈'이 제일 중요했지만 지금은 '의미'와 '재미'를 증시하거든요. 이 일을 왜 하는지 이유(Why)가 분명하고, 무엇(What)을 할 수 있는지, 누구(Who)와 함께 하는지를 통해 의미와 재미를 찾을 수 있다면 돈은 우선순위를 차지하는 요소는 아닙니다. 워라밸도 마찬가지죠. 저는 지금 증권사에 다닐 때보다 긴 시간을 일하고, 쉬는 동안에도 일에 대해 생각합니다. 하지만 일하는 시간이 길어졌다는 이유 하나만으로 제 워라밸이 나빠졌다고 말할 수 있을까요? 저는 아니라고 봅니다. 제가 추구하는 요소에 맞는 일을 택했기 때문에 오히려 더 만족하며 살고 있으니까요."커리어에 대한 고민 나누는 기회가 늘어나길김나이 대표에게 앞으로의 계획을 묻자, 그는 먼 미래의 계획을 세우기 보다 현재를 충실히 살아가는 것에 집중하고 있다고 밝혔다. 특히나 요즘처럼 모든 것이 불확실한 시대에는 대단한 목표를 세우고 계획하기보다는 지금 할 수 있는 일, 해야 하는 일에 최선을 다하는 것이 중요하다는 생각을 하게 된다고 이야기했다. 다만 한 가지, 사람들이 일에 대한 이야기를 좀 더 많이 나눌 수 있게 되었으면 좋겠다는 바람을 밝혔다. "좀 더 많은 사람들이 내가 정말 좋아하는 일, 잘하는 일은 무엇인지, 나에게 맞는 환경이 무엇인지 치열하게 고민해 봤으면 좋겠어요. 평생 직장, 평생 직업이 없어진 이상 누구나 커리어에 대한 고민을 해야만 하는데, 지금은 그 고민을 나누는 게 너무 어려운 환경이잖아요? 사람들이 지금보다 더 많이 커리어에 대한 고민을 나누고, 나에게 더 좋은 회사는 어디인지, 내 일의 방향성은 무엇인지에 대한 구체적이고 객관적인 이야기들을 나눌 수 있으면 좋겠습니다. 이를 위해 저도 일, 커리어에 대한 깊이 있는 고민을 함께 하는 자리들을 더 많이 만들고자 합니다." 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-12-22
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인력 예측의 새로운 기준을 마련하라
김상훈 KMAC 컨설팅3본부장기업 생존을 위한 인력 예측의 새로운 기준을 마련하라 불확실성을 넘어 카오스 상태에 직면한 현재의 시장 상황, 그리고 이전과는 다른 형태로 전개될 포스트 코로나 시대의 생산성은 효율화만을 의미하지는 않는다. 이는 혼돈을 극복하고, 시스템과 기능을 회복하는 능력을 의미하는 리질리언스Resilience, 즉 회복탄력성의 개념을 고려해야 하기 때문이다. 코로나로 인한 공급과 수요의 붕괴 속에서 기업이 생존하기 위해 선택할 수 있는 수단은 구조조정을 통한 투입비용Input의 최대 절감이다. 또 그러한 수준은 아니더라도 구조조정을 통한 일정 수준의 투입비용 절감은 기업에게 필수적일 수 있다. 문제는 단기적인 구조조정이 기업의 생존 기간을 증가시킬 수는 있지만, 회복탄력성을 고려할 경우 구조조정 일변도의 생산성 확보 방식은 급격한 경쟁력 상실을 유발시킬 수 있다는 것이다. 지금부터는 코로나를 중심으로 급변하는 시장과 경영 여건 속에서 인력규모의 예측과 운영을 위한 새로운 기준 수립의 필요성에 대해 이야기해 보고자 한다.첫번째_재무와 전략 관점으로 미래 인력 계획을 세워라거시적 관점에서 본다면, 미래 인력 계획은 크게 재무 관점의 인건비 지불 여력과 전략 관점의 사업량과 연동될 수 있다. 인건비 지불 여력이 투입비용에 대한 통제 또는 억제 관점에서 구조조정과 연계되므로 전략적 의사결정의 범주에 해당된다면 사업량은 시장 수요에 대응하는 공급 관점에서 사업 또는 기능 단위별로 어느 정도의 인력규모를 유지-확보할 것인가의 문제라고 할 수 있다. 여기에서 중요한 것은 사업량의 변동성Fluctuation이 코로나 이전과는 전혀 다른 형태로 나타나고 있다는 것이다.미래 인력 예측은 과거 경영 활동 과정에서 나타났던 일련의 패턴과 데이터를 근간으로 이루어진다. 회귀분석Regression이 미래 인력 예측에 있어 중요한 도구로 활용되는 것 또한 과거에 누적된 일련의 패턴에 근거하는 것이 통계적으로 가장 유효한 접근이라고 판단하기 때문이다. 그러나 누적된 과거의 사업량 데이터에 근거한 회귀분석은 특정한 사건 또는 계기로 인해 왜곡되는 사업량과 인력규모 간의 인과관계를 인위적으로 제거하지 않는다면 하나의 패턴으로 결과에 수용한다. 그렇기 때문에 산출된 인력 규모의 오류가 발생하고 이를 통해 미래 인력 계획을 수립하는 것은 예측력을 현저히 감소시킬 수 있다.더욱이 사업량의 변동성이 매우 높은 현재의 상황에서 이러한 접근은 미래 인력 예측 자체를 의미 없는 과정으로 만들어버릴 가능성이 매우 높다. 그렇기 때문에 현재 시점에서 미래 인력 계획을 위한 준거가 될 수 있도록 과거 누적된 사업량 중 가장 표준적인 사업량의 변동 기간을 설정하고, 해당 기간의 사업량을 준거로 산출된 인력규모를 새로운 미래 인력 계획의 기준으로 삼아야 할 필요성이 있다. 다시 말하면, 이를 인력-사업량 지수Index]라고 할 수 있다.인력-사업량 지수는 과거 데이터 중 가장 표준적인 패턴을 나타낸 기간의 사업량 대비 인력 규모를 산출하고, 미래 특정 시점의 사업량을 표준 사업량과 비교해 인력 규모를 예측하는 인력 계획 방식을 의미한다. 예를 들어 표준으로 추출한 기간의 인력-사업량 지수가 100이라고 가정 한다면, 미래 특정 시점의 인력-사업량 지수는 110 또는 95가 되며, 이에 따라 인력규모는 표준 규모 대비 10% 증가 또는 5% 감소로 인력 계획에 투영된다. 이는 총 인력 개념에서 적용할 수도, 사업 단위 또는 기능 단위별 개념에서 적용할 수도 있다.중요한 것은 누적된 과거 전체 데이터 중 특정 기간의 사업량 대비 인력규모를 표준으로 설정하고, 이를 통해 미래 인력 규모를 추정함으로써 미래 인력 계획의 예측력을 높이는 것이다. 변동성으로 인해 예측력이 감소한다면, 불확실성은 기업 경영의 팬데믹으로 자리 잡을 수 있고, 이를 극복하기 위해 구조조정을 유일한 대안으로 선택하는 것은 포스트 코로나 시대의 리질리언스를 애초에 불가능하게 만드는 결과를 초래하게 된다.미래 인력 계획이 보다 중요하게 고려되어야 하는 또 하나의 이유는 코로나로 인한 업무 방식의 근본적 변화로 인해 생산성 저하에도 불구하고, 적극적인 구조조정, 즉 인력 감축을 추진하는데 한계가 발생한다는 데 있다. 언택트 확산에 따라 재택근무, 화상회의 등 비대면 방식의 업무 수행이 최근 주를 이루고 있으나, 이는 업무수행 프로세스와 방식 자체가 근본적으로 언택트로 전환됐다기보다는 기존의 틀을 유지하고 있는 상태에서의 일시적 현상으로 보는 것이 타당하다.따라서 여기에서의 구조조정은 필연적으로 생산성 저하를 유발시킬 수밖에 없고, 온택트에서 발휘됐던 생산성 수준을 유지하기 위해서는 오히려 인력 투입 자체가 증가되어야 할 가능성도 존재한다. 이는 시스템과 기능, 제도 자체가 언택트를 기반으로 전환되지 않는 한, 단순한 근무 방식의 변화만으로는 동일한 수익과 비용 구조를 유지할 수 없기 때문이다. 이로 인해 인력 자체를 지렛대로 활용해 단기적인 투입비용 절감을 검토하기 보다는 미래 인력 계획을 중심으로 점진적인 인력의 양과 질을 조정해가는 방식이 보다 합리적일 수 있다.두번째_새로운 기준은 T/O 관리의 방식을 고려하라이상적 관점에서 본다면, T/O 관리는 직무Job와 역할Role 개념에서 이루어져야 한다. 다시 말하면, 직무와 역할이 결합된 직위Position 개념의 T/O 관리가 필요하다는 것이다. 이는 기업 내에서 이루어지는 일반적인 T/O 관리가 직무 단위별 인원(양)을 기준으로 이루어지기 때문에 질(역할)에 대한 통제-관리의 부재에서 발생하는 생산성 저하 문제(특정 직무가 갖는 가치 대비 고高직급화로 인한 인건비 부담 증가 등)를 그간 경험해왔기 때문이다.문제는 언택트로 인한 업무 방식(재택근무 등)의 근본적인 변화가 이루어진다면, 개인이 담당할 수 있는 직무수행 범위는 기존 대비 점차 협소해지고, 이로 인해 투입되어야 할 T/O의 양(인원) 자체는 생산성 저하를 전제하더라도 유지 또는 증가될 수밖에 없다. 그렇다고 한다면, 역할에 대한 통제는 필수적이다. 또한 코로나로 인해 발생하게 되는 경영여건의 변동성에 따라 빈도 높은 주기적인 인력 재배치가 이루어져야 할 경우에도 역할에 대한 통제는 동일하게 요구된다. 이는 인력 재배치 과정에서 양적 이동(인원) 뿐만 아니라, 질적 이동(해당 직위에 최적화된 인원과 역할의 배치)이 완벽하게 갖추어질 수 있어야 변동성을 완화시킬 수 있는 인력 운영이 가능해지기 때문이다.직위 개념의 T/O 관리를 위해 직무수행 인원의 필요 역할(직급)을 정의해야 한다면, 면밀한 직무평가 과정이 필요하다. 이는 해당 직무가 조직 내에서 어느 정도의 가치를 갖느냐에 따라 투입 인원과 해당 인원의 등급이 달라지기 때문이다. 직무평가를 통해 직무별 등급을 결정하고, 해당 등급에 따라 배치해야 할 인력 규모와 인력별 등급(직급)을 정의하는 표준화 과정이라고 할 수 있다.역할을 정의하는 것이 쉽게 이루어질 수 있는 과정은 아니지만, 조직 내부의 과거 데이터Historical Data를 통해 해당 직무 수행 인력의 직급 변화 과정에 대한 검토 또는 경쟁-유사 기업과의 인건비, T/O, 직급 비교 등 동료집단 벤치마킹 등의 방법론적 노력이 요구된다.아이러니한 이야기이지만 해당 직무가 갖는 조직 내 가치와 그에 따른 직무 수행의 인원 규모, 그리고 역할을 표준화할 수 있어야 생존을 위한 인력 감축(구조조정)이 이루어지더라도 직무 수행의 안정성과 생산성 확보가 실현되는 가능성이 존재할 수 있다. 코로나가 몰고 온 삶의 변화는 단기적인 인내와 불편함을 넘어 지속될 가능성이 높은 새로운 일상으로 다가오고 있다. 미래 인력 계획과 T/O 관리의 표준-방식을 재수립하는 HR 영역의 노력들이 불확실성을 극복하고, 생존과 성장을 담보하는 회복 탄력성을 기업에게 제공하는 계기가 되기를 기대한다.
2020-12-03
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직원 만족도를 향상하는 효과적인 방법
정태희 리박스 컨설팅 대표 / 교육공학 박사 HR 및 비즈니스 리더의 통합적인 직원경험 설계는 직원에게 의미 있는 역할, 구조, 도구, 전략, 리더십
등의 다양한 문제를 정의하는 것에서 시작한다. 의미 있는 일, 경영진의
지원, 긍정적 업무 환경, 성장 기회, 신뢰의 리더십과 같이 직원경험에 영향을 주는 주요 인자들을 각 과정에 어떻게 내포할 것인지 신중하게 고려해야
한다. 직원경험 여정의 각 터치 포인트를 취급하는 방식은 조직문화를 드러내고 직원의 성과와 참여에 영향을
줄 수 있다. 경영진과 HR이 직원이 각 터치 포인트에서
어떠한 경험을 하는지 이해한다면, 현재 직원을 어떻게 지원하고 있고,
직원경험을 어떻게 향상할 수 있는지를 더 잘 이해할 수 있을 것이다. 직원경험 설계는 철저히 바텀업Bottom-Up 방식으로 이루어져야 하지만, 이러한 시도가 가능할 수 있도록
하는 HR 전략과 조직문화의 변화는 리더에게서 시작된다. 직원경험
실천의 핵심은 리더의 추진 의지와 전폭적인 지원에 있다.
직원경험 만족도를 향상하는 가장 효과적인 방법은 일을 통해 긍정적 경험을 하게 하는 것이다. 이를
실천하기 위해서 HR은 직원경험 곡선Employee
Experience Cycle을 설계한다. 이는 직원이 기업에 관심을 갖고 채용
프로세스를 시작하는 입사 전부터, 입사 후 온보딩, 근무
기간 동안의 업무 경험, 그리고 퇴직과 퇴직 그 이후의 관계 지속까지의 전 과정이다.
직원경험 단계별 실천 ― 1. 입사 전 : 채용 프로세스구인 광고에서든, 언론
기사에서든, 광고에서든 직원들은 조직과 접촉하는 처음 순간부터 조직이 어떠하고 그곳에서 일하는 것이
어떠할지에 관한 기대를 하게 된다. 이는 거의 심리적 계약에 가깝다.
신규 채용자 모두가 이러한 기대를 한다. 채용 프로세스가 진행됨에 따라 기대는 점차 명확해지기
시작한다. 그래서 기업들은 매우 강렬한 첫인상을 남기려고 노력하며, 직원의
기대에 부합하려고 노력한다. 채용 프로세스에 참여하며 갖는 느낌은 입사 후 조직 적응과 업무 몰입에
영향을 미친다.
채용 프로세스에서는 지원자들이 성장을 주도하고 당면한 도전 과제를 해결할 수 있을지 평가하고, 지원자에게
채용 단계별 빠른 피드백을 제공해야 한다. 그리고 회사에 창출해줄 수 있는 실질 가치를 계산하고, 그들이 수용할 만한 보상 금액을 지급해야 한다.
채용 담당자는 입사지원자에게 단계별로 세심하게 신경 쓰고 배려해야 한다. 우선 지원자에게
지원해주어 감사하다는 메일-문자를 보내고, 이후 채용 일정을
안내한다. 그리고 면접 대상자에게 일정과 장소 안내를 하고 전일에 한 번 더 안내를 해준다. 면접 당일에는 환영과 감사를 전하고, 일정과 위치, 면접관, 면접 시간을 안내한다. 탈락된
지원자에게는 결과를 전하고 다른 기회가 있을 수 있음을 설명한다.
채용 담당자가 직접 하기 어려운 상황이라면, 시스템에서 자동으로 안내가 되어 지원자가 혼란을
겪지 않도록 해야 한다. 채용 담당자와 면접 시의 조직에 대한 인상은 지원자에게 조직에 대한 이미지를
구축한다. 채용 프로세스에서 조직은 합격 및 불합격 지원자 모두에게 피드백을 제공하고 요청도 해야 한다. 피드백 결과와 관계없이 이러한 행동은 조직에 대한 지지자를 확보할 수 있도록 돕는다.
IBM에서는 채용시스템에 각 부서에서 필요한 직무와 스킬들을 자세히 기입하도록 한다. 이후
지원자가 채용시스템에 들어가서 이력서를 제출하면 채용시스템의 AI는 지원자의 스킬셋을 분석해 그 채용시스템에
올라온 직무와의 매칭 정도를 파악해, 가장 적합한 직무를 추천해 준다.
이외에도 지원자의 성향을 AI로 분석하는 '퍼스널리티
인사이트Personality Insights', 지원자들의
질문에 24시간 답변해 주는 챗봇 '와블리', 입사도우미 챗봇 '온버디' 등을
이용해 채용경험을 향상시키고 있다. 지원자의 혼란을 사전에 차단하고,
시스템을 활용해 지원자의 기업 호감도 상승 및 채용 인력의 낭비를 최소화했다.
로열티와 주인정신은 입사 전에 일정 부분 만들어진다. 입사 전에 조직에 갖는 인상은 언제까지
재직할 회사인지 결정하는 중요한 판단 기준이 되기도 한다. 입사 전 경험은 우수 인재 채용과 장기근속에
영향을 주는 주요 요인이다.
직원경험 단계별 실천 ― 2. 온보딩온보딩은 조직 내 새로 합류한 사람이 빠르게 조직문화를 익히고 적응하도록
돕는 과정이다. 신규 입사자가 합격 통보를 받고, 첫 출근을
하는 날부터 회사의 문화와 업무에 적응하는 모든 과정을 온보딩이라고 지칭한다. 온보딩은 직원과 회사
모두에게 매우 중요하다. 뉴욕커뮤니티 뱅크의 조사에 따르면, 온보딩
프로그램을 잘 설계했을 때 신규 입사자들이 74% 더 빠르게 새로운 조직문화에 적응하고 기대한 업무
성과를 낸다고 한다.
새로운 환경에서는 스트레스, 걱정, 배제 등의
사회적 또는 심리적 위협이 존재한다. 새로운 일자리로 옮기는 직원은 자동적으로 뇌의 최고 기능을 발휘하지
못한다. 따라서 기업은 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 온보딩 과정을 가능한 안전하고 편안하게 만드는
데 집중해야 한다.
평균적으로 온보딩에 걸리는 시간은 6개월에서 1년으로
본다. 실제로 취업포털 사람인 조사에 따르면 입사자의 31.4%가
조기 퇴사를 하는데, 조기 퇴사자의 근무 기간이 평균 4.6개월이라고
한다. 그만큼 처음 6개월의 경험이 입사자에게 미치는 영향은
굉장히 크다.
성공적인 온보딩은 멋진 웰컴 키트와 입사 축하 메일만을 의미하지 않는다. 합격한 순간부터
업무에 익숙해지고 적응하기까지의 전 과정 속에서 웰컴 문화, 업무 전달 방식, 조직문화 등 모두 중요한 역할을 한다. 온보딩 프로세스는 프리 온보딩-오리엔테이션-동화와 통합 과정-모니터링과
개선의 단계로 나누어 점검할 수 있다.
프리 온보딩 첫 출근 이전의 시기이다. 이 단계에서는 합격 통지와 웰컴 레터에서 시작해 입사 장소와 시간과
첫날 스케줄에 대해 안내한다. 그 외에 복장과 준비해야 할 사항에 대해서도 안내하는 것이 좋다. 입사 전에 컴퓨터와 이메일 계정, 명함, 서류와 문구류 등도 구비해 놓는다. 웰컴 키트와 임직원 핸드북도
사전에 전달하면 조직에 대한 호감도가 높아질 수 있다. 입사 첫 날 오리엔테이션 환영 인사와 함께 웰컴 키트와 업무 도구를 전달한다. 체계화된 오리엔테이션 프로그램을 통해
조직의 비전과 미션, 일하는 방식과 문화, 조직구조와 전략, 그리고 복리후생과 휴가 정책 등 근무 중에 필요한 정보들을 안내하고
R&R과 업무의 의미를 설명해 자신의 역할을 명확히 하고 조직에 적응할 수 있도록 돕는다. 팀과의
혹은 리더와의 웰컴 중식 일정과 식당, 프린터, 회의실 등
근무지에 대한 간략한 투어도 잊지 않는다.
30/60/90일을 기점으로 가이드 신규 입사자의 조직의 동화와 통합 정도를 점검하고
30/60/90일을 기점으로 가이드 한다. 신규 입사자가 명확한 목표를 설정했는지, 적응이나 성과를 내는 데 지원이 필요한 부분이 없는지 확인한다. 리더와의
캐주얼 미팅을 하고 타 부서와의 네트워킹 세션을 제안해 자연스럽게 조직 내에 동화될 수 있도록 지원한다.
모니터링과 개선 단계 효과적인 온보딩이 되고 있는지 설문 조사를 실시하고, 온보딩 프로그램에 대한 피드백을 이해관계자들과
공유한다. 지속적인 대화와 개선을 통해 신규 입사자가 조직문화에 적응하고 성과를 낼 수 있도록 조치한다. 조직에 합류한 신규 직원으로부터 온보딩 과정의 각 단계마다 피드백을 받아야 한다. 온보딩
과정을 이미 완수한 신규 입사자로부터 첫인상과 피드백을 얻는 것은 현재 수준의 파악과 향후 개선을 위해 가치 있는 일이다. 직원들이 조직에 갖는 기대가 충족되지 않으면 심리적 계약이 파기되고, 직원과
조직 사이의 관계가 악화되기 시작한다. 여러 조직에서 이러한 신뢰의 상실은 고용 유지 문제로 이어진다. 직원이 다른 곳의 기회를 물색할 것이기 때문이다.
사람들은 매우 빨리 판단한다. 처음의 수습 과정에서, 리더들이
사람들과 상호작용하는 방식을 보면서, 그리고 동료 직원에 이르기까지,
하나하나 받은 인상을 매우 신속히 짜맞춘다. 결국, 실제로
일어나고 있는 일이 직원의 기대에 부합하는지 부합하지 않는지의 문제다. 아무리 고용 브랜드가 좋은 조직이라
할지라도 직원의 기대에 부합하지 않는다면 참여와 성과로 이어지지 않는다.
근본적으로 온보딩 프로그램은 신규 입사자와 조직의 통합을 중심으로 설계되고 폭넓은 관계자들과의 협력 하에 실천되어야 한다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-11-25
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기업회원을 위한 사람인 Preview 튜토리얼
앞선 시리즈에서 소프트 스킬과 하드 스킬을 비교해보고, 채용에 있어 소프트 스킬이 더 중요하다는 사실, 그리고 그 소프트 스킬을 검증하기 위한 도구 '사람인 프리뷰'에 대한 간단한 이야기를 전해드렸습니다. 이번 포스팅부터는 사람인 프리뷰를 어떻게 이용하고, 어떤 채용 과정에서 활용할 수 있는지,접속 방법부터 세세한 검증 방법 등등을 소개해드리려 합니다. 우선 가이드 첫 번째 포스팅인 만큼 간단한 사람인 프리뷰 소개와 간단한 이용방법을 확인해보겠습니다. 사람인 프리뷰란? (바로가기) 사람인 프리뷰 사용법 (바로가기) 사람인 프리뷰 검사 (미리보기) saramin Preview 소개 실패하지 않는인재 채용 실무현장에서 Soft Skill을 확인하면 늦습니다.사람인 Preview로 면접 전에 미리 확인하세요. 실무에서 성과를 낼 사람은 어떻게 선별할까요? 짧은 시간 안에 지원자의 역량을 다각도로 평가하는 일은 정말 쉽지 않습니다.서류에 표현된 학력이나 직무 능력만으로실제 직장 생활에 필요한 자질이 충분한지 판단하기 어렵기 때문입니다. Soft Skill이우수인재를 결정합니다. 직장에서 기술과 지식을 충분히 발휘하기 위해서 Soft Skill이 필요합니다.Soft Skill은 타인과의 상호작용과 의사결정에 강력한 영향을 미치기 때문입니다. 프리뷰로 후보자의 실무역량을 더 확실하게 검증할 수 있습니다. - 다양한 검증 방식 : 영상, 제시된 문제 풀이, 듣기 유형까지 폭넓게 검증합니다.- 모바일을 통한 응시 : 시간, 공간 제약 없이 응시할 수 있습니다.- 결과 리포트 : 인사 담당자의 사전 참여로 더 정교해진 리포트를 만날 수 있습니다. 프리뷰 검사 진행 어렵지 않습니다. 지원자에게 검사 요청부터 안내, 검사 진행 후 결과 리포트 보기까지 쉽고 편리하게 이용할 수 있습니다. 프리뷰는 인적성 검사가 아닙니다. 인적성 검사로는 확인할 수 없는 실제 업무 현장에서의 커뮤니케이션 스킬과 문제 해결 능력, 조직 참여 성향을 파악하는 사전 검증 도구입니다. 실제 면접에서 활용할 수 있는 심층 밀문까지 추천해드립니다. 프리뷰는 Soft Skill 분석 결과 제공에 끝나지 않습니다.실제 면접 장소에서 지원자를 검증해볼 수 있는 면접 질문지를 함께 드립니다. saramin Preview 사용법 채용 프로세스에 프리뷰를 추가하세요. 채용 프로세스 중 어느 단계 전후에도 프리뷰를 추가할 수 있습니다. 지금껏 알지 못했던 지원자의 다양한 Soft Skill 성향을 파악할 수 있어요. 프리뷰는 서류 전형 시에만 사용하는 게 아닌, 면접 전, 최종 발표 전 원하는 위치에 추가해 간편하게 이용할 수 있습니다 :) 빠르고 간단한 응시자 등록 프리뷰 응시자 등록은 사람인 MUST와 일관된 사용자 경험을 제공합니다. MUST 검증 도구에서 간편하게 검증을 등록하고 응시자를 추가하세요. ※ '우리 기업은 사람인 MUST를 이용하고 있지 않은데 어쩌지?'라는 고민을 하고 계시나요? 사람인에 공고를 진행하지 않은 기업이라도, 사전 검증 목적으로 프리뷰 사용이 가능합니다. 한눈에 파악 가능한 지원자 분석 리포트 커뮤니케이션 능력, 문제해결 능력 및 성향, 조직 참여 성향에 대해 분석한 결과를 보여드립니다. 지원자의 Soft Skill을 분석한 AI 리포트를 확인하세요. 프리뷰 영상으로 지원자 미리 보기 프리뷰를 통해 문항별 녹화된 면접 영상을 확인하세요. 지원자의 답변 내용뿐만 아니라 면접에 임하는 태도를 확인할 수 있습니다. 이메일과 SMS로 간편하게 안내하세요. 지원자의 연락처만으로 간편하게 프리뷰 검사를 안내할 수 있습니다. saramin Preview 검사 미리 보기 이메일, SMS로 간편한 검사 시작 안내 이메일과 SMS로 프리뷰 검사의 ID와 비밀번호를 발송합니다. 지원자는 언제 어디에서나 프리뷰 검사에 응시할 수 있습니다. 기존 언택트 채용 과정들이 마이크, 캠 등 장비가 필요했다면 프리뷰는 핸드폰만 있으면 어디서나 간편하게 이용할 수 있습니다. 지금까지 검사와 다른 새로운 검증 프리뷰는 기존 다른 검사와 다릅니다. 영상면접, 듣기 평가, 정서 인식 등 7가지 검사를 통하여 업무 처리에 필요한 Soft Skill을 체크합니다. 영상 면접을 통한 지원자 분석 프리뷰 검사에는 영상 면접이 진행됩니다. 주어진 질문에 대한 답변을 통해 지원자를 사전 검증할 수 있습니다. 다양한 상황 대처 문제 해결 능력 주어진 상황에서 어떤 대처를 할 수 있는지 듣기 평가와 상황제시를 통해 평가합니다. 높은 성과자의 데이터 분석을 통해 정확한 문제해결 능력을 판단합니다. 공감 능력 판단 커뮤니케이션 능력 정서 인식 문항을 통하여 타인과 공감하는 능력을 판단합니다. 소통과 공감으로 지원자가 가지고 있는 의사소통, 협상, 팀워크 등의 커뮤니케이션 능력을 확인할 수 있습니다. 사람인 프리뷰란? (바로가기) 사람인 프리뷰 사용법 (바로가기) 사람인 프리뷰 검사 (미리보기) 사람인 블로그
2020-11-20
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미래 경영방식, 당신은 준비되어 있는가
박남규 서울대학교 경영대학 교수 최근 전세계를 강타한 코로나 바이러스는 백만 명 가까운 생명을 앗아가면서
인류에게 지울 수 없는 상처를 남기고 있다. 하지만 이런 코로나 바이러스가 인류에게 가져다줄 긍정적
효과는 인류의 생활양식과 기업의 경영방식을 미래 환경으로 옮겨가는 시간을 적어도 10년 이상 단축시켰다는
것이다. 일례로 과거에는 생경했던 재택근무가 기업의 규모에 상관없이 전반적으로 확산되고 있으며, 이제까지 상당한 거부감을 보였던 원격수업이 대학은 물론이고 초중고까지 확산되고 있다. 그렇다면, 10년이나 빨리 우리에게 다가올 미래 환경에서는 경영방식이
어떻게 달라질 것이며, 이를 준비하는 리더들은 어떤 역량을 새롭게 갖추어야 할 것인가?
디지털 혁신이 주도하는 미래 변화4차 산업혁명에 따른 인공지능과
빅 데이터 기술 발전은 기업의 미래를 혁신적으로 바꿀 것이다. 첫째, 경제적 가치를 창조하는 방식이 혁신적으로 달라질 것이다. 기존처럼
대규모 자본, 고정자산, 대규모 인력 기반이 아니라 미래에는
시장 생태계 내부에 이미 존재하는 기존 자산과 기존 인력들을 활용해, 이제까지 인식하지 못했던 새로운
니즈를 창의적인 방식으로 해결함으로써, 혁신적인 가치를 창조해야 한다. 둘째, 기존에는 불가능했던 제품 및 기술에 대한 아웃소싱이 탄력적으로 가능한 세상으로 변화할
것이다. 직접적인 대규모 연구개발R&D 투자와 제조를 동시에 실행하는 기업보다 개별 분야에 전문화되는 기업들이 증가할 것이기 때문에 아웃소싱Outsourcing 할 수 있는 기회가 혁신적으로 증가할 것이다. 셋째, 미래에는 사물인터넷, 빅
데이터, 5G를 기반으로 네트워크와 인공지능을 결합시켜 자동화를 추진할 수 있기 때문에 많은 기업들이
생산 및 사무 공간을 혁신적으로 변화시킬 것이다. 넷째, 외부
네트워크와 외부 데이터에 대한 협력적 접근 방식Collaborative Network을
기반으로 경영현장에서 필요한 다양한 사안들에 대해서 실시간으로 의사결정 하는 것은 물론이고, 결정된
내용들을 실시간으로 실행할 수 있는 시대가 될 것이다.
이런 미래 환경 변화로 인해 미래 조직에서는 개별 구성원들이 현재처럼 하루 8시간
이상, 주 40시간 이상 노동하면서 자신이 사용 가능한 거의
모든 시간을 절대적으로 헌신할 필요성과 가능성이 현저히 낮아질 것이다. 미래 조직에서는 조직구성원 대다수가
하루에 3~4시간 정도 그리고 일주일에 약 20시간 정도만
일할 수도 있다. 따라서 다가오는 미래에는 리더들이 일상적으로 대면하지 못하는 팀원들과 간헐적으로 소통하는
방식으로 협업을 하겠지만, 그럼에도 불구하고 성과라는 관점에서는 기존 대비 혁신적인 가치를 창조해야
하는 시대가 될 것이다. 실제로 이미 정규직보다 비정규직 직원의 숫자가 훨씬 많은 기업들이 빠르게 증가하고
있다.
미래 세상에서 생존하기 위해 갖춰야 할 리더의 역량은?디지털 혁신이 주도하는 미래 변화들은 전통적인 경영 프레임과 기존 관행에 익숙해 있는 조직 리더들을 용납하지 않을
것이며, 미래 세상에서 생존하기 위해서는 전통적인 사고와 행동 양식을 과감히 버려야 한다. 그렇다면 앞으로의 리더들은 어떤 역량을 갖춰야 할까?
첫째, 프로세스 관리, 통제, 교섭력으로 리딩하는 시대는 지났다. 새로운 세상을 창조할 수 있을
정도로 깊이 있는 본인만의 전문성을 가져야 한다. 이노베이션을 위해 창의적 대안을 찾거나 외부와 협력하더라도
본인만의 전문성을 가져야 한다. 미래 리더는 자기 분야에서 깊은 전문성을 갖고 보다 넓은 생태계와 교류할
수 있는 폴리매스Polymaths의 관점을 가져야 한다.
둘째, 구성원들과의 감정적 공감을 바탕으로, 일상적 소통은 물론 창의적 아이디어까지도 허심탄회하게 공유할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 기존에는 리더가 발휘하는 강력한 카리스마가 조직을 이끌고 실행력을 강화시키는 원동력이었지만, 미래에는 구성원들이 진심으로 공감하는 감정적 소통을 기반으로 리더와 구성원들간의 수직적 및 수평적 공감대를
형성할 수 있어야 성공적으로 조직을 이끌고 실행력을 확보할 수 있기 때문이다.
셋째, 의사결정 과정과 결과 모두를 리더와 구성원의 협업을 기반으로
추진해야 한다. 디지털 혁신이 주도하는 미래 환경에서는 리더가 기존처럼 의사결정을 하면 구성원들의 자발적인
참여를 유도하기 힘들어 질 것이다. 미래에는 리더가 어떤 의사결정을 어떤 이유와 어떤 상황 때문에 해야
하는지에 대해서 구성원들과 사전적으로 공유해야 한다.
넷째, Lead without Formal Authority의 방법을
배워야 한다. 조직에서 상하간 혹은 수평적 협업 과정에서 발생하는 갈등을 조율하기 위한 전통적 대안은
직위와 직급을 기반으로 하는 공식적 권한이었다. 하지만 미래에는 직급과 직위는 물론이고, 권한 영역과 범위조차도 상당히 불투명해질 것이다. 촌각을 다투는
환경 변화와 기존 선례가 없는 다양한 과제를 해결하기 위해서 직급과 영역을 따지면, 생산적인 대응을
할 수가 없다. 따라서 미래에는 직급에 의존하지 않고 구성원들의 신뢰를 얻을 수 있어야 한다.
마지막으로, 리더 스스로 기존과 다른 방법 및 다른 프로세스를 통해
새로운 솔루션, 새로운 분석, 새로운 디자인을 만들어낼 수
있는 창의적 학습을 실천해야 한다. 미래에는 과거처럼 단순한 학습 행위 자체만으로 새로운 가치를 창조하는
것이 거의 불가능해질 것이다. 미래에는 특정 제품이나 비즈니스 모델이 차별적 지위를 유지할 수 있는
시간이 지속적으로 줄어들기 때문에, 시장에는 끊임없이 새로운 기술과 비즈니스 모델이 등장할 수밖에 없다. 따라서 미래 리더들은 남들이 쉽게 인지하기 어려운 분야에서 새로운 기회를 찾을 수 있는 창의적 학습을 해야
한다. "Learning from Other Industries and Learning from
Other Players"와 같이 다양한 분야와 다양한 시장을 넘나드는 학습을 기반으로 새로운 세상을 디자인할 수 있는 능력을
갖추어야 한다.
2020-11-10
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2021년 주 52시간제 대비를 위한 체크포인트
김복수 노무법인 예담 대표 공인노무사 / 예담
인사평가 연구소장 대한민국은 근로시간 단축이라는 노동환경 변화의 도전을 받고 있다. 그 중심에는 주 52시간제(정확히
표현하자면 '주 최대 52시간제')가 있다. 주 52시간제는 2018년 7월 1일부터 300인 이상 사업장과 공공기관 등을 대상으로 시행됐고 2020년 1월 1일부터는 50인
이상~300인 미만 사업장으로 확대 시행됐으며, 2021년 7월 1일부터는 5인 이상~50인 미만 사업장을 대상으로 주 52시간제가 시행될 예정이다.
하지만 현재 50인 이상~300인
미만 사업장의 경우 주 52시간제 계도기간1)이 시행 중이며 2020년 12월 31일자로 종료될 예정이다. 2021년을 3개월 정도 남겨둔 시점에서 2021년 주 52시간제 대비를 위한 체크포인트를 정리해 보자.
재택근무와
주 52시간제최근 코로나19로 재택근무가 매우 급증하고 있다. 많은 기업들이 재택근무 시 인사노무 관리 어려움을 호소하고 있다. 재택근무란 "근로자가 자택 등 소속 사업장이 아닌 장소 중 사용자와 합의하거나 그 승인을 받은 장소에서 소정근로의
전부 또는 일부를 제공하는 근무형태"를 말한다.2) 그럼 재택근무와 주 52시간제를 연계해 몇 가지 핵심이슈에 대해 살펴보자.
Q.
재택근무의
경우에도 근로시간 관리가 필요한가?재택근무의 경우 근로시간의 문제가 발생하지 않는다고 생각하고 근로시간을 관리하지 않는 경우가 있다. 물론 상식적으로 집에서 일하기 때문에 근로시간과 사적활동의 구분이 모호해 근로시간을 관리하는 것이 어려울 수
있다. 그러나 재택근무의 경우에도 근로기준법 등 노동관계법상 근로시간,
휴일, 휴게 등이 적용된다. 따라서 기업은 재택근무에
대한 근로시간 관리를 통해 연장근로시간 제한 초과 등 주 52시간제 위반과 관련한 문제가 발생하지 않도록
대응하는 것이 필요하다.
Q.
재택근무
시 주 52시간 관련 법적 리스크를 관리할 수 있는 방안은?재택근무의 경우 사용자와 근로자 간 근로시간 인정 여부에 대해 다툼이 발생할 수 있다. 예를 들어 근로자가 새벽 또는 늦은 시간에 업무를 수행하는 경우 연장근로 해당 여부에 대한 문제가 발생할 수
있다. 따라서 재택근로를 시행하는 경우 주 52시간제 위반
리스크를 최소화하기 위해 유연근로시간제 도입을 검토할 필요가 있다.
재택근무에 대해 도입할 수 있는 대표적인 유연근로시간제는 사업장 밖 간주근로시간제(근로기준법 제58조 제1항, 제2항)이다. 사업장 밖 간주근로시간제란 근로시간의 전부 또는 일부를 사업장 밖에서 근로해 근로시간을 산정하기 어려운 경우
소정근로시간을 근로한 것으로 보는 제도이다. 재택근무 시 사업장 밖 간주근로시간제를 적용하게 되면 재택근무자의
다양한 근로형태에 대해서 소정근로시간을 근로한 것으로 적용하는 것이 가능하다. 구체적으로 살펴보면 재택근무에
대해 사업장 밖 간주근로시간제 적용 시 ①소정근로시간을 근로한 것으로 보며 ②다만, 업무수행을 위해
통상적으로 소정근로시간을 초과해 근로할 필요가 있는 경우에는 그 업무수행에 통상 필요한 시간을 근로한 것으로 보며 ③근로자대표와 서면합의한 경우에는
그 합의에서 정한 시간을 근로한 것으로 보게 된다.
또한 재택근무 시 업무성격이 근로자의 재량에 위임할 필요가 있는 업무의 경우에는 재량근로시간제(근로기준법 제58조 제3항)를 활용하는 것도 가능하다. 재량근로시간제를 적용하게 되면 근로자대표와
서면합의로 정한 시간을 근로한 것으로 보게 된다. 다만, 재량근로시간제를
도입하기 위해서는 해당 업무가 근로기준법 시행령 제31조에서 정한 업무에 해당해야 한다는 점을 기억할
필요가 있다.
Q. 재택근무제도 도입 시 재택근무 규정은 필요한가?재택근무를 도입하는 기업의 경우 재택근무 규정의 필요성에 대해서 고민하는 경우가 많다. 재택근무가 시행될 경우 재택근무 규정은 매우 중요한 역할을 하게 된다. 예를
들어 취업규칙 등에 재택근무 실시에 대한 규정이 있는 경우에는 특별한 사정이 없는 한 근로자의 별도의 동의 없이 재택근무를 실시할 수 있다. 그러나 회사가 재택근무에 대해 별도로 규정하고 있지 않은 경우라면 원칙적으로 근로자의 동의 받은 후 재택근무를
시행해야 한다. 결론적으로 사전에 재택근무 규정 등을 작성해 취업규칙에 반영하는 것이 필요하다고 볼
수 있다.
중소기업의
주 52시간제 체크포인트현재 50인 이상~300인
미만 규모의 사업장에 대해서는 주 52시간제 계도기간이 2020년 1월 1일부터 12월 31일까지 1년간 적용되고 있다. 계도기간
중에는 장시간근로감독 대상에서 제외되고, 근로자 진정 등으로 법위반 적발 시 충분한 시정기간(최대 6개월) 부여되기
때문에 사실상 주 52시간제 위반 리스크가 크지 않다고 볼 수 있다.
그러나 이러한 계도시간이 2020년
12월 31일 종료하기 때문에 2021년 1월 1일부터는 주 52시간제에
대한 정상적인 대비가 필요하다. 우리나라 많은 중소기업이 50인
이상~300인 미만 규모라는 점을 감안하면 계도기간 종료는 주 52시간제
관련해 매우 큰 영향을 줄 것으로 생각된다.
직무특성을 반영한 유연근로시간제도 도입 주 52시간제를 대비할 수 있는
가장 효과적인 방안은 직무의 특성을 반영한 유연근로시간제 도입이다. 유연근로시간제는 크게 탄력적 근로시간제, 선택적 근로시간제, 사업장 밖 간주근로시간제, 재량근로시간제 등 크게 4가지로 구분될 수 있다. 유연근로시간제도 도입 시 가장 중요한 것은 직무특성을 반영해야 한다는 점이다.
일부 기업의 경우 회사 전체 근로자에게 탄력적 근로시간제 또는 선택적 근로시간제를 도입하는 것을 보게 된다.
이러한 접근은 향후 직무운영에 큰 애로를 발생시키거나 법률적 문제를 야기할 수 있다. 따라서 유연근로시간제를 도입하는 경우에는 반드시 사전에 직무분석 등을 통해 직무특성을 명확히 파악한 후 유연근로시간제
적용을 검토하는 것이 필요하다. 보통 탄력적 근로시간의 경우 생산직 근로자, 선택적 근로시간의 경우
사무직 근로자, 사업장 밖 근로시간제의 경우 영업직 근로자, 재량근로시간제의
경우 연구직 근로자에게 적용하는 것이 타당하다고 본다.
연장근로 사전승인제도 도입 주 52시간제 준수의 핵심은 연장근로시간의
관리라고 볼 수 있다. 연장근로관리를 위해서는 연장근로 사전승인제도를 도입하는 것이 바람직하다. 연장근로 사전승인제도란 연장근로가 예상되는 경우 사전에 연장근로에 대해 회사의 승인을 받는 제도이다. 조직 내 대부분의 업무는 업무량 과다 등의 이유로 연장근로가 발생할 수 있기 때문에 연장근로의 총량을 관리하기
위해서 연장근로 사전승인제도가 필요하다.
또한 연장근로 사전승인제도는 추가적인 노동법적 안정성을 높이는 효과가 있다. 예를
들어 업무와 무관한 늦은 퇴근을 근로시간으로 주장하는 경우 연장근로 사전승인제도는 효과적인 대응책이 될 수 있다.
출장시간, 교육시간 등에 대한 지침 마련 주 52시간제의 위반 여부를 판단할 때 출장시간, 교육시간 등 매우 중요한
쟁점이 된다. 출장시간과 교육시간 등은 근로시간 인정 여부가 매우 불명확하기 때문이다. 특히 출장의 경우 장거리 출장 시 이동시간, 해외 출장 시 비행기
수속과 탑승시간 등 대해서 지속적인 법적 분쟁이 발생하고 있는 실정이다. 따라서 사전에 출장시간, 교육시간, 일-숙직, 워크숍 등과 관련해 근로시간 지침을 수립해 근로시간 인정여부를 명확히 하는 것이 필요하다.
지금까지 2021년 주 52시간제
대비를 위한 체크포인트에 대해서 살펴봤다. 2021년도 코로나19가
지속될 것으로 예상되고 있기 때문에 재택근무는 더욱 활성화 될 것이다. 재택근무의 활성화와 주 52시간 계도기간의 종료 등 어려운 환경 속에서 2021년 주 52시간제를 안정적으로 운영하기 위해서는 사전에 다양한 측면에서 주 52시간제를
준비하는 것이 필요할 것이다.
1) 50~299인 주52시간제 안착을 위한 보완대책(2019.12.11.,
고용노동부) · 50~299인 기업에 1년간의 계도기간 부여
- 장시간근로감독 대상에서 제외,
- 근로자 진정 등으로 법위반 적발 시 충분한 시정기간(최대 6개월) 부여
- 고소-고발시 법위반 사실과 함께 개선 노력, 고의성 여부 등도 감안(검찰과 협의)
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