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한국어도비시스템즈 _ 체크인으로 성과관리의 효율성과 능동성 높이다
1982년 미국 캘리포니아주 새너제이에 설립된 어도비는 2017년 12월 기준 73억 달러의 매출을 기록한 글로벌 IT기업이다. 어도비는 전 세계 18,000여명의 임직원이 신예 아티스트부터 글로벌 브랜드에 이르는 다양한 고객에게 디지털 콘텐츠를 창작하고, 이를 통해 최고의 고객 경험을 제공하는데 필요한 모든 것을 제공하고 있다. 효율적 성과관리 위해 기존 평가를 버림어도비는 효율적인 성과관리를 위해 2013년부터 기존의 '업무 평가서 기반의 성과관리 시스템'을 없애고, '체크인Check-in'이란 새로운 방식의 성과관리 체계를 확립했다. 2012년은 어도비가 '클라우드'와 '고객 경험'을 전면에 내세우던 시기다. 과거 어도비는 일반적인 B2B, B2C 방식의 영업으로 개인 및 기업에게 솔루션과 제품을 패키지 형식으로 판매했다. 하지만 클라우드가 대두되자 어도비는 고객이 자신의 필요에 따라 솔루션 제품과 사용기간을 설정해서 클라우드 환경에서 솔루션을 사용할 수 있도록 영업 방식을 바꿨다. 또한 포토샵, 애크로뱃 등 기존의 전통적 제품군에서 마케팅, 광고, 데이터분석 등의 솔루션으로 포트폴리오 확장을 본격 가동했다. 회사의 주력 제품과 영업 방식이 바뀐 상황에서 기존의 평가 시스템으로는 직원의 성과를 온전히 측정하기 어려워진 것이다. 당시 어도비는 기존의 업무평가 시스템이 변화의 걸림돌이 되고 있다고 판단했다. 자체적인 설문조사 결과, 응답자(임직원)의 상당수가 기존의 성과관리 시스템이 비효율적이며, 새로운 영업 환경을 제대로 반영하지 못하고 있음을 확인할 수 있었다. 실제로 직원들은 업무 평가서를 작성하는 데 연간 8~10만 시간을 사용하는 것으로 조사됐다. 또한, 중간관리자 이하의 직원들은 기존의 평가 시스템이 상당히 위계적이며, 연례행사처럼 관행적이라고 평가했다. 본인들의 실질적인 업무성과 평가가 본인의 인사고과에 제대로 반영되지 못하고 있다고 느낀 것이다. 사실 '성과' 그 자체도 문제였다. 과거 어도비는 각 직원의 성과 KPI를 연초에 제시한다. 하지만 시장 상황은 1년 중 몇 번이라도 '업&다운'을 겪을 수 있는데, 기존의 평가 방식은 이를 반영하지 못했다. 때문에, 특정 팀 혹은 직원은 매우 열심히 일을 했음에도 시장 상황이 악화돼 좋은 평가를 받지 못하는 상황이 빈번히 발생했다. 반대로 어떤 팀이나 직원은 본인의 노력과 관계없이 업황이 호전돼 기대 이상의 성과를 거두기도 했다. 이 경우, 그 직원(혹은 팀)의 연말성과를 100% 개별성과로 인정하는 것이 과연 합리적인가란 문제가 생길 수 밖에 없다. 이러한 상황이 반복되면 직원은 의례적으로 수동적인 태도로 본인의 KPI를 정하고, 회사의 경영목표 또한 보수적일 수 밖에 없게 돼, 도전적이고 혁신적인 기업 문화는 뿌리내리기 어렵게 된다. 체크인, 효율성과 능동성 모두 증진이러한 이유로 어도비는 2013년 체크인 제도를 도입했다. 체크인 성과관리 시스템은 기존의 업무평가 방식을 대체한, 관리자와 직원 간의 대화로 구성되는 성과평가 시스템이다. 어도비는 업무평가서 없는 성과관리를 통해, 직원의 경험을 혁신할 수 있었다. 어도비는 체크인 도입으로 기대했던 것 이상의 성과를 얻었다. 먼저, 기대한 만큼의 성과를 달성하지 못할 때 직원과 관리자는 신속하게 대응할 수 있게 됐다. 직원과 관리자가 시장 상황의 변동에 따라 성과를 유연하게 높이거나 낮출 수 있게 된 것이다. 뿐만 아니라 연간 8~10만 시간 이상의 성과관리 시간이 절약됐다. 직원들은 자신의 성과를 객관적으로 평가받을 수 있으니, 자연히 회사에 대한 충성도는 증가했다. 어도비를 일하기 좋은 회사로 추천하는 직원이 과거에 비해 10% 증가하는 결과로 이어졌다. 또한, 피드백이 업무 성과에 도움이 된다고 응답한 직원도 10% 증가했으며, 자신의 매니저가 직원의 피드백에 열려 있다고 답한 직원도 5% 늘어났다. 이렇게 직원의 만족도와 자긍심이 높아지자, 퇴사자는 체크인 도입 이전보다 30%나 감소했다. 이제, 체크인은 어도비 직원 10명 중 8명이 중요한 사내문화로 여기고 있을 정도로, 사람을 중시하는 기업문화로 뿌리 내렸다.어도비의 체크인 성과관리는 많은 이들에게 HR 성공사례로 평가받고 있다. 어도비의 체크인에 대한 일반기업의 문의와 관심이 늘자, 어도비는 아예 체크인 시스템을 홈페이지(www.adobe.com/check-in/toolkit.html)에 공개해, 누구나 자유롭게 확인할 수 있도록 했다.창의성 꽃피우는 기업문화 조성에 박차 어도비는 직원의 성과관리 외 기업문화 조성에도 심혈을 기울이고 있다. 직원이 '성과'를 내기 위해선, '창의성'을 발휘할 수 있는 기업문화가 뒷받침돼야 하기 때문이다. 대표적 사례가 킥박스Kickbox이다. 킥박스는 아이디어는 넘치나 이를 구체화하지 못하는 직원의 혁신 DNA를 일깨워 주는 혁신 개발 프로그램이다. 이 프로그램은 전 세계 18,000명의 임직원을 거느린 글로벌 기업이 된 어도비가 창업 초기의 스타트업으로서 갖고 있던 창의성과 감성을 유지하기 위해 시작했다. 최고 전략책임자이자 크리에이티브 부문 부사장인 마크 랜달Mark Randall이 각 직원들이 자신의 아이디어를 가다듬고 개발시켜 실제 시장에서 '통하는' 아이디어로 발전시키는 전 과정을 이끌어 주고자 시작한 것이 킥박스 프로그램의 시초다. 킥박스는 크게 이틀간의 워크숍과 6주 간의 프로젝트 진행 두 파트로 구성된다. '혁신가'로 칭하는 참가자들은 전원 이틀간의 집중 워크숍 과정을 거치며, 워크숍 과정이 끝나면 6주 동안 배운 내용을 토대로 자신만의 혁신 프로젝트 실행에 돌입한다. 6주간 최소 30시간 이상 투자하는 것이 원칙이다. 모든 참석자에겐 빨간 상자가 주어진다. 빨간 상자는 일종의 엔젤 투자자로서 아이디어 실현을 위해 필요한 모든 것을 제공한다. 상자 안에 있는 총 6단계의 프로세스를 차례대로 거쳐야 한다. 특별한 점은 각 참가자들에게 자신의 아이디어를 구체화 시키는 데에 필요한 리소스를 구하거나 웹 사이트 제작이나 광고, 리서치 등에 자유롭게 사용할 수 있는 신용카드(미화 천 달러까지 사용 가능)가 제공된다는 점이다. 지금까지 약 800명의 직원이 이 프로그램에 참여했다. 정은혜 HR Insight 기자
2018-07-09
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나이키 코리아 _ 효과적인 성과관리 위해 매니저의 권한과 역할 강화
스포츠용품 브랜드 나이키는 1994년부터 한국에서 사업을 시작했다. 꾸준한 성장세를 이어온 나이키는 최근 2~3년 동안 그간의 매출의 두 배에 이르는 급속한 성장을 이루고 매출 50조원을 눈앞에 두고 있다. 나이키는 현 시점에서 가장 중요한 요소를 'Talent'로 삼았다. 따라서 나이키의 HR은 전통적인 업무인 급여나 복리후생은 아웃소싱으로 간소화했고 직원의 역량 개발을 주된 과제로 정했다. 그 실행을 위해 피플 매니저의 역할을 강화하고 그들이 직접 직원들을 채용 및 성과관리(CFE: Coaching For Excellence)를 통해 역량을 개발시킬 수 있도록 제도를 마련했다.나이키 성과관리의 시작과 끝은 '매니저'나이키는 6월 1일부터 5월 31일까지의 회계연도로 운영된다. 따라서 6월에서 7월 사이에 해당 년도의 목표가 설정되고 12월에는 중간평가 및 코칭, 5월에는 최종평가와 코칭이 이뤄진다. 각 팀의 매니저들은 성과 평가된 점수performance rating를 바탕으로 팀원들과 2~3주에 걸쳐 커뮤니케이션을 진행한다. 이 과정까지 마무리되면 급여인상, 인센티브, 주식 지급 등이 결정된다. CFE 상에서 HR은 지원부서이자 퍼실리테이터 역할을 수행하며, 결정 권한은 '매니저'에게 있다.나이키는 연 2회의 정기적인 코칭이 규정화돼 있지만 이 보다는 상시 코칭을 강조한다. 여기에서 코치는 부서장이나 HR이 될 수도 있지만 무엇보다 직속 매니저의 역할이 크다. 매니저들은 회의실이나 휴게실 등에서 장소와 시간에 구애 받지 않고, 수시로 코칭을 진행한다. 그에 따른 효율적인 코칭 방법은 HR이 지속적으로 안내하고 있다. 나이키 코칭에서 가장 중요한 포인트는 'Matter of Respect', 바로 직원 입장에서 존중을 받고 있느냐이다. 이는 코칭 스킬의 문제이기도 하지만, 해당 직원의 이슈를 얼마나 매니저가 정확하게 파악하고 있고 이에 따른 코칭을 적절한 시기 및 방법으로 제공 했느냐의 문제로 간주된다. 직원 입장에선 사전 코칭없이 자신의 성과 평가 점수가 매겨진다면 존중 받지 못했다고 느낄 수 있다는 말이다.나이키의 등급은 Exceptional - Highly successful - Successful - Inconsistent - Unsatisfactory 등 총 5개다. 매니저들이 1차로 평가한 레이팅rating을 가지고 부서장을 의장으로 한 칼리브레이션 미팅Calibration Meeting이 진행된다. 칼리브레이션 미팅에서는 매니저들끼리 토론 과정에서 자신의 팀원들의 평가점수의 합리성을 구체적인 데이터를 바탕으로 업무 성과를 증명해야 된다. 보통 3~4시간의 토의가 진행되면 대략적인 벨 커브Bell Curve가 완성된다. 그 결과를 가지고 HR과 각 부서장들의 칼리브레이션 미팅이 진행된다. 여기까지 마치면 최종 등급이 나온다. 그 과정에서 조정이 필요하다면 매니저가 해당 직원과 미팅을 갖는다.매니저의 평가는 '피플'에 달려있어나이키 매니저는 비즈니스 매니저와 직원을 관리하는 피플 매니저로 나뉜다. 이들은 각기 다른 기준을 가지고 평가받는다. 피플 매니저의 경우 CFE에서 종합 점수만이 아니라 비즈니스와 피플 영역 각각의 점수를 기록하게 되어 있다. 만약에 비즈니스는 HS(Highly successful), 피플은 S(successful)라면 그 매니저의 종합 점수는 HS보다는 S에 가깝다. 일반직원이라면 HS지만 피플 매니저이기에 다른 잣대를 주는 것이다.나이키는 Accelerating talent - Advancing Talent - Expanding Talent - Transition Talent 등으로 이뤄진 탤런트 시그먼테이션Talent Segmentation을 운영 중이다. 탤런트 시그먼테이션에서는 퍼포먼스뿐만 아니라, 포텐셜을 강조, 하이 포텐셜을 가진 사람이 하이 퍼포먼스를 이끌어 낼 수 있다는 것을 강조한다. 여기서 기준이 되는 포텐셜이 바로 리더십이다. 나이키 리더십이란, 성장을 위한 사고방식Growth Mindset, 다양한 경험을 통한 성장Learn from Experiences, 그리고 리더가 되기 위한 추진력Drive to be a leader을 의미한다.퍼포먼스는 개인 한 명의 역량뿐만 아니라 팀워크에 의해서 결정 되는 경우가 많기 때문에 다양한 경험으로 노하우가 생기면서 터득할 수 있는 리더십을 위주로 매니저를 선발한다. 물론 성과가 극명하게 떨어지는 사람은 매니저 후보에서 제외된다. 이러한 기준으로 선발된 매니저인 만큼 평가에서도 피플 매니지먼트 영역이 차지하는 비중이 높은 것이다.다양한 업무 경험과 협업을 통해 성과창출과 인력개발 동시 이뤄나이키는 매니저 액설런스Manager Excellence라는 제도 아래 매니저가 지향해야 하는 관점과 실행 강령 등을 공표해 교육시키는 일련의 활동을 계속하고 있다. 실행 강령의 핵심내용은 Lead-Coach-Drive-Inspire 라는 네 가지 축을 활용한다. 대부분의 매니저들이 리드와 드라이브에는 탁월하다. 하지만 격려를 하고 모티베이션을 주는 인스파이어나 코칭을 어려워한다.현실적이고 효과적인 인력 계획을 위해 비즈니스 리더들과 HR은 분기별로 Talent Game Planning을 가지며 여기서 기존 인재풀에 대한 객관적인 평가와 핵심 인재들의 경력개발 로드맵도 논의한다. 정기적으로 실행해 오는 Game Planning 세션에서 축적된 인재풀에 대한 합의와 데이터를 통해 사내 주요 직무의 승계계획도 함께 이뤄진다. 그 결과 내부 핵심인재 유지 효과가 크고 외부인재 유입에도 좋은 툴이 되고 있다. Game Planning 내용은 HQ HR를 비롯하여 각 나라의 HR 그리고 비즈니스 리더와 정기적으로 공유된다. 탤런트 플래닝Talent Planning을 통해 마련된 인력수급 전략은 내부인재를 지속적으로 개발해야 하는 분야와 외부 우수인재를 영입해야 하는 영역을 전략적으로 구분하여 채용 계획을 실행해 나가고 있다.나이키가 생각하는 인재개발은 구성원들이 어떻게 실제 업무를 경험할 수 있는 환경을 마련해 주느냐이다. 이에 따라 나이키는 다양한 부서와 협업할 수 있는 기회를 주는 것은 물론 글로벌 차원에서 타 부서나 해외 단기파견을 적극 지원하고 있다. 작년 한 해 동안 해외 파견된 직원은 10명에 달한다. 이러한 기회들은 매니저 이상 직원들을 위주로 제공되고 있다.성과관리 전권은 매니저에게, HR은 파트너 역할만나이키의 성과관리 시스템은 2010년에 완성됐다. 처음 3년은 시행착오도 있었지만 이제는 어느 정도 자리 잡았다고 평가할 수 있다. 매니저들은 직원들의 성과관리를 위해 리드하고 드라이브하는 것은 잘 하고 있었지만 인스파이어와 코칭은 잘 이뤄지지 않고 있었다. 따라서 새로운 성과관리 시스템에서는 이 부분에 대한 강조를 높였다. 현재 나이키의 매니저라면 누구나 직원의 코치가 돼야 하고 그들을 독려하고 이끌 수 있어야 한다. 이제는 직원들도 매니저들의 이러한 역할을 당연시 여기며 적극적으로 활용하기도 한다.제도가 잘 운영되기 위해서는 모든 인사관리에 대한 결정 권한을 매니저에게 줘야 한다는 것이 나이키의 철학이다. 직원에 대한 인사관리가 기존에는 HR을 통해 운영됐다면, 이제는 인사관리 모든 과정을 HR과 매니저가 함께 고민하고, 해결책을 찾는 것이다. 즉, 인재 관리에 대한 매니저들의 주인의식이 강조된 것을 의미한다. 전통적인 HR의 권한은 그 전보다 줄었지만 전략적인 비즈니스 파트너로서의 존재감은 더 높아졌다.원활한 상시 성과관리를 위해 모바일 앱을 사용하게 됐다. 2년 전부터 사용한 앱은 클라우드를 통해 box와 연결돼 있다. 시스템이 디지털화 되어 있기 때문에 여기에 대한 이해가 필요하다. 또한 전권을 매니저에 주는 만큼 매니저들이 더욱 성숙해지도록 트레이닝을 해야 한다.매니저들은 스스로가 바라는 매니저의 상이 있다. 그 모습을 HR이 그려주기도 하지만, 다른 매니저를 통해 알게 하는 방법이 더욱 효과적이다. 따라서 HR에서는 매니저들이 서로의 경험을 공유하고 그 과정을 통해 성숙해지도록 커뮤니케이션의 장을 마련하고 있다. 나이키는 매니저에게 책임감을 부여하고 그들이 스스로 결정할 수 있도록 이끌고 있다.정은혜 HR Insight 기자
2018-07-05
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제주항공 _ 직원의 행복을 고민하는 기업, 모방하기 힘든 조직문화가 경쟁력
최근 하루도 빠지지 않고 등장하는 뉴스가 있다. 바로 모 항공사의 직원 대상 갑질 논란이다. 업계에선 이미 알 만한 사람은 다 아는 사실이 드디어 터졌다는 반응이지만 일반인들은 오너기업 조직문화의 민낯에 놀라지 않을 수 없었다.이 모습은 '직원 우선Employee First'을 외치는 제주항공과는 크게 대비된다. 제주항공은 매출과 영업이익 증가 등 성장세가 계속 되는데 그 공을 모두 직원들에게 돌리고 있다. 뿐만 아니라 모든 직원들의 출근이 행복해지는 회사를 만들어 갈 것이라는 다짐을 내놓기도 했다. "제주항공은 매출이 얼마인지, 몇 대의 비행기가 얼마만큼의 노선을 운행하는지를 자랑하지 않습니다. 이러한 부분은 얼마든지 모방이 가능하니까요. 하지만 우리가 가진 조직문화는 언제나 자랑거리입니다. 직원을 우선하고, 사회의 성장을 위해 노력하는 제주항공의 문화는 결코 다른 회사가 따라할 수 없는 제주항공만의 것이라고 자부합니다."김재천 제주항공 인사본부 부사장은 ▲좋은 조직풍토를 만들고 ▲충성고객을 확보해 나가며 ▲비용 경쟁력을 유지하는 것이 제주항공의 핵심과제라면서 인사본부에서는 직원들이 일하기 좋은 조직을 만드는 것이 올해의 목표라고 밝혔다. 위계문화보단 수평문화가 안전을 위한 길"좋은 조직문화 만들기의 핵심은 결국 사람입니다. 충성고객을 만드는 것도 직원들이 주체가 되기에 직원이 먼저 행복하고 그 직원이 행복을 나눠 줄 수 있도록 해야 합니다. 직원들이 주인의식을 가지고 사소한 것도 절감하려는 것 또한 사람의 영역입니다. 결국 세 가지 핵심전략을 실천하는 데에 HR의 역할이 중요합니다." 제주항공이 만들어 가는 조직풍토란 직원들이 자율적으로 움직이는 회사, 상사의 명령이나 지시를 기다리지 않고 스스로 현장에서 판단하여 움직일 수 있는 회사를 말한다. 제주항공은 총 34대의 비행기가 각 14시간 이상 운항을 하고 있다. 운항 시에는 본사에서 통제해야 하는 부분도 있지만 비행기 안에서 승무원들이 스스로 판단하고 결정할 수 있도록 권한위임을 하고 있다. 수평조직을 만드려는 가장 큰 이유는 직원들을 배려하기 위함이고, 둘째는 직급과 관계없이 아이디어를 내놓을 수 있는 창의적 문화를 만들고자 함이다. 결국 직원들이 자유롭게 판단하고 권한을 가질 때 빠른 의사결정과 실행이 가능하다고 보는 것이다. "항공업에선 전통적으로 '기수문화'가 존재해 왔어요. 하지만 그러한 문화가 업무에 도움이 됐던 것은 아니죠. 사람들은 위계에 따라 일사불란하게 움직이면 안전할 것이라고 생각하는데 실제로는 직원들의 자율적 판단과 실행에서 안정성은 더욱 강해질 것이라고 봅니다. 물론 그 판단과 실행을 위한 사전교육은 더욱 철저하게 진행됩니다."제주항공은 조직풍토 프로젝트를 5년째 진행하고 있다. 조직문화의 원하는 모습과 현재 상황을 확인하여 그 차이를 줄이기 위한 과제를 뽑고 각 팀이나 본부에서 수행할 수 있도록 진행하고 있다. 자체적으로는 목표치에 50%도 도달하지 못했다고 판단하고 있다. 오랜 시간이 걸리겠지만 지금이 아니라면 앞으로도 하지 못할 것이라는 게 김 부사장의 생각이다. 일부 핵심인재가 아닌 모두가 함께 만드는 성과제주항공은 안전, 저비용, 도전, 팀워크, 신뢰 등 다섯 개의 핵심가치를 재정립했다. 이 중에서 팀워크는 조직문화를 만드는 근간이 된다. 제주항공의 업은 어느 한 사람의 역량으로 만들어지는 것이 아니라 모두가 함께 만드는 것이라고 여긴다. 따라서 인센티브에서도 개인별 차등보다는 회사 전체의 이익을 공유하는 방식이다. 직급별로는 차이가 있지만 동일 직급에서는 차이가 없다. 대신 좋은 성과를 내는 직원에게는 더 큰 역할과 기회가 주어지고, 그 후 더 큰 인센티브가 지급된다. 또한 전 직원에게 주식을 지급하여 직원들이 진정한 회사의 주인이 될 수 있도록 했다.장애인 고용 신뢰기업 선정, 장애인표준사업장 '모두락'지난 4월 제주항공은 고용노동부가 주최하고 한국장애인고용공단이 주관하는 2018년도 장애인고용 신뢰기업 '트루 컴퍼니True Company' 금상을 수상했다. 제주항공은 2009년 장애인고용공단과 장애인고용증진 협약을 체결한 당시 0.26%였던 장애인고용률을 2017년 12월 기준 2.59%로 약 10배 정도 늘렸다. 특히 2017년 1월 국적항공사 최초로 자회사형 장애인표준사업장 '모두락(樂)'을 설립하고, 같은 해 4월부터 본격적인 운영을 시작해 장애인에게 양질의 일자리를 제공하고 있는 점에서 우수한 평가를 받았다.현재 '모두락'에는 시각-청각-지적-지체 등의 장애인 40명이 바리스타, 네일아트사, 마사지사로 근무하고 있다. 이들 중 75%가 중증장애인이고 전체의 72.5%가 여성장애인으로 적합직무 개발 및 맞춤훈련을 통해 중증장애인과 여성장애인을 중점 채용해 운영하고 있다."장애인 고용은 단순히 몇 명의 장애인을 어떤 직무에 채용했다가 아니라, 우리 직원들의 다양성 영역을 넓힌다는 차원에서 의미가 큽니다. 각 영역별 특징이 뚜렷한 항공업에서는 자칫 자신의 직무에만 매몰될 수도 있는 만큼 서로 어울려서 상대방을 이해하고 배려하는 조직문화를 만들어 가자는 차원인 것이죠. 앞으로는 장애인 채용 영역을 더욱 넓혀 갈 예정이며, 제주항공뿐만 아니라 애경그룹의 계열사에도 도입할 계획입니다."직원의 행복을 고민하는 기업제주항공은 매년 매출 20%가 상승하고, 신규입사자가 600여명 되는 등 점점 조직이 커지고, 젊어지고 있다. 따라서 젊은 인력에 맞는 조직문화가 필요해졌고, 그 시작을 수평적 조직으로 삼았다. 지난 3월부터는 '님' 호칭 제도를 도입했다. 국내기업들은 수평적 조직문화를 위해 님 호칭 제도를 도입하고 있지만 성공사례가 많지 않다. 김 부사장은 각 기업의 사례를 분석했고 세 가지 결론에 도달했다.먼저, 도입 의도에 따라 성공여부가 결정된다는 것이다. 님 호칭의 본래 목적은 직원들이 직급에 상관없이 자유롭게 의견을 주고받는 데에 있는 반면, 실패한 기업의 경우 직급 정체의 해소 수단으로 이를 활용하고자 했다는 것을 알게 됐다. 두 번째는 경영진의 참여 여부다. 모 기업의 경우 임원은 그대로 호칭을 유지한 채 직원들만 님 호칭을 사용하도록 했다. 그러다 보니 실행력이 현저히 떨어졌다. 세 번째는 단순히 님 호칭에서만 끝나는 것이 아니라 인사 시스템 전반이 같이 움직였냐는 데에 있었다."제주항공은 님 호칭을 임원부터 시범 도입했습니다. 임원들이 두 달 동안 파일럿 테스트를 해보고 성공하면 직원들에게도 도입하자는 것이었죠. 그 후 3월부터 도입했는데, 아직 시작 단계이지만 성공적으로 정착할 것이라고 봐요. 그 이유는 매년 600여명의 신규 인력이 들어온다는 점이죠. 기존의 직원들이 호칭을 바꾸는 건 힘든 일이지만 처음부터 님 호칭을 사용하기는 쉽죠. 매년 채용되는 인력들이 이러한 문화를 이끄는 데에 원동력이 될 것이라고 봅니다."얼마 전 CEO 기자간담회에서 경쟁사와의 차별점을 묻는 한 기자의 질문에 제주항공의 이석주 대표이사는 "우리는 직원들이 사장에게도 이석주 님이라고 부르는 회사"라고 말했단다. 제주항공의 조직문화의 차별점이 가장 큰 자랑이라는 에두른 표현이었다.김 부사장은 님 호칭 제도의 성공을 위해 아래 직원이 기존 호칭으로 부를 때 상사가 지적을 해줘야 한다고 말했다. 만약 지적을 안 하면 직원들은 계속 그렇게 불러야 한다고 생각할 수도 있다는 것."하루아침에 2500명 직원이 완벽하게 사용할 수는 없겠죠. 다만 천천히, 끝까지 할 계획입니다. 무엇보다 리더들의 변화가 중요한데, 제주항공은 리더들 또한 젊은 편입니다. 젊은 리더들의 장점을 살려 조직 풍토를 바꿔나갈 것입니다. 늘 새로운 시도를 통해 국내 항공 문화를 이끌어온 제주항공의 앞으로의 길도 기대해주시길 바랍니다."취재 정은혜 기자
2018-07-05
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매일유업_ 자소서 강화·핵심인재 활용한 채용으로 맞춤형 인재를 찾다
매일유업은 지난해 하반기, 맞춤형 인재 채용을 위해 본격적인 채용
프로세스 변화에 돌입했다. 서류전형→ 인적성 검사→1차 실무진
면접→2차 임원 면접→ 최종 합격 순으로 진행되는 채용 과정은 다른 기업과 비슷하지만 각 전형의 세부
프로세스를 획기적으로 변화시켰다. 먼저 인재상과 직무역량을 구체화한 후 채용 프로세스 전반에 반영했다. 또한 채용 전 과정에 핵심인재를 투입, 조직의 핵심 인재가 될 지원자를
직접 선정하도록 했다.
[서류전형] 매일유업화(化)한 자기소개서, 핵심 인재가 평가
매일유업은 먼저 인재상을 정립하고 직군 별로 필요한 역량을 반영해 판정기준을 차별화했다. 이전에는 별도의 인재상 없이 핵심가치에 근거해 채용 프로세스를 진행했지만 좀 더 매일유업에 맞는 인재를 채용하기
위해서는 인재상 및 직군 별 역량 도출을 하는 것이 필수적이 라는 판단이었다. 이를 위해 우선 슬로건을
‘호기심과 열정으로 식문화(業)를 좋아하며 글로벌로 나아가는 당신이 매일의 인재입니다’로 정했다.
또한 이전에는 창의(Pioneering), 소통(Open-minded), 열정(Passionate), 상생(Win-win)으로만 정립돼 있던 핵심가치에 인재상을 반영해 ▲창의적이고 열정적인 사람(호기심과 열정으로 새로운 식문화를 좋아하고 도전하는 사람) ▲소통하고
협력하는 사람(신뢰를 기반으로 열린 마음으로 소통하고 공동의 목표를 위해 적극적으로 협력하는 사람) ▲원칙을 지키고 신뢰할 수 있는 사람(윤리적으로 사고하고 자신의
역할과 책임에 최선을 다하여 끝까지 제대로 실천하는 사람) ▲글로벌 역량을 가진 사람(문화적 다양성을 존중하고 세계시장에서 통하는 국제적 감각과 경쟁력을 갖춘 사람)으로
구체화했다.
다음으로는 블라인드 채용을 부분적으로 도입했다. 직관에 따른 이미지로
인재를 판단하기 않기 위해 서류전형에서 사진 없는 지원서를 받았다. 또한 서류전형 시 합격률을 기존 10배에서 20배로 늘렸다. 스펙에
따른 이력서 필터링을 최소화한 것이다. 이력서의 경우 학력미달자, 해외여행
결격사유가 있는 자, 제품명 오기, 타사 입사지원서로 오인한
경우 등을 제외하고는 거의 필터링하지 않았다. 그 대신 자기소개서를 꼼꼼히 확인했다. 이를 위해 자기 소개서 글자수도 문항당 500자 가량으로 제한했다. 자기 소개서를 꼼꼼하게 읽겠다는 의지이기도 했고 제한된 분량 내에 매일유업이 원하는 키워드를 담아내길 바라서였다.
자기소개서 질문의 경우 매일유업 맞춤형 질문으로 구체화해 묻지마 지원자를 걸러냈다. 질문 항목은 전사 공통 질문, 직군 공통질문, 직군 별 질문으로 나눠서 제시했다. 예를 들어 지난해 하반기 공채
전사 공통 질문은 ‘매일유업에 지원한 동기와 입사 후 10년
내 이루고자 하는 목표와 이를 달성하기 위한 계획을 구체적으로 서술하시오’ 등 이었다. 직군 공통질문으로는 ‘본인이 지원한 직무수행에 필요한 지식, 기술 등 남들과 다른 전문성을 갖추기 위해 어떤 준비 했으며 본인의 어떠한 면이 해당 직무에 적합한지 구체적으로
작성하라’를 제시했다. 그리고 R&D, 생산, 영업/마케팅, 경영지원 등으로 나눠 직군 별 질문을 제시, 지원자들이 응답하도록
했다. 이를테면 R&D는 ‘본인 스스로 최고 수준의 목표를 세우고 이를 달성하기 위해 최선의 노력을 다해 몰입한 경험에 대해 기술하라’는 질문을, 영업/마케팅의
경우 ‘매일유업의 마케터가 됐다고 가정하고 현재 회사의 제품 브랜드 하나를 선정한 해외시장에서 성공적으로
론칭하기 위한 전략을 제안하라’는 질문을 던졌다.
심도 있는 자기소개서를 요청한 만큼 평가방법에도 변화가 필요했다. 이를
위해 매일유업은 채용 TF팀을 꾸렸다. 최근 3년간 인사평가에서 평균 A등급 이상을 받은 현업의 핵심인재들이 지원자들의
자기소개서를 검토하도록 했다. 핵심인재는 인사평가에서 A등급
이상을 받은 직원 중 본부의 추천을 받은 직원, HR부서 인터뷰 결과 적절한 인터뷰 스킬을 가졌다고
판단한 직원을 순위별로 리스트업해서 양쪽 모두 매칭되는 인재들로만 선발했다. 채용 프로세스에 투입될
핵심인재는 해당 부서에서 채용하고자 하는 인원의 3배수를 선정했다. 이렇게
선정된 핵심인재들이 연수원에 모여 부서별 상세 평가기준에 따라 자기소개서를 평가하도록 했다. 평가 시에는
자기소개서 각 문항 마다 평가자가 중복되지 않도록 했다. 각 문항당
3명의 핵심인재가 점수를 매기고 취합된 점수의 평균을 내 A, B, C등급 중 B등급 이상을 받은 지원자만 서류전형 합격자로 선정했다.
[인적성검사] 맞춤형 인적성검사 도입
서류전형을 통과한 지원자들은 인적성검사를 보게 되는데 매일유업은 이 부분에서도 변화를 시도했다. 이전의 방식은 핵심가치에 기반해 외부기관의 인적성검사 항목 중 해당 가치를 테스트하는 문제은행식 검사 방식이었다. 따라서 핵심가치보다 더 구체적인 매일유업의 인재상을 확인하기 위해서는 이전보다 정교한 인적성검사가 필요했다. 이를 개선하고자 매일유업은 지난해 상반기 공채를 마친 후에 회사의 핵심역량을 구체화해 인재상에 반영, 인적성검사를 비롯한 채용 프로세스 전 과정에 도입하고자 약 2개월간
컨설팅을 진행했다.
이를 위해 먼저 본부장급 경영진과의 인터뷰를 통해 비전과 핵심가치를 구체화하고 회사의 슬로건과 공통 인재상을
정했다. 창의·소통·열정·상생 등의 키워드에 살을 붙이는 과정이었다.
이후에는 직군 별로 필요한 역량을 도출하기 위해 현업 부서 담당자 및 핵심인재 인터뷰, 동종
업계의 필요 역량, NCS 역량을 합쳐 직군 별 필요 역량을 도출했다.
예를 들어 영업/마케팅 직군의 경우 현업에서 추구하는 신뢰, 공감능력, 실행능력, 순발력
등의 키워드와 동종업계에서 추구하는 커뮤니케이션, 시장이해, 예측력
등의 키워드, NCS 역량인 설득력, 고객지향, 의사소통, 기획력 등을 결합해 ‘설득/협상’ ‘비즈니스 통찰’을
핵심역량으로 도출하는 식이었다.
이렇게 추출한 역량을 구체화해 직군 별 인재상을 도출했다. 앞서 예시를
든 영업/마케팅 직군의 핵심역량인 ‘설득/협상’ ‘비즈니스 통찰’을
바탕으로 ‘이해관계자를 설득하기 위해 논리, 근거를 가지고
자신의 의견을 효과적으로 제시하는 인재’ ‘경영환경의 변화 및 시장 트렌드를 민감하게 포착하고 새로운
성장기회를 발견하는 인재’로 구체화하는 과정이었다. 이렇게
추출한 인재상을 바탕으로 문제은행을 재정립해 매일유업과 해당 부서에서 원하는 인성과 적성을 갖춘 인재를 뽑고자 했다.
[면접
과정] 부분 블라인드 면접, 면접관으로 핵심인재 활용
매일유업 면접은 1차 실무진 면접과
2차 임원면접으로 나눠 진행한다. 먼저 실무진 면접은 그룹 토의와 프레젠테이션의 두 단계로
나눠 진행했다. 먼저 그룹 토의에서는 비슷한 직군끼리 묶어서 토의 주제를 주고 개인발언 및 토의, 발표를 하도록 했다. 이 과정을 평가하는 면접관은 앞서 서류전형
평가에도 참여했던 핵심인재들이다. 이들이 평가표에 따라 지원자들을 평가하며, 한 지원자의 점수를 3명의 각기 다른 면접관이 매겨 평균을 내 합격여부를
결정하도록 했다. 그리고 이어지는 프레젠테이션 면접에서는 채용부서의 팀장, 부문장 등 리더들이 면접위원으로 참여해 지원자들을 평 가한다. 총 2회에 걸친 실무진 면접으로 지원자들을 다양한 관점에서 평가하도록 한 것이다.
임원 면접에서는 대표이사, 사장, 총괄 부사장
등 최고 경 영자들이 면접관으로 나선다. 이 과정에서는 주로 회사의 인재상에 대해 묻는 시간을 가진다.
매일유업은 서류전형, 인적성검사 등 앞서 실시한 과정에서 지원자가
받은 점수가 이후 진행되는 면접 과정에 영향을 주지 않도록 하기 위해 앞서 진행한 전형 결과를 블라인드로 처리했다. 합산된 점수가 동점이라 판가름 하기 어려운 경우에만 일부 점수를 공개하는 방식을 채택, 지원자들이 최대한 해당 전형에 대해서만 평가 받을 수 있도록 했다.
[온보딩
프로그램] 직군별로 차별화, 마케팅직군 실무능력 강화
신입사원들에 대한 온보딩 프로그램은 각 직군별로 다르다. 생산(생산, 품질, 공무, 엔지니어링) 인력은 현업 적응도가 가장 중요하므로 바로 현업에 배치, 일을 통해 육성하고 있다. 스태프는 유관부서에 배치해 기초적인 학습을
하도록 한다. 이를테면 재경팀에서 근무하는 직원은 1개월간
입문교육을 수료하고 배치부서에서 2개월간 기본적인 업무 스킬을 익힌다.
그 후로는 1차로 공장 원가팀, 2차로 영업기획팀에서
각 3개월간 현장 업무경험을 익힌다.
이 과정 동안 HR은 해당 신입사원들이 데일리 리포트를 써 하루 일과
동안 본인이 한 일과 하지 못한 일, 더 배우고 싶은 일을 적고 자신의 의견과 함께 기술해 해당 조직
리더에게 전달, 피드백을 받도록 하고 있다. 또한 이와 별도로
월별 공통과제를 부여한 후 리포트를 작성하도록 하고 있다. 지난달에는 매일유업의 핵심가치를 실천하는
선배 직원 1명을 찾아 인터뷰하고 서로 소통하는 세션을 진행했다. 분기별
워크숍 진행 시에도 발표와 토론을 통해 신입사원들이 성장할 수 있도록 교육하고 있다.
이 중 영업/마케팅직군은 채용 및 온보딩 과정이 남다르다. 이전에는 영업과 마케팅직군을 분리해 채용했다. 하지만 영업현장과
마케팅직군이 얼라인(align) 돼야 한다는 의견이 대두되면서 지난
2013년부터 영업과 마케팅직군을 묶어서 채용하기 시작했다. 일정기간 동안 영업부서 업무를
수행해야 마케팅부서로 갈 수 있도록 한 것이다. 2013년~2015년에는
영업과 마케팅직군 모두 영업직군에서 일정기간 근무를 하도록 했지만 마케팅직군 소속 직원이 누구인지에 대해 현업에서 알도록 했다. 이렇게 하니 영업부서나 신입직원 모두 일정기간이 지나면 마케팅팀으로 소속이 변경될 것이라는 생각에 몰입도가
떨어졌다. 그래서 2016년부터는 아예 영업직군으로만 신입직원을
뽑았다. 이렇게 뽑은 직원들이 3년간 영업부서에 근무하면서
제시한 월별 리포트와 성과 등을 파악, 마케팅 역량을 가진 직원을 선출, 마케팅팀으로 보내는 방법을 차용했다. 영업팀에 배치된 직원들은 매월
마케팅팀으로부터 해외시장 개척 관련 과제를 받는다. 과제를 통해 직원들은 해당 국가 현황, 시장선정 이유, 투자의 매력도, 우리
회사 제품 중 적용 가능한 품목, 경쟁사 현황, 진입전략을
리포트로 작성한다. 이렇게 모인 리포트는 마케팅팀에 전달되고 추후 피드백을 받게 된다. 이 과정이 차곡차곡 쌓이다 보면 자연스럽게 영업직군 중 마케팅 역량을 가진 직원들을 선출할 수 있게 된다. 이 직원들이 마케팅팀에 배치된다. 도입 3년차인 올해 하반기에는 이렇게 영업현장을 경험하며 육성·선발된 인재들이 마케팅팀으로 보내질 예정이다. 매일유업은 현장경험을 통해 육성한 인재들이 마케팅을 수행하면서 이전보다 더 소비자들의 니즈를 충족하는 마케팅
활동을 수행할 것으로 기대하고 있다.
매일유업에서 변화시킨 채용과 온보딩 과정을 요약하면 우리 회사에 맞는 맞춤형 인재를 어떻게 잘 발굴해 얼마나
잘 정착하게 하느냐의 과정이라고 할 수 있다. 결과를 속단하긴 어렵지만 최근 4년간 매일유업의 퇴직율이 꾸준히 감소했고 이같은 과정을 본격 도입한 지난해의 경우 퇴직자가 전무하다는 점에
근거, 매일유업은 공채 뿐만 아니라 수시채용에도 현업부서 및 핵심인재의 이력서 검토 과정을 점진적으로
도입해 나갈 계획이다.
이현아 기자
2018-06-19
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마이크로소프트 _ 성과관리 시스템
성과보다는 기여도 강조
최근 기업들은 직원들이 업무 시공간의 제약을 받지 않고 유연하게 일하며 생산성을 높이는 방식에 대한 고민을 이어가고 있다. 이제 우리의 근무환경은 시공간의 개념이 무너지고, 글로벌 직원들과도
실시간 커뮤니케이션이 가능해졌으며 그만큼 협업해야 하는 일이 빈번해졌다. 특히나 기업의 인력 구성원이
점차 밀레니얼 세대로 채워지고 있는 지금은 이들의 특성에 맞는 일하는 방식 설계가 필요하다. 각 기업은
자사의 환경, 문화, 전략과 방향성에 맞게 사람, 공간, 기술에 대한 부분을 재정의하고 이에 맞는 근무환경 및 일하는
방식의 변화를 가져와야 한다.
스마트한 공간과 불필요함을 정리한 효율적
업무 방식
마이크로소프트는 직원들의 생산성 향상을 최적화하기 위해 다양한 노력을 기울이고 있다. 단순히
성과관리에 초점을 맞추는 것이 아니라 어떠한 근무환경과 업무 방식이 직원들의 생산성 향상을 돕는지 고민했고, 이를
통한 긍정적인 효과를 직접 도출해 내고 있다. 먼저 스마트워크 공간 활용으로 불필요한 이동시간을 줄였다. 굳이 사무실에 자리하지 않더라도 어디서든 동일한 시스템을 활용해 업무를 할 수 있도록 만들었다. 또한 사무공간을 기능적인 부분에만 집중한 것이 아니라 사람에 대한 이해를 바탕으로 설계하여 개인의 특성에 따라
자신에게 맞는 공간을 선택해 일할 수 있도록 했다. 보통의 사무실은 바둑판 모양으로 책상을 배치하고, 중앙에 탕비실을 둬 직원들의 동선이 가급적 겹치지 않도록 구성한다. 하지만
마이크로소프트는 이런 방식에서 과감히 탈피해 크로스 형태로 책상을 배치하여 직원들이 자유롭게 돌아다니면서 업무상 필요한 대화를 나눌 수 있도록
만들었다. 개인지정좌석 없이 좌율좌석제 형식이며 중앙의 ‘허브herb’라는 공간에서 휴식하거나 미팅할 수 있다. 사무실 한쪽 벽엔
큰 창문을 만들고 그 앞에 테이블을 배치해 마치 카페에서 일하는 느낌을 가질 수 있도록 했다. 획일적인
공간보다는 다양한 디자인을 통해 직원들이 자신의 컨디션에 따라 원하는 장소에서 일할 수 있도록 도운 것이다.
일하는 방식에서는 의사소통, 협업을 활성화하는 노력을 기울이고 있다.‘ 팀즈(Teams)’라는 시스템을 통해 문서 공유, 이메일, 커뮤니케이션, 전화
등을 할 수 있으며 공동문서 작업도 가능하다. 과거에는 문서를 작성하여 상대방 이메일로 보내고, 상대방이 확인하여 다시 작업을 하는 식이었다. 하지만 공동작업 툴을
활용하면 언제든지 동시에 접속하여 빠른 시간 내에 공동 작업이 가능하다. 문서를 검색할 때는 AI기반으로 자신의 업무 중심으로 자료가 먼저 검색될 수 있도록 지원하고 있다.
아웃룩 시스템을 통해 각자의 일정을 확인, 비어있는 시간을 체크하여 약속을 잡아 미팅을
가질 수도 있다. 이러한 방식은 일반 직원은 물론 임원 및 경영진에게도 공통적으로 이뤄진다. 따라서 업무 진행이 수평적이고 빠르며, 불필요한 절차가 필요 없어졌다. 결재 시스템조차도 이메일로
쉽게 승인 받도록 만들었다. 결재 보고를 위한 문서작성을 아예 없앴으며 툴을 통해 승인
절차도 간편하게 바꿨다. 뿐만 아니라 미팅 후 보고서 작성도 없앴다.
원 노트라는 공용문서작성 툴을 활용해 그날 있었던 미팅에 대해 기록하면 끝이다. 이러한
시스템은 글로벌 어디에서도 동일하게 사용된다. 따라서 해외 출장이나 고객사에서 일하게 되더라도 동일한
기술 환경에서 일할 수가 있다. 마이크로소프트는 앞으로도 지속적으로 시스템을 개선, 발전 시켜 나가며 직원들이 효율적으로 일할 수 있도록 돕고자 한다.
새로운 미션과 전략방향, 문화의 재정립_ 성과관리에도 변화 필요
기술의 발달로 업무의 효율성을 높이고 있지만 그 성공을 위해서는 제도적 뒷받침,
문화적인 노력이 필요하다. 직원들의 근무시간이 제한이 없고, 장소에 대한 규정이 없다면 그들의 업무 평가를 어떻게 해야 하는지 고민에 빠질 수 있다. 마이크로소프트는 치밀한 업무목표 관리를 그 해결책으로 삼았다. 마이크로소프트의
성과관리는 철저하게 개인의 책임의식과 자율성에 근거하여 진행된다. 또한 단순히 성과를 위한 관리라기보다는
회사의 전략과 방향, 문화의 실행을 목적으로 한다. 따라서
현 성과관리 시스템이 이러한 방향에 맞게 직원들의 의식과 행동 변화를 일으키는지 지속적으로 검토를 하고 있다.
2014년 새로운 회장인 사티아 나델라(Satya Nadella)가 부임하면서 새로운 미션과
전략적 방향, 달성 목표, 문화 등을 재정립했고 과연 이런
것들을 성취하기 위해 기존의 성과관리 시스템이 적합한지에 대해 고민하게 됐다. 또한 직원들이 변화된
환경에 맞춰 의식이나 행동의 변화를 원하는지 확인이 필요했다. 그동안 마이크로소프트는 경쟁을 통해 더
나은 성과를 창출하고, 외부에선 경쟁하지만 내부에선 협업하고, 지속적으로
성과향상 개발 노력을 기울인다는 것을 성과관리의
기본 방향으로 삼고 있었다. 하지만 직원들의 의견을 조사한 결과 기존 성과관리 시스템 자체가
내부 경쟁을 과열시키고 보상 기준이 지나치게 엄격해 아무리 잘해도 강제배분으로 인해 제대로 된 보상을 받지 못한다는 의견이 많았다. 또한 성과관리 시스템에 투여되는 시간이 과하다는 불만도 나왔다.
이러한 내부 직원들의 목소리와 외부환경 변화에 따라 새로운 성과관리 시스템을 구축하게 됐다. 크게는 3가지 측면에서 변화를 가져왔다. 먼저 현재의 성과관리 제도가 원
마이크로소프트(One Microsoft) 전략을 이뤄낼 수 있도록 돕는가에 주안점을 뒀다. 과거에는 Performance Management 라고 통칭했던
것을 이제는 Performance & Development로 바꾸었다. 성공은 혼자서 잘해야만 되는 것이 아니라 다른 사람을 통해 동기부여 받고 함께 일하면서 목표 결과를 이뤄내는
것이며 이를 통해 보상을 받는 것이라고 시각을 달리했다. 따라서 이전의 평가라는 측면보다는 지속적으로
개발하고 성장하며 학습하는 부분에 초점을 맞췄다.
이 변화의 3가지 목적은 ▲협업을 통한 결과 창출 ▲학습 하고 성장하고
더 나은 결과를 위해 피드백 수렴 ▲잘 하는 사람에게는 더 나은 보상이 있다. 기본적으로 성과 보상에
대한 철학 즉, 고성과 조직을 지속적으로 창출하고 강화하면서 뛰어난 직원에게는 이에 상응하는 보상을
한다는 철학은 유지하되, 회사가 지향하고 있는 문화나 전략적 방향에 맞춰 협업을 촉진하며, 성장과 개발을 유도하고 그에 따른 보상을 할 수 있는 방향으로 재설계했다.
새로운 성과관리 시스템은 2013년
11월 본사차원에서 시작하여 2014년부터 본격적으로 운영하게 됐다. 가장 획기적인 변화는 등급제 폐지이다. 기존에는 5등급제로 보상을 강제 분포했으나 좀 더 팀워크를 강화하고 성장과 개발을 강조해 뛰어난 결과를 이끌 낼 수 있도록
변경했다. 이를 위해서는 수시로 피드백이 이뤄지고 본인 업무 및 개발에 대한 논의가 이뤄질 수 있도록
제도적인 변화를 수립했다.
성과 결과보다는 협업_구성원의 학습과 경력개발에 초점
경쟁이 치열한 환경에서 어떻게 다른 사람과 함께 일하면서 성과를 창출하도록 할까? 마이크로소프트는 이를 위해 성과를 칭하는 퍼포먼스(Performance)를
임팩트(Impact)라는 말로 바꿨다. 이전에 퍼포먼스는
올해 목표와 결과측면에서 얼마만큼을 이뤘는지에 초점이 맞춰져 있다. 새로운 시스템에서는 단순히 개인의
활동이 아니라 그 활동을 통해 비즈니스에 미치는 기여도는 무엇이며, 어떻게 그 결과를 가져왔는지의 측면으로
접근했다. 퍼포먼트 어세스먼트가 아니라 임팩트 어세스먼트를 하게 된 것이다.
임팩트는 개인의 성과와 그 성과를 달성하는 데에 다른 사람과 어떻게 협업했는가로 측정된다. 여기서의
협업은 다시 둘로 나뉜다. 다른 사람의 성공에 자신이 기여한 바가 무엇이며 나의 업무 성공을 위해 다른
사람의 의견이나 사례를 얼마나 받아들였는지, 그 의견에서 얼마나 차별화를 가 져왔는지 등이 종합적으로
검토된다. 과거에는 단순히 개인 성과가 뛰어난 경우에 좋은 평가를 받을 수 있었지만 이제는 그 성과에서
다른 사람과의 협업이 증명이 되지 않는다면 좋은 평가를 받을 수 없다. 따라서 직원들은 본인이 성과
창출을 위해 얼마나 협업했는지를 증명할 수 있어야 한다.
이전에는 업무목표를 수립하고 중간점검하고 성과평가의 프로세스로 진행됐다면 새로운 시스템에서는 필요할 때 마다 진행상황을 확인하고 더
잘할 수 있는 요인이 무엇인지, 이를 위해 무엇을 개발할지 등에 대해 반추하고 피드백을 통해 점검할
수 있도록 바뀌었다. 또한, 매니저와 직원 간 의 토론이
이뤄지고 상호간 피드백이 원활하도록 했다. 등급을 통해 서로 경쟁해야 하는 부분을 제거하고 건설적인
방향으로 성장과 개발을 위해 필요한 요소를 고민하게 만들었다. 예전에는 단순히 평가 측면에서 토론이
이뤄졌다면 이제는 개발에 초점이 맞춰진 것이다.
이 모든 것은 ‘커넥트Connect)’라는 시스템을
통해 진행된다. 과거에는 연초에 업무목표를 세웠다면 이제는 주요 업무 우선순위를 3개~5개로 정하고 주기적으로 매니저와 직원이 커넥트를 통해 현재
본인의 업무가 회사에 미치는 임팩트가 무엇인지, 더 잘 할 수 있는 방향은 무엇인지 스스로 생각해 볼
수 있도록 했다. 한 예로, 시스템 상에서 자신이 더 나은
결과를 내기 위해 학습하거나 개선해야 할 부분 이 무엇인지 질문이 던져진다. 여기에 대해 스스로 답을
하고, 매니저뿐만 아니라 동료들에게 실시간으로 실천 중심적인 피드백을 받을 수 있다. 매니저는 이러한 피드백이 유연하게 이뤄지도록 돕고 직원들이 더 나은 성장을 이룰 수 있도록 코칭한다.
커넥트는 성과평가 툴보다는 비즈니스 결과에 미치는 기여도를 확인하고 더 나은 영향을 미칠 수 있도록 매니저와
직원이 건설적인 피드백을 교환할 수 있도록 만들었다. 또한 그 과정에서 직원들이 학습과 개발에 대한
심도 깊은 논의를 통해 그들이 성장하고, 결국엔 뛰어난 성과를 도출 하며 경력개발을 할 수 있도록 만드는
것에 그 목적이 있다. 정은혜 기자
2018-06-19
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한국은 '미투' 일본에선 '파워하라' 열풍
직장 내의 ‘파워하라(Power Harassment): 일본식 영어 표현’ 는 같은 직장에서 근무하는 사람에게 직무상의 지위나 인간관계 등, 직장 내에서의 유의성을 배경으로 업무의 적정 범위를 넘어 정신적, 신체적 고통을 제공하며 직장 환경을 악화시키는 행위이다. 후생노동성의 정의에 따르면, 직무상의 지위와 인간관계 등 직장에서의 우위를 배경으로 인격과 존엄을 침해하는 언동을 지속적으로 행하거나 업무의 적정한 범위를 초과해 정신적·신체적 고통을 주고 고용불안을 주며 위협하거나 직장 내 환경·관계 등을 악화시키는 등의 행위를 총칭 한다고 볼 수 있다. <그림 1>에서 보는 바와 같이 파워하라는 ① 신체적 공격 ②정신적 공격 ③인간관계 침해 ④무리한 요구 ⑤과소한 요구 ⑥사생활 침해 등으로 정하고 있으나, 6가지 유형이 모든 파워하라를 나타내는 것이 아니며 일상 업무에 관련된 여러 분야에서 파워하라의 위험성이 잠재돼 있음을 알 수 있다. ‘파워하라’라는 단어가 일본에서 일반적으로 사용되기 시작한 것은 2000년대에 들어오면서부터 이다. 사회문제로 주목받게 되어 대책을 발표하는 기업이 나타났고, 2012년도에 들어서는 따돌림, 직장 내 괴롭힘 등의 파워하라 관련 안건이 해고 문제를 넘어서 1위가 될 정도로 사태의 심각성이 커졌다. 후생노동성은 2011년에 직장 내 파워하라 문제(따돌림, 직장 내 괴롭힘)에 관한 전문가 회의체를 구성해, 문제를 분석함과 동시에 예방·해결하기 위한 대책 마련을 위해 논의를 계속해 왔다. 이러한 노력에도 불구하고 <그림 2>에서 보는 바와 같이, 파워하라 상담비중은 해고, 근무조건 악화, 퇴직 권장 문제가 감소하는 추이를 보이는 것과 반대로 날로 증가하고 있다. 파워하라와 업무 지도와의 차이일본 노동시장이 만들어낸 하나의 딜레마직장 내 성희롱 관련 연수를 진행하는 (주)클레오시큐브사가 각종 조사를 진행하던 중, 업무상의 정신적인 피해는 여성에 한정된 것 이 아니며, 남성사원들도 정신적 피해를 입고 있다는 것을 발표하기 시작하면서부터 파워하라가 탄생됐다. 예를 들어 남자가 약한 모습을 보이지 말라는 핑계로 무리한 업무를 떠넘기거나, 매일 술자리에 참석시키거나, 월급도둑이라고 남들 앞에서 모욕을 주는 것을 시작으로, 다른 사원들 앞에서 폭력을 행사하는 등의 행동이 권력을 앞세운 괴롭힘이라 해 파워하라가 탄생하게 된 것이다. 이러한 것들은 단순한 따돌림, 괴롭힘이라 보기보단 업무상의 지도를 핑계로 한 인격 공격이라는 점에서 새로운 정의가 필요하게 된 것이다. 일본식 경영의 기본이라 할 수 있는 종신고용과 연공서열 방식의 임금제도가 일반화된 노동 시장에서는 여러 번 회사를 옮기는 것은 사회에 적응하지 못하는 사원이라는 꼬리표가 따라다닌다. 일본 기업도 거품경제 붕괴, 리먼쇼크 등을 경험하면서 종신고용과 연공서열 방식의 임금제도 가 조금씩 변화하고 있지만, 아직까지 사회 전반적으로는 비주류인 것이 사실이다. 이러한 일본의 노동 환경이 파워하라를 만드는 한 가지 요인이라는 지적도 있다. 회사에 도움이 되는 인재로 교육하기 위한 업무상의 교육이 받아들 이는 입장에 따라서는 큰 정신적인 스트레스가 될 수도 있는 것이다. <표 1>에 따르면, 교육을 위한 내용이라 하더라도 태도와 타이밍에 따라 때로는 파워하라가 되고 때로는 업무상의 지도가 되는 등 결과가 완전히 달라지는 것을 알 수 있다. 종신고용에 따른 직원 교육의 필요성이 대두되는 상황과 함께, 파워하라 문제는 기업 내의 다른 잠재적 리스크로 발전한다. 종신고용에 따른 노동시장의 고착화는 직원들이 여러 문제에 노출됐을 때 이직할 수 없는 환경을 조성하고, 어차피 이직이나 해고가 불가능한 상황이므로 파워하라는 점점 강도가 강해지는 악순환이 생겼다. 조직 내에서도 해고할 수 없는 문제아 사원을 교육이라는 명목으로 파워하라에 노출시키고, 문제아로 지적되는 사원은 전직이 어렵기 때문에 그만둘 수 없다는 명목으로 파워하라에 대응할 수 없는 상황이 지속돼 기업 내에 암적인 존재가 됐다. 교육이라는 명목 하에 어디까지가 용인되는 상황이고 어디서부터 가 파워하라인지의 논의는 지금도 끊이지 않고 있으며, 기업 내의 딜레마로 자리 잡고 있다. 일본 정부와 기업의 대응과 파워하라의 악영향 이러한 기업과 노동자와의 분쟁을 해결하기 위해, 후생노동성은 파워하라 대책 도입 매뉴얼을 작성해 웹 사이트를 통한 정보 공개와 각종 연수를 진행하고 있다. 파워하라를 예방하기 위해 다음과 같은 프로세스를 권고하고 있다. 1) 경영진이 조직 내의 파워하라를 없애야 할 문화로 지정하는 등 메시지 전달 2) 업무규정 등의 관련 규정을 설정해 노사협약을 결성 3) 사내 설문 조사를 통해 실태 파악 4) 관련 교육 진행 5) 사내에 파워하라 방침과 해결방안 알리기 또한, 사내에서 파워하라가 발생했을 때는 상담 창구를 통한 상담을 실시하고, 사실관계를 확인한 후 피해자·가해자에게 각종 조치를 검토 한 뒤 피해자·가해자를 지속적으로 관찰 및 지원함과 동시에, 재발 방지대책을 강구할 것을 권고하고 있다. 파워하라는 간단하게 가해자를 처벌하고, 피해자를 구제하는 데서 끝나지 않고, 인식을 공유하는 것이 가장 중요하다. 가해자가 인지하지 못한 채로 행하는 파워하라는 피해자가 누구와도 상담할 수 없는 풍토에서는 예방하기 어렵다. 따라서 지속적인 사내 교육을 통해 누구나 파워하라의 가해자, 피해자가 될 수 있음을 공유하고 지속적인 모니터 링이 중요하다. 파워하라는 피해자 본인에게 각종 고난을 주고 조직 내 에도 많은 악영향을 미친다. 우수한 인재가 파워하라로 인해 유출되거나 파워하라에 의한 강압적인 조직문화가 자리 잡게 되면 조직원의 행동 또한 제한되며, 기업의 생산성 또한 떨어지게 된다. 근래에는 각종 미디어를 통해 파워하라 가 알려지게 되면 대외적인 기업 이미지에 악영향을 미치게 된다. 이러한 문제점은 기업의 업무 저하, 인재 채용 악화 등으로 기업에 간접적인 영향을 끼침과 함께, 형사·민사의 각종 소송에 기업의 자원을 소비하게 된다. 또 다른 딜레마: ‘하라-하라’ 문제의 대두 파워하라의 사회적인 관심이 높아지고, 각종 기관 에 상담이 늘어가면서 사회 전반적으로 파워하라의 개념 및 악영향에 대한 인식의 공유는 어느 정도 형성됐다고 본다. 하지만 파워하라의 문제점을 어필하다 보면, 조직 내에 서는 또 다른 딜레마가 발생하게 된다. 이 딜레마는 바로 무엇이든지 파워하라로 생각해 파워하라 상담을 진행함으로써 업무 지시나 업무상의 교육이 불가능해지는 ‘하라-하라’ 문제이다.‘ 하라-하라’ 문제는 파워하라에 의한 하라스멘트(harassment)를 의미하는 용어로써, 파워하라 대응책을 도입한 후 생겨난 새로운 풍토이다. 예를 들면 2017년 9월 5일 방송된 가이아의 새벽(ガイヤの夜明け)에서 업계 2위의 기린, 왜 1위가 되지 못하는가 라는 방송이 방영된 후‘ 파워하라가 남용되고 있다, 파워하라가 아니다’라는 이야기가 SNS 등에서 화제가 됐다. 문제가 된 방 송 내용은 회사에서 회의를 진행하면서 업무 달성 목표를 설정(매출을 2배 올리기 위해서 어떻게 할 것인가)하는 장면과 함께, 그날 밤 술집에서 술잔을 기울이며 선배가 후배를 설교하는 장면이었다. 설교 내용은 선배가 후배에게 “너는 이대로 승진하게 되면 부하가 아무도 따라오지 않을 것 이다. ‘나는 못한다, 모른다, 싫다’를 남발하는 사람이 리더가 되길 원하지 않는다. 너는 얼마나 하고 있느냐, 너는 아무것도 하지않고 있지 않느냐, 해라, 넌 할 수 있지 않느냐”라는 내용이었으며 후배는 눈시울을 붉히며 울었다. 이러한 내용으로 파워하라인가 아닌가에 대한 뜨거운 논쟁이 인터넷상에서 진행됐다. 우선 내용 자체를 보면 파워하라라고 생각할 수 있는 내용이지만, 실제 방송의 분위기는 강압적인 분위기에서 선배가 후배에 대한 지위를 이용한 인격모독이나 폭언이라고 보기에는 화기애애한 분위기였고, 마지막에 다 같이 웃는 얼굴로 어깨동무를 하면서 술집에서 나가는 장면도 방영됐다. 여기에서 논의된 점이 하라-하라 문제인 것이다. 모든 것을 파워하라의 관점으로 보고 업무상의 지도, 회식자리에서의 설교조차 불가능하게 된다면, 어떻게 부하를 교육할 것인가 하는 현장의 목소리도 있었다. 기린맥주 방송이 나온 이후, 한 노무사가 자기가 상담한 결과를 토대로 파워하라가 아닌 것을 파워하라로 인지해 각종 법적인 절차를 진행, 심적, 정신적으로 피해를 보고 있는 직장 상사들의 고충을 공개했다. 하라-하라 문제가 파워하라 문제로 해결돼야 할 조직 내의 악영향을 다시 만들고 있다는 점에서, 파워하라 문제는 단순한 해결책을 마련하는 것만으로는 풀어가기 어려운 실타래와 같다는 점을 알 수 있다. <그림 2>에서 보는 바와 같이 파워하라의 상담건수는 매년 증가하고 있다. 이 조사결과는 실제로 파워하라 건수가 증가 했다기보다는 파워하라로 느끼는 사람이 증가하고 있다고도 볼 수 있을 것이다. 이에 반해, 회사 측에서는 파워하라로 볼 수 없다는 견해를 가지고 있기 때문에 분쟁의 원인이 되는 것이다. 파워하라 문제를 어떻게 생각할 것인가일본은 조직원이 단합해 성과를 창출하는 것을 하나의 미덕으로 여기고, 조직을 위해 개인의 일부분이 희생되는 문화가 만연해 있다. 이러한 개인의 희생이 고도 경제 성장의 일부분이었음은 틀림없지만, 꼭 유지돼야 할 문화라고는 할 수 없다. 이제까지의 살아온 시대와 앞으로 살아갈 시대는 물질적인 변화뿐만 아니라 노동의 가치와 의미 등에도 많은 변화가 있을 것이다. 이러한 점에서 파워하라의 판단기준은 개인의 가치관의 차이, 성장 배경에 따라 달라질 수 있다. 파워하라 문제를 해결하기 위해서는 조직 내에 수평적인 커뮤니케이션 문화와 교육과 파워하라의 차이점을 관계자들이 이해하고, 지속적으로 모니터링 해야 할 것이다. 조직 내에 악영향을 미치는 파워하라 문제를 우선시하다 보면, 반대로 하라-하라 문제로 인해 조직의 생산성에 악영향을 미치는 딜레마가 발생하는 것을 명심해야 한다. 상사가 부하를 교육할 경우에는 파워하라가 될 수 있다는 점을 명심하는 것이 중요하며, 교육을 받는 부하로서는 파워하라라고 의심하기 전에 자신의 발전에 도움이 되는 교육일 수도 있다는 점을 인지하면서 커뮤니케이션을 진행해야 할 것이며, 무엇보다도 조직 내에 필요한 것은 수평적인 커뮤니케이션 문화와 서로를 믿는 신뢰감이 우선돼야 할 것이다. 임영주 리츠메이칸 대학교 경영학부 조교수
2018-06-07
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디지털 기술을 이용한 성과관리
세상에 완벽한 성과관리 시스템이란 것이 존재할까? 대답은 No이다. 왜냐하면 목표설정과 이를 달성하려고 노력하는 중간과정, 그리고 평가를 거치면서 성과관리 주체(고과자와 피고과자)간에 생기는 기대치의 불일치가 항상 존재하기 때문이다. 어떻게 보면 성과관리 시스템이란 고과자와 피고과자간에 ‘일의 완성’에 대한 기대치가 다르기에 기대치를 일치시키기 위해 꼭 해야 하는 일련의 업무과정으로 볼 수 있다. 평가결과에 대한 기대치도 평가자와 피평가자가 다 다르다. 평가가 끝나면 서로 어떤 상태가 돼야 할까? 서로 놀라지 않는 상태여야 한다. 서로 놀라지 않는다는 게 기대치의 일치상태이다. 완벽한 성과관리 시스템도 없고 기대치를 일치시키는 것도 어렵다면 어떻게 하면 좋을까? 인사업무를 30년 넘게 하면서 수많은 회사들의 성과관리시스템을 엿볼 수 있었다. 거의 비슷비슷했다. 물론 몇몇 평가나 목표설정에 도움이 되는 것을 발견한 적도 많다. 그러나 기대치의 일치를 위한 제도적 장치는 어느 회사 시스템에서도 엿볼 수 없었다. 그럼 ‘완벽한 성과관리 시스템’이란 없다고 생각하자. 단지 편하게 생각하면 두 사람이 일 년 동안 일할 중요한 일들을 미리 계획하고 그 일이 잘 되도록 코칭하고 그 일이 잘 됐는가를 점검하는 것이 성과관리시스템이라고 인식하는 것이다. 디지털을 이용하면 성과관리가 잘 될까? 필자는 원래 아날로그가 좋다. 그래서 성과관리도 목표 수립, 중간평가, 최종평가를 컴퓨터에서 작성했지만 모두 인쇄물을 이용했다. ‘인쇄물을 이용해서 대면면담을 하는 것이 대세이다. 어떻게 컴퓨터를 켜놓고 컴퓨터에 있는 포맷에 면담내용을 기록하면서 충실하게 면담을 할 수 있단 말인가? 그러면 피고과자가 너무 사무적이라고 느끼지 않을까’라는 생각이 지배적이었다. 사실 필자가 아날로그에 빠진 이유가 있다. 스티브 올드필드란 상사를 만난 것이 ‘성과관리=아날로그 방식=인쇄물 이용’이란 등식이 성립되는 계기가 됐기 때문이다. 이 분은 내게 색다른 경험을 선사해 줬다. 스티브는 커다란 스프링 노트 한 권에 1년 내내 내가 실행한 업무를 적고 피드백을 그때그때 주고 피드백 내용까지 적어 놨다. 6개월이 되니 스프링 노트가 모자라 추가됐다. 가장 신나게 일하고 평가도 우수하게 받았던 기억이 있다. 1년이 지나고 평가를 할 때 스프링 노트 2권에 적힌 내용을 중심으로 한 평가에 필자는 피고과자로서 거부할 수 없었다. 그리고 노트 2권으로 인해 스티브와 필자와의 관계는 전보다 신뢰관계(trust building)를 형성했다. <성과관리의 성공을 판단하는 11가지 조건>• 단기적으로는 매년 연초에 세운 조직의 목표를 달성해야 한다.• 장기적으로는 조직의 지속성장의 토대가 돼야 한다.• 상위조직단위 목표와 한 방향 정렬(alignment)이 돼야 한다.• 시장상황에 따라 당초 설정한 목표도 시장변화에 맞춰 바꿔야 한다.• 업무과정을 통해 팀원들의 역량이 개발돼야 한다.• 조직목표달성에 기여한 것에 비례해서 개개인에 대한 평가가 돼야 한다.• 성과관리의 결과로 팀원들의 업무몰입도job involvement가 높아져야 한다.• 평가결과에 맞는 보상(금전적+비금전적)이 이뤄져야 한다.• 성과관리의 결과로 조직몰입도(organization commitment)가 높아져야 한다.• 성과관리 과정이 끝나면 성과관리의 주체인 관리자와 팀원 간의 신뢰가 형성(trust building) 돼야 한다.• 성과관리는 평가를 넘어선 관리자와 팀원 간 공식적이고 과학적으로 대화하는 방법이다. 디지털을 이용하면 11가지 성과관리 조건이 해소될까?디지털을 이용한 성과관리란 무엇이고 디지털 성과관리를 위한 HR IT인프라는 무엇인지에 대한 질문은 아직 글로벌 HR 측면에서도 초보수준이다. 현재까지는 회사의 ERP(Enterprise Resource Planning) 중에 성과관리 프로그램을 넣어서 이용하는 것이 가장 발전된 정도이다. 한독의 경우 성과관리체계 1.0 버전은 아날로그 방식이었다. 특히 MBO 방식이 조금 섞인 객관식 방식이었다. 별 효과가 없었고 기껏해야 승진에 반영하는 정도에만 쓰이다보니 승진을 앞둔 직원들에게 평가를 좋게 주는 속칭 ‘계’ 태워주는 역할만 했지 이 시스템을 통해 생산성을 올리거나 아니면 직원들의 역량을 올리는 데 한계가 있었고 오히려 고성과자(high performer)가 제대로 평가를 받지 못하자 회사를 떠나는 사태도 발생했다. 성과관리체계 2.0 버전은 전면적인 개편으로 모든 KPIs 선정을 주관식으로 출제했다. 또한 각종 HR 시스템에 성과관리 결과를 반영해 관리자든 사원이든 성과관리를 할 수밖에 없는 시스템을 만들었다. 속칭 ‘누울 자리’를 만들어 성과관리 시스템에 연결을 했다. 일단 1999년부터 시작된 2.0은 성과평가 결과를 성과상여금을 지급 하는 데 반영했고, 3년 치 평가 성적을 승진에 반영해 ‘계 태워 주는 식’의 평가를 탈피했으며 고정급인상에도 차등 반영해 모든 인사기준이 누적된 성과평가 결과에 따랐다. 2013년에는 성과관리체계 3.0 버전이 완성됐다. e-HR을 구축하면서 성과관리에 모든 프로세스를 전산시스템을 이용하게 했다. 노동시장은 정부까지 개입해서 다양하게 인사문제를 출제했고 재택근무, 유연근무제 등 근무형태의 다양성 증가, 다양한 직원들의 다양한 요구를 충족해야 하는 반면에 회사는 지속성장해야 하는 큰 문제를 안고 있었다. 그에 따른 솔루션으로서 e-HR에 IPaD(individual Performance and Development) 시스템을 삽입했다. 그전에도 e-HR이 있었으나 평가결과만 업로딩하는 정도였다. 3.0부터는 아래와 같이 목표설정, 중간평가, 최종평가에 이르는 일련의 모든 사항을 e-HR을 통해서 가능하게 했다. 한독의 e-HR은 디지털 성과관리 성공 조건에 얼마나 부합될까?일단 사람에게 의존했던 것이 시스템에 의존하게 됐다. 성공적인 조직이 하루아침에 망하는 이유가 무엇일까? 우수한 직원들에 의해 성과가 좋다가 이 직원들이 회사를 떠남과 동시에 성과가 기울어지는 예를 많이 봤다. 또 인수인계가 안 되니 기울어지는 것은 당연하다. 매해 성과관리는 했지만 한해 지나면 쌓이지 않고 사라진다. 노하우가 축적되지 않는 것이다. 그래서 e-HR에는 위 목표를 명시해야 내 목표를 넣을 수 있게 시스템을 만들어 전임 직원이 한 방향으로 정렬하게(alignment) 만들었다. 전체가 공동목표를, 단기적으로는 매년 연초에 세운 조직의 목표 및 자기의 목표를 팀장과 함께 논의하고 스스로 세워 의사결정 과정에 참여했다는 의식이 생겼다. 당연히 상위 목표는 물론 장기적으로는 조직의 지속성장의 토대가 됐다.목표설정이 유연해지기도 했다. 시장상황에 따라 당초 설정한 목표도 시장변화에 맞춰 바꿔야 한다. 작성하고 피드백을 받는 중에 통해 팀원들의 역량이 개발되고 있다. 관리자들은 전체를 일목요연하게 볼 수 있어서 상대적으로 조직목표 달성에 기여한 것에 비례해서 개개인 평가가 가능해졌다. 목표가 어느 정도 달성돼 가는지를 관리자도, 본인도 언제든지 볼 수 있기에 팀원들의 업무몰입도가 높아졌다. 평가결과는 다양한 방법으로 보상(금전적+비금전적)하고 있다. 일선에서 흐지부지 됐던 성과관리를 e-HR에서 누구든 언제든 볼 수 있게 돼 평가 투명성이 확보돼 조직몰입도가 높아졌다. 한 해에 그치는 것이 아니라 누적해서 성과관리의 모든 내용이 게시돼 성과관리 과정이 끝나면 성과관리의 주체인 관리자와 팀원 간의 신뢰가 형성되고 있다. 과거에는 정말로 고과자와 피고과자 사이에 목표설정, 중간평가, 평가 시 각각 면담을 했는지 의문이었고 특히 평 가결과에 대해 피평가자 본인이 확인했는지 여부를 본인에게 묻는 방법밖에 없었으나 e-HR 구축 후 과정의 투명성은 어떤 시스템보다도 나아졌다. 인사부서도 부문장들도 성과관리에 대한 통계를 분석할 수 있어서 좀 더 과학적인 성과관리 평가 등이 이루어지고 인사나 해당자들도 이중 삼중으로 하던 페이퍼 워크를 줄일 수 있어서 e-HR 구축을 정말 잘 했다 싶다. e-HR을 통한 성과관리는 평가를 넘어 관리자와 팀원 간 공식적이고 과학적으로 대화하는 방법으로 자리매김 하고 있다. 원활한 운영을 위한 HR과 리더의 역할HR은 일선의 관리자들이 따로국밥을 먹지 못하게 교육을 시켜야 한다. 모든 업무진행을 e-HR 성과관리에 등록해 ‘성과관리=업무’라고 여겨지게 해야 한다. 관리자들은 직원들의 업무몰입도를 높이는 가장 중요한 방법이 무엇인가에 대해 고민해야 한다. 학계에서 발표된 자료나 경험상으로 보면 직원들의 업무몰입도를 높이는 가장 좋은 방법은 2가지이다. 하나는 자율적인 의사결정이고 나머지 하나는 근무시간을 자기가 설정하는 것이다. 성과관리가 이 두 가지를 만족시켜준다. 성과관리의 근본취지는 의사결정과정에 업무담당자를 공식적으로 참여시키는 제도이다. 본인이 목표를 설정하면서 언제까지 어느 정도 수준으로 달성하겠다고 약속하는 것이 성과관리의 핵심이고 철학이기 때문이다. 과정에서 비롯될 수 있는 리스크는 있다처음에는 불편함을 호소한다. 인쇄물보다 e-HR 안에 들어있는 IPaD까지 접근하는 데 시간이 조금 더 걸릴 수 있다. 그렇지만 1~2년 후에는 불만이 사라진다. 경험상으로 보면 e-HR에 익숙해지면 언제든지 볼 수 있고 프린트할 수 있으며 본인, 상사, 실장, 본부장, COO, CEO, HR 모두 같은 시간에 같이 볼 수 있기 때문이다. 장기적인 관점에서 실현돼야 할 HR IT기술은?지금 고민하는 것은 모바일에 IPaD 애플리케이션을 깔아 실시간 피드백을 줄 수 있는 시스템을 구축하는 것이다. 가야만 하는 길이라고 생각한다. 직원이 신나게 일하는 분위기를 만드는 첫 번째 요건은 일이 완성돼 보고하면 즉시 관리자의 피드백이 이뤄지는 것이다. 이것은 우리가 일반적으로 고스톱과 포커 그리고 각종 게임에 빠지는 원리와 같다. 왜 농구에 열광하는가? 젊은이들이 왜 가수선발 경쟁에 열광하는가? 그것은 성과를 보이면 바로 점수가 나오기 때문이다. 성과관리는 성과를 달성하는 것이 목표이지 성과를 평가하는 것이 목표가 아니다. 성과를 달성하지 못하고 성과를 평가하는 것은 전투에서는 이기고 전쟁에서 진 것과 마찬가지다. 성과관리가 잘 된다는 것은 결과적으로 성과를 달성했다는 것이다. 직원들의 직무 몰입도를 향상시키려면 일하면 바로 관리자들의 점수가 표기되게 해야 한다. 한국경제신문에서 주최한 2017년 세계인재포럼에서 그 빛을 찾았다. GE의 경우 모바일의 영역에서 피드백을 주는 프로그램 PD@GE 개발해 실시간으로 피드백을 줘 업무수행자의 업무 몰입도를 높이는 데 활용한다. 빠른 시간 내에 개발해서 컴퓨터를 켜고 한참 후에 IPaD 화면이 나오면 그때서야 일을 하게 하는 시스템을 버리고 모바일에 IPaD 어플로 KPIs가 어느 정도 진전을 보이는지 보이는 시스템을 구축하는 것이 한독 HR의 목표이다. 백진기 한독 HR 부사장
2018-06-07
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디지털 시대 인사담당자가 탑재할 New DNA
4차 산업혁명의 중요한 핵심요인 중의 하나가 사업·운영·조직 및 인재의 디지털화Digitalization이다. 단지 상품의 디지털화가 아니라 마케팅, 생산, 연구개발, 유통 등 총체적인 기업운영 활동 자체가 디지털화되고 있다. 그럼에도 불구하고 다른 분야에 비해 인사에서의 디지털화에 대한 논의나 변화는 상대적으로 활발하지 않다. 긱 이코노미Gig Economy 태동에 따른 일부 채용 플랫폼의 출현과 채용 적합성의 기초적 판단에 AI가 활용되는 등, 채용 영역의 디지털화 외엔 아직 본격적이고 근본적인 변화의 움직임이 더딘 편이다. 일부 글로벌 혁신 기업들이 HR 애널리틱스를 활용해 보다 정교한 의사결정을 통해 성과를 올리고 있지만 대다수 조직에서는 아직 그 개념 정도만 인식하는 단계이다. 그렇다면 왜 인사에서의 디지털화는 상대적으로 더딜까? 물론 인사가 사람에 대한 의사결정이라는 측면에서 더 보수적일 수도 있지만, 상당부분은 인사담당자와 인사 조직의 역량과 관련이 크다. 여기서 역량은 단지 새로운 디지털 기술을 의미하기보다는 변화를 촉진하고 수용하는 것과 관련된 보다 근본적인 관점, 태도적인 역량인 경우가 많다.4차 산업혁명 시대에 인재를 잘 뽑고 육성하며 관리하기 위한 새로운 관점과 방법은 다양하게 논의되고 있는 반면, 정작 이에 대한 상당한 오너십을 가진 인사담당자는 어떻게 변화해야 하는지에 대한 논의가 적었다. 2017년 머서가 조사한 HR Transformation Study 결과를 중심으로 인사전문가 혹은 인사담당자, 그리고 인사 조직의 변화 방향, 이를 위해 강화돼야 할 역량과 새롭게 요구되는 관점이 무엇인지 살펴보고자 한다. Be Platform 플랫폼적 사고·관점·운영 및 역량을 강화해야인사의 최종 목표는 비즈니스의 성공을 위한 전략적 파트너가 되는 것이다. 2000년대 중반부터 이미 시작됐으며, 4차 산업혁명의 가속화와 함께 더 명백히 나타나는 결과 중 하나가 플랫폼Platform 모델의 우수성이다. 현재는 해당 조직 내에서 모든 것을 다 해내려는 수직적 통합Vertical Integrator 모델을 중심으로 한 과거 선도기업들의 경쟁력이 약화된 반면, 다양한 외부 자원과의 협업과 결합을 통해 끊임없이 사업생태계를 만들어 내는 플랫폼 비즈니스의 핵심을 가진 회사들이 다양한 분야에서 시장을 확대해 나가며, 지속성장하고 있다. 따라서 인사조직과 인사담당자 역시, 플랫폼화 되고 플랫폼적 사고와 역량을 강화하지 않을 수 없다. 플랫폼이란 사실상의 시장 표준인 기술·방법·프로세스로 형성된 사업 생태계에 개개인의 전문성이나 강점을 기반으로 참여해, 다양한 참여자의 강점과 전문성과 결합해 지속적으로 상품, 사업, 시장을 확장해 나가는 것이다. 물론 플랫폼이 또 다른 플랫폼과 결합해 플랫폼 자체의 지속 확장이 가능하다. 사업이 플랫폼화 된다면 자연히 일, 일이 요구하는 인재, 일하는 방식도 플랫폼화 될 수 밖에 없다. 따라서 인사는 플랫폼 비즈니스에 대한 이해를 넓혀야 한다. 이는 결국, 과거처럼 인사는 기밀사항이며 모든 것을 내부에서 폐쇄적으로 해결하려는 관점에서 벗어나는 것에서 출발한다. 내부에 모든 역량과 인재가 있는 것이 아니라, 외부에 더 많이 있을 것이라는 관점에서 어떻게 하면 외부의 역량을 더 유연하게 확보할 수 있는지, 구성원이 외부와의 교류와 협업을 자연스럽게 강화하는 것을 촉진할 수 있는지 즉, 내부와 동시에 외부의 시장을 바라보는 데 과거보다 더 많은 시간과 노력을 쏟아야 한다. 이를 효율적으로 도와주는 것이 이른바 개방형 클라우드Cloud 인사정보 시스템의 도입이다. 클라우드를 통해 인사정보를 관리하고 인사를 운영하게 되면, 자연히 클라우드에 참여하는 다른 기업의 정보와 사례에 더 용이하게 접근할 수 있고, 다양한 분석 툴에 의해서 더 과학적인 시장지향형 의사결정을 할 수 있다. 클라우드 인사정보 시스템을 도입하려면 인사는 지금보다 비즈니스 활동을 세부직무로 정확히 규정할 수 있어야 하고, 시스템이 제공하는 다양한 분석 툴을 사용하는 데 익숙해야 한다. 무엇보다 비즈니스 리더나 구성원이 관심 높은 질문에 대해 데이터 기반 분석과 답, 나아가 스토리를 들려 줄 수 있어야 한다. 클라우드를 활용하고 외부와의 협업을 통해 실질적인 비즈니스 경쟁력을 강화하는 데 인사가 기여하기 위해서 인사담당자뿐만 아니라, 인사 조직의 변화도 동반돼야 한다. 독립적·중앙집권적·수직적인 관리자로서의 인사조직과 업무영역보다는, 비즈니스의 니즈를 이해하는 HRBP(HR Business Partner), 인사제도와 기법의 전문성을 강화하고 전수하는 CoE(Center of Excellence), 반복적인 인사운영과 행정을 처리하는 HRSS(HR Shared Service) 삼각꼭지를 기본으로 비즈니스 별로 분권화되어 각 꼭지간 그리고 외부 관련 전문기관이나 개인과 상시적이고 즉각적으로 협업하는 구조로 전환해야 한다. Be Agile스마트한 민첩성민첩성Agility은 급격한 외부환경의 변화와 신속한 시장 대응형 혹은 주도형 의사결정의 중요성 부각으로, 비즈니스 리더들에게 요구하는 가장 중요한 역량의 하나로 자리매김하고 있다. 비즈니스 의사결정이 신속해짐은 결국, 조직의 성과목표와 이를 달성하기 위한 방법이 일 년 내내 동일 할 수 없음을 시사한다. 이에 따라 실리콘밸리의 ICT 기업들을 필두로 보다 자주 목표를 수정하고, 평가하고 피드백하는 상시 성과관리가 도입되고 있다. 뿐만 아니라, 경쟁양상이나 타깃고객, 그리고 필요역량이나 상품 서비스의 변화가 심해짐에 따라 인사제도의 생애주기도 짧아지고 있다. 작년에 유용했던 제도도 올해엔 잘 작동하지 않는 경우가 허다하다. 무엇보다 아무리 우수한 복지, 급여, 업무환경을 내세워도 이직률은 급격히 상승하고 있다. 비즈니스 인사이더(BI)사의 조사에 따르면, 모두가 입사하고 싶어 하는 실리콘밸리의 ICT 기업조차, 정작 많은 직원들이 3년이 채 안 돼 이직하는 사례가 빈번하다. 따라서 앞으로는 한 번 인사제도나 프로세스를 구축한 후, 이를 4~5년 사용하는 것으로는 조직의 운영 자체가 쉽지 않아질 전망이다. 그렇다면 이와 관련해 인사담당자나 인사조직에게 매우 필요한 역량은 무엇일까? 바로 비즈니스 리더들에게 강조하는 민첩성이다. 과거에 1년 주기로 채용하고, 평가하고 보상하던 것에서 벗어나, 더 자주 이를 행해야 한다. 인사에서의 민첩성은 무엇일까? 첫째, 끊임없는 상시적 관찰이다. 인재의 유입과 이동, 이들의 성과와 목소리를 다양한 채널, 특히 모바일 플랫폼과 같은 디지털 채널을 통해 관찰하고 수집해야 한다. 둘째, 과학적인 데이터 기반 분석 능력이다. 상시적으로 관찰된 데이터를 통해서 상호 연관되는 관계Association를 발견하고, 이를 바탕으로 인사제도와 운영, 인재에 대한 피드백과 육성을 수시로 맞는 방향으로 수정할 수 있어야 한다. 셋째, 실험하기Pilot Testing이다. 민첩성의 핵심은 실패를 두려워하지 않고, 아이디어를 일단 실행한 후, 이를 다수의 피드백을 바탕으로 지속적으로 보완하고 변화시켜 나가려는 자세이다. 인사의 의사결정이 사람에게 영향을 미치기 때문에 상당히 신중할 수 밖에 없지만, 그렇다고 기다리기만 할 게 아니라, 특정 사업이나 직원집단을 대상으로 일단 테스트를 진행한 후, 이를 지속적으로 보완해 나가는 방식이 필요하다. 마지막으로 교류하기Networking이다. 구성원의 다양성과 개성이 넓어지고 인사 의사결정의 결과의 유효성이 미치는 대상이 제한되고, 그 유효기간이 짧아질수록, 의사결정을 위해서는 더 많은 정보와 데이터가 필요하다. 아무리 뛰어난 인사전문가라도 혼자서 이를 쉽게 행하기는 어렵다. 따라서 과거에 비해 자기, 자기부서, 자기조직, 자기업종 외의 영역의 경험과 데이터를 확보해야 할 필요성이 높은데, 인사부서는 영업이나 마케팅 부서에 비해 외부와의 교류가 상대적으로 낮은 편이다. 향후 내외부적인 교류에 개방적이고 더 많은 시간을 할애할 필요가 있다. Be Millennials이해를 넘어서 그들과 같아져야 한다사실 디지털화 가속의 동인에는 기술뿐만 아니라, 고객과 직원 양자에서 영향력이 커지고 있는 밀레니얼 세대가 자리 잡고 있다. 이들은 사실 디지털화가 새로움도 아니고 혁신도 아니다. 이들 중 상당수는 태어날 때부터 이미 유튜브, 구글, 모바일게임이 존재하던 세대이다(Digital Native). 리더와 관리자들이 범하는 근본적인 실수는 디지털화를 급격한 혁신으로 간주하고 직원들에게 “변해야 한다 변해야 한다”라고 끊임없이 강조해 피로감을 올리는 일일지도 모른다. 왜냐하면, 직원 중 밀레니얼 세대들은 이미 리더들이 말하는 혁신을 수용하여 일상생활화 된지 오래다. 리더 자신은 아직 이를 수용하고 사용하고 있지도 않으면서, 이미 이를 생활화한 직원들에게 변화하라고 강요한다면 효과적인 리더십이 발휘되기 어렵다. 한 예로 많은 기성세대가 최근 입사한 사원들은 공적인 자리나 업무 회의에서 너무 말이 없고 자신감이 없으며, 시키는 일만 한다고 불평하는 경우가 많은데, 실상 밀레니얼 세대들은 조용히 있는 것 같지만, SNS나 각종 모바일 플랫폼을 통해서 수많은 사람들과 교류하고 있다. 즉, 이들은 이른바 디지털로 사회활동을 하는 세대Digitally Social이다. 만약, 이들이 대면 커뮤니케이션보다 디지털 커뮤니케이션을 선호한다면, 굳이 이를 억지로 바꾸려 하지 말고, 이를 적극적으로 받아들여 사내외 커뮤니케이션을 전개하는 것이 더 효과적이다. 인사와 조직의 핵심 활동 중의 하나는 사내에서 보다 투명하고 활발한 의사소통이 이루어지게 하는 것이다. 그렇다면 인사 운영 프로세스에서 대면 커뮤니케이션 영역을 줄여나갈 필요가 있고, 인사담당자도 꼭 얼굴보고 확인하고 얘기해야 한다는 관점에서 과감히 탈피할 필요가 있다. 무엇보다 직원들이 편리하고 효율적으로 의사소통 할 수 있는 모바일 채널을 구축하는 데도 힘써야 한다. 밀레니얼 세대의 또 다른 큰 특징은 개인중시 사고다. 이를 이기적으로 보기만 하면, 결코 밀레니얼을 동기부여 시키기 어렵다. 개인중시는 결국 조직보다는 개인의 경력발전과 네트워크 확장에 더 많은 몰입과 노력을 투여한다는 것을 의미한다. 어찌 보면, 이러한 태도가 최근 비즈니스 성공의 핵심요인인 플랫폼 구축과도 밀접성이 높다. 밀레니얼의 개인주의를 미래 비즈니스의 성공요인인 직무에 대한 전문성 강화와 플랫폼 확장을 위한 긍정적 요인으로 보고, 이를 인정한 상태에서 밀레니얼 직원들의 동기를 강화해 개인과 조직이 함께 혁신하며 성장할 것인지를 생각해 보는 것이 인사담당자의 중요한 과제라 할 수 있다. 박형철 머서코리아 대표이사
2018-06-05
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프로젝트 조직의 성과 높이기
'Pick Me'를 외치며 IOI(Ideal of Idol)라는 프로젝트 그룹 멤버로 선발되기 위해 혼신의 열정을 다하던 TV 프로그램을 기억하는 이들이 많을 것이다. 방영 당시 천편일률적으로 비슷비슷해 보이는 아이돌 그룹에 싫증을 내던 이들이 새로운 프로젝트 그룹의 멤버들에게 화답해 인기도 급상승했다. 프로젝트 걸그룹에 이어 프로젝트 보이그룹을 선발하기 위한 오디션 프로그램도 큰 인기를 끌었다. 물론 오디션에 참가한 이들은 모두 서로 다른 아이돌 그룹의 멤버였고, 1년 동안만 활동하는 프로젝트 그룹에 뽑히기 위해 많은 노력을 기울였다. 1년 후 이들은 원래 그룹의 멤버로 돌아갔지만, 짧은 기간 동안 많은 인기와 기록을 남기기도 했다.엔터테인먼트 산업에 '프로젝트 조직'을 도입해 나름의 족적을 남긴 이들처럼 기업도 일반 부서의 구성원을 모아 활발하게 프로젝트 조직을 추진하고 있다. 차별화된 제품을 개발하고, 상품을 출시하거나 새로운 혁신 방법을 도입하기 위해 일정기간 프로젝트 조직을 운영하는 기업들이 늘고 있다. 프로젝트를 제대로 수행해 성과를 내면 좋겠지만 기한도 채우지 못하고 프로젝트가 중도에 무산되는 경우도 빈번하게 발생한다. 글로벌 조사회사 가트너에 따르면 ERP 도입 프로젝트의 75%가 실패한다고 한다. 프로젝트관리 전문기업 이노타스가 IT 프로젝트를 위주로 조사한 결과 프로젝트가 실패로 돌아간 경우가 절반을 훌쩍 넘어섰다(55%)고 한다. 이제 기업들이 프로젝트 조직을 구성하는 데에 쏟는 노력을 넘어 성과를 내기 위해 어떻게 해야 하는지 성공요인과 합리적인 운영 방안에 대해 살펴 볼 필요가 있다. 프로젝트 초반에 성패가 결정된다일상적 운영업무 이외에 프로젝트 조직을 통해 성과를 높이고자 하는 기업이 대세를 이루고 있다. 프로젝트 조직은 하나의 목적을 달성하기 위해 임시로 일정기간 동안 전문 인력을 묶어 업무를 수행하는 일종의 임시조직을 말한다.프로젝트 조직 운영의 실패 요인에 대해 글로벌 컨설팅사 KPMG가 조사한 결과를 살펴보면, 프로젝트 관리 미흡(32%), 소통의 부족(20%), 불명확한 목표(17%), 프로젝트 범위와 복잡성 관리 미흡(17%), 기술적 문제(14%) 등을 언급하고 있다. 프로젝트 관리 측면에서 프로젝트의 목표와 범위가 제대로 설정되지 않을 경우 프로젝트 관리 측면의 부담이 생기고 이로 인해 합리적인 프로젝트 관리와 성과 도출에도 큰 영향을 미칠 수 있다.프로젝트 관리전문가 Lindquist는 프로젝트가 실패로 끝나는 경우는 ① 요구사항이 제대로 정의되지 않고 ② 요구사항을 변경하는 과정이 부실하며 ③ 요구사항에 대한 일관된 관점이 부족하고 ④ 요구사항과 최종 결과 확인 간의 관계가 미흡하고 ⑤ 전체 프로젝트 과정에서 요구사항에 대한 팔로우 업follow up이 부족하며 ⑥ 표준화된 프로젝트 관리 방법론이 미흡한 데에서 비롯된다고 설명한다. 프로젝트 실패의 6가지 요인 중 5가지 이상이 프로젝트 초기에 정의한 목표와 업무 범위가 명확하지 않은 점을 꼽고 있다.프로젝트 조직의 성격이 특정 업무를 위한 임시 조직이다 보니, 어떤 일을 하기 위해 프로젝트를 출범하느냐 하는 초기 단계가 매우 중요할 수밖에 없다. '시작이 반이다'라는 우리 속담처럼 프로젝트의 성패는 프로젝트 목표와 범위를 명확히 정의하는 데에서 결판이 나곤 한다. 프로젝트 성공의 6가지 요건을 기억하라! 프로젝트 성공 요건에 대해 많은 사람들이 자신만의 노하우를 제시했다. 물론 프로젝트 성공요인은 프로젝트 업무의 성격에 따라 다소 차이가 있을 수 있다. 연구개발의 경우 IT프로젝트와 달리 사용자보다는 개발한 제품을 사용하는 고객의 요구가 더욱 중요할 수 있다. 인수합병 프로젝트의 경우, 인수하는 기업과 인수되는 기업의 구성원 간의 이해관계가 다르며, 이로 인해 갈등을 겪을 수 있다. 그러나 고객과 임직원의 요구사항을 반영해 추진해야 한다는 점에서 모든 프로젝트는 일반적인 성공요인을 도출해 검토해 볼 수 있다. 일반적으로 프로젝트 조직이 성공하기 위해 고려해야 할 6가지 요건을 종합해 본다. 1) 프로젝트의 업무 범위를 명확히 정의하라 !프로젝트가 지향하는 비전과 목표에 대해서는 경영진과 협의해 결정하게 된다. 그러나 프로젝트 초기에는 업무 범위가 명확하게 정해져 있지 않는 경우가 대부분이다. 프로젝트 리더는 일을 통해서 어떤 결과를 달성할 것인지, 일의 내용과 산출물을 명확히 제시할 수 있어야 한다.프로젝트의 범위가 명확하지 않으면 팀원들이 업무를 추진하는 데 혼란을 겪게 될 뿐만 아니라, 불필요한 산출물을 만드는 데 귀한 예산을 낭비하게 된다. 프로젝트 리더가 경험해 보지 못한 일의 범위를 명확히 정의하기 위해서는 지속적인 팀 회의와 외부 전문가의 충실한 조언이 필수적이다. 더불어 진단 및 분석 작업을 거쳐 업무 범위와 수행 방법론을 사전에 정의하기 위한 마스터플랜 단계를 거치는 것도 필요하다 2) 팀원을 전문가로 구성하라 !프로젝트 팀은 일선 부서처럼 팀원을 육성해서 업무를 추진할 수 있는 시간적 여유가 없기 때문에, 관련 분야 전문가로 팀을 구성해야 기대하는 성과를 거둘 수 있다. 팀원의 전문 역량이 부족하면 해당 업무가 지연되어 일정을 맞출 수도 없을 뿐만 아니라, 중요 부문의 대안에 대한 심층적인 검토가 부족할 수 있다. 그러나 실적을 책임지는 일선 부서장 입장에서는 우수한 인재를 다른 조직에 파견하는 것이 쉽지 않다. 이 때문에 프로젝트 팀을 일선 부서에서 퇴출된 인력으로 구성하는 경우도 빈번하게 발생한다.물론 모든 팀원을 우수한 인재로 채운다는 것이 프로젝트의 성공을 보장하는 것도 아니다. 다만, 리더는 프로젝트 성공에 결정적인 핵심 인재를 구하기 위해서 경영진이나 소속 팀장을 직접 설득하는 일도 주저하지 말아야 한다. 사내에서 구하기 어려운 인재라면 외부에서 전문가를 확보하기 위한 노력도 필요하다. 3) 통합적인 관점에서 일정과 산출물을 관리하라!프로젝트 일정, 산출물을 정확히 관리하는 것도 중요하다. 프로젝트 일정 계획을 수립할 때는 사전에 제약 조건을 고려함으로써 실행에 어려움이 생기지 않도록 주의를 기울여야 한다.일반적으로 프로젝트 일정 관리는 주요 과업과 일정을 표시하는 간트Gantt 방식을 활용하기도 하고, 프로젝트 관리를 위해 정교한 정보 시스템Project Management System을 도입하기도 한다. 품질이 가장 낮은 프로세스가 전체 산출물의 품질을 결정한다는 제약 이론Constraint Theory에 따르면, 사소하게 생각했던 하나의 업무가 해결되지 않으면 전체 프로젝트 진행에 차질이 생길 수도 있다. 4) 리스크는 사전에 예방하라!기업 경영에서 리스크 관리의 중요성은 두말할 나위가 없다. 제품 결함으로 인해 고객에게 손해를 입히고 심지어 회사가 부도의 위기에 처한 경우를 종종 볼 수 있기 때문이다. 프로젝트도 기존 시스템과의 연결이 기술적으로 불가능하다고 판명되거나, 중요한 팀원이 갑자기 이직하는 등 생각지 못한 리스크가 발생할 수 있다.이런 리스크를 사전에 예방해야 프로젝트가 원활히 진행될 수 있다. 리더는 계획 단계부터 팀원과 함께 잠재 리스크를 논의하고 해결하는 회의를 자주 가지거나, 리스크 관리 기법을 활용하는 등 다양한 방법을 적용해야 한다. 예를 들어 중요 경로 분석Critical Path Analysis 등 리스크 관리 기법을 적극 활용할 필요가 있다. 이 기법은 프로젝트에서 가장 중요한 영향을 미치는 작업에 대해 중점적으로 위협 요인을 발굴, 관리하는 기법으로 다양한 프로젝트에서 활용되고 있다. 5) 이해관계자를 참여시켜라!경영상의 중요한 현안을 추진하다 보면 여러 부문과 연계된 경우가 많아 수많은 이해관계자가 존재할 수밖에 없다. 프로젝트의 이해관계자로는 프로젝트를 지시한 경영진과 프로젝트의 결과로 인해 영향을 받는 일선 현장의 부서장, 사원들을 꼽을 수 있다. 때로는 부품 공급 업체, 제휴 업체, 넓게는 고객도 이해관계자라 할 수 있다.이처럼 다양한 이해관계자가 존재하기 때문에 프로젝트 리더는 초기 단계부터 이들의 적극적인 참여를 유도해야 한다. 이를 통해 실행 과정의 불협화음을 최소화하기 위함이다. 그러나 실제로는 협의 절차를 시간 낭비라고 생각하거나, 합의 과정에서 혁신적인 방안들이 후퇴될 수 있다는 이유로 이해관계자를 설득하는 과정이 생략되는 경우가 많다. 부가적인 업무라고 생각되더라도 리더가 직접 사전에 협의하고, 사후에 설명회를 하는 등 여러 차례의 설득 기회를 반드시 가져야 한다. 6) 사업 성과와 연결시켜라!훌륭한 목적과 과정을 통해 추진했던 프로젝트들이 실적을 내지 못해 실패하는 경우가 종종 발생한다. 프로젝트 조직 구성원은 항상 장기적인 목적과 함께 단기적인 실적 달성을 위해서도 노력해야 한다. 프로젝트가 목표로 했던 제품개발이나 시스템 구축이 달성됐더라도 이를 통해 매출을 달성하거나 비용절감이 이뤄지지 않는다면 프로젝트를 추진하느라 고생한 의미가 퇴색할 수밖에 없다. 기업이 이익을 통해 주주의 이익을 지향하기 때문에 프로젝트 조직을 운영하는 것도 사업적 성과와 연결될 수 있도록 항상 주의를 기울여야 한다. 전사적 프로젝트 조직 운영을 위한 제안최근 우리 기업들도 한 두 개의 프로젝트를 임시로 운영하는 수준을 넘어, 전사 차원에서 각 부문과 부서별로 프로젝트를 일상적으로 수행하는 수준에 이르렀다. 경우에 따라 수십개 또는 수백개의 프로젝트를 만들어 특별한 업무를 수행하기도 한다. 예컨대, S그룹의 경우 C랩이라는 제도를 통해 벤처와 스타트업을 사내에서 추진할 수 있도록 제도화했다. L그룹의 경우 계열사마다 혁신 프로젝트를 수행하는 센터를 두고 신제품 개발이나 업무 혁신으로 전사 차원에서 수행하고 있다. 개별 프로젝트 수행을 넘어 전사 차원의 수많은 프로젝트 조직을 성공적으로 운영하기 위해 어떤 제도적 장치와 환경을 마련해 줘야 할지도 관심사가 되고 있다. S전자 : 창의개발센터, C랩 운영 사례 S전자는 2012년 파격적인 혁신을 추진하기 위해 기존 부서와 분리해 별도의 창의개발센터를 설치했다. 창의개발센터는 C랩과 모자이크라는 두 가지 업무를 추진하는 역할을 가지고 있다. C랩은 아이디어 발굴 과정을 거쳐 새로운 사업 아이템을 선정하고 여기에 예산과 인력을 배치해 사업화를 추진하도록 지원해 주는 기능이다. 모자이크는 전 사원이 아이디어를 제출하면 이를 분류하고 좋은 아이디어를 선정할 수 있도록 지원하는 일종의 집단지성 시스템이다. C랩의 경우는 직원들이 제안한 아이디어를 직접 구현할 수 있는 기회를 제공하는데, 공개오디션 방식을 취한다. 치열한 경쟁 PT를 통해 사업 아이디어가 채택이 되면 회사의 투자를 받아 자유로운 근무환경에서 1년간 본인이 하고 싶은 일을 할 수 있다. 프로젝트 당 인건비 약 10억과 개발비 5억 정도를 투자하는 셈인데, 아이디어 제안자가 중심이 되어 참여인력을 공모하는 방식이 특징이다. 심지어 제안자가 사원이라면 상위 직급자를 팀원으로 공모할 수도 있다. 사업화를 추진하는 기간 동안 성과평가는 벤처기업의 평가방식을 도입해 상대평가가 아닌 절대평가를 실시한다. 또한 수익에 대한 평가를 통해 파격적인 특별 보상을 지급할 수도 있다. 소위 사내 벤처, 사내 스타트업을 내부에서 육성하는 모양새를 취한다. 이를 통해 2017년 5월 현재 163개 아이디어를 론칭했고 이전에는 상품화되기 어려운 새로운 제품들이 속속 등장했다. 거동이 불편한 환자들이 PC를 사용할 수 있도록 '안구 마우스eyeCan'를 개발한다던가, 뇌졸증 전조 증상을 감지할 수 있는 모자 '뇌예모'를 개발한 사례는 대표적인 성공 사례이다. 이 중 45%인 54개는 사업부로 이관해 사업화하기도 하지만, 20%에 해당하는 25개 제품은 스핀오프해 벤처 기업을 차릴 수 있도록 지원하기도 했다. L그룹의 TDR센터L그룹은 철저히 기업 내부의 제품개발과 혁신 프로젝트를 수행하는 조직을 모아 전사 TDR(Tear Down & Redesign) 센터를 운영하고 있다. 짧아지는 제품 라이프 사이클에 대응하기 위해 1년 이내에 출시해 재무적인 성과를 달성할 수 있는 프로젝트를 선정해 발 빠르게 시장에 대응하는 전초기지로 삼고 있다.타 기업의 프로젝트 관리와 가장 큰 차이는 바로 프로젝트 과제를 자사의 중장기 경영전략과 당해년도 사업계획으로부터 연계해 도출한다는 점이다. 임직원으로부터 프로젝트 주제를 상향식Bottom-up으로 공모하지만, 최종 결정은 사업계획에 연계해 사업목표 달성에 필요한 프로젝트부터 추진하도록 한다.프로젝트로 선정되면 1년간 전임자 약 20명 정도를 각 사업부와 부서로부터 배치해 다기능팀Cross Functional Team을 구성한다. 제품개발을 위해 R&D 연구원뿐만 아니라, 생산과 영업 등 제품개발과 관련된 전 부서로부터 팀원을 받아서 작은 사업부를 구성할 정도이다. 우수한 인재를 우선 배치해 프로젝트의 성공률을 높이고, 사업가 기질을 갖춘 인재로 육성하는 풀Pool의 역할도 한다. 최근 임원의 대부분이 TDR을 경험한 인재라고 하니 회사 내부의 인재사관학교 역할을 톡톡히 해내고 있다. 위 사례를 비춰 보면 전사적인 프로젝트 추진의 분위기를 만들어 내기 위해 ① 다기능 팀Cross Functional Team을 구성하고 ② 일상부서와 독립된 자율적, 창의적 벤처, 스타트업과 같은 프로젝트 조직문화를 구축하며 ③ 우수 인재를 배치하며, 향후 핵심인재 발굴의 풀Pool로 활용하고 ④ 전사 경영전략과 연계해 성과를 창출할 수 있도록 지원하는 노력이 필요하다는 점을 알 수 있다."혼자 책상에서 밤을 새우며 연구하는 시대는 지나갔다. 혁신은 혼자가 아니라 여러 사람과 협업을 통해 이뤄진다."혁신을 경영에 접목한 IBM의 CEO였던 Sam Palmisano가 직원들에게 강조하던 말이다. 프로젝트 조직은 현대 경영에서 더 이상 선택이 아닌 필수 요소가 됐다. 천재 한 사람이 아이디어를 내어 놓더라도, 경영성과로 이어지게 하려면 프로젝트 조직을 통해 실행에 나서야 한다. 우리 기업들도 프로젝트 조직 운영의 지혜를 내재화해 앞선 기업들을 뒤따르기 보다는 앞질러 나가길 기대해 본다. 천성현 포스코경영연구소 경영컨설팅센터 수석연구원
2018-05-24
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현직 채용담당자가 전하는 _ 채용, 좀 더 잘하기 위한 몇 가지 Tips
(주)원티드랩은 지난달 23일과 25일, 양일에 걸쳐 비타임 강남점에서 '원티드 HR 오픈 클래스'를 진행했다. '리쿠르팅recruiting'을 주제로 열린 이번 클래스에서는 채용을 잘 하기 위해 기업에서 노력해야 할 부분을 설명하고 실제 채용 사례를 소개해 참석자들의 관심을 모았다. 이에 이날 클래스에서 발표된 나수현 라이엇게임즈코리아 채용담당의 '채용, 조금 더 잘하기 위한 몇 가지 제안' 강의 내용을 전달해 본다. 채용 진행시 느끼는 딜레마채용을 하다보면 몇 가지 딜레마를 겪게 된다. 먼저 '잘 뽑을 것인가, 적당히 뽑아서 가르칠 것인가' 라는 고민의 기로에 선다. '사람은 변하기 어려우니까 잘 뽑아야 한다'고 답을 하면 회사의 교육 프로그램이나 일을 통한 성장을 간과하는 것이 아니냐는 반문이 나온다. 두 번째로 '오랜 기간 채용이 안 된다면 타협해야 하는가, 적합한 인재가 나타날 때까지 기다려야 하는가'라는 실질적인 고민도 있다. 타협해서 채용하면 결국 제 역할을 다하지 못해 팀은 물론 당사자도 힘들어지는 경우가 생긴다. 그렇다고 마냥 기다리자니 업무 수행 자체가 어려워진다.라이엇게임즈코리아에서도 한 포지션을 1년 넘게 뽑지 못한 적이 있다. 마켓을 아무리 찾아도 없어서 결국 적합한 인재가 한국에 없다는 결론을 내렸다. 회사의 기준에 미치지 않는 경우 그 자리를 계속 비워두더라도 타협하지 않는다는 정책이 반영된 결과다. 결국 채용은 회사의 철학과 가치와 연결된다고 할 수 있다. '직관을 믿을 것인가, 보이는 것을 믿을 것인가'도 고민 중 하나다. 인터뷰를 하면 말은 잘하는데 채용담당자의 직관은 '그 말을 믿지 말라'고 속삭이는 순간이 있다.마지막으로 '최종 의사결정의 권한은 누가 가져야 하는가'도 채용의 딜레마다. 실무팀장의 권한이 크면 같이 일할 사람, 마음이 맞는 사람을 직접 채용하니 좀 더 실무에 적합한 사람을 뽑는다는 장점이 있고, 대표이사나 임원의 권한이 크면 사업 방향에 적합한 인재를 뽑아 직원들의 평균적인 역량이 유지될 수 있다는 장점이 있다. 이 부분 역시 각 회사의 철학에 따라 달라진다. 변화하는 채용 트렌드채용은 짚더미에서 바늘 하나를 찾는 것과 같다. 짚더미에서 바늘을 찾을 때 가장 필요한 것은 바늘이 어떤 모양으로 어떤 방향에 숨겨져 있는지 아는 것이다. 채용에서는 이 과정이 채용 트렌드를 파악하는 것이다. 그렇다면 채용 트렌드는 어떻게 변화하고 있는가.우선 채용 환경이 매우 빠르게 변하고 있다. 특히 IT개발 직군이 그러하다. 기업이 원하는 능력이 빠르게 변하는 만큼 지원자들은 여기에 부합하는 역량을 갖춰야 한다. 예를 들어 최근에는 IOS, 안드로이드, 클라우드 관련 인재가 많이 필요하지만 그만큼 공급되지 않는 게 현실이다. 반면 불과 2~3년 전까지만 해도 채용이 빈번했지만 최근 급격히 줄어든 포지션도 많다.채용 플랫폼도 변하고 있다. 과거에는 채용 공고를 올리던 채용포털 위주였으나 이제는 구직자에게 생생한 기업 정보를 전하며 기업 선택을 용이하게 하는 사이트가 늘어나고 있다. 현재, 채용 플랫폼은 크게 3가지로 분류된다. 정보를 가장 많이 가진 잡코리아나 사람인, 피플앤잡은 기업들을 타깃으로 하는 채용 플랫폼이다. 잡플래닛이나 글래스도어는 앞서 말한 플랫폼과는 달리 기업 인터뷰를 다녀오거나 실제 그 기업에 다녀본 사람들의 평가가 주이다. 지원자 위주의 서비스인 셈이다. 링크드인, 비핸스, 페이스북 같은 특정 직무와 관련됐거나 커뮤니케이션을 주로 하는 플랫폼들도 있다. 개인 프로필이 공개돼 있는 경우가 많아서 채용담당자들은 이 플랫폼을 통해 지원자에게 직접 연락할 수 있다. 잡코리아 등의 기업 타깃 플랫폼은 정보의 양이 한정돼 있고 기업이 말하고자 하는 정보만 전달할 수 있다면, 이후의 플랫폼들은 점점 정보를 포장하거나 통제할 수 없는 경우가 많다. 지원자들이 커뮤니케이션 할 수 있는 플랫폼이 늘어나면서 채용 시 인사담당자의 태도, 커뮤니케이션 스타일까지도 바로 드러난다.이러한 변화로 인해 채용담당자의 역할도 변하고 있다. 빠르게 변하는 시장에 맞춰 채용담당자가 알아야 할 정보가 많아졌다. 또 하나 달라진 부분은 채용 시기다. 예전에는 공채를 통해 특정 시기에만 채용을 했다면 이제는 정해진 채용시기 없이 1년 내내 포지션에 맞는 지원자를 찾아야 한다. 인사업무의 일부로 여겼던 채용 자체의 비중과 채용담당자의 업무가 그만큼 중요해졌다는 것이다. 글로벌 기업들의 채용철학과 사례채용을 잘 한다는 것은 어떤 의미일까. 간단히 말하면 ▲좋은 지원자 확보 ▲우수인재 선발 ▲내부 인력 역량 유지 ▲채용브랜드 유지 ▲면접 경험 강화 등을 뜻한다. 그렇다면 채용을 잘하기 위해 글로벌 기업들은 어떤 노력을 하고 있을까.구글의 경우 '구조화된 면접' '인터뷰 그레이딩 루브릭Interview Grading Rubric' '하이어링 커미트Hiring Committe'가 가장 큰 특징이다. '구조화된 면접'은 업무에 관련해 엄선되고 일관된 질문리스트를 사용하는 것이다. 특정 후보자에게만 더 쉽거나 어려운 질문을 하지 않아 평가의 공정성을 확보할 수 있다. '인터뷰 그레이딩 루브릭'은 인터뷰를 할 때 '루브릭Rubric'이라는 표를 이용해 필요한 역량이나 영역별로 4단계에 걸쳐(Poor, Mixed, Good, Excellent) 질적 차이를 구분한다. 각 질적 차이에 대해 상세한 지시문을 마련해두고 이를 참고해 평가하도록 한다. '하이어링 커미트'는 면접을 보지 않은 사람들이 취합된 면접평가서를 보고 피드백을 제공, 채용 결정을 하는 방식이다. 구글 전체의 인력 퀄리티 유지와 개개인의 편향을 방지하기 위해 운영되는 제도다.아마존의 경우 '리더십 프린서플Leadership Principle'과 '바 레이저Bar-rasier'가 대표적인 채용제도다. '리더십 프린서플'은 아마존에서 늘 작동하는 가치로 아마존의 직원들 모두가 이를 숙지하고 있다. 총 14개의 리더십 프린서플을 갖고 있는데 ▲고객에 대한 헌신Customer Obsession ▲신속하게 판단하고 행동하라Bias for Action ▲근면, 검소Frugality ▲반대하고 받아들여라Have Backbone ; Disagree and Commit 등이 대표적이다. 아마존은 하이어링 매니저의 스크린 인터뷰 이후 패널 인터뷰가 이어진다. 각 패널은 최소 4명으로 구성되며, HM과 리쿠르터의 협의 하에 2~3개의 리더십 프린서플이 패널 인터뷰어에게 주어지고, 인터뷰어는 주어진 리더십 프린서플에 대해 인터뷰를 통해 검증한다.바 레이저는 같은 직무를 수행하는 사람들의 평균(50%) 이상만 입사가 가능하도록 만드는 구조적 장치다. 신규입사자의 퀄리티를 보장해 주는 역할을 하며, 장기 근속한 아마존 직원 중 인터뷰 경험이 많은 사람을 선발해 교육한다. 비즈니스와 테크놀로지 파트로 분리돼 있으며, 공유 자원Sheared Resource으로 활용가능하다. 패널 중 한 명은 바 레이저가 포함되고 모든 면접이 끝난 후 라운드 업Round Up 미팅을 바 레이저가 주도한다.라이엇게임즈는 '라이엇 매니페스토Riot Manifesto'라는 라이엇게임즈가 추구하는 가치와 라이엇게임즈 사원이 가져야 할 특징을 담은 가치선언문을 갖고 있다. 인터뷰에서 해당 가치를 지니고 있는지 여부를 확인한다. '플레이어 톡시리티 체크Player Toxicity Check'도 있다. 지원자가 라이엇게임즈의 히트 게임인 리그 오브 레전드 플레이 중 비매너 플레이를 했는지 확인하는 작업이다. '큐 닷지 프로그램Que-dodge Program'도 있는데 수습기간 중 직원이 자발적으로 퇴사할 경우 연봉의 10%를 지급하는 프로그램이다. 회사 문화와 맞지 않다고 판단하는 경우 빠른 퇴사를 장려하고 있다. 지원자 확보, 어떻게 할 것인가경력자의 경우 이직에 대해 수동적인 사람과 능동적인 사람이 있다. 그렇다면 채용담당자는 지원자 확보를 위해 어떤 사람들을 타깃으로 해야 할까. 결론부터 얘기하자면, 그 중간에 있는 지원자를 공략해야 한다. 이직의사는 있지만 아주 적극적이지는 않고, 이직에 성공하면 퇴사하고 싶지만 그렇지 않으면 계속 이 회사를 다닐 예정인 사람들이 자사에 지원하도록 채용담당자가 적극적으로 손을 뻗어야 한다. 링크드인 프로필을 업데이트한 사람, 기트허브Github 계정에 예전에 진행한 프로젝트나 포트폴리오를 업데이트한 사람, 채용이나 직무관련 오프라인 이벤트에 참여한 사람, 헤드헌터 소개를 부탁한 사람들은 이직에 관심이 있을 수 있다. 이렇게 행동으로 나타나는 마음의 변화를 잘 체크해서 지원자를 확보해야 한다. 개발자의 경우 연봉보다 개발 자유도가 있는 조직인지, 재밌거나 커리어에 도움이 되는 프로젝트를 제시하는지, 재택근무가 가능한지 등을 회사 선택요건으로 두는 경우도 많으니 필요하다면 채용을 위한 제도 정비도 고려해야 한다.지원자가 우리 회사에 대해 선명한 이미지를 갖도록 하는 것도 중요하다. 이를 위해서는 키 메시지Key message가 중요하다. 키 메시지는 신규 입사자들과의 인터뷰를 통해 왜 다른 회사를 떠나 우리 회사에 왔는지, 구직 시 느낀 우리 회사의 매력은 무엇인지, 주변인에게 회사를 어떻게 설명하고 있는지를 듣고 키워드를 추출해 메시지나 이미지로 구성해 만들 수 있다. 채용담당자는 이렇게 만든 키 메시지를 각종 플랫폼을 통해 전파하고, 채용하는 직종 관련 오프라인 행사를 통해서 이야기 해야 한다. 스타트업의 경우 대표이사가 영향력이 있는 경우가 많으니 대표이사를 통한 마케팅으로 브랜드 이미지를 구축해 나가는 것도 좋은 방법이다. 채용담당자가 꼭 해야 할 일 채용담당자가 꼭 해야만 하는 다섯 가지 일이 있다. ▲업계 상식에 대한 이해 ▲파이프라인 현황 관리 ▲면접자 경험 관리 ▲면접관 교육 ▲보상 프로그램에 대한 이해가 바로 그것이다.먼저 업계 상식의 경우, IT업계라면 기술tech 용어가 낯설 수 있다. 이럴 때는 개발자들의 대표적인 지식인 사이트인 '스텍오버플로우Stackoverflow'에서 모르는 용어를 찾아보고, 실리콘밸리를 중심으로 한 IT소식을 전달해주는 '테크 니들TechNeedle'을 보고, 구글 검색을 통해 모르는 기술을 검색해 보는 것도 좋은 방법이다.다음으로 파이프라인 현황 관리다. 각 단계별로 몇 명의 후보자가 있는지, 주요 후보자들은 누구이며 어떻게 관리하고 있는지, 포지션 별로 가장 효과적인 지원자 확보 채널은 무엇인지를 누가 물어도 답변할 수 있어야 한다. 면접자 경험 관리도 빼놓을 수 없다. 앞서 말했지만 플랫폼이 다양해졌고 지원자들이 면접경험을 이야기할 수 있는 플랫폼들도 있기 때문에 채용담당자들은 이 부분을 잘 피드백 해줘야 한다. 우리가 잘 알고 브랜딩이 잘 됐다고 평가하는 기업 중에도 면접자 경험이 좋지 않은 경우가 많다. 이러한 사례를 반면교사 삼아 면접자 경험 관리를 잘 할 필요가 있다.면접관 교육도 중요하다. 면접관들은 자신이 면접을 잘 본다고 생각하지만 면접을 본 지원자들은 면접경험에 대해 부정적인 얘기를 하는 경우가 많다. 채용담당자들이 이 간극을 줄여줘야 한다. 라이엇게임즈코리아의 경우 '면접관을 시작하는 KR Rioter를 위한 퀵 가이드'를 면접관들에게 제공하고 있다. 그 속에는 ▲캘린더는 최신 상태로 유지해 주세요 ▲인터뷰 초대는 ASAP로 응답해 주세요 ▲캘린더가 비어있다면 인터뷰 가능 시간으로 간주됩니다 ▲거절시 사유를 알려 주세요 ▲페어 인터뷰시 얼라인align 해 주세요 ▲면접이 끝나면 후보자를 배웅해 주세요 ▲피드백은 24시간 이내에 작성해 주세요 등 채용을 잘 진행하기 위한 기본적인 규칙이 담긴 '그라운드 롤' 등이 포함돼 있다. 면접관들에게 '우리 회사를 대표하고 있다'는 마인드셋을 심어주는 것도 중요하다.마지막으로 보상 프로그램에 대해 잘 알고 있어야 한다. 우리 회사의 보상 프로그램은 물론이고, 우리 회사에 지원하는 지원자들이 원래 근무했던 제각기 다른 회사의 보상 프로그램도 이해하고 있어야 한다. 지원자가 이전에 일했던 회사의 보상 프로그램을 알지 못하는 경우 적절한 수준의 연봉을 산정하기가 어렵기 때문이다. 그렇기 때문에 Profit Sharing(PS), Productivity Incentive(PI), Stock Option(S/O), Restricted Stock Unit(RSU) 등의 개념을 이해할 필요가 있다. 각 회사마다 원천징수영수증에 포함된 수당이 다르기 때문에 이 부분에 대해서도 알아둬야 한다. 이현아 HR Insight 기자
2018-05-24