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‘요즘 친구들’과 평화롭게 일하는 방법
"요즘 것들은 자기밖에 몰라서 문제야."
과거나 지금이나 기성세대들이 입에 달고 사는
말이다. 기업에서도 마찬가지다. 2030 밀레니얼 세대 구성원들을
바라보는 기성세대들의 시선은 이기적이다, 버릇없다, 참을성이
없다 등 차갑기 그지없다. 하지만 이제 사회의 주류가 된 밀레니얼, 그
중에서도 기업 내에서 '요즘 것들' 포지션을 차지하고 있는 90년대생들과의 협업 없이는 일할 수 없는 세상이 됐다. 요즘 것들과
평화롭게 일하는 방법을 반드시 숙지해야만 하는 그날이 온 것이다. 《90년생이 온다》의 저자인 임홍택 작가를 만나 90년대생들의
생각과 90년대생들과 함께 일하기 위해 필요한 것들은 무엇인지에 대해 들어봤다.
Q. 90년대생에 관심을 갖게 된 계기는 무엇입니까?
저는 몇 년 전에 HRD 부서에서 근무했을 때, 신입사원 입문교육을 맡아 진행 했습니다. 90년대생들이 막 신입사원으로 입사하던 시기였는데 제대로 된 교육을 하려면 이들 세대의 생각을 정확히 알아야
할 것 같았습니다. 사실 처음에는 80년대 초에 태어난 저
역시 밀레니얼 세대이기에 별 다를 게 없을 것이라고 생각했는데, 우연히 회사에 아르바이트를 하러 온
대학생들과 이야기 하면서 그 차이를 절감했죠. 그들이 쓰는 '졸귀' '덕밍아웃'과 같은 은어도 알아들을 수 없었고, 일부 90년대생 신입사원들이 부당하다고 느끼는 상황에서의 반발심도
저와 같은 80년대생들의 반응과는 사뭇 달랐습니다. 그때부터 90년대생에 대해 좀 더 이해하고 싶다는 호기심이 들었습니다.
Q. 90년대생들은 어떤 특징을 가지고 있습니까?
한 세대를 일반화된 단어로 묶는 것은 굉장히 어려운 일이고, 90년대생의 경우 다른 세대에
비해 더욱 다변화된 세대라 한 단어로 갈음하기 어렵지만, 굳이 꼽는다면 간단, 재미, 정직이라는 키워드를 들 수 있습니다. 유튜브를 예로 들자면 영상 하나만으로 모든 궁금증을 해결할 수 있는 '간단함'을 지닌, 광고가 아닌 '정직한', 병맛 콘텐츠 같이 날것의 느낌이 나는 '재미있는' 콘텐츠를 선호합니다.
HR 관점에서 살펴보면, 기존 세대들이 담아두기만 했던 마음의 소리를 면전에서 이야기 하게
됐다는 점이 가장 중요한 특징입니다. 기성세대들도 야근하기 싫고, 워라밸을
지키고 싶고, 막말 듣기 싫었을 겁니다. 다만, 기성세대들은 참을 수 있는 환경이자 참아야 하는 환경에 있었고 실제로 참는 게 더 이득이 됐기 때문에 참았던
거죠. 하지만 90년생들은 자신의 마음을 지킬 수 있는 오늘의
행복에 중점을 둡니다. 그렇기 때문에 직장상사, 조직문화가
자신의 행복에 반하면, 직장생활을 통해 얻을 수 있는 기회비용보다 잃는 기회비용이 더 크다고 판단해
이직이나 퇴사를 택하는 거죠.
Q. 일반적으로 1980년대 초반부터 2000년대 초반에 태어난 세대를 밀레니얼 세대라고 일컫는데, 저서에서는
이를 세분화 해 80년대생과 90년대생을 구분 지으셨습니다. 이들 세대의 차이점은 무엇입니까?
밀레니얼 세대는 미국을 기준으로 구분지어진 개념인데, 여기에는 911테러에 대한 마지막 기억을 가진 세대, 인구수가 많아 소비자로서의
가치가 높은 세대 등의 기준이 적용됐습니다. 하지만 우리나라의 경우
911테러를 기준으로 세대를 구분할 필요가 없고, 밀레니얼 세대 인구도 많지 않기 때문에
미국의 기준을 따르는 것보다 중국처럼 10년 단위로 세대를 구분하는 편이 더 적합할 것 같았습니다.
90년대생의 대표적인 특징은 참지 않는다는 점입니다. 90년대생은 어릴 때부터 TV 프로그램을 보려고 특정 시간에 TV 앞에 앉아 있을 필요도, 길을 찾기 위해 지도를 볼 필요도, 어떤 정보를 찾기 위해 이것저것
찾아볼 필요도 없었던 세대입니다. 실시간으로 지난 TV프로그램을
다시보기 할 수 있었고, 네비게이션이 있었으며, 스마트폰을
통해 바로 정보를 찾을 수 있던 세대니까요. 참을 필요가 없는 세대였기에 즉각적인 만족을 원합니다. 기업에서 90년대생을 만난 기성세대들은 그들의 이러한 특징을 보고
인내심이 없고 통제되지 않는다고 이야기 하는 것이죠.
Q. 90년대생들은 기업이 가진 조직문화의 어떤 점에 가장 많이 실망합니까?
기업은 지원자의 강점을 가늠해 채용하고, HRD에서도 강점을 살리라고 말하지만 막상 현업에서는
그렇지 않죠. 부족한 부분을 평균에 맞추라고 이야기할 뿐 강점은 거들떠보지도 않습니다. 90년대생들이 회사를 그만두고 유튜버가 되는 경우가 많은데, 단순히
쉽게 돈을 벌기 위해서만이 아니라 자신이 가진 강점으로 돈을 벌 수 있다는 데 매력을 느끼는 것이거든요.
권한위임에 대한 문제도 있습니다. 권한을 위임하기 보다는 배워야 할 어린아이로 보는 경우가
많죠. 어리고 부족한 신입사원에게 어떻게 프로젝트 매니저를 맡기냐고 걱정하고, 작성한 보고서는 자간과 글씨체를 수정해 빨간 줄을 긋죠. 신경써주는
것은 고마운 일이지만, 적정 수준이 아니라 창의성과 강점을 발휘할 모든 기회를 막아버리는 것은 문제라고
봅니다.
또 하나, 회사에 포진한 '독수리'들에 대해서도 다시 한 번 생각해봐야 합니다. 회사에는 독수리처럼
쪼는 사람들이 수없이 많습니다. 특히 90년대 초에 태어나
관리자가 된 직원들의 경우, 윗세대 독수리가 '신입사원 들어오면
잘 갈굴 수 있겠어?'라고 물을 때 충격을 받습니다. 왜 '갈군다'는 폭력적인 단어가 나오는지, 잘 할 수 있도록 코칭하면 안되는지……. 도무지 이해할 수가 없는
거죠. 상명하복의 문화도 마찬가지입니다. 그 일이 맞다고
생각해서 업무를 수행하는 게 아니라 위에서 하라고 하니까 해야 한다고 관성처럼 일하는 모습에서 실망감을 느낍니다.
Q. 기성세대 관리자가 90년대생 직원들과 함께 '잘' 일하려면 어떤 부분을 가장 신경 써야 합니까?
뻔한 이야기일 수도 있지만 가장 중요한 것은 '좋은 사람'이
되어야 한다는 점입니다. 《시마 과장》이라는 일본 만화의 주인공인 시마 과장은 지금의 90년대생들과 비슷한 특징을 보입니다. 승진도 필요 없고, 자기 마음대로 자기가 좋아하는 일을 하고, 조직 내 어떤 파벌에도
속하지 않죠. 그런데 이런 시마 과장도 따르는 이가 있습니다. 나카지마라는
상사인데, 이 사람은 사람을 쪼지 않고, 상사가 잘못된 이야기를
할 경우 아니라고 이야기 하고, 그러면서도 지시받은 일은 바로바로 합니다. 균형을 맞출 수 있는 사람인 거죠. 90년대생들도 이런 사람을 원합니다. 회사에 충성하지 않지만, 좋은 사람, 따르고 싶은 상사에 대한 믿음이 있는 세대이기 때문입니다.
또 다른 부분은 명확하게 피드백 해 주라는 겁니다. 어떤 직무에서 얼마만큼 일해야 실력이
쌓일지 궁금한데 단순히 버텨보라고, 후배가 들어올 때쯤이면 알게 될 거라는 명확하지 못한 발언들이 90년대생들을 지치게 합니다. 얼마만큼 버텨야 원하는 만큼의 성과를
거둘 수 있을 것인지 말해줘야 합니다. 90년대생이 보고서를 제출하고 피드백을 원하는데, 실망이 쌓여 화를 내는 것도 지친 기성세대 상사는 한숨을 푹 쉬며
"고민해 봐."라고 이야기합니다. 이
때 90년대생들은 "왜 명확히 말해주지 않고 되돌려
보내지? 상사도 모르는 것 아냐?"라고 오해하는
거죠. 이들에게 어떤 부분이 잘못됐는지, 어떻게 고쳐야 하는지
명확히 피드백 해 주십시오. 참고자료나 서적을 알려주는 것도 좋은 방법입니다.
Q. 90년대생들과 잘 일하기 위해 기업에서 제도적으로 신경 써야 할 부분은 무엇이 있을까요?
몇 가지 예를 들어 보겠습니다. 주 52시간제
도입과 함께 PC오프제를 도입하는 기업들이 많은데, 이전에는
출근시간이 9시인데 30분 먼저 PC를 켜면 시간계측이 안 되는 경우가 있었습니다. 그런데 예전과
달리 90년대생 신입사원들은 자신이 왜 30분 더 공짜로
일하냐는 생각을 합니다. 스마트 기기의 사용으로 세상을 세밀하게 보는
90년대생의 기준을 반영할 필요가 있었던 거죠. 그래서 어떤 기업에서는 PC를 일찍 켜면 그 시간만큼 업무시간으로 계측을 해주는 식으로 시스템을 변경했습니다. 휴가제도의 경우도 이전에는 휴가를 신청하고, 상사에게 허락을 받아야
했지만 지금은 시스템으로만 신청하면 되도록 바꿔나가고 있죠. 가장 중요한 것은 소통하려는 노력입니다. 기성세대들과 90년대생들의 해석이 다를 수 있으니 서로 소통하는
자리를 많이 만들어야 합니다.
또 다른 하나는 실질적인 '인턴 제도'를 운영하라는
것입니다. 스펙에 그치는 인턴 말고 진짜 일 해보고 기업을 체험할 수 있는 기회를 주어야 합니다. 인턴 단계에서 서로간 매칭이 좋은지 나쁜지를 빨리 파악해야 구직자와 기업 모두 시간 낭비, 비용 낭비를 하지 않을 수 있죠.
Q. 90년대생들의 또 다른 특징 중 하나가 일에 대한 가치와 재미를 추구한다는 점입니다. 이를 충족시키고 인재를 놓치지 않기 위해 기업은 어떤 노력을 해야 합니까?
우리나라의 경우 검색엔진에 '동기'를 치면 뒷단에 '부여'라는 단어가 이어지는데, 저는
동기는 부여되는 것이 아니라고 봅니다. 동기나 자신이 좋아하는 것은 이미 정해져 있기 때문에 동기를
부여하려 노력하기 보다는 동기를 꺾지 않는 것이 중요하다고 생각합니다. 우리나라는 튀는 사람을 억누르는
문화를 갖고 있죠. 하지만 이제는 이런 직원들을 어떻게 활용할 수 있을지, 이들의 튀는 부분을 어떻게 강점으로 이어줄 지에 대해 생각해봐야 합니다. 실패할
기회를 주고 스스로 행한 일에 대해 책임질 기회도 줘야 합니다.
Q. 90년대생들과 협업하는 기성세대 직장인들에게 조언해 주신다면.
너무 이해하려고 노력하지 않아도 된다는 이야기를 하고 싶습니다. 다만 90년대생들이 인내심이 없다고 욕하기 보다는 왜 저렇게 행동할까 생각했으면 합니다. 또 일부 구성원의 문제를 모든 90년대생의 문제라고 속단하지 않았으면
합니다. 심각한 문제가 있는 90년대생 직원은 그 사람 자체에
문제가 있는 것일 수 있으므로, 이걸 두고 세대의 문제, 요즘
것들의 문제라고 일반화하는 우를 범하지는 않았으면 합니다.
Q. 반대로 다른 세대와 어울려 직장 생활을 해 나가야 하는 90년대생들은
어떤 점에 유념해야 할까요?
요즘 성공한 사람들이 흔히 하는 이야기가 '좋아하는 일을 찾으라'는 말입니다. 그런데 사실 좋아하는 일을 찾을 수 있는 사람은 정말
운이 좋은 소수이거든요. 그래서 저는 좋아하는 일을 찾지 못했다고 자신을 불행하게 여기지 않아도 된다고
이야기 해 주고 싶어요. 오히려 역으로 싫어하는 일을 찾으라고 말하고 싶습니다. 자신이 정말 싫어하는 일이 무엇인지 생각하고 그 일을 피해나가다 보면 나름대로 성공한 인생을 살고 있는 자신을
발견할 수 있지 않을까 생각해 봅니다. 이현아 기자 halee@hrinsight.co.kr 본 기사는 HR Insight 2019.4월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-05-08
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일이 즐거운 조직문화를 이끄는 OKR
최근 우리나라의 스타트업 IT기업들을 중심으로 1970년대에 개발되어 80년대부터 실리콘밸리의 IT기업들에서 사용해오던 오래된 성과관리 방식이라고도 할 수 있는 OKR에
대한 관심이 높아지고 있다. 또한 지난해부터 유행하기 시작했던 애자일 조직을 부분적으로 도입하고 있는
일부 대기업들에서도 애자일 조직에 적용하기 위해 OKR에 관심을 가지기도했다. 그런데 안타까운 것은 OKR에 관한 문의를 하는 대부분의 조직들이 경영기획이나 조직문화팀이
아닌 인사팀이라는 사실이다. 개별 업무의 사이클이 짧고, 과제
중심으로 주기적으로 조직이 재편성되어야 하는 스타트업 조직이나 애자일 조직의 업무환경에서 기존의 성과평가 시스템들을 적용하는 데에 많은 현실적인
어려움을 겪고 있는 인사담당자들이 그 대안으로 OKR을 검토해 보기도 한다. 하지만 OKR은 단연코 성과평가를 하기 위한 제도나 도구가 아니다. 또한 OKR에 근거해 성과평가를 하려고 시도하는 순간 OKR은 더 이상 제 기능을 발휘할 수 없을 뿐만 아니라 평가자체의 공정성이나 합리성을 확보하는 것조차도 거의
불가능해진다.
OKR에 근거한 성과관리의 부작용
얼마 전 OKR을 자신들의 조직특성에 맞게 일부 커스터마이징해 사용하고 있다고 이야기하는
한 중견기업을 들여다 본적이 있다. 그 회사의 담당자의 말에 의하면,
초기 시행단계에서는 1년 주기로 성과관리를 하던 것을 3개월
주기로 단축하는 것만으로도 조직의 성과를 끌어올리는 효과가 있었다고 한다. 그리고 이를 계기로 모든
조직평가와 개인평가를 OKR 달성도 기반으로 전환했고, 특히
최근에는 OKR의 운영에 대한 업무를 경영기획에서 인사팀으로 아예 이관했다고 한다. 그런데 시행초기에 나타났던 긍정적인 조직성과는 사라진지 오래고, 오히려
단위조직의 리더들이 느끼는 압박감만 가중되고 있으며, 구성원들은 새로운 시도나 도전보다는 자신에게 주어진
일상적인 업무에만 소극적으로 집중하는 경향들이 나타나고 있다고 했다. 또한 일부 구성원들은 지나치게
반복적이고 과도한 목표 제시로 인해 목표달성에 대한 의지 자체가 아예 생기지 않는다고 이야기하기도 하고, 또
일부 팀장들은 비교대상이 되는 팀들이 너무 많고 아무리 열심히 해도 항상 1~2위권에 있는 고성과팀들과의
괴리감이 너무 크다고 하소연한다고 밝혔다.
일반적으로 사람들은 지나치게 정교한 프로세스와 시스템으로 관리되는 조직 환경에 지속적으로 노출되면 더 효율적으로 일하기보다는 프로세스와
시스템의 범위 안에서 안주하게 되는 구조적 타성에 빠지게 된다. 이 조직은 OKR을 커스터마이징했다고 이야기하지만 사실은 3개월 단위로 목표관리를
하는 것, 높은 목표를 수립하게 하는 것, 그 목표를 다시
수치화된 정량적 목표치를 통해 관리한 것, 그리고 목표의 실행단계를 주 단위로 관리해 나가는 것 등과
같은 OKR의 형식적인 틀만을 조직에 적용했다. 그리고 이
과정에서 도전적인 성과를 이루어내기 보다는 오히려 구성원 전체를 구조적 타성으로 몰아넣는 오류를 일으켰다. 도입
초기에는 어쩌면 느슨해져 있는 조직에 약간의 긴장감을 조장함으로써 성과에 긍정적인 효과를 주었을 수도 있지만, 구조적
타성이라는 더 큰 문제로 인해 성과가 정체되기 시작했고, 그것에 대한 대안으로 평가보상과 더 강력한
연계를 시도하면서 오히려 더 상황을 악화시키고 있는 것이다.
OKR의 원리를 활용해
도전적-목표지향적인 조직문화 조성하기
OKR은 경쟁적이지 않으면서도 도전적이고 목표지향적인 조직문화를 조성할 수 있는 매우 효과적인 일하는 방식이다. OKR은 일이 제대로 되고 있는지를 모니터링하거나 또는 누가 일을 더 많이 했는지, 누가 더 성과를 많이 창출했는지를 평가하는 것도 아니고, 성과를
더 낸 사람에게 공정하게 보상하는 방식은 더더욱 아니다. OKR은 구성원들이 스스로 성취하는 즐거움을
공유하면서 일하는 일련의 업무방식이다. 더 정확하게 이야기하면 OKR을
회사차원에서 실행하고 있지 않더라도 OKR의 기본적인 원리를 활용해 업무와 성과를 관리한다면 도전적이면서도
서로에게 위협적이지 않은 조직문화를 조성하는 데 도움이 된다.
조직문화 관점에서 OKR의 몇 가지 원리를 소개하고자 한다. 이미 OKR형태의 성과관리를 이미 실행하고 있는 조직과 리더라면
보다 효과적으로 OKR를 활용하는 데 도움이 될 수 있기를 바란다. 전통적인
성과관리체계가 운영되는 조직과 리더라면 주어진 조건 하에서 자신의 조직에 조금 더 도전적이고 탁월함을 지향하는 조직문화를 만들어가기 위해 한번쯤
적용해볼만한 원리들이 될 것이다. 이 이야기는 막대한 보상으로 탁월한 인재를 끌어들일 수 없는 상황에서도
탁월함을 지향하는 조직문화를 만들 수 있는지를 고민하는 한 스타트업 대표와의 만남에서 주고받았던 OKR의
원리에 대한 생각들이다.
원리 1 무엇이 중요하고 무엇에 집중해야 하는지 우선순위를
명확히 알려준다.
정상적인 직장인이라면 할 일이 없어서 고민하는 사람들은 거의 없을 것이다. 대부분 사람들은
해야 할 일이 너무 많은 것들이 고민이다. 개발팀의 리더를 예로 들면,
개발인력은 턱없이 부족하고 당장 해야 하는 개발과제도 있는데, 현업부서에서 요청하는 추가
업무가 너무 많으며, 느닷없이 떨어지는 상사지시나 타부서의 요청사항들이 넘쳐난다. 그러다 보니 리더들은 인력을 늘려야 한다고 이야기하고, 팀원들은
그 어떤 일에도 몰입하거나 성취의 경험을 가지기가 어렵다. 하지만 인력확충도, 업무를 줄이는 것도 근본적인 대안은 될 수 없다. 우리는 업무과중에
대해 자주 이야기 하지만 사실상 우리가 주어진 모든 업무를 다 하는 것은 결코 아니다. 어차피 우리는
절대적인 시간과 에너지의 범위 안에서 할 수 있는 일들만 하고 있는 것이다.
이를 위해서 필요한 것이 바로 우선순위라는 개념이다. 명확한 우선순위를 가지고 업무를 해나가다
보면 생각보다 많은 일들이 시간 속에서 사라지거나 쉽게 해결되기도 한다. 그런데 문제는 우선순위라는
것이 조직 내에서 암묵적으로 합의된 나름의 기준에 의해 큰 불편이 없는 수준에서 정해지기도 하지만, 많은
경우에 조직 내부의 정치적인 영향력이나 조직구조상의 권한의 정도에 의해서 달라지기도 하고, 또 어떤
경우에는 외부적인 환경변화에 따라서 수시로 달라진다는 점이다. 또한 이러한 우선순위가 동일한 상황과
조건 하에서도 조직구성원들이나 리더 개개인의 개별적 판단에 의해 달라지는 경우가 많다는 것이 더 큰 혼란을 초래하기도 한다.
우선순위를 이야기할 때 많은 사람들이 가장 먼저 떠올리는 것이 중요도와 시급성을 양축에 놓고 만들어지는 4분면의 그리드이다. 중요하고 시급한 것들을 우선순위에 놓고 일하되
중요하지만 시급하지 않은 것들을 잘 관리해야 한다는 식의 이야기들은 우리에게 너무나 익숙하다. 이 유명한
우선순위 그리드 또한 개인적인 판단의 차이에 따라 중요성과 시급도가 달라질 뿐만 아니라 일정시점에서 중요하고 시급한 일들이 다른 시간과 상황에서도
여전히 유효하지는 않다는 한계는 여전히 가지고 있다.
만일 우리 회사의 구성원 한 사람 한 사람이 동일한 순간에 동일한 우선순위에 대한 기준을 가질 수 있다면 어떻게 될까? 다시 말하면 팀원과 팀장이, 현업부서와 개발부서의 팀들이, 이번 주에 또는 이번 달에 우리에게 무엇이 중요하고 무엇에 집중해야 할지에 대한 동일한 기준을 가지고 있다면
어떤 일들이 일어날까? 서로의 합의와 업무조정을 위한 조직 내의 소통의 양은 대폭 줄어들지만 구성원과
리더 모두가 훨씬 더 원활하게 소통되고 있다고 느끼게 될 것이다. 또한 구성원과 단위조직의 리더들은
누군가의 지시나 압력에 의해서 일을 하는 것이 아니나 자신의 업무를 자신의 선택과 판단을 통해 주도적으로 일하고 있다고 느끼게 될 것이다. 물론 절대적인 업무처리의 양이 늘어나는 것은 아니지만 그 순간의 조직적인 시너지를 통한 성과는 분명히 훨씬
커질 수 있을 것이다.
OKR을 우리 조직의 업무방식으로 활용한다는 것은 조직 전체가 우선순위에 대한 동일한 순간에 동일한 기준을 갖도록 하는 것을 의미한다. 구성원들의 합의를 통해 만들어진 강력한 하나의 목표Objective가 3개월이라는 기간 동안에 모든 구성원들과 리더들이 우선순위에 대한 동일한 기준을 가질 수 있도록 하고, 월요일 OKR회의에서 일주일간의 단기적인 우선순위들과 구성원들이
업무를 하는 데 집중해야 할 것이 무엇인지에 대한 합의를 이끌어 낸다.
원리 2 일의 가치와 의미를 느끼게 하고 무엇을 해야 하는지
가이드한다.
OKR은 일상 속에서 일의 의미와 가치를 느낄 수 있도록 자극하지만 동시에 구체적으로 무엇을 해야 하는지를 명확히 가이드한다.
일반적으로 사람들은 스스로를 독립된 주체로 인식하고 자신이 무엇인가 가치 있는 일을 하고 있다고 느끼고 싶은 욕구를 가지고 있다. 그리고 이러한 인간적인 욕구가 충족될 수 있을 때 주도성과 창조성이 발휘된다.
그런데 일반적인 조직 환경에서 사람들은 두 가지 반대되는 상황을 경험하게 된다. 하나는
구성원들이 매일매일의 일상 속에서 자신이 하고 있는 일들이 어떤 가치와 의미가 있는지를 느낄 수 없는 환경이고,
다른 하나는 설사 운이 좋아서 자신이 현재 하고 있는 일이 어떤 가치와 의미가 있는지를 느낄 수 있더라도 그러한 의미나 가치를 실현하기
위해 구체적으로 무엇을 해야 하는지가 모호한 경우가 많다는 것이다.
사람들은 자신이 가치 있고 의미 있는 일을 하고 있다고 느끼는 것도 필요하지만 동시에 그것을 실현하기 위한 구체적인 방법을 가지고
있을 때 진정으로 자신의 일에 몰입할 수 있다. 이러한 관점에서
OKR은 일의 의미와 가치, 그리고 그것을 실현하기 위한 구체적인 방안을 구성원들에게 동시에
그리고 반복적으로 일깨워준다. 구성원 개인과 조직이 현재 실행하고자 하는 중요한 일을 정의하는 OKR의 목표Objective는 나와 우리가 하고
있는 일이 어떤 의미와 가치가 있는지를 일상 속에서 늘 확인할 수 있도록 하는 정성적인 목표이다.
이러한 관점에서 OKR의 목표는 그것이 개인의 OKR이든
조직단위의 OKR이든지 관계없이 실행의 주체가 되는 사람들이 스스로 정립해야 한다. 또한 자신들이 정립한 목표가 어떻게 조직전체의 목적을 실현하는데 기여하는지를 스스로에게 뿐만 아니라 다른 구성원들에게
충분히 설득하고 공감을 얻을 수 있어야만 한다. 상위 조직의 목표를 개인과 조직이 자신의 기능적 역할에
기반해 단순 케스케이딩 하는 형태의 목표수립은 일반적인 목표수립 방식에서뿐만 아니라 그것이 OKR를
아무리 잘 실행하더라도 절대로 구성원 개개인의 일상의 일의 가치와 의미로 느껴질 수 없다.
반면에 OKR핵심지표는 목표가 달성됐다는 것을 인지할 수 있는 척도를 정량적으로 구체화한
세부목표들이지만 동시에 목표를 달성하기 위해 구체적으로 무엇을 실행해야 하는지를 명확히 보여주기도 한다. 그리고
주간 우선순위들은 매순간 우리가 무엇에 집중해야 하는지를 구성원들간에 논의하고 목표를 달성하기 위해 지금 당장 무엇을 해야 하는지를 명확하게 해준다. 지금 해야 할 일이 무엇인지를 명확히 하는 것만으로도 조직 안의 소통을 원활하게 하고 구성원 개인이 일에 대한
주도성과 즐거움을 느끼는데 도움이 된다. 그러나 그 일이 어떤 의미가 있는 일인지에 대한 공감이 이루어지지
않으면 이러한 즐거움은 지속되지 못한다. OKR은 구성원 개개인이 공감할 수 있는 의미 있는 목표와
그것의 실현하기 위한 현실적인 방안들을 개인과 조직 모두가 일상 속에서 공유할 수 있도록 지원한다.
원리 3 불가능해 보이는 목표를 좇지만 일상의 성취감을 경험할
수 있도록 가이드한다
OKR의 목표는 3개월 안에 불가능 할 것 같은 대단히 높은 목표를 세우는 것만을 의미하지
않는다. 안될 것 같기는 하지만 만일 되기만 한다면 우리가 모두가 너무나 신날 것 같은 목표를 말한다. 앞서 소개한 기업의 경우 OKR의 방법론들을 차용하면서도 목표만큼은 '필달목표'라는 용어를 사용했다. 그래야
성취지향적이고 도전적인 조직을 만들 수 있다고 생각했기 때문이다. 하지만 사람이 현실적으로 어려운 높은
목표를 3개월마다 반드시 달성한다는 것 자체가 말이 되지 않는 생각이다. 그게 가능했다면 그건 더 이상 도전적인 목표가 아니었을 것이다. 아니
정확히 이야기 하면 그러한 환경에서 구성원 누구도 높은 목표를 세우지 않을 것이다. 아마도 구성원들은
목표 같지도 않은 목표를 마치 도전적인 목표인 것처럼 포장하는 기술들을 학습해 나가게 될 것이다.
OKR은 대단해 보이는 어떤 목표를 한번 수립하고, 부단히 헌신하는 것을 요구하지 않는다. 어렵지만 달성만 된다면 정말 좋을 것 같은 대단한 목표를 월요일 미팅을 통해 매주 재확인하고 그것을 실현하기
위해 그 순간에 함께 할 수 있는 최선의 행동들을 찾아내고, 목표에 대한 실현의지를 새롭게 다지게 도와준다. 우리가 원하는 대단한 목표를 이루기 위해 마지막 순간까지 최선의 행동과 아이디어를 이끌어내는 긴장감을 유지해
준다. 또한 금요일 미팅을 통해 비록 목표를 성취한 것은 아니지만 그 주에 우리의 노력으로 이루어낸
작은 성취들을 축하하고 확인하는 활동을 통해 일이 한 발짝 나아가는 전진의 즐거움, 함께 만들어가는
작은 성취의 즐거움을 느낄 수 있도록 한다. 사실 이러한 활동들은
OKR을 하지 않는 조직에서도 얼마든지 만들어갈 수 있는 것들이다. 핵심은 OKR라는 방법론이 아니라 어떻게 우리 조직에 일의 즐거움을 불러 넣을 것인가일 것이다.
OKR은 방법론적으로 지극히 단순하다. OKR은 태생부터 기존의 방법론들을 단순화하기 위해
만들어진 것이라고 해도 과언이 아니다. OKR은 사람들에게 스스로 도전해보고 싶은 대단한 목표를 그들의
일 속에 제공하는 것이고, 이를 위해서는 무엇보다도 우리 회사의 대단하고 의미 있는 조직의 목적을 확립하는
것이 우선되어야 할 것이다.유준희 조직문화 공작소,
AIPU 대표본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-04-22
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풀무원그룹_글로벌 HR시스템 구축으로 업무효율 극대화
풀무원그룹은 식품 제조-판매업을 기반으로 식자재 유통, 급식-컨세션-외식, 리테일-건강기능식품 등 다양한 형태의 비즈니스를 수행하고 있다. 풀무원그룹이 수행하는 비즈니스 영역에서도 최근 ▲원재료 가격 등락에 따른 수익 변동성 ▲식재 안전 리스크 관리
증가에 따른 안전관리 강화 ▲프리미엄화 및 외식화를 통한 외형 성장 및 수익성 다변화 ▲백화점을 비롯한 매장판매 대비 홈쇼핑-온라인 판매 지속 증가 등 각 사업부문별로 크고 작은 변화들이 일어나고 있다.
이에 따라 풀무원그룹에서는 고객들의 니즈에 신속히 대응하고, SCM 체계화-효율화를 통해 수익성을 증대하며, 각 사업부문별 다양한 직무를 통합적-표준적으로 관리할 필요성이 커졌다. 뿐만 아니라 미국, 일본, 중국에서 해외 비즈니스를 수행하고 있기 때문에 이들 글로벌
사업부문까지도 모두 포괄할 수 있는 HR혁신을 이뤄낼 필요가 있었다.
이를 위해 풀무원그룹에서는 최근 글로벌 사업부문까지 포괄할 수 있는 HR시스템을 새로이
구축해 업무효율을 높여나가고 있다.
외부 환경을 반영한 HR시스템
구축 방향 설정
풀무원그룹에서는 HR시스템 구축에 앞서 개인적 특성, 사회-법적 특성, 조직 변화 방향 등을 파악해 구축방향을 설정했다.
먼저 개인주의 성향이 강해지고 저맥락사회로 전환됨에 따라 지시-보고-모니터링 체계를 공식화하기로 했다. 이에 따라 프로세스 및 업무 내역
관리를 표준화하고, 지식 습득 및 노하우 관계 체계를 강화했으며, 글로벌
전체 법인 시스템을 통합하기로 했다.
또한 기술 친화 세대의 등장과 4차 산업혁명이 불러온 기술 발전에 따라 모바일 등을 활용해
생산성을 증대하는 방향으로 변화해야 한다고 판단, 시간관리를 통해 업무 혁신을 이뤄낼 수 있는 HR시스템을 구축하고자 했다.
더불어 합리성을 중시하는 개인들이 늘어나고 정부의 노동정책 또한 강화되는 만큼 노무 컴플라이언스 이슈에 대한 대응을 강화해야 하며, 이를 위해 지시-보고-모니터링
체계를 효율화하는 방향으로 HR시스템을 구축하기로 했다.
5개 모듈을 단계적으로 구축-오픈
풀무원그룹에서는 ▲Core 모듈 ▲보상 모듈 ▲근태 모듈 ▲Talent Management 모듈 ▲채용 모듈의 5가지 모듈을 단계적으로
구축해 오픈했다. 'Core 모듈'의 경우 국내와 해외 사업장의
모듈을 동시에 구축했다. 그 외의 모듈은 국내를 우선 구축했으며, 해외는
순차적으로 구축해 나갈 예정이다. 이러한 글로벌HR 프로젝트를
통해 풀무원그룹은 인원 현황, 인재 리뷰, 인건비에 대한
경영진의 HR 모니터링을 강화하고 채용, 평가, 육성, 보상, 근태관리
등 HR기능의 효율성을 높여 나가고 있다. 5가지 모듈에
대한 상세한 내용은 다음과 같다.
Core 모듈
Core 모듈에서는 9직군, 40직종, 172직무로 글로벌 직무체계를 표준화했으며 국내-해외 직무를 해당 직무분류 체계에 맞춰 시스템에 반영했다. 직무 프로파일을
통합해 직무별 표준 프로세스를 업무담당자가 확인할 수 있도록 구성하고, 기존에 수기로 관리하던 직무현황도
시스템에 등록했으며, 직무별 필요 역량을 정의해 모듈에 반영했다. 글로벌 HR 데이터도 표준화했는데 이름, 주요 정보, 이력-자격사항, 학력, 주소, 관계자 정보 등 '신상
정보'와 채용 관련 정보, 발령 이력, 퇴직, 성과평가 결과 등 '재직정보'로 나눠 기입했다. 조직명 또한 글로벌 표준 조직명, 보직명을 정의해 시스템에 반영했으며, 직원 개개인 마다 글로벌 공통으로
발음과 이해가 쉬운 닉네임을 만들어 시스템에서 사용하도록 해 다른 글로벌 본부에 있는 직원들을 쉽게 검색할 수 있도록 했다. 더불어 풀무원그룹 전사의 인원현황, 연령별 인원수, 근속년수 분포, 성별 분포 등을 리포트화 해 볼 수 있도록 하는
기능도 탑재했다.
보상 모듈
임직원의 지급 현황을 본사에서 모니터링 할 수 있는 통합 인건비 관계체계이며, 현재는 국내를
대상으로 운영하고 있다. 로컬 HR 시스템에 입력된 정보와 ERP에 입력된 정보를 해당 모듈로 불러오는 형태이다. 보상 모듈의
보상 명세서는 고정 연봉(기본연봉, 주재수당, 퇴직충당금), 변동연봉(STI,
LTI)과 같은 '계약연봉'과 법정항목(4대보험), 자율항목(자녀학자금, 복리포인트, 차량지원 등)과
같은 '복리후생'으로 구분돼 있다. 이 일원화된 모듈을 통해 풀무원그룹 임직원의 부서별-직급별-개인별 총보상명세서의 합계와 평균 금액을 조회할 수 있으며, 연봉조정
및 성과급 지급현황에 대한 사업단위-부서-직급-직무별 상세 리포트도 직관적으로 조회가 가능하다. 풀무원그룹은 해당
정보를 모니터링하고 보상 현황 분석에 활용할 예정이다.
근태 모듈
근태 모듈은 오라클의 근태 모듈인 'Absence/Time & Labor'와 연동된
모듈이다. 'Absence/Time & Labor'에서는 연장-휴가-휴직 신청을 하는 'Absence' 와 풀무원 지식작업자(업무일지), PC-OFF, KWP(부재), 직원들이 출퇴근기록장치(NFC, 비콘, GPS)에 남긴 외근과 출퇴근 기록 등 스케줄 타임을 관리하는 'Time
& Labor'의 내용을 한 데 모아 ERP시스템으로 전달한다. 예를 들어 개인별로 선택한 출퇴근 기본 계획 정보를 'Time &
Labor' 시스템에 등록하면 수립된 기본 스케줄이 PC-OFF와 연계돼 PC가 작동하는 식이다. 이렇게
ERP로 전달된 정보들은 급여산정과 손익분석에도 활용된다.
Talent Management 모듈
Talent Management 모듈을 도입하면서 풀무원그룹이 추구하고자 한 바는, 업무수행과
평가가 분리되지 않고 모든 수행업무에 대해 연중 상시로 코칭-피드백 하고 이 피드백을 기반으로 평가를
수행하는 것이었다. 이를 위해 해당 모듈에서는 상위자의 목표를 조직원에게 할당하거나 공유할 수 있도록
지원하고 동료간에도 서로의 목표를 공유할 수 있도록 했다. 뿐만 아니라 OSN(Oracle Social Network)을 통해 목표별 진행상황에 대해 실시간으로 커뮤니케이션 할 수
있도록 했다. 페이스북과 비슷한 소셜 시스템에 목표를 위한 방을 만들고 그 안에 해당 목표를 함께 수행하는
직원들을 등록해 커뮤니케이션을 하는 형식이다. 성과관리에 대해서도
HR에서 일괄적으로 업로드하는 부분과 조직장이 상시적으로 입력할 수 있도록 하는 부분이 나눠져 있어 개별 인력에 대해 상시관리 할
수 있도록 했다. 또한 핵심인재와 관련해서도 팀장이 핵심인재와 한계성과자를 추천하면 임원이 이들에 대한
의견을 제시해 대표이사에게 제시하고, 최종적으로 대표이사가 본부-실별
추천 현황을 확인한 후 핵심인재-한계성과자 풀로 이동해 핵심인재로 확정하는 명확한 절차를 마련했다.
채용 모듈
풀무원그룹은 채용 모듈을 도입해 전 채용 과정을 시스템으로 진행하고
있다. 해당 모듈 도입시 중점을 둔 사항은 ▲직무중심 채용 ▲효과적 소싱 채널Sourcing Channel 관리 ▲업무 효율화 ▲모니터링
강화이다. 기존에는 담당자의 판단에 따라 직무 요건을 정의해 요건의 신뢰성에 대한 이슈가 있었다. 모듈 도입 후에는 직무 프로파일을 기준으로 요건을 정리하고 사전 질문을 할 수 있게 되면서 보다 적합한 인력의
모집이 가능해 졌으며, 직무 기반의 구조화 면접으로 면접 신뢰도도 향상될 것으로 기대하고 있다. 또한 페이스북, 링크드인, 트위터
등 SNS를 활용한 모집 채널을 확대했으며, 채용포털, 서치펌, 사내 모집 채널의 관리를 강화, 해당 채널들에서 모집된 인재들을 채용 모듈을 통해 한눈에 살펴볼 수 있도록 했다. 실제로 채용 모듈에서는 채용이 진행중인 충원요청 수, 채용담당자별
진행중인 평균 충원요청 수, 충원요청이 생성된 이후 만료가 되기까지의 평균일수, 서류심사 단계 이후의 진행단계의 지원자 수, 서류심사 단계의 지원자
수 등 현재 진행중인 공고 및 지원자에 대한 분석을 제공해 풀무원그룹에서 진행되고 있는 모든 충원 요청의 상태를 파악, 업무에 활용할 수 있도록 했다.
* 본 기사는 지난 1월 29일 진행된 'Oracle Cloud World' 행사에서 발표된 이상준 풀무원그룹 인사혁신담당님의 '풀무원 그룹의 인사관리 혁신' 강의 내용을 취재-정리해 작성했습니다. 이현아 HR Insight 기자 본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-04-22
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직장인 절반, 나는 오늘도 아싸의 길을 걷는다!
- 48.6%, 회사에서 ‘자발적 아웃사이더’ 선택- 10명 중 8명, ‘자발적 아싸 문화’ 긍정적으로 평가 인간관계에 지친 ‘관태기’라는 말이 나오고 혼자만의 시간을 중요하게 여기는 세태에 조직적으로 움직이는 회사 안에서의 직장인들은 어떠할까. 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 직장인 422명을 대상으로 ‘회사에서 ‘인싸’와 ‘아싸’ 중 어디에 해당되는 지에 대해 조사한 결과, 10명 중 5명은 ‘자발적 아웃사이더’라고 답했다. 스스로를 자발적 아웃사이더로 생각하는 비율은 남성(47%)보다는 여성(50%)의 비율이 근소한 차이로 높았다. 세대별로 보면 30대가 50.3%로 가장 높았고, 이어 40대(49%), 20대(47.7%), 50대 이상(38.1%) 순이었다. 이들이 자발적 아웃사이더의 길을 선택한 이유로 ‘업무만 제대로 하면 된다고 생각해서’(51.2%, 복수응답)와 ‘관계나 소속감에 크게 연연해하지 않아서’(51.2%)가 동률로 공동 1위로 꼽혔다. 업무 외의 시간은 개인의 영역이라고 생각하는 경향이 강해진 것이다. 계속해서, ‘나만의 시간이 더 중요해서’(44.9%), ‘잡담, 경조사 등 불필요한 일에 시간 뺏기기 싫어서’(41%), ‘인간관계에 지쳐서’(37.1%), ‘워라밸을 지키기 위해’(32.7%) 등의 이유가 있었다. ‘자발적 아싸’ 행동이 실제 직장생활에도 ‘긍정적이다’(62.9%)라는 의견이 많았다. 그 이유로는 ‘내 생활시간을 확보 할 수 있어서’(66.7%, 복수응답)가 가장 많았다. 이 밖에 ‘인간관계로 스트레스 받을 일이 없음’(59.7%), ‘눈치 안 보고 할 일만 하면 됨’(54.3%), ‘업무성과 및 목표에만 집중할 수 있음’(30.2%), ‘불필요한 일을 시키지 않음’(27.1%)의 의견이 있었다. 응답자의 69.2%는 요즘 직장에서 ‘자발적 아싸’ 문화가 증가하고 있다고 생각했다. 이러한 현상이 증가하는 이유로는 ‘개인주의 성향이 강해져서’(59.2%, 복수응답)라고 생각하는 이들이 가장 많았고, 다음으로 ‘인간관계 부담을 줄이고 싶은 사람들이 많아서’(57.5%), ‘퇴근 후 자기 시간을 갖기 위해서’(52.7%), ‘평생직장의 개념이 약해 소속감이 희미해져서’(44.9%) 등이 뒤를 이었다. 또, 직장인 10명 중 8명은 ‘자발적 아싸 문화 증가’ 현상에 대해서 긍정적으로 평가했다. 한편, 직장 내 인싸가 되기 위해 노력(51.4%)하는 직장인들은 그 이유로 ‘소속감과 관계형성을 중요하게 생각해서’(54.8%, 복수응답), ‘사내 정보 파악이 쉬워 업무에도 도움이 돼서’(41.5%), ‘직장생활에 활력소가 되기 때문에’(36.9%), ‘인맥 확보 등 대인관계를 넓히려고’(36.4%)등이라고 밝혔다.
2019-04-10
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애자일이 왜 혁신에 유리할까
실리콘밸리에서 온 소프트웨어 개발 방식인 애자일 기법이 우리 기업 환경과 잘 맞는지 의문을 제기하는 사람도 있지만 제품을 통해 끊임없이 실험하고 소통하자, 일들을 작게 나누어 협동하자, 일정한 속도로 끝이 없이 가자와 같은 애자일 원칙에서 배울 수 있는 모든 분야에 적용할 수 있는 교훈 또한 분명 존재한다. 우리가 주목해야 할 것은 그 부분이다. 애자일은 소프트웨어 개발 원칙이다. 지금까지 모든 제조업은 설계를 마치고 물건을 만들어 시장에 내놓아야 했다. 그리고 한 번 설계를 마친 제품은 대부분 1년 정도의 사이클로 업그레이드를 했다. 스마트폰도, 자동차도, 냉장고도 어떤 해에 만든 모델인지로 업그레이드 버전을 매겼다. 이러한 제조업의 방식을 워터폴 모델이라고 한다. 처음에는 소프트웨어도 그런 식으로 개발했었다. 윈도우 95, 98 등 연도를 딴 이름을 가지고 몇 년에 한 번씩 업그레이드를 했다. 그런데 인터넷이 발달하고 웹과 모바일 앱이 일반화 되면서 업그레이드의 주기가 점점 짧아졌다. 필자가 일하고 있는 에어비앤비의 웹페이지는 하루 150번 정도 업데이트된다. 모든 개발자가 자신이 만든 변화를 수시로 디플로이(Deploy, 서버에 업데이트)할 수 있다. 구글, 페이스북, 인스타그램, 트위터 등의 앱도 각자 차이가 있지만 아무리 늦어도 2주일에 한 번씩은 업데이트가 진행된다. 이러한 인터넷 혁명으로 소프트웨어는 기존의 제조업의 방식과 다르게 아주 빠르게 제품을 개발하고 시장의 피드백을 수집하는 방법을 만들게 됐다. 이러한 새로운 개발 방식에 대한 필요는 2001년 애자일이라는 소프트웨어 개발 선언으로 이어졌다. 애자일 소프트웨어 개발 선언 우리는 소프트웨어를 개발하고,또 다른 사람의 개발을 도와주면서소프트웨어 개발의 더 나은 방법들을 찾아가고 있다.이 작업을 통해 우리는 다음을 가치 있게여기게 됐다.공정과 도구보다 개인과 상호작용을포괄적인 문서보다 작동하는 소프트웨어를계약 협상보다 고객과의 협력을계획을 따르기보다 변화에 대응하기를가치 있게 여긴다.이 말은, 왼쪽에 있는 것들도 가치가 있지만,우리는 오른쪽에 있는 것들에 더 높은 가치를 둔다는 것이다. 애자일 소프트웨어 방식은 고객과 협상 끝에 계약을 맺고 설계를 해서 데드라인까지 프로젝트를 마쳐서 납품하는 모델을 지양한다. 대신 고객과 협력하고 끊임없이 소통하며 작동하는 프로토타입을 만들어서 끊임없이 진화하고 외부의 변화와 고객에 반응에 따라 끊임없이 진화하도록 만든다. 이러한 애자일은 왜 혁신에 유리할까? 워터폴 모델에서 처음부터 설계를 하고 만드는 제품은 설계를 하는 순간 한계가 명확해진다. '자동차를 만들자'라고 하고 설계를 마치면 결과는 자동차일 수밖에 없다. 반면 애자일 방식은 스펙에 맞는 제품을 만드는 것이 아니라 목적을 이루는 것을 목표로 한다. '인류의 이동을 편하게 하자'와 같은 문제 해결을 목표로 한다. 이러한 경우 처음 스케이트보드부터 만들기 시작하고 시장의 반응을 보면서 킥보드도 만들고 자전거도 만든다. 워터폴 모델보다 훨씬 더 긴 시간이 걸려서 자동차를 완성할 수 있을 것이다. 그렇지만 이들의 진화는 여기서 끝나지 않는다. 인류의 이동을 편하게 하기 위해 고속철도도 만들고 우주선도 만들 것이다. 이렇게 끝이 정해져 있지 않은 애자일은 끝없는 혁신을 만들어 낼 수 있다. 애자일이 우리나라 현실과 맞아?우리나라 소프트웨어 개발 시장은 고객이 원하는 내용을 자세히 써서 스펙을 주면 데드라인 안에 끝내는 것을 원칙으로 한다. 특히 한정된 예산으로 프로젝트를 진행하는 정부 프로젝트의 경우 더더욱 그러한 모델에 맞추어 일하게 된다. 그러한 프로젝트와 애자일은 맞지 않는다. 고객이 끊임없이 진화하는 소프트웨어가 아닌 스펙에 딱 맞는 가전제품 같은 소프트웨어를 원한다면 애자일 방식으로 개발을 할 수는 없다. 물론 데드라인이 있는 프로젝트에도 애자일 방식에서 활용되는 프로젝트 관리 도구를 사용할 수는 있다. 스크럼, 스프린트, 플래닝 미팅 등 애자일 원칙을 활용한 관리도구들은 매우 편리한 프로젝트 관리 환경을 제공한다. 그렇지만 데드라인까지 설계가 이미 나와 있는 소프트웨어를 개발하는 워터폴 모델에 애자일 도구를 활용한다고 해서 애자일 개발을 하고 있다고 할 수는 없다. 애자일이 우리나라 현실에 적용되기 위해서는 발주 시부터 제품이 아닌 문제 해결을 목표로 소프트웨어 계약이 이루어져야 한다. 식당 관리 소프트웨어를 예로 들면 워터폴 방식의 소프트웨어는 이렇게 발주가 된다. "고객 관리가 가능하고, 예약 관리가 가능하고, 테이블 관리가 가능하고, 결제 시스템이 갖추어진 태블릿 컴퓨터에서 실행할 수 있는 식당 관리 소프트웨어를 만들어주세요." 애자일 방식에서는 이렇게 발주가 된다. "우리 식당을 멋지게 관리할 수 있는 소프트웨어를 만들어주세요." 워터폴 방식에서는 누구나 생각할 수 있는 뻔한 소프트웨어가 데드라인에 맞추어 고객에게 인도될 것이다. 그 팀에서 일한 개발자와 디자이너는 늘 하던 제품 개발을 또 하게 될 것이다. 반면 애자일 방식으로 발주한 소프트웨어는 개발자와 디자이너의 역량에 따라 세상에서 하나밖에 없는 소프트웨어가 나올 것이다. 고객의 니즈를 계속 분석하면서 전화가 오면 구글 어시스턴트가 자동으로 예약을 받을 수도 있고 안면 인식으로 손님을 안내하는 시스템을 만들지도 모른다. 테이블마다 비치된 태블릿을 이용해 주문을 할 수도 있고 아니면 입장 시에 자동 주문 시스템에서 주문을 하게 만들 수도 있다. 가능성은 무궁무진하다. 이제 시작이다. 엔지니어와 디자이너와 프로덕트 매니저는 새로운 도전에 신이 날 것이다. 고객이 애자일 방식으로 개발된 소프트웨어를 원하지 않는다면 애자일은 의미가 없다. 그렇지만 많은 사람들이 애자일 방식으로 개발한 소프트웨어와 그렇지 않은 소프트웨어의 품질 차이를 알게 되면 금방 애자일 방식으로 만든 소프트웨어를 선호하게 될 것이다. 그리고 애자일 방식으로 만든 소프트웨어는 개발자와 디자이너와 프로덕트 매니저의 역량에 따라 큰 품질과 고객 만족도의 차이가 발생할 것이다. 그래서 개발자와 디자이너, 프로덕트 매니저에게 '몸값'이라는 것이 생기기 시작할 것이다. 이러한 차이 때문에 우리나라에서 웹 개발자는 힘들고 존경받지 못하는 직업이 되지만 애자일 방식이 널리 보급된 실리콘밸리에서는 프로 선수와 같이 실력에 따라 몸값이 치솟는, 모두가 선망하는 직업이 된다. 모든 분야에 적용가능한 애자일 원칙애자일은 소프트웨어 개발 원칙이다. 기본적으로 늘 수정이 가능한 소프트웨어의 특성을 최대한 활용해 고객과 시장의 변화를 수시로 반영하는 것이 애자일의 원칙이자 강점이다. 한번 설계가 정해지면 수정할 수 없는 워터폴 방식과는 달리 계속 진화하는 제품을 만들 수 있으며 데드라인이 없고 항상 일정한 속도로 일을 하기 때문에 번아웃이 생기지 않는다. 모든 분야에 적용할 수 있는 애자일 원칙의 교훈들은 다음과 같다. 제품을 통해 끊임없이 실험하고 소통하자어떠한 제품이든 실제로 써 보면 느낌이 다르게 마련이다. 아무리 머릿속 생각으로는 유용한 제품도 실제로 손에 쥐어 보면 불편한 경우가 매우 많다. 시장의 반응을 보고, 또는 고객의 반응을 보고 빠르게 대처하면 계속해서 진화하는 프로덕트를 만들 수 있다. 물론 그 과정에서 고객과의 소통은 매우 중요하다. 그리고 개발하는 사람 자신이 설계나 구현만 할 것이 아니라 직접 써 보는 것도 빠르게 제품을 진화시킬 수 있는 방법이다. 제품을 시장에 내 놓는 것은 하나하나가 실험이 될 수 있다. 그래서 제품을 만드는 것만큼이나 고객들의 반응을 수집하고 분석하는 일이 중요하다. 실리콘밸리에서 데이터 과학이 주목을 받는 이유도 제품의 반응을 체계적으로 알게 되기 때문이다. 웬만큼 큰 앱에서는 사용자의 모든 행동이 다 저장된다. 데이터 과학자들은 빅데이터 기술을 통해 그 행동들을 분석하고 제품이 나아갈 방향을 제시할 수 있다. 보험 상품 설계 등에도 이러한 원칙이 적용될 수 있을 것이다. 제품을 만들어 가는 과정에서 꾸준히 고객과 만나서 제품을 설명하고 고객이 필요한 점을 이해하고 나면 어떤 것들에 신경을 쓰는지, 어떤 것들은 없어도 되는지 더 쉽게 이해해 나갈 수 있을 것이다. 책상 앞에서 생각하는 시간보다 고객과 대면하고 제품에 대해 토론하는 시간이 더 값진 시간이 될 것이다. 일들을 작게 나누어 협동하자식당에서 음식을 주문하는 아이패드 앱을 만든다고 가정해 보자. 워터폴 방식으로 하게 되면 엔지니어 1은 메뉴 구성 화면을 만들고 엔지니어 2는 결제 페이지를 만드는 등 일을 큰 단위로 나누어서 시키게 된다. 그렇게 하면 각자 하는 일에 집중할 수 있지만 두 페이지는 완전히 나누어져 있기 때문에 서로 무슨 일을 하는지 알 수도 없고 알 필요도 없어진다. 그래서 소통도 필요가 없어진다. 애자일 방식은 일을 아주 작게 나눈다. '메뉴 페이지를 만든다'가 아니라 '메뉴 페이지의 버튼을 추가한다' '메뉴 페이지의 버튼을 누르면 선택이 되도록 한다' 등 아주 작은 동작까지 세분화 한다. 그리고 세분화된 일을 하나씩 나누어 한다. 이러한 방식으로 하면 버튼을 추가하는 사람과 버튼을 눌렀을 때 행동을 구현하는 사람은 서로 소통하지 않을 수가 없다. 그리고 서로 소통을 하다보면 각자의 다른 전문적인 시각에서 많은 피드백을 줄 수 있다. 한 사람의 눈으로만 구현하는 것이 아니라 두세 사람의 눈으로 동시에 같은 것을 구현하는 것이다. 이렇게 하면 대충 구현하고 넘어가는 일이 없어지고 높은 품질을 유지할 수 있다. 일정한 속도로 끝이 없이 가자애자일 프로젝트는 끝이 없다. 데드라인도 없고 완료 시점도 없다. 고객이 완전히 만족할 때까지 계속 프로젝트를 진행한다. 고객이 계속 기능을 추가하고 싶으면 영원히 프로젝트를 계속한다.그러므로 매우 장기적인 관점에서 생각해야 한다. '이것만 마치고 납품하면 당분간은 끝이다'라는 생각을 할 수가 없다. 1년 후, 2년 후 로드맵도 만들 수 있고 그 로드맵이 수정에 수정을 거쳐 새로운 무언가로 진화하는 과정을 계속 수행한다. 그리고 데드라인이 없으므로 엔지니어도 늘 같은 속도로 일하면서 자신의 삶을 예상 가능하게 만들 수 있다. 그렇게 예상 가능한 삶이 가능해지면 휴가도 갈 수 있고 자유롭게 육아와 가족과의 시간을 계획할 수 있다. 끝을 정하는 것은 데드라인을 정해 놓아서 빠르게 보일 수도 있지만 시작과 끝을 반복하는 비용은 엄청나다. 저 멀리 보이는 빛을 보면서 걸어가는 것과 100미터 마다 전력 질주를 하는 것을 반복 하는 것은 최종적으로 갈 수 있는 거리에서 엄청나게 차이가 날 것이다. 후자의 방식으로 멀리 가려면 선수를 번아웃 시키고 다른 선수로 교체하는 것을 반복하는 방법 밖에는 없다. 그렇지만 그렇게 하면 경험 많은 팀 플레이어는 계속 잃게 된다. 밖에서 보기에는 느려 보이지만 끊임없이 진화하고 방향을 바꾸어 나가는 것. 그것이 애자일이 만드는 혁신들을 제조업 마인드로는 따라올 수 없는 이유이다. 유호현 에어비앤비 페이먼츠팀 엔지니어본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-04-08
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구성원들의 소통을 돕는 오피스_직방
부동산정보 서비스 직방의 오피스는 수평공간에서 오감을 자극, 구성원들의 소통과 몰입을 돕는 특별한 공간구성을 지향하고 있다. 물리적 구성뿐만 아니라 구성원들의 행동 패턴이 더해질 때 공간이 완성될 수 있다는 철학 아래, 소통 가득한 오피스를 만들어 가고 있는 직방의 공간을 살펴봤다. 시각적 요소 : ➊ 직방 오피스는 전체적으로 오픈된 공간을 지향하고 있다. 구성원들의 책상 사이에 파티션이 없고 머리받침도 없다. 파티션이 없기에 전면에 있는 다른 구성원과 아이컨텍이 가능하고, 머리받침이 없기에 일어나지 않아도 뒤돌아보면 다른 구성원이 자리에 있는지 확인할 수 있다. 구성원들의 좌석은 변경되는 프로젝트에 따라 업무적으로 연관성이 있는 사람과 함께 앉을 수 있도록 1개월 단위로 셔플링Shuffling 된다. 새로운 사람과 협업하고 언제든지 소통할 수 있는 환경을 구축하기 위함이다. 이 때문에 직방 구성원들은 개인물품을 모두 각기 다른 벽면에 위치한 사물함에 수납하고 책상 위에 두지 않는다. 구성원마다 선호나 해석이 다를 수 있는 업무 외적인 요소를 최대한 배제하도록 한 것이다. 좌석 또한 바둑판 형태로 구성돼 있어 바뀐 프로젝트에 따라 변형해 앉기 쉬운 구조로 구성했다. 그러면서도 요소요소마다 화분을 비치해 구성원들이 안정감과 편안함을 느낄 수 있도록 돕고 있다. 퇴근시간이 되면 오피스 상단에 달린 전등 색상이 기존의 노란색에서 빨간색으로 바뀌는 것 또한 색다른 특징이다. 스마트조명을 설치해 퇴근시간 이후에는 색이 변하도록 했다. 이와 함께 시각적 요소가 구현되는 또 하나의 공간은 ➋ '마을회관'이다. 마을회관은 직방 오피스 한 가운데에 위치해 있다. 출근할 때, 화장실에 갈 때, 건너편에 위치한 다른 팀을 방문할 때 모두 마을회관을 거쳐 가야 한다. 마을회관 앞쪽에는 신규 입사자, 주요 안내사항, 직방 CF 등이 순환하며 나오는 모니터가 있어 직방의 새로운 정보들을 알려준다. 마을회관 곳곳에는 회의와 대화가 가능한 테이블이 비치돼 있고, 각 테이블의 한쪽 벽면은 화이트보드 형태로 구성돼 있어, 구성원들이 회의 중에 나온 의견들을 적을 수 있도록 했다. 마을회관은 월 2회 진행되는 전사공유미팅인 '타운홀미팅'의 장소로 활용되기도 한다. 이름처럼 직방이라는 작은 마을의 대소사가 공유되고 구성원들간 만남의 장이 되는 '마을회관'의 역할을 수행하고 있는 셈이다. ➌ 회의실 또한 통유리로 이뤄져 있다. 회의실 이름도 제일큰방, 간판옆방 등 재미있고 직관적인 이름을 채택했다. 통유리 회의실은 전체의 공간을 하나의 트인 공간처럼 보이게 해주며, 직방이 지향하는 숨김없이 적극적인 공유문화를 잘 보여주는 공간이기도 하다. 청각적 요소 : 직방의 오피스를 관통하는 또 하나의 요소는 청각적 요소이다. 직방에서는 구성원들의 소통과 몰입을 돕기 위해 아침 9시부터 저녁 9시까지 음악이 상시 재생된다. 혹자는 집중에 도움이 되는 음악을 틀면 몰입에 도움이 되는 것은 알겠는데, 소통에는 왜 도움이 되냐고 물을 수도 있다. 너무 조용한 환경에서는 대화를 나누기 힘들기 때문에, 음악을 틀어 소통할 때의 어색함을 없앤 것이다. 마치 카페에 갔을 때 잔잔한 음악이 백색소음처럼 틀어져 있어 때로는 공부하며 집중하고, 때로는 친구와 어색함 없이 대화할 수 있는 공간이 되는 것처럼 사무실 환경을 조성한 것이다. 째즈 피아노를 전공한 담당자의 선곡 아래 보통 때에는 째즈나 뉴에이지 같은 잔잔한 음악이, 점심시간과 퇴근시간에는 케이팝이나 EDM 같은 신나는 음악이 나오도록 설정돼 있다. 또 하나의 요소는 오피스 내에서 이어폰을 착용하지 않는 것이다. 시각적 요소에서도 설명했지만 직방의 오피스는 소통에 최적화된 공간이다. 그런데 이어폰을 끼고 음악을 크게 틀어 귀를 막아버리면, 이러한 요소들은 전부 무용지물이 될 수밖에 없다. 그래서 직방 구성원들은 이어폰은 업무집중공간인 ➍ '정신과 시간의 방'을 제외하고는 끼지 않기로 약속했다. 만화 드래곤볼 속 '정신과 시간의 방'을 모티브 삼아 만들어진 이 공간에서는 개인의 몰입과 집중을 돕고자 이어폰을 낄 수 있고, 서로간 대화가 금지돼 있다. 이밖에 ➎ 폰 부스도 설치돼 있다. 주변 사람들을 방해한다는 느낌 없이 통화와 업무에 집중할 수 있도록 별도로 폰 부스를 구성했다. 후각적 요소 : 직방 오피스에 들어서면 골든뱀부Golden Bamboo 향기가 코끝을 스친다. 이 향기는 오피스 곳곳에 위치한 발향장치와 디퓨저에서 나오는 직방의 대표적인 향기이다. 쾌적한 공간을 유지하고 분위기를 환기시키는 용도이다. 촉각적 요소 : 소통을 중시하는 직방의 특성에 걸맞은 인사문화를 조성하고자 했다. 직방에서는 구성원들끼리의 인사는 물론, 처음 보는 외부 손님에게 인사하는 문화를 지향한다. 신입사원 교육에서 가장 중시하는 부분이 인사일 정도이다. 미각적 요소 : 음료 냉장고, 원두커피 등을 오피스에 비치해 구성원들이 필요할 때 적절한 수분과 당을 보충할 수 있도록 했다. 티타임을 가지며 가볍게 소통하는 경우도 많다. 이현아 HR Insight 기자본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-04-08
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애자일 조직의 리더, "다 안다" 아닌 "같이 찾자"의 자세로
애자일 조직으로의 변화는 기존 리더들을 혼란스럽게 한다. 더 이상 관리자로서의 역할도 권한도 없다고 하니 당황스럽다. 더군다나 리스크를 최소화하기 위해 진행했던 안정적인 의사결정 과정들이 불필요하다고 하고, 심지어 그 리스크를 탑재해야 한다고 말하니 어지럽기만 하다. 애자일 조직에서 경영상의 리더는 어떤 역할을 수행해야 할까. 장은지 대표는 '나도 모른다, 같이 찾자'는 파트너식의 리더십을 강조한다. 최근 애자일의 광풍이 거세다. 최근의 변화는 이전 10년 전후의 애자일 도입 추세와는 완전히 다르다. 최근의 애자일은 우리가 엔터프라이즈 애자일Enterprise Agile 또는' Agile at bigger scale'이라고도 부른다. 즉, S/W 개발조직의 운영방법론으로 한정되어 있던 애자일이 기업 전사적으로 확대되며 전체 조직구조와 일하는 방식에 애자일을 전면적으로 도입하는 것을 의미한다. 이러한 애자일의 변화에 대해 한시적으로 유행에 그칠 수 있는 방법론에 기업들이 과도하게 반응하는 것이 아닌지에 대한 우려도 존재한다. 그러나 오랫동안 기업의 조직문화를 들여다보고 동시에 애자일의 진화를 공부해온 필자의 시각에서는 이러한 변화는 '애자일'의 이름을 띄고 있으나 시대적인 패러다임의 변화를 나타내는 영속적인 변화라고 보인다. 즉, 이전과 다른 시장, 이전과 다른 속도, 이전과 다른 비연속적 변화들이 나타나는 VUCA시대의 복잡계 경영환경을 배경으로 지금 세대와는 전혀 다른 경험을 하며 성장한 세대가 조직 내에 점점 증가함에 따라 기존 조직의 운영방정식이 한계에 이르렀음을 의미한다. 이러한 변화를 포착하고 발빠르게 움직인 적지 않은 기업들이 있지만 안타깝게도 아직은 애자일에 대한 성공사례가 많지 않은 것 같다. 애자일을 도입했으나 그 실행에 있어 어려움을 겪고 있는 기업들의 이야기를 들어보면, (물론 과정상 많은 어려움이 존재하지만) 무엇보다 가장 큰 어려움으로 하나같이 경영진의 인식과 리더십의 문제를 꼽는다. 왜 그럴까? 애자일 조직의 변화의 핵심애자일은 간단히 이야기하면 민첩하게 움직이기 어려운 큰 조직을 고객과 시장의 니즈에 대응하는데 적합한 작은 조직으로 분절화 하는 것이다. 그리고 이 작은 조직이 성과를 창출하는 데 필요한 의사결정에 있어 End to End의 권한을 갖게 하고, 이에 상응하는 책임 또한 부여함으로써 조직의 기민성을 확보하고자 하는 변화를 의미한다. 이 변화에서의 핵심은 다음과 같다. 첫째, 중간관리자의 소멸 및 계층의 소멸이다. 애자일에서는 핵심리더 소수를 제외하면, 대부분의 구성원이 직급 없이 동일하게 단위 조직에 소속되어 일한다. 이는 기존의 관리 위주의 위계조직에서 역할-직무 위주의 기능조직으로 변모하는 것에 따른 것이다. 즉, 애자일 조직에서는 전통적인 위계적 조직에서 핵심 역량 중의 하나였던 '관리 역량'이 더 이상 요구되지 않는다. 둘째, 권한의 위임이다. 전통적인 위계적 조직에서는 상위 리더들이 대부분의 의사결정 권한을 가지고 있다. 그러나 애자일 조직에서는 스쿼드Squad 또는 스크럼Scrum이라고 부르는 단위조직들이 성과창출에 필요한 실행 상의 대부분의 의사결정권을 가진다. 업무에 있어서의 의사결정 뿐만 아니라 인사상의 평가권도 분권화된다. 평가의 주체는 단 하나의 평가자로부터 동료들의 반복적인 다면평가와 직무 숙련도에 의한 객관적 기준에 따라 절대평가의 형태로 이루어진다. 다시 말해, 위계적 조직에서 관리자-보스Boss로서의 권력을 유지할 수 있게 하던 여러 장치가 리더들에게 더 이상 절대적으로 주어지지 않는다. 마지막 세 번째 변화의 핵심은 바로, 리스크에 대한 태도다. 과거 위계적인 조직은 태생적으로 리스크를 회피하기 위한 시스템으로 리스크를 최소화하기 위해 많은 단계를 거치게 만들었다. 그러나 이러한 프로세스에 의한 의사결정은 리스크를 최소화할 수는 있으나, 필요한 변화 또한 어렵게 만드는 관료주의 상태로 조직을 몰아넣었다. 애자일에서 리스크는 단위조직이 가지고 가야 할 성장의 기회와 동일한 개념이다. 완벽한 결과를 단기간 내에 얻으려고 해서는 안 되며, 오히려 작은 리스크들을 과정을 통해 수없이 감내하고 그로부터 혁신의 기회를 찾는 것을 목표로 한다. 애자일 조직 변화 과정에서의 혼란상기 3가지의 변화 때문에 많은 리더들이 애자일 조직의 변화 과정에서 혼란을 겪는다. 이때 리더가 겪는 혼란은 대부분 다음과 같은 것들이다. 첫째, 애자일에서 대부분의 리더들은 관리자로서의 포지션을 잃는다. 실제로 실행하는 업무들을 맡게 될 수도 있고, 관리의 범위 자체가 대폭 줄어든다. 이러한 상황에서 리더들은 의기소침해진다. 그런데 십 수 년을 이어온 관리자로서의 사고 및 행동이 하루아침에 달라지기는 쉽지 않다. 그러다보니, 이미 팀장이 아닌데, 팀장처럼 다른 사람의 업무를 관리하거나 정기적으로 업무를 보고받고자 하는 태도를 보인다. 그러나 애자일에서 이러한 관리행동은 고객가치 창출과 거리가 멀다. 하지만 많은 리더들이 '관리하고자 하는 관성'을 버리는 것을 너무나 힘들어한다. 둘째, 애자일에서 리더들은 완전한 권한의 위임을 어려워한다. 어디까지 단위조직에 권한을 위임해야 할 것인지에 대한 심각한 고민 없이 애자일 조직을 시작하는 것도 문제이지만, 권한 위임이 명확히 주어진 조직에서도 여전히 애자일 조직이 아닌 지원Backbone, Non-agile 조직의 리더들이나 최고 경영진들과 함께 일하는 데 있어서 실제로 권한이 이전되지 않는 상태에 머무르는 것을 자주 발견하게 된다. 애자일에 대한 개념 자체를 이해하고 있거나 이를 완전히 수용하지 못한 리더들이 애자일 조직을 '본인의 성과'로 삼으려고 하는 경우, 애자일 조직은 실패하기 십상이다. 셋째, 애자일에서 리더들은 리스크에 대한 태도를 변경하기 어려워한다. 최고경영자 및 전사 임원들이 참여한 자리에서 강연을 하다보면, 강의 말미에 이러한 질문을 자주 받는다. "기업이 리스크를 지면 잘못하면 망하는데, 왜 리스크를 지라고 말하느냐?"는 것이다. 과거 시가총액 상위 기업들을 통계적으로 들여다보면 10년이면 40%에 가까운 기업이 지수에서 사라지고 새로운 기업들이 생겨난다는 것을 알 수 있다. 그리고 그 변화의 속도는 점점 더 가속화되고 있다고 한다. 다시 말해, 리스크를 지지 않으려고 몸부림치지만, 통계적으로 절반은 시장에서 퇴보할 수 있다는 것이다. 그리고 그 통계를 뚫고 최근 파괴적 혁신을 이루면서 성장하는 기업들은 오히려 그 리스크를 과감하게 선택한 기업들이다. 리스크를 최소화하기 위해 최선을 다해 온 기존 은행 및 금융업이 좋은 예다. 그들의 관료주의에 대응해 고객의 리스크를 적극적으로 수용함으로써 이들의 기존 시장 지위를 무섭게 침탈하며 성장하는 카카오뱅크나 토스 같은 핀테크 기업을 보라. 미래의 경영환경에서는 진정한 리스크는 오히려 역설적으로 리스크를 취하지 않으려고 하는 태도가 된다. 애자일 조직에서 리더의 역할그렇다면, 이러한 애자일 경영상에서의 리더는 어떠한 역할을 수행해야 하는가? 먼저, 애자일 팀의 플레잉 코치가 되어야 한다. 리더는 지시자Director가 아닌 조율자Coordinator로서 고객과 시장의 근거리에서 실무를 담당하면서도, 큰 그림 속에서 인재들이 자율과 신뢰에 바탕해 업무를 수행할 수 있도록 코칭하는 역할을 수행해야 한다. 또한, 사내 창업가가 되어야 한다. 자신이 맡은 업무나 비즈니스의 성과를 넘어서서 전사 및 에코시스템 내에서의 가치 증대를 가져올 수 있는 비즈니스 기회를 포착하고 협업을 구성하고 실행으로 이끌어낼 수 있어야 한다. 뿐만 아니라, 사내 창업가를 넘어서 생태계의 조율자가 되어야 한다. 역량 있는 인재들을 외부, 내부 가리지 않고 파악해 적절한 시점과 기회에 적극적으로 확보함으로써 성공의 가능성을 높이는 리더십이 결정적 역할을 할 것이다. 이러한 관점에서, 과거 대비 리더가 인재를 파악하고 확보하는 역량의 중요성이 그 어느 때보다도 커진다. 이러한 역할로의 변화는 과거의 경영 시스템에서 성장한 리더들에게 너무나 어려운 변화일 수 있다. 결국, 성과, 과정, 경쟁을 바라보는 관점 자체의 근본적인 변화를 요구한다. 애자일 변화에 요구되는 리더의 관점 변화에 대해 맥킨지는 "Leading agile transformation: the new capabilities leaders need to build 21st-century organization"라고 설명하고 있다. 과거의 리더십이 주어진 경쟁과 상황에 순응하는 반응적Reactive 사고에 기인했다면 앞으로 애자일 조직에서의 리더십은 자기 주도적이며Self-authoring창조적인Creative 사고에 기반해야 한다는 것이다. 애자일 조직에서 리더십 변화 방향이를 필자의 이해에서 한국적으로 전환하면 다음과 같다. 첫째, 애자일 조직의 리더는 "다 안다, 다 해봤다"의 자기 확신을 버려야 한다. 복잡계 경영환경에서 과거의 경험은 어떠한 정답도 담보해주지 않음을 수용해야 한다. 애자일은 과정을 탐구하는 마인드셋을 필요로 함을 이해하고, 과정상의 불안을 수용할 수 있어야 한다. 둘째, 애자일 조직의 리더는 "나를 따르라"의 권위적 리더십을 버려야 한다. "나도 모른다, 같이 찾자"의 파트너십, 그리고 성장의 마인드셋을 갖추어야 한다. 셋째, 애자일 조직의 리더는 시장과 경쟁이 고정되고 가시적이었던 시절의 "위기경영" 관점에서 벗어나야 한다. 더 이상 기존 시장 내에서의 비용 우위의 경쟁은 의미가 없음을 인정해야 한다. 생태계의 경계에서 새로운 시장을 창출하고 내가 포착하지 못한 고객의 미충족Unmet needs이 존재하며, 이를 가능하게 만드는 시장 내 인재와 리소스가 얼마나 풍부한지, 이를 통해 lose-lose 게임이 아닌 win-win 게임을 만드는 접근을 해야 한다. 선도기업들과 투자자들이 사회적 가치(CSR)에 관심을 기울이는 것도 바로 이러한 관점 변화 때문이다. 경쟁자 간의 소모적인 출혈경쟁 대신 고객과 파트너를 생태계로 끌어들여 더 큰 파이[Pie]를 만들어 내고 성장할 수 있다는 관점 변화인 것이다. 이러한 리더의 마인드셋 변화 없이는 혁신, 성장, 협업을 통한 진정한 고객가치 창출이라는 애자일 조직이 제대로 작동할 수 없다. 장은지 이머징리더십인터벤션즈 대표 본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-04-08
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회사 내 감정 소모 줄이는 '기린 대화법'을 아시나요?
“내가 김 대리 때문에 스트레스를 안 받을 수가 없어!” vs “보고서를 보고 저는 조금 실망했어요. 나는 꼼꼼하게 일하는 걸 중요하게 생각해요” 보고서를 결재 받으러 간 김대리, 사장님에게 한 소리를 듣습니다. 그런데 같은 상황에서 서로 다른 두 어투, 여러분은 어떤 어투가 상대적으로 듣기 좋으신가요? 불평, 불만이 담긴 대화는 듣는 것만으로도 에너지가 많이 소진됩니다. 어떤 식으로 말하는 것이 모두의 워라밸을 지킬 수 있을까요? ◆ 기린대화법으로 감정 다스리기‘기린대화법’은 미국의 심리학자 로젠버그 박사가 제안한 ‘비폭력 대화’를 의미합니다. 관찰, 느낌, 욕구·필요, 요청으로 이루어진 4단계 대화모델로 상대를 자극하지 않고도 평온하게 자신의 느낌과 필요를 표현하는 ‘공감 대화’입니다. ◆ 기린대화법 4단계▷ 1단계 : 잘잘못을 따지기보다 보고 들은 것만 말하기“제시간에 보고를 하지 않다니, 나를 무시하는 건가?” (X)“2시까지 받기로 한 보고서가 오지 않았는데 일정 공유해주세요” (O) ▷ 2단계 : ‘나’의 느낌과 생각을 그대로 말하기“내가 김 대리 때문에 스트레스를 안받을 수가 없어” (X)“보고서를 보고 저는 조금 실망했어요. 나는 꼼꼼하게 일하는 걸 중요하게 생각해요” (O) ▷ 3단계 : 느낌 뒤에 숨겨진 욕구를 표현해라“보고서에 오탈자가 왜 이렇게 많아? 꼼꼼하게 좀 해!” (X)“보고서 작성 후, 오탈자 한번 더 검토해주면 좋겠어요” (O) ▷ 4단계 : 강요보단 부탁하자“김 대리, 이거 다시 해!” (X)“김 대리, 보고서 다시 수정해 줄 수 있겠어요?” (O) 회사 안에서는 불명확한 업무지시가 공격적이거나 불편한 대화를 초래하기가 쉽죠. 보다 명확한 업무지시와 기린대화법을 실천한다면 사내의 긍정적인 분위기는 물론 업무 효율도 더 높아질 수 있겠죠?출처: 고용노동부 정책브리핑
2019-03-26
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포괄임금제 폐지, 결국 기업의 성과로 증명될 것
BBQ, 급여체계 전면 개편…1인당 인건비 17.6% 상승 지난 1월 24일 넥슨 계열사 네오플은 단체교섭에서 포괄임금제 폐지를 결정했고, 게임 개발사인 EA코리아도 올해부터 포괄임금제를 폐지하고 선택적 근로시간제를 도입한다고 발표했다.포괄임금제는 근로시간 수에 상관없이 일정액을 법정수당으로 지급하는 것으로 연장근로수당, 야간근로수당, 휴일근로수당 등이 임금에 이미 포함돼 정액의 월급여액이나 일당임금 외에 추가로 어떠한 수당도 지급하지 않는 임금제도를 의미한다. 따라서 근로시간 산정이 실제로 어려운 경우에 극히 제한적으로 운영돼야 되는 임금지급 방식이다. 하지만 기업 현장에서는 계산상의 편의나 초과근로 발생 등에 대한 이유로 광범위하게 도입해 운영하고 있는 실정이다.현 정부의 노동친화 정책과 일 가정의 균형 등에 대한 인식이 확산되면서 포괄임금제 폐지에 대한 움직임이 커지고 있다. 노동계나 정부에서 포괄임금제에 대해 지속적으로 문제제기를 하는 이유는 포괄임금제로 인해 초과근로가 상시화 되고 결국 장시간 근로로 이어지기 때문이다. 또한 실제 일한 시간보다 낮은 임금을 지급하는 것도 문제이다. 우리나라의 대표적인 치킨 프랜차이즈인 제너시스BBQ는 작년 9월, 수당을 급여에 포함시켜 일괄 지급하는 기존의 포괄임금제를 폐지하고 성과급 제도 개선을 통해 임직원에 대한 보상을 강화한다고 밝혔다. 일반적으로 포괄임금제를 폐지할 경우 실질 급여가 줄어드는 것과 달리 제너시스BBQ는 성과급과 각종 수당의 개편을 통해 평균 급여가 17.6%나 인상됐다. 기업으로선 인건비 부담으로 이런 결정을 쉽게 내리기 어려웠을 터, 제너시스BBQ 인사전략실장을 만나 선제적으로 포괄임금제를 폐지한 배경과 임금체계 전반에 대한 이야기를 들어봤다. Q. 제너시스BBQ의 현재 인력 구성은 어떻게 됩니까.제너시스BBQ는 1995년 9월 1일 창립해 4년 만에 1,000개점, 2012년에 1,800개의 매장을 개설했습니다. 프랜차이즈 역사상 전무후무한 기록입니다. 이 외에도 전 세계 57개국 350여개 매장을 보유하고 있습니다.제너시스BBQ의 전체 직원은 500여명이며 모두 정규직입니다. 그 중 전략기획, 경영지원 등 본사 스태프로 근무하고 있는 직원이 200명, 가맹점 경영지도를 담당하고 있는 S/V(슈퍼바이저)직군이 약 70명, 새로운 가맹점을 개설하고 영업상담을 하는 F/C(영업)직군이 약 30명, 석박사로 구성되어 있는 경기도 이천 소재 치킨대학의 세계식문화과학기술원(R&D센터) 연구직이 약 30명, 이외 직영매장 및 생산직군으로 구성되어 있습니다. 전체 임직원 중 여성인력의 비율은 약 30%를 차지하고 전체 임원에서 10%가 여성으로 업계대비 상대적으로 높은 편입니다. Q. 현재 임금체계는 어떠한 형태입니까.제너시스BBQ는 기본급과 성과급으로 구성되는 연봉제 형태입니다. 성과급의 비율은 직급별로 차등을 두고 있으며 높은 직급으로 올라갈수록 기본급보다 성과급 비율이 높습니다. 부장급의 경우 6:4정도의 비율입니다. 이러한 형태로 운영하는 이유는 근속 등에 좌우되는 연공중심 임금체계보다는 개인의 능력과 성과 등에 따라 차등적으로 보상해 직원들의 동기부여를 높이고자 하기 때문입니다.성과급은 3개월 단위의 평가를 통해 SS부터 C까지 차등 보상하는 식입니다. 이전 분기의 평가결과가 다음 분기의 성과금에 반영되죠. 각 직급별 급여밴드는 2단계로 구성되어 있습니다. 1밴드는 해당직급의 1~2년차, 2밴드는 3년차 이상을 의미합니다. 밴드 간의 연봉은 평균 200만 원 정도 차이가 나지만 1밴드라고 해도 SS평가를 받으면 2밴드인 사람보다 급여가 높을 수 있는 구조입니다. 올해는 월별 평가보다는 연간목표 이익을 달성하거나 성과를 달성하면 인센티브를 제공하는 식으로 바꾸고자 합니다. Q. 지난해 포괄임금제를 폐지해 화제가 됐습니다. 타사보다 선제적으로 제도를 실시하게 된 이유는 무엇이며, 과정에서의 어려움은 없었는지요.제너시스BBQ는 정부 정책의 변화와 달라진 경제 사회구조, 젊은 직원들의 새로운 가치관, 직원들의 근로의식 변화 등에 따라 그동안 유지해 온 장시간 근로 관행이 더 이상 기업의 경쟁력을 지속할 수 없다는 판단을 내렸습니다. 앞으로의 기업 경쟁력은 장시간 근로가 아닌 업무의 효율적 몰입에서 찾아야 한다는 데에 직원들은 물론 경영진 역시 공감대를 형성했죠. 포괄임금제를 폐지하면서 가장 큰 어려움은 당연히 임금상승과 추가 인원 채용이었습니다. 기존 포괄임금제로 적용하던 월 20시간의 고정OT수당을 모두 기본급으로 산입하고, 고정 OT수당을 폐지했습니다. 결과적으로 직원 임금은 평균 17.6% 상승했습니다. 개편된 임금체계로 시뮬레이션을 해보니 1년을 기준으로 10억 원 이상 인건비가 상승할 것으로 예상됩니다. 10억 원은 제너시스BBQ 영업이익의 5% 이상 해당하는 금액으로 적지 않은 금액입니다. 하지만 이러한 변화가 결국 장기적인 관점에서의 조직 성장을 이끌 것이라는 믿음으로 선제적으로 실행하게 됐습니다. Q. 작년 기업현장에서 가장 이슈는 주 52시간제 시행이었습니다. 제너시스BBQ는 이 부분에 대해 어떠한 노력을 기울이고 있습니까.최근 주 52시간 근무제 등 근로시간 단축에 관심이 높습니다. 제너시스BBQ의 경우, 300인 이상 사업장에 해당되지만, 도매업종은 법이 시행되는 2019년 7월부터 본격적으로 주 52시간제가 적용됩니다. 나머지 법인은 규모상 시간적 여유가 있지만, 법적 근로시간 단축 시행일자에 상관없이 올해부터 그룹 내 전 법인 근로시간 단축 조기 도입을 목표로 하고 있습니다. 이를 위해 집중근무제와 PC오프제를 도입해 업무 효율성 및 불필요한 야근을 없애기로 했습니다. 오전 10시부터 12시까지, 그리고 오후에는 4시부터 6시까지를 집중근무시간으로 정해 개인 흡연이나 회의 등을 최대한 자제하고, 정해진 근무시간 내 업무를 끝낼 수 있도록 하고 있습니다. 또한 주 52시간 시행의 원활한 정착을 위해 PC오프제를 도입해 장시간 근로 및 야근 업무를 물리적으로 차단하고 있습니다. Q. 주 52시간제 시행으로 인건비의 부담이 발생하지는 않았나요?현재 전국 20개 정도의 직영 매장을 운영하고 있는데 해당근로자의 경우 이전에는 주 68시간 근무 계약을 했는데 이제는 주 52시간으로 근무시간을 줄였습니다. 2교대가 3교대로 바뀌고, 30%의 인원이 늘어나게 됐죠.실제로 매년 50여명의 신규채용을 진행해 왔는데, 작년에는 상하반기 채용을 합쳐 100명에 가까운 인원을 채용했습니다. 주 52시간제를 도입하고, 포괄임금제를 폐지하면서 추가채용이 불가피해졌죠. 어찌 보면 정부의 정책 취지인 일-가정 양립과 일자리 확대에 가장 모범적인 사례라고 할 수 있습니다.(웃음) Q. 결국 궁극적인 목표는 직원들의 일하는 방식을 개선하고 더 나은 성과를 창출하는 데에 있습니다. 이러한 방향성에 대한 올해 HR전략은 무엇입니까.직원들의 일하는 방식을 개선하고 더 나은 성과를 창출하고자 하는 것은 모든 기업이 안고 있는 숙제입니다. 제너시스BBQ는 이러한 방향성을 HR의 기조로 삼고 몇 가지 실행을 해나갈 계획입니다. 첫 번째로 PC오프제 도입을 통한 업무시간 내 업무 집중을 통해 효율성을 높이고 불필요한 업무를 제거하는 것입니다. 아직 초기 단계라 내부적으로 혼란도 있고 적응을 못하는 임직원들도 일부 있으나 염려했던 것보다 빠르게 정착을 하고 있습니다. PC오프제 정착을 통해 임직원들의 일하는 방식이 상당히 개선될 것이라 기대하고 있습니다. 두 번째로 평가-보상체계를 완성하는 것입니다. 공정한 평가-보상체계 구축은 성과중심 인사관리의 시작입니다. 획일적인 연공 중심, 시간 중심의 보상은 개인의 성과 향상을 위한 동기부여 기능을 수행하기 어렵습니다. 오히려 업무를 집중적으로 수행해 빠르게 완수한 사람일수록 추가적 임무가 부여되며, 일을 잘 할수록 더 많이 일하게 만드는 불공정을 초래하기도 합니다. 이에 제너시스BBQ는 올해 매출목표 100% 및 구성원들의 동기부여를 위해, 성과 완성에 따른 보상 체계 구축을 완성하려 합니다. 분기 단위 실적에 따른 성과보상 체계를 구축하고, 삼성의 OPI(초과 성과 인센티브), TAI(목표달성 장려금)를 벤치마킹해 제너시스BBQ만의 성과급제 설계를 준비하고 있습니다. 세 번째로 고용노동부에서 제시한 10대 근무제도 개선을 실천하기입니다. 올해는 전 임직원들에게 10대 근무제도 개선 캠페인을 전개할 예정이며 오래 일하지 않기, 똑똑하게 일하기, 제대로 쉬기, 관리자부터 실천하기를 통해 직원들의 일하는 방식을 획기적으로 변화시킬 예정입니다. 이러한 변화는 기업 경쟁력 확보뿐만 아니라, 구성원들에게 성장 비전 제시, 업무에 대한 만족 및 적극적 몰입 등의 동기부여가 될 것으로 기대합니다. 정은혜 HR Insight_기자
2019-03-11
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2019년 글로벌 HR 이슈 및 대응방안
최근 조직-인사관리 전문 컨설팅 기업 콘페리Korn Ferry에서 흥미로운 조사 내용을 발표했다. P&G, Microsoft, Kraft, BCG, Pepsico, Disney 등 유수의 다국적 기업에 근무하는 HR담당자들이 당면한 HR 이슈가 무엇인지 확인하는 조사였다. 다양한 HR 영역 및 이슈를 Time Frame(과거 5년간 vs. 현재 vs. 향후 5년간)으로 구분해 정리한 조사에서 글로벌 인력운영 이슈의 초점 변화를 확인할 수 있었는데 이는 앞으로 국내에서 HR에 종사하는 인력들이 직면하게 될 고민과 같은 흐름이었다. HR 이슈의 변화 <표 1>의 결과에서 보듯 과거 5년간 HR은 구성원들이 이미 만들어진 HR제도를 어떻게 따르도록 할 것인지를 가장 중요하게 생각했다. 때문에 인력 운용 비용을 지속적으로 절감했고 생산성과 인력 이탈을 점검하고 관리하는 데 많은 노력을 기울였다. 하지만 앞으로는 기업들이 보다 근본적인 고민을 할 것으로 보인다. 이미 짜 둔 구조에 구성원을 끼워 맞추는 것이 아니라 HR이 존재하는 목적, 즉 구성원 자체에 초점을 맞추는 쪽을 선택하고 있기 때문이다. 실제 보고서에는 "A shift from structures to talent"라는 표현이 있는데, 이에 필자는 공감할 수 있었다. 미래 리더 개발향후 HR담당자들의 관심은 크게 3가지로 해석할 수 있다. 첫째는 우수 인력을 뽑고 키우고 관리하는 것이다. 현재와 향후 5년 관심을 가져야 하는 영역으로 '미래 리더 개발' '효율적인 인력 계획'이 공통적으로 높은 순위를 차지하고 있는데 이는 모두 인력의 내-외부 유입과 관련이 있다. 사업 추진에서 인력의 중요성은 굳이 언급할 필요가 없을 정도다. 특히 사업이 새로운 영역일 때 그 업무를 할 수 있는 인력의 중요성은 더욱 강조되는 추세다. 조사에서는 HR이 전략 달성의 조력자로 역할하기 위해서는 내부 인재를 미래의 리더로 키우거나 우수한 외부 인재 유치를 강화해야 한다고 말한다. 물론 내-외부의 인력을 관리하고 사업과 인력을 연결하는 것이 응답 중 하나인 '효율적 인력 계획'의 영역일 것이다. 이러한 HR의 고민은 특정 기업의 것으로 국한할 수 없다. 국내에서도 디지털 트랜스포메이션이라는 거대한 시대 흐름 속에서 과거에 경험하지 못한 새로운 직무가 무수히 생성되고 있고, 그 중 대부분은 정확하게 정의하기도 힘들다. 아직은 직무의 자격 요건부터 정의하고 있는 상황이기에 그 후의 영역인 내부 관점의 개발이나 외부 관점의 인력 유치 모두 어려움을 겪고 있는 것이 사실이다. 한국 기업들은 대부분 이를 본사의 문제로 보고 해결을 위해서는 본사가 역량을 집중해야 한다고 생각한다. 실제 한국 기업들의 해외법인들은 본사의 강력한 통제 하에서 원하는 기능을 정확하게 수행할 것을 요구받고 있으며, 상대적으로 위의 역량 집중 압박에서는 자유로운 편이라고 할 수 있다. 하지만 본사의 역량 치중 현상은 오래가지 못할 것이다. 한국에서 우선 해보고 해외로 확산하는 기존의 전략이 더 이상 먹히지 않기 때문이다. 한국 시장에서 원하는 인력 수급이 원활하지 않으며, 외부 인력을 한국으로 데려와 원하는 성과를 만들어 내는 데도 적잖이 실패해왔다. 때문에 이제부터는 근무지역에 상관없이 해외 법인에도 인재 채용-육성 등의 압박이 내려갈 확률이 높아지고 있다. 실제 국내 기업들이 필요한 기술을 확보하기 위한 목적으로 해외 연구소 등을 M&A 한다는 소식을 최근 심심치 않게 접할 수 있다. 이러한 사례에서는 기존 GHR 영역과는 다른 접근이 필요하며, 국내의 HR 이슈와 글로벌 HR의 이슈가 결합되는 것을 가속화할 것이다. 인건비에 대한 인식 변화두 번째는 인건비에 대한 인식 변화이다. 과거 인건비는 생산성을 높이기 위해 무조건 줄여야 하는 것으로 인식됐다. 하지만 앞으로 효율에 대한 인식은 과거와 조금 달라질 것이다. '인력에 대한 투자수익 제고'라는 응답에서 확인할 수 있듯 투자, 즉 인건비 대비 수익 또는 성과를 얼마나 창출하는지가 효율을 판단하는 기준으로 바뀔 것이다. 이제 기업들은 직원들이 낮은 보상 수준을 계속 인내하도록 하는 방식이 단기적으로는 효율적으로 보일 수 있지만 조직의 지속적인 성과 창출에 큰 도움이 되지 않는다는 것을 인정하기 시작했다. 오히려 적정한 수준의 급여를 지급하되 구성원이 더 나은 성과를 창출하도록 동기부여 하는 것이 진정한 의미의 효율로 받아들여지고 있다. 대신 인건비 절약의 방식을 효율적인 인력 계획에서 찾고 있다. 예를 들어 회사가 채용 수요를 정확하게 예측할 수 있다면 휘둘림 없이 협상력Bargaining power을 갖는 것이 적정한 인건비를 지급하기 위한 기반이 되기 때문이다. 한국 기업들의 글로벌 HR에서 인건비와 인력계획은 깊은 고민의 대상이 아니다. 인건비는 항상 이슈가 되기는 하지만 반드시 줄이고 억제해야 한다는 전통적 인식은 변함이 없다. 효율적인 인력 계획Efficient workforce planning의 유사한 개념인 SWP(Strategic Workforce Planning)는 본사의 고민영역으로만 받아들여지고 있고, 해외 법인의 인력 계획은 설립 초기나 생산라인이 증설되는 시점에 인력들의 채용 시기를 관리하는 수준을 벗어나지 못하고 있다. 낮은 인건비와 무계획적인 인력운영에 따른 수행 기능 저하는 주재원들의 적극적인 헌신으로 메우기 마련이었다. 현지 인력이 빠지면 비슷한 현지 인력을 찾아 채우는 데 급급했기 때문에 5년 된 법인이나 10년 된 법인이나 20년 된 법인의 인적 역량과 일하는 방식의 차이는 그리 클 수 없었다. 하지만 법인의 진출 시기가 오래될수록 법인 현지화-주재원 축소에 대한 압박이 강해지고 있다. 일정 주기로 부임하는 주재원의 존재 자체가 주는 현지 인력에 대한 동기부여 하락 효과, 높은 주재원 운용비용, 본사의 관리 부담 등이 그러한 압박의 요인이었다. 이러한 압박 속에서 해외법인들이 업무의 공백 없이 효과적으로 현지화-주재원 축소를 진행하기 위해서는 현지 인력의 육성-채용을 포함한 종합적인 계획이 필요하다. 여전히 중요한 성과관리세 번째는 성과관리에 대한 지속적 관심이다. 효과적인 성과관리 프로그램 설계, 성과 향상-효과적인 성과관리 프로그램 설계는 3개의 Time Frame에서 공통적으로 발견할 수 있는 이슈였다. 조직의 지속적인 성장과 발전을 위해 HR이 성과관리에 관심을 가지는 것은 어제오늘 일이 아니다. 하지만 과거 GE로 대표되는 전통적인 성과관리 공식이 최근 힘을 잃으면서 해당 고민이 부각되는 부분도 무시할 수 없다. 기존 방식에서 이슈들이 끊임없이 나오고 있고, 일부 기업에서 실험적으로 도입하는 수시평가, 다면평가, 절대평가 등의 방식들이 알려지면서 시장의 고민도 깊어지고 있다. 어느 방식이 시장에서 성공적으로 정착해 새로운 흐름을 주도할지는 모르지만 대세로 불리는 흐름이 오기 전까지는 HR의 모든 인력이 성과관리의 변화 모습에 관심을 가져야 할 것이다. 대표 기업사례로 본 인력 이슈 대응방안성과관리에 대한 고민을 제외하고 인력 운용과 관련해 해외로 법인을 다수 진출시킨 국내 회사와 한국에 진출한 다국적 기업의 대응은 비슷하다. 첫 번째는 포지션을 구분하는 것이다. 주재-파견인력이 반드시 해야만 하는 포지션, 점진적으로 현지화를 고민해도 되는 포지션, 현지 인력을 활용해야만 하는 포지션 등 그 구분은 법인의 특성이나 시장 상황에 따라 다를 수 있다. 대부분 현지 시장과 고객에 대한 이해가 필요한 직무, 인사 등 현지 노동법-인력 특성에 대한 지식이 필요한 포지션들이 현지화의 주요 대상이 되고, 재무 등 본사의 경영성과에 영향을 주거나 본사의 가이드에 따른 관리가 필요한 포지션들은 주재-파견인력이 수행하게 된다. 조직의 사업전략을 수립할 때도 HR은 해당 작업을 통해 전략 달성을 진행하게 된다. 이를 통해 현재 존재하는, 혹은 앞으로 존재하게 될 포지션 모두에 대해 인력운용 방식에 대한 정의가 진행되는 것이다. 두 번째는 현지 인력의 수준을 점검하는 것이다. 현지법인의 현지 인력 수준을 점검하는 것이 쉬운 일은 아니다. 현재 주재원이 맡고 있는 포지션이 현지의 유사 직무와 다르기 때문이다. 조직의 성과를 내고 리더로서 직원들을 육성하는 부분은 비슷할 것이다. 이 부분에서는 현지 인력의 역량이 더 우수한 경우도 존재한다. 하지만 주재원이 수행하는 업무는 상위의 본사 혹은 지역본부에 있는 기능별 지침을 받아 전파하거나 자료를 교환하는 업무, 조직의 전략에 대한 이해를 토대로 구성원을 이끌어 나가는 업무 등이 포함돼 있다. 본사의 영향력이 큰 한국 기업에서는 앞의 성과 창출이나 직원 육성의 비중보다 이러한 업무의 비중이 높기 마련이기 때문에 주의가 필요하다. 주재원 업무에 대한 정의를 최대한 세분화하고 현지 인력이 해당 업무를 수행할 수 있는지 여부를 확인해야만 리스크를 최소화할 수 있다는 의미이다. 직무적-인력적으로 정보를 구체화했다면 그에 따른 인력계획을 세우고 운영하는 것이 마지막이다. 직무적으로 인력이 필요한 시점을 명확하게 정의하고 현재 인력과의 차이를 줄이기 위해 운영 방식을 정의하는 것이다. 이 때는 내부적인 정보만큼 외부 인력시장 상황도 충분히 고려해야 한다. 외부에서 맞춤한 인력을 찾기 어려운 경우 내부에서 육성하는 것이 유일한 답이기 때문이다. 내부 육성 vs. 외부 충원의 방향과 충원 시점이 결정되면 그에 따른 인력 개발 지원, 외부 채용 등의 작업이 진행된다. 각기 방식을 운영함에 있어서 국내 회사와 다국적 기업의 진행 방식의 차이는 크지 않다. 하지만 인력을 구분하는 기준은 여전히 차이가 있다. 다국적 기업의 경우 '지역별 인력'과 '글로벌 핵심인재'로 구분되어 운영되는 반면, 국내기업은 '국내인력' '현지인력' '현지 핵심인력'으로 나눠 관리를 진행하고 있다. 심지어 대부분의 현지 핵심인력은 여전히 국내인력보다 낮은 위치에 있는 것으로 인식된다. 때문에 여전히 현지 인력이 본사에서 일하거나 임원으로 승진할 수 있는 기회는 매우 제한적이며 처우 등도 모호하게 정의된다. 지역에 상관없이 핵심인재를 관리하는 다국적 기업과 비교하면 직무를 정의하는 방식, 인력 수준을 점검하는 방식은 비슷하지만 실제 운영에서 차이가 발생하는 원인은 바로 여기에 있다. 글로벌 HR 측면에서 필요한 본사의 역할 변화과거 대비 글로벌 HR의 다양성이 증가하고 있다. 인건비가 낮은 중국, 동남아, 동유럽 등의 국가에 생산법인이 진출하고 시장이 크거나 진출에 의미가 있는 미국, 독일 등의 국가에 판매법인이 진출하는 것이 전통적인 해외 진출 전략이었다. 때문에 과거 글로벌 HR은 특정 국가의 특성이 무엇인지 파악하는 것이 성공의 핵심이었다. 하지만 이러한 공식이 깨지고 있다. 초기 해외법인의 진입을 환영했던 대부분의 국가에서 빠르게 인건비가 상승했고, 노동 환경 개선 요구가 생기면서 초기 진출의 매력이 빠르게 급감했기 때문이다. 또 선진국들을 중심으로 자국 내에서 물건 생산을 종용하는 경우도 많이 생기고 있어 선진국에 생산법인을 설립하는 경우도 심심치 않게 확인할 수 있다. 이처럼 점점 더 인건비가 싸고 아직 잘 알려지지 않은 지역에 진출할 필요가 생기거나, 선진국 등 전략적으로 진출을 시도하는 지역들이 생기면서 글로벌 HR의 고민이 진화하고 있다. 특정 국가를 이해하는 기존 방식만큼이나 글로벌 HR의 전체 그림을 그리는 노력이 중요하다. 우리는 현지 인력을 어떻게 바라볼 것인가, 어떠한 영역을 글로벌 HR의 영역으로 보고 어떠한 영역을 로컬 HR 영역으로 볼 것인가, 그러한 변화를 위해 본사는 어떻게 변화할 것인가 등이 이 그림에 포함돼야 할 것이다. 이를 바탕으로 본사가 중심을 잡을 수 있을 때 다양성이 높아지는 글로벌 HR의 이슈에 효과적으로 대응하고 일관된 메시지를 전달할 수 있을 것이다. 김현식 콘페리 헤이그룹 이사
2019-03-11