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새로운 팀장이 리더십 발휘가 어려운 경우, 어떤 해법이 필요한가?
팀은 조직에서 동일한 업무를 담당하는 사람들이 모여 서 성과달성과 가장 밀접한 관련을 갖는 단위 조직이다. 그렇기 때문에 팀의 성과는 곧바로 조직의 성과와 직결될 수 있으며 여기에는 팀의 수장인 팀장의 능력이 중요한 요인으로 작용한다. 바로 이러한 이유 때문에 기업들은 많은 시간과 노력을 들여 팀장 대상의 다양한 교육 프로그램을 진행한다.조직에서 팀장이 된다는 것은 개인적인 측면에서는 능력을 인정받았다는 뜻이며 또 한편으로는 그 능력이 시험대에 올랐다는 것을 의미하기도 한다. 그러니 마냥 편안한 자리라고는 할 수 없을 것이다. 특히 승진을 통해 신임 팀장이 된다는 것은 이전과는 다른 능력을 발휘해야 한다는 부담감이 있다. 이들에게 요구되는 리더십은 팀장으로서 반드시 갖춰야 하는 핵심역량이라고 할 수 있다. 그렇다면 달라진 위치에서 팀장들은 어떻게 자신의 역할을 해 나가야 하는 걸까? 팀 내에서 팀장으로 발탁된 경우먼저, 신임 팀장의 경우부터 살펴보자. 신임 팀장이 된다는 것은 조직의 요직으로 나아갈 수 있는 발판을 마련했다는 개인적 성취감과 더불어 자신이 가진 리더로서의 능력을 평가 받아야 한다는 부담감을 동시에 갖게 되는 것을 의미한다. 그래서 자칫 의욕이 앞서 몸에 너무 힘을 주게 되는 일이 발생할 수 있다. 여기서 몸에 힘을 준다는 것은 너무 잘해보려고 과욕을 부리는 것을 말한다.신임 팀장이라면 몸에서 힘을 빼고 '똑부'보다 '똑게'가 되는 선택을 할 것을 권한다. '똑부와 똑게'라는 말은 한번쯤 들어보았을 것이다. 똑똑하면서 부지런한 사람을 '똑부', 똑똑하지만 게으른 사람을 '똑게'라고 한다. 많은 사람들이 조직의 리더는 똑부보다 똑게여야 한다는 말을 한다. 필자의 생각도 같다. 팀장이 지나치게 부지런하다 보면 팀원들을 임파워먼트empowerment 하기 보다는 스스로 하는 일이 많아진다. 이 경우 팀원들은 성장할 기회를 잃게 되고 팀장은 소진되어 효과적인 팀 운영이 어렵게 될 수 있다. 따라서 팀장 자신이 많은 일을 직접 처리하려는 부지런함 대신에 코칭과 임파워먼트 등을 통해 팀원들에게 발언의 기회를 주고 스스로 자신의 문제를 해결해 나갈 수 있도록 하는 것이 필요한데 이것이 바로 똑게 팀장의 역할인 것이다. 최고의 리더십은 하드십hardship이다. 하드십은 고난, 고초, 고생이라는 의미가 있다. 리더십에서 이야기하는 하드십은 리더의 위치에서 혹독하게 고생하면서 경험을 통해 체득하는 리더십을 말한다. 그만큼 유능한 리더가 된다는 것은 쉽지 않은 일이며 리더십이 숙성되기까지는 시간이 필요하다. 또 한편으로는 현장에서 실질적으로 여러 부하직원들과 다양한 상황을 경험해 보고 이를 통해 리더십을 체득하는 것이 최고의 리더십이 될 수 있다는 것이기도 하다. 그러니 처음부터 너무 잘 하려고 성급하게 생각해서는 안 된다. 자신이 할 수 있는 선에서 최선을 다하되 사람과 사람이 만나서 서로를 이해하고 신뢰하기 까지는 그만큼의 시간이 필요하다는 인식을 가질 필요가 있다.경험은 소중한 스승이다. 신임 팀장이라면 먼저 자신이 팀원이었을 때 함께했던 팀장들에 대해 떠올려 볼 필요가 있다. 그들이 팀을 운영했던 방식과 팀원들을 대했던 스타일을 떠올려보고 특별히 좋았던 점은 무엇이며 좋지 않았던 점은 무엇인지 생각해 봐야 한다. 이러한 내용을 종합해서 자신이 생각하는 이상적인 팀장의 모습을 정리해 볼 수 있을 것이다. 그렇다고 해서 정리된 대로 팀장의 역할을 수행할 수 있다는 것은 아니다. 책을 보고 배운 리더십을 그대로 현장에 적용하기 어려운 것과 같은 이유이다. 그렇더라도 반드시 생각하고 정리해 둬야 한다. 다는 아니더라도 여러모로 활용할 수 있는 것이 많을 것이다.특별히 신임 팀장에게는 팀장 리더십 노트 작성을 권하고 싶다. 팀장 리더십 노트에는 팀원 별로 꼭 기억해야 하는 중요한 특징을 메모할 수 있다. 일 처리 스타일, 관심사, 가족관계 등은 물론 팀장으로서 지원해 줘야 할 것들까지 모두 정리해 둬야 한다. 또 특정한 업무를 어떻게 처리했는지에 대해서도 정리해 둘 필요가 있다. 여기에 덧붙여 팀장 자신의 언행과 업무 처리에 대한 성찰 내용도 적어둬야 한다. 한 가지 주의할 점은 이 노트를 팀장 자신 이외에 그 누구도 보게 해서는 안 된다는 것이다. 때로는 팀장 리더십 노트에 팀원들에 대한 부정적인 평가도 포함될 수 있기 때문이다. 따라서 팀장 리더십 노트는 비밀을 유지하는 것이 중요하며 이는 팀장이 하드십을 갖게 하는데 초석이 될 수 있다. 조직 개편 후 새 팀장으로 부임한 경우다음은 조직 개편을 통해 타 팀의 팀장이 된 경우이다. 이 경우는 팀의 이동이 승진의 의미인가, 좌천의 의미인가, 아니면 수평이동 정도인가가 상당히 중요하다. 새롭게 함께할 팀원들이 팀장인 자신에 대해 선입견을 가질 수 있는 계기가 될 수 있기 때문이다. 어찌 보면 그래서 신임 팀장이 되는 것보다 더 어려운 자리가 될 수도 있다. 승진이나 수평이동 정도라면 무난하겠지만 좌천의 의미라면 이야기는 또 달라질 수 있다. 이 경우는 새롭게 맡게 될 팀의 운영과 관리도 중요하겠지만 회사로부터 자신의 능력을 재평가 받을 수 있다는 점을 기억해야 할 것이다. 그동안 팀장으로서 자신의 성과에 대해 냉정하게 평가해보고 이를 염두에 두면서 새롭게 맡게 될 팀장의 역할을 수행해 나가야 한다. 타 부서로 이동 발령이 나면 팀장은 먼저 자신이 부임하게 될 팀의 팀원들과 현황에 대해 빠르게 파악해야 한다. 새롭게 만나게 될 팀원들 중에 같이 일을 해본 팀원들이 있는지 파악하고 그 팀원의 업무스타일과 강-약점을 기억해 낼 필요가 있다. 또 이임하는 팀장을 통해 자신이 잘 모르는 팀원들의 성향과 업무능력 등에 대해 파악할 필요가 있다. 물론 다른 사람들에게 알려지지 않게 조심스럽게 자리를 마련하고 의견을 구해야 한다. 여기에서 주의할 점은 이임하는 팀장의 개인적인 의견에 지나치게 의존해서는 안 된다는 것이다. 사람은 서로 잘 맞는 사람과 맞지 않는 사람이 있기 마련이다. 따라서 전임 팀장과는 잘 지내지 못했지만 새롭게 부임한 팀장과는 잘 지내는 팀원도 있을 수 있다. 이임 팀장으로부터 얻게 되는 팀원들에 관한 정보는 참고용으로만 활용해야지 전적으로 신뢰하고 특정 팀원에게 선입견을 갖는 것은 바람직하지 않다.아울러 이동하는 팀의 업무 현황 파악이 매우 중요하다. 팀원들의 입장에서 보면 팀장은 팀의 업무에 대해 잘 아는 사람이다. 특히 새롭게 팀장이 된 신임 팀장이 아니라 이미 타 부서에서 팀장의 역할을 했던 팀장이라면 팀의 업무는 물론 회사의 운영 전반에 대해서도 어느 정도 잘 알고 있을 것이라는 기대가 있다. 따라서 가능한 빨리 업무를 파악해서 팀원들의 이러한 기대에 부응할 필요가 있을 것이다. 팀장들이 공통적으로 겪는 어려움과 해결책팀을 관리하는 데 신임 팀장이든 타 부서에서 이동한 팀장이든 간에 새롭게 부임한 팀장이라면 공통적으로 경험하게 되는 어려움도 있을 수 있다. 회의 운영에 대한 어려움팀장들은 회의 운영에 대해 어려움을 호소하는 경향이 있다. 새롭게 팀을 맡은 팀장이라면 그동안 팀에서 회의가 어떻게 이뤄졌는지 먼저 파악해야 한다. 이전에 회의가 어떻게 진행됐는지, 회의를 진행하면서 별 문제는 없었는지, 혹은 더 좋은 회의 방법에 대한 아이디어는 없는지 팀원들에게 먼저 질문해야 한다. 팀원들의 이야기를 들은 후 팀장 자신의 의견을 제시하고 회의 방법에 대한 협의를 진행할 수 있을 것이다. 중요한 것은 내가 팀장이니 정말 괜찮은 회의 방법을 제시할 수 있어야 한다는 생각을 버리는 것이다. 또한 팀장이 일방적으로 자신의 의견을 밀어 붙이기보다는 팀원들과 합의점을 도출할 수 있는 능력이 중요하다. 공감적 경청기술 습득하기공감적 경청기술은 팀장들에게 필요한 또 다른 역량이다. 경청기술이 중요하다는 것은 누구나 아는 사실이지만 이를 잘 활용하는 것은 쉽지 않다. 특히 공감적 경청은 조직의 특성상 잘 발휘하기 힘든 기술이다. 그러나 실제로 조직에서 업무를 진행하면서 중요한 순간에 공감적 경청기술이 유용하게 사용될 수 있다. 그리고 공감적 경청만큼 사람의 마음을 얻게 하는 기술도 없는 것 같다. 힘든 상황에 놓인 팀원이 있다면 업무 지시를 내리기 전에 먼저 공감적 경청기술을 사용할 필요가 있다. 진상 고객 때문에 힘든 상황에 놓인 직원에게 문제가 커지지 않도록 빨리 수습하라고 언성을 높여가며 지시하기 전에 진상 고객 때문에 많이 힘들 수 있겠다는 공감적 경청기술을 발휘할 수 있다면 부하직원의 소진된 심리적 에너지를 회복하는 데 도움을 주는 것은 물론 결과적으로 문제 해결에도 도움이 될 수 있을 것이다. 사실 그 상황에서 가장 힘든 사람은 바로 그 문제를 다루는 팀원이다. 그러므로 그가 처한 어려움을 이해하고 공감해 줄 수 있다면 팀원이 스스로 문제를 해결하는 데 힘을 얻게 될 것이다. 팀 내 빅 마우스 다루기팀장들이 힘들어하는 또 하나의 경우가 팀 내 빅 마우스Big mouth를 다루는 일이다. 빅 마우스들은 팔로어십follower ship 이론에서 제시하고 있는 소외형의 유형일 가능성이 매우 높다. 팔로어십 이론에 따르면 많게는 조직에서 25% 정도가 소외형 직원이라고 한다. 이들은 독립적이고 비판적인 사고는 견지하고 있지만 역할수행에는 매우 소극적인 편이다. 즉 업무 수행에는 소극적이면서 매사 비판적인 태도를 취한다는 것이다. 이들은 팀장의 노력을 빈정거리며 비판하면서도 스스로는 노력을 하지 않거나 불만스러운 침묵을 유지한다. 직원들이 소외형이 되는 이유는 충족되지 않은 기대와 깨진 신뢰 때문이다. 즉 자신이 열심히 한 일에 대해 가졌던 기대가 충족되지 못한 경우에 소외형이 될 수 있다. 또 조직에 대한 신뢰, 상사에 대한 신뢰가 깨졌을 경우에도 소외형이 될 수 있다.이러한 소외형의 빅 마우스들을 협조적인 팀원이 되도록 하기 위해서 팀장에게 필요한 역량은 일관성이다. 이들의 마음을 돌리기 전에 이들이 비판적인 태도를 취할 빌미를 제공해서는 안 되기 때문이다. A라는 부하직원에게는 허용해 줬던 일을 B라는 부하직원에게는 허용하지 않는다면 또 C라는 상황에서 D라고 처리하라고 지시했는데 이후에 C와 유사한 상황에서 다시 E라고 처리하는 것이 맞는다고 주장한다면 그것만으로도 팀장으로서 권위를 상실하는 것은 물론 팀원들의 신뢰도 한꺼번에 잃게 될 수 있다. 따라서 자신이 어떻게 판단하고 중요한 결정을 내렸는지에 대해 꼭 기억해야 하며 유사한 상황에서 일관성 있는 태도를 취할 필요가 있다.가장 이상적인 것은 빅 마우스들이 협조적인 팀원이 될 수 있도록 그들의 깨진 신뢰를 회복하는 것이다. 그들 스스로 부정적인 면을 극복하고 긍정적 인식을 회복해 적극성을 발휘할 수 있게 할 필요가 있다. 이를 위해서는 빅 마우스들에게 조직이 자신의 견해를 존중하고 필요로 한다는 것을 깨우쳐줄 필요가 있다. 팀장은 잘한 일에 대해서는 그에 상응하는 긍정적인 피드백을, 개선이 필요한 일에 대해서는 발전을 위한 피드백을 제공해야 한다. 시간이 많이 걸릴 수는 있겠지만 이러한 긍정적 순환이 반복된다면 빅 마우스들의 깨진 신뢰를 회복하는 데 도움이 될 수 있을 것이다. 어려움 해소를 위한 HR의 노력이제까지 팀장들이 겪게 되는 몇 가지 어려움과 그 해결 방안에 대해 언급했다. 그렇다면 팀장들의 어려움을 덜어주기 위해 조직 내 HR은 무엇을 고민해야 할까? 필자가 현장에서 신임 팀장들을 대상으로 리더십 교육을 실시한 후 피드백을 받아보면 팀장이 되기 전에 미리 이런 교육을 들었더라면 팀장 생활의 시작이 좀 더 순조로웠을 것 같다는 의견이 압도적으로 많았다. 대부분의 조직들은 팀장 인사 발령 이후에 팀장 리더십 관련 교육을 실시하고 있다. 따라서 교육 시기 조절이 필요하다고 판단된다. 아울러 단회성의 교육보다는 팀장들이 현장에서 겪고 있는 어려움이 무엇인지 조사해 이를 해결할 수 있는 교육 프로그램을 수시로 운영할 필요가 있다. 또 단회성 교육으로 해결하기 어려운 문제들은 그룹 코칭이나 개인 코칭을 통해 도움을 줄 수도 있을 것이다.팀은 조직의 성과향상과 목표달성의 전진 기지라고 해도 과언이 아니다. 팀장은 이 기지의 사령관들이다. 팀장들 스스로도 유능한 리더가 되기 위해 노력해야겠지만 이들이 유능한 팀장의 역할에 안착할 수 있도록 돕는 것은 결국 조직이 성장하는 가장 빠른 지름길이 될 수 있을 것이다. 박윤희 숭실대학교 교양학부 / 한국코치협회 인증코치 심사위원
2018-05-23
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우리 직원들은 윗사람의 눈치를 살피는 것에 급급하다
우리 직원들은 윗사람의 눈치를 살피는 것에 급급하다 신동엽 HCM 연구소 대표 필자는 근래 여러 기업에서 조직진단을 수행했다. 개별 기업의 조직문화, 리더십, 인사제도, 임직원 윤리수준 및 태도와 행동의 건강상태를 검진했다. 각 기업에서 회사와 개인의 성장을 뒷받침하고 업무일상의 활력을 높이는 '긍정적 요소Cultural Vitals'를 찾았다. 그리고 반대로, 회사와 개인의 성장을 가로 막고 업무일상의 활력을 저해하는 '부정적 요소Cultural Virus'를 찾았다. 특히, 조직문화의 부정적 단면을 초래하는 임직원의 구체적인 행동과 태도에 대해 해당 기업의 리더들과 공감을 형성하고, 시급히 개선이 필요한 모습과 개선방법에 대해 그들의 합치된 의지를 도출하는 데 작업의 초점을 두었다. 조직의 문화는 사람의 건강과 마찬가지로 좋은 것 하나를 더 하는 것보다 나쁜 것 하나를 없앨 때 실제적으로 좋아지기 때문이다. 다음은 최근 진단을 수행한 기업들에서 공통적으로 진행한 진단 설문(총 148개 동일 문항 사용)의 결과다. 한마디로 (조금은 지나치게) 요약하면 '내가 맡은 일 처리에 급급해 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수 있다. 다음은 이를 크로스 체크Cross-check 할 수 있는 결과다.두 결과를 합쳐서 요약하자면 '지금 하는 일의 결과가 상사의 마음에 들지 않아서 혼나는 것이 두려울 뿐, 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수도 있다.필자는 위의 결과를 다른 말로 구성원의 업무 '주도성 상실'로 표현한다. 필자가 최근 조직진단을 수행한 기업들의 공통된 문화적 단면이다. 주도적으로 일한다는 것은 '일의 처음과 끝을 알고, 주동적 위치에서 이끌며, 스스로 의사결정을 한다'는 것이다. 직원들이 일을 열심히 하지 않는다고 말할 수는 없다. 하지만 적어도 주도적이지 않다고 할 수는 있다. 필자는 근래 여러 기업에서 조직진단을 수행했다. 개별 기업의 조직문화, 리더십, 인사제도, 임직원 윤리수준 및 태도와 행동의 건강상태를 검진했다. 각 기업에서 회사와 개인의 성장을 뒷받침하고 업무일상의 활력을 높이는 '긍정적 요소Cultural Vitals'를 찾았다. 그리고 반대로, 회사와 개인의 성장을 가로 막고 업무일상의 활력을 저해하는 '부정적 요소Cultural Virus'를 찾았다. 특히, 조직문화의 부정적 단면을 초래하는 임직원의 구체적인 행동과 태도에 대해 해당 기업의 리더들과 공감을 형성하고, 시급히 개선이 필요한 모습과 개선방법에 대해 그들의 합치된 의지를 도출하는 데 작업의 초점을 두었다. 조직의 문화는 사람의 건강과 마찬가지로 좋은 것 하나를 더 하는 것보다 나쁜 것 하나를 없앨 때 실제적으로 좋아지기 때문이다. 다음은 최근 진단을 수행한 기업들에서 공통적으로 진행한 진단 설문(총 148개 동일 문항 사용)의 결과다. 한마디로 (조금은 지나치게) 요약하면 '내가 맡은 일 처리에 급급해 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수 있다. 다음은 이를 크로스 체크Cross-check 할 수 있는 결과다. 두 결과를 합쳐서 요약하자면 '지금 하는 일의 결과가 상사의 마음에 들지 않아서 혼나는 것이 두려울 뿐, 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수도 있다. 필자는 위의 결과를 다른 말로 구성원의 업무 '주도성 상실'로 표현한다. 필자가 최근 조직진단을 수행한 기업들의 공통된 문화적 단면이다. 주도적으로 일한다는 것은 '일의 처음과 끝을 알고, 주동적 위치에서 이끌며, 스스로 의사결정을 한다'는 것이다. 직원들이 일을 열심히 하지 않는다고 말할 수는 없다. 하지만 적어도 주도적이지 않다고 할 수는 있다. 창의적 생각 가로막는 수직적 리더십경제의 파이Pie 크기는 성장이 정체된 반면, 그 속에서 경쟁과 변화는 요동을 치고 있는 시대다. 전례 없이 빠르고 폭이 큰 기술과 환경의 변화는 한치 앞의 예측도 곤란하게 한다. 작금에 우리 기업에겐 어떤 인재가 필요한가? 시대의 화두처럼 대부분의 경영진은 가장 먼저 '창의적' 인재를 꼽는다. 주도성은 열심과 몰입을 넘어서는 '창의와 도전, 변화와 혁신'의 선제 조건이다. 주도적이지 않다는 것은 위에 기술된 직원들의 인식에서 볼 수 있듯 냉소적이고 위험회피적인 마인드와 수동적이고 비협조적인 자세를 초래한다. 이것은 단지 직원들의 책임이 아니다. 우리나라의 창의력 지수가 세계 31위라고 한다. 이것은 세 가지 지수(사회의 교육적 성취, 테크놀로지 그리고 관용 지수)의 합으로 측정되는데, 우리사회는 교육적 성취와 테크놀로지 지수가 세계 1위란다. 그런데 왜 창의력 수준이 고작 저 정도밖에 안 될까? 나와 다른 생각과 아이디어 및 언어에 대한 수용도와 이해도를 측정하는 관용 지수가 70위에 불과하기 때문이란다. 이것을 얘기한 전문가에 의하면 '관용'이 있는 사회는 규칙이 적고 자유로운 사회, 선택에 대한 책임과 함께 스스로 결정하도록 하는 사회, 포용력이 있는 사회, 실패를 통한 배움과 재도전을 장려하는 사회라고 한다.여기서 우리조직의 '관용'의 수준을 현실적으로 결정할 수 있는 일선 리더(일반적 '팀장' 이상의 직책자)들에 대한 구성원의 인식을 살펴보자. 다분히 일방적인 수직적 리더십의 모습이다. 직원의 참여 유도와 양방향 대화를 통한 공감형성 및 동기부여를 강조하는 열리고 수평적인 리더십과는 거리가 있다. 직원의 성장을 위해 꼭 필요한 말이나 행동보다는 리더가 당장 하기 쉽거나 하고 싶은 언행이 앞서는 근시안적 모습이기도 하다. 구성원과 논의해 수직적 리더십 개선해야필자가 진단한 기업의 리더 스스로도 순서만 조금 다를 뿐 직원들과 똑같이 인식하고 있었다. "팀원 스스로가 알아서 일을 잘해주기를 누구보다도 원하는 우리 리더들이 오히려 그것을 가로막고 있다"고 어느 팀장은 말한다. 업무현장 곳곳에서 구성원이 보다 주도적으로 업무를 추진할 수 있는 관용적 환경이 조성되기 힘든 리더십 현실이다.윤리영역에 대한 진단결과를 보자. 직원과 리더 모두가 가장 심각한 문제로 지목한 것은 '폭언 등의 비인격적 언사'다. 그리고 '책임전가'와 '왕따 등의 배타-배척적 대우'가 그 뒤를 이었다.원색적인 욕설만이 폭언이 아니다. "너 때문에 일이 늘어난다" "시키는 것이나 잘해라" "여기 오래 다녀야 될 것 아냐" 등의 노골적 비난, 무시나 하대, 위협적 발언과 비하적 비유 등의 비존중적 언사는 물론, 많은 사람이 들을 수 있는 트인 장소에서 큰 소리로 하는 질책이나 지시가 폭언의 범주에 모두 포함된다. 특히 높은 수준의 전문성을 필요로 하며 그만큼 구성원 개인의 성취감과 자존심이 강한 조직에서는 폭언의 범주와 이에 대한 직원의 민감도가 더욱 클 것이다. 업무일상에서 늘 하던 대로 또는 무심코 행해지는 리더의 일방적이고 조심스럽지 못한 언행이 직원의 주도성을 위축시킨다. 리더 자신도 인식하고 있다. 많은 기업에서 호칭개선, 직급축소 및 근무시간 관리 등 수평적 문화를 조성하기 위한 제도적 노력을 해왔다. 리더들도 전사적 추진활동의 취지에 공감하고 충실히 협조했다. 하지만 이걸로는 아직 불충분해 보인다. '우이효지(尤而效之)'란 말이 있다. 남이나 선대의 좋지 않은 모습을 책망하면서 그 모습을 그대로 본받는다는 뜻이다. 조직마다 고유의 패턴이 있다. 선배들의 훌륭한 가치와 전통뿐만 아니라 마치 관행이나 습관처럼 행해온 생활방식과 사소한 행동을 리더도 직원도 무의식적으로 답습한다. 우리 조직의 패턴을 면밀히 들여다 볼 필요가 있다. 실무자임에도 직급이 낮아 CEO 보고나 회의에 들어가지 못하고, 어쩌다 참석해도 테이블에 앉지 않고 뒤에 따로 앉아 노트 테이킹Note-taking이나 하는 관행 등은 돌아볼 필요가 있다. 과거에는 어떠했을지 모르나 지금은 그다지 바람직하지 않을 수 있는 우리의 인식과 면모가 있다면, 작은 것일지라도 테이블 위에 놓고 구성원과 논의해서 의식적으로 개선해야 할 것이다. 직원 잠재력 이끌어 내는 풍토 조성 필요혁신적인 기업을 성공적으로 일군 어느 기업가에게 정부의 고위관료들이 찾아왔다고 한다. 우리나라에서도 스티브 잡스와 같은 혁신의 아이콘을 배출하려면 어떤 조직이나 학교가 필요하다고 생각하는지 물었다고 한다. 대답하기 난감한 질문이었을 것이다. 우수인재는 이들의 양성을 위한 별도의 조직이나 특별한 프로그램을 통해 만들어지는 것이 아니란 것을 우리는 잘 알고 있다. 우수인재를 채용을 통해 뽑는 것도 모든 경우의 수가 맞아 떨어지는 로또만큼이나 어렵다. 우수인재는 업무현장에서 일을 통해 육성되고 발굴되는 것이다. 그들은 이미 우리 주변에 많이 있을 것이다. 다만 우리가 아직 인지하고 인정하고 수용하지 않기 때문이다. 풍토가 중요하다. 회사 정문만 들어서면 스스로 작아지는 직원, 이들이 조직 내에서 잠재력을 발휘하고 자아를 실현할 수 있는 풍토를 반드시 만들어야 한다. 구성원이 자신의 업무의 처음과 끝을 알고, 주동적 위치에서 이끌고, 스스로 의사결정을 하는 과정에서 일의 결과를 깔끔히 마무리하는 소위 일 잘하는 인재가 되고, 이를 넘어서 작고 사소한 것에 대한 일상적 개선을 통해 혁신을 실현할 수 있도록 해야 한다. 직원이 주도적으로 일할 수 있는 풍토를 만드는 것은 최고경영자, 중간관리자 그리고 모든 직원이 함께 고민하고 실천해야 하는 과제다.
2018-04-03
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작은 기업에서 인재육성을 효과적으로 하는 방법
작은 기업에서 인재육성을 효과적으로 하는 방법 이현아 HR Insight 기자 일 여의도 전경련회관 컨퍼런스센터에서' 2018 교육계획 수립을 위한 HRD 트렌드와 기 업 교육 전망 공유'라는 주제로' 전경련 IMI HR 포럼'을 개최했다. 이날 포럼에서는 강경원 휴먼네트웍스 이사가' 중견-중 소기업의 인재육성 이슈 및 사례'를 발표해 참석한 인사담당자들의 호응을 얻었다. 그 내용을 정리해 전달하고자 한다. 기업의 교육 담당자들의 고민에는 몇 가지 공통된 사안이 있다. ▲교육에 대한 직원들의 관심 및 참여를 어떻게 높일 것인가 ▲몰입이 떨어진 직원을 어떻게 교육할 것인가 ▲핵심인재를 어떻게 육성할까 ▲사무직과 생산직 인재는 어떤 차이점을 두고 육성할 것인가 등이다. 교육에 대한 직원들의 참여는 그들이 원하는 교육이 이뤄질 때 비로소 높일 수 있다. 따라서 직원들의 니즈를 파악하는 것이 우선돼야 한다. 핵심인재에 대한 육성은 HRD의 힘만으로는 어려운 부분이 있는 만큼 HRM과의 협력이 필요하다. HRD는 단순히 교육 프로그램만을 운영하는 것이 아닌 직원들의 업무상의 니즈를 파악하고 이를 인사관리 측면에서 접근하여 실행해야 하는 부서다. HR의 목표에 부합하는 육성 체계HR의 역할은 크게 3가지로 정의된다. 첫 번째로 기업의 채용브랜드를 매력적으로 바꿔 인재를 끌어당기는 확보attraction, 두 번째로 확보한 인재에 대한 평가, 보상의 성과관리 체계를 갖추고 운영하는 유지Retention, 세 번째로 구성원의 경력 및 목표 달성을 지원하는 교육체계 수립 및 훈련을 실행하는 육성Development이다. 여기에 대한 확실한 정리 이후에 교육체계 수립이 이뤄져야 한다. 그러나 대부분의 기업은 직급으로 교육체계를 구분하고 계층 교육, 공통교육, 직무교육, 특별교육, 리더십 교육, 특별 교육으로 짜여 있는 획일화된 체계에 맞춰 교육을 실시하고 있는 경우가 많다.인재를 제대로 확보, 유지, 육성하기 위해서는 어떤 방식으로 교육을 전개해 나가야 할까. 성과중심의 HRD를 전개하라HRD와 HRM이 공통으로 갖고 있는 목표는 조직의 생산성을 높이는 데 있다. 조직의 생산성을 높이기 위해 가장 중요한 부분은 평가와 보상이다. 실제로 성과주의는 구성원에 대한 합당한 평가와 보상이 주어지면 행동의 변화가 일어나고 조직의 상향평준화가 일어나 생산성을 높일 수 있다고 정의한다. HRD에서 구성원에게 제공할 수 있는 합당한 보상은 교육이다. 그러나 성과가 아닌 교육이라는 측면에서만 HRD를 생각하기 때문에 대기업은 물론 중견, 중소기업은 교육비를 줄이고 있다. 좀더 성과주의적인 측면에서 교육을 바라볼 필요가 있다.인재육성의 목표는 이니셔티브initiative와 퍼스트 팔로워first follower 양성이다. 빠르게 답습하는 것이 아닌 먼저 기획하고 실행하는 사람을 만드는 데에 교육의 목적이 있고 그 부분이 결국 기업의 성과로 이어진다. 우리 기업에서 실시한 교육을 통해 얼마나 효율적으로 이니셔티브를 관리했고 얼마나 많은 퍼스트 팔로워를 육성해 냈느냐는 성과를 거두기 위한 HRD를 전개할 필요가 있다. 사내강사를 적극 양성하라대부분의 중견-중소기업은 내부에 인력이 많지 않다. 교육담당자가 없는 중소기업도 상당히 많다. HRM에서 HRD 업무까지 폭넓게 수행하는 경우가 많기 때문에 사내 강사의 양성이 더욱 중요하다. 기업은 기획력이 높은 직원을 양성하기를 원한다. 기획력은 무에서 유를 만드는 게 아니라 여기저기 흩어진 정보를 모아 조직이 원하는 방향의 방안을 만들어 내는 능력이다. 기획력이 좋다는 것은 정보를 수집해 가공하고 분석한 후 이를 문서화 하는 것인데, 그 마지막 단계가 바로 문서화한 지식을 회사에 공유하는 것이다. 기업은 사내강사라는 기획력 높은 인재를 통해 기업이 획득하고 기획한 정보를 구성원이 공유할 수 있도록 적극 도와야 한다. 교육의 니즈를 분석하라교육 니즈에 대해 확실하게 분석할 필요가 있다. 경영진의 요구사항과 구성원의 요구사항은 다르다. 구성원의 요구에 맞출지, 경영진의 요구에 맞출지, 이들의 니즈에서 공통분모는 무엇인지를 파악해 교육에 적용해야 한다.경력개발계획(CDP)에서의 가장 큰 목표는 각 분야별 전문가를 양성하는 것이다. 경영진은 교육을 통해 전문가를 키워내길 바란다. 하지만 구성원은 자신들이 이미 해당 분야의 전문가라고 여긴다. 한 분야에서 십여 년을 넘게 일했다는 것이다. 10년 전에는 일주일에 걸쳐 해야 했던 작업을 이제는 4시간이면 할 만큼의 능력을 갖춘 전문가라고 말한다. 하지만 수십 명이 함께 단체줄넘기를 실수 없이 했다고 해서 그들을 전문가라고 칭하진 않는다. 물론 전문가일수도 있지만 단순히 숙련가일 가능성도 상당히 크다. 여기서 말하는 전문가와 숙련가의 차이는 무엇일까. 창의와 혁신이 있다면 전문가라고 할 수 있겠다. 창의와 혁신 없이 오랜 시간에 걸쳐 쌓아낸 성과라면 1만 시간의 법칙에 의해 만들어진 숙련가이다. 기업은 숙련가가 아닌 전문가를 원한다.결국 전문가를 만들기 위해서는 전문가와 숙련가의 차이를 발견하고 기업의 핵심인재에게 그것을 가르쳐 그들을 '퍼스트 팔로워'로 만들어야 한다. 물론 숙련가도 필요하다. 앞서 인재육성 이슈에서 사무직과 생산직 인재육성 방법과 차이점에 대해 궁금해 하는 교육 담당자들이 많다고 설명했는데, 생산직의 경우 숙련가가 필요하다. 멀티 플레이어, 다기능공이 바로 숙련가다. 하지만 일반 사무직, 지식 작업자인 경우 숙련가보다는 전문가가 필요하다.사무직 직원을 전문가로 만들기 위해서는 창의와 혁신을 교육해야 한다. 창의와 혁신은 10시간 동안 창의와 혁신을 강의하는 유명 강사의 강의를 듣는다고 생기지 않는다. 창의와 혁신을 교육하는 데 가장 효율적인 방법은 과제를 토대로 액션러닝을 실시하는 방법이다. 창의와 혁신이라는 역량을 구체적인 과제로 풀어낸 액션러닝을 실행한 후 그것을 평가하고 실제 업무와 일치시키고 결국 조직의 성과로 이어지도록 해야 한다. 지식과 스킬에 근거한 역량교육을 하라우리는 역량을 교육하는 것에 대해 자주 이야기 한다. 하지만 과연 역량도 능력처럼 교육을 통해 개발을 할 수 있을까. 역량을 어떻게 정의하느냐에 따라 달라질 것이다. 예를 들어 축구선수를 생각해 보자. 축구선수에게는 어떤 역량이 필요할까. 대부분의 사람들은 스피드, 힘, 판단력, 순발력을 얘기할 것이다. 하지만 이것은 농구선수나 육상선수에게도 필요하다. 축구선수의 역량은 축구라는 종목에 좀 더 집중해서 도출해야 한다. 이를테면 순간 반응속도, 궤도예측, 패스세기 조절, 균형감각 등이다. 그런데 기업에서는 변화관리, 창의, 혁신과 같은 가치를 역량으로 삼아 교육을 한다. 구체화되지 않은 역량은 교육하기가 힘들다. 그렇기 때문에 기업은 구체화된 역량을 바탕으로 조직구성원들에게 스킬과 지식을 교육해야 한다. 숙련가를 깨쳐서 전문가로 만들 때의 지식과 스킬은 시시각각 변한다. 이렇게 변하는 부분을 배우게 해야 교육이 실효성 있어지고 실효성이 있어야 구성원들의 학습으로 이어진다. 직무전문가(SME) 통해서 체크리스트에 따라 역량평가를 하고 서베이를 만들어 역량 도출을 하는 대신 지식과 스킬을 가르쳐야 한다. 기업의 팀장들이나 15년 이상 근무한 직무전문가에게 자신이 수행하고 있는 업무에 필요한 지식과 스킬은 무엇인지 5가지씩 도출하라고 하면 대부분이 바로 도출하지 못한다. 어떤 지식과 스킬들이 필요한지 모른 채 두루뭉술하게 도출한 역량으로 교육을 하고 있기 때문이다. 그렇다면 지식과 스킬에 근거한 역량교육을 하려면 무엇이 필요할까. 조직에서 가장 필요로 하는 구체적인 사항을 생각해 보면 된다. 조직은 지시하고 협의하고 합의하고 보고하는 것을 잘하면 된다. 이 네 가지를 잘하게 만들어 주는 것이 인재육성 교육에서의 1차 목적이다. 물론 그 후로 재무팀은 재무회계, 영업팀은 채권관리 등 세분화된 교육이 진행 되지만 1차 목적은 대기업이나 중견, 중소기업이나 지시, 협의, 합의, 보고를 잘하게 하는 것이다. 이를 위해서는 정확한 진단을 통해 직무기술서를 마련할 필요가 있다. 먼저 현상이 어떤지를 확인해야 하기 때문이다. 그 과정에서 HIPO(High Potential)라 불리는 핵심인재의 양성은 매우 중요하다. 핵심인재 육성에 있어 국내 기업들은 대부분 'First What, Than Who' 방식을 택하고 있다. 어떤 직무나 포지션을 정해놓고 그 업무를 수행하는 데 가장 적임자가 될 사람들을 훈련시켜 양성하는 방식이다. 그렇지만 내부에는 적임자가 될 만한 사람들이 별로 없는 경우가 많다. 그렇기 때문에 일을 통해 핵심인재를 육성해야 한다. 핵심인재는 보통 일을 통한 육성Experience(70%), 보스의 코칭과 면담Exposure(20%), 교육Education(10%)에 의해 양성되는데 이 중 교육은 10%에 불과하다. 20%는 상사의 코칭과 면담이고 나머지 70%는 일을 통한 육성이다. 그만큼 일을 통한 육성이 중요하다. 핵심인재를 육성할 때는 HRM과 HRD가 함께 움직여야 하고, 이를 통해 HIPO를 육성해 책임자로 보임을 시키면 ROI(Return On Investment)가 나오는 것이다. 좀 더 구체적으로 이야기 해보자. 교육 계획을 수립할 때 어떤 교육을 시켜야 할지 3가지만 꼽아 보자. 작년에 교육비용 얼마를 썼는데 그 교육을 해서 우리가 얻은 것은 무엇일까 고민해 보자. 예를 들어 한 사원이 전 사원에게 또는 특정 본부에 메일을 보냈는데 50%가 그 메일을 이해를 못해서 그 중 30%가 무슨 소리인지 묻는 회신을 하고 20%는 무슨 말인지 모른 채 묻지도 않았다면, 메일 쓰는 교육을 시켜야 한다. 조직은 지시하고 협의하고 합의하고 보고하는 것을 잘하면 된다. 그러기 위해선 말을 잘하고 보고서나 메일 작성과 같은 글쓰기를 잘해야 한다. 그런데 이 부분이 부족하다면 글쓰기와 말하기 교육을 해 지식과 스킬을 기르도록 해야 한다는 것이다.
2018-04-03
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디자인씽킹 통한 변화관리로 비즈니스를 변화시키다
SAP _ 디자인씽킹 통한 변화관리로 비즈니스를 변화시키다 정지현 SAP코리아 시니어 HRBP SAP는 고객 비즈니스 벨류 체인Value Chain을 검토, 해당 산업에서 핵심 경쟁력을 갖출 수 있도록 프로세스 컨설팅을 수행해 왔다. 또한 이를 SAP ERP를 포함한 다양한 기업용 애플리케이션 솔루션으로 구현하고, 지속적으로 가치를 실현할 수 있도록 지원하는 것이 사업의 핵심 영역이었다. 포츈 100대 기업의 80%가 SAP를 이용해 비즈니스를 수행하고, 전 세계 비즈니스 트랜잭션의 76%가 SAP 시스템을 통해 운영이 될 정도로 독보적인 시장 점유율을 가지고 있는 솔루션 제공 회사였다.하지만 최근 AI, 사물인터넷, 블록체인, 빅데이터 등 강력한 기술 발전에 힘입어 비즈니스 산업간 경계가 무너지는 상황에서 SAP는 선도적으로 시장 변화를 리드하기 위해서 S4/HANA기반 클라우드 회사로의 트랜스포메이션을 단행하고 있다. 이런 변화를 이끌어 가기 위해서는 새로운 기술 및 시장의 변화 방향성을 예측하고, 빠르게 학습하고 다양한 관점을 수용해 창의적인 대안을 내 놓을 수 있도록 일하는 방식의 변화에 대한 필요성이 그 어느 때보다도 높아졌다.더불어 약 5년 전까지만 하더라도 5% 미만이던 밀레니얼 세대 직원의 비중이 2017년 기준 30%를 넘어섰고, 2020년이 되면 전체 직원의 50%를 넘어설 것으로 예측하고 있다. 앞서 언급한 변화를 주도하게 될 밀레니얼 세대를 적극적으로 유치하고, 일에 몰입하게 하기 위해서도 회사의 문화 및 일하는 방식의 변화가 절실하게 필요했다.디자인씽킹 - 비즈니스 혁신 방법론, 변화의 방향성 및 수단SAP에게 디자인씽킹은 4차 산업혁명 시대에서 고객과 함께 디지털 트랜스포메이션을 만들어 내기 위한 비즈니스 혁신 방법론이자, SAP 내부의 다양한 개선과제를 풀어 나가는 새로운 변화관리 수단이라고 할 수 있다.SAP는 디자인씽킹 역량을 조직적으로 확산하기 위해 전 직원 대상으로 디자인씽킹 교육을 시작했다. 디자인씽킹 툴킷을 배포해 누구라도 손쉽게 활용할 수 있도록 하고, 지속적으로 전문 퍼실리테이터 양성교육을 실시했다. 더불어 고객 프로젝트, 내부 프로젝트 및 소셜 프로젝트 등 다양한 프로젝트에 참여할 수 있는 기회를 적극적으로 만들어 줌으로써, 전 직원을 디자인씽킹 전문가로 성장 시키고 있다. 사내에서도 자연스럽게 디자인씽킹을 활용한 회의 주관이 많아지고, 일하는 방식이 자연스럽게 변화하게 됐다. 사무실 확장 시, 사무실 디자인도 외주업체에 맡기기 전에 직원이 일하고 싶은 사무 공간 아이디어에 대해서 디자인씽킹 하고 이를 토대로 사무실을 디자인 했다. 특히, 디자인씽킹을 보다 원활하게 수행할 수 있는 창의적인 업무공간을 만드는 것이 중요한 고려사항이었다.———————————————◆ 디자인씽킹이란?디자인씽킹은 1991년 데이비드 캘리David Kelly에 의해 설립된 IDEO라는 디자인 컨설팅회사에서 제품 개발에 사용하던 디자인 방법론이었다. 당시 대부분의 컨설팅 기업들이 제품 외관 디자인에 중점을 두며 고객의 요구사항을 충족하는 디자인 솔루션을 제공했던 반면, IDEO는 고객의 고객을 보다 면밀히 관찰해 새로운 관점에서 요구사항들을 재정의 하고, 인간중심의 혁신 제품 디자인을 만들어 내면서 많은 성공을 거두게 된다.이를 보고 영감을 받은 SAP의 창업자 하쏘 플래트너Hasso Plattner는 이러한 인간중심의 혁신적인 디자인 방법론을 활용해 단순 제품 혁신 디자인을 넘어서 일상의 복잡한 문제들 혹은 전 세계의 심각한 문제들을 해결할 수 혁신 방법론으로 확대 적용할 수 있는 가능성을 봤다. 그래서 사재 약 400억 원을 출연해 스탠포드에 'Hasso Plattner Institute of Design(일명 d.school)'을 만들었다. 데이비드 캘리와 함께 디자인씽킹 방법론을 보다 체계화하고, 확산하기 위한 활동들을 시작했고, 지금은 스탠포드에서 가장 인기 있는 코스로 알려져 있다.디자인씽킹은 Empathize(공감) - Define(정의) - Ideate(아이디어 도출) - Prototype(프로토타입) - Test & Iterate(테스트 및 반복)의 5단계로 구성돼 있다. 주어진 문제를 해결하기 위해 바로 솔루션을 내놓는 것이 아니라, 고객을 면밀하게 관찰하고 공감해 진짜 문제를 재정의하는 것이 핵심이다. 이후, 양적-질적으로 많은 아이디어를 쏟아 내고 다양한 관점을 수용해 논의한 후, 협의된 아이디어를 빠르게 프로토타입을 만들어 테스트 및 개선을 반복함으로써 혁신을 만들어 내는 방법론이다.2015년 SAP Korea는 디자인씽킹을 한국 기업들에게 확산시키기 위해 스탠포드 d.school에서 활약하고 있는 유능한 인재를 한국으로 영입했다. 미국, 독일에 이어 전 세계에서 3번째로 디자인씽킹 혁신 센터인 '앱하우스Apphaus'를 판교에 설립했고, 이후 지속적으로 전문 인력을 확충해 국내 뿐 아니라 아시아 고객을 대상으로 고객과의 혁신 디자인 프로젝트를 수행할 수 있는 허브로서의 기반을 마련했다. 2017년 11월에는 서울시와 함께 개포 디지털 혁신 센터를 만들어 디자인씽킹의 확산을 위한 다양한 활동을 수행하고 있다.———————————————디자인씽킹 - 변화관리 적용 사례2016년 1월, SAP Korea 전 직원 300여명이 참여해 'Great Company'를 만들기 위한 디자인씽킹'을 수행해 이 과정에서 나온 아이디어들을 실제 프로토타입 하고 적용해 피드백을 수렴하고, 개선 및 확대 적용해 나가고 있다. 이 결과로 일과 가정 양립을 위한 다양한 제도(출산휴가 확대, 배우자 출산 휴가 확대, 유연 근무제도 도입, 근로시간 단축, 경력단절 여성 채용 등)를 도입하게 됐다.임직원의 건강 증진이라는 주제에 대해서 디자인씽킹을 적용해 만들어진 성공사례로는 'FitSAP' 프로그램이 있다. 'Sitting is another Smoking'라는 캐치프레이즈를 내걸고 전 직원이 분기 동안 하루 평균 8,000 걸음을 걷게 되면 회사는 건강 장려금 10만원을 지급하는 프로그램이다. 클라우드 기반의 참가자 대시보드를 제공해 본인을 포함한 전체 프로그램 참가자의 걸음수를 언제 어디서든 조회 할 수 있다. 또한 본인의 순위 및 Top 10 순위 확인, 팀별 건강 챌린지 등을 수행할 수 있게 했다. 특히, 임직원이 함께 걷는 모습을 담은 사진 콘테스트, 걸으면서 회의 등 건강을 중심에 두고 많은 캠페인을 적용하고 사내에 지속적으로 흥미로운 이야기 거리를 만들어 내고 있다. 자연스럽게 자가용 출퇴근을 줄이고, 대중교통을 이용하거나 몇 정거장 전에 미리 내려서 걸어서 출근하는 경우들이 많아졌고, 점심시간에도 식사 후에 함께 산책하는 직원들을 많이 발견할 수 있게 됐다. 인재를 선발할 때도 'Design Thinker'형 인재인지를 판단 기준을 가지고 보고 있다. 가령, 주어진 문제의 본질적인 부분을 깊이 있게 공감할 수 있는 능력을 가지고 있고, 다양한 의견을 양적, 질적으로 수렴하면서 새로운 관점을 만들어 낼 수 있는 비판적 사고 능력, 창의적으로 대안을 제시하는 능력과 기업가 정신 등을 핵심 인재 역량으로 평가한다. 불확실성 시대를 이끌 SAP의 핵심 경쟁력기존의 사내 제도 변화 관리가 주관부서에서 제도를 발표하고, 이를 효과적으로 알리고 확산시키는 역할을 중점적으로 수행한 반면, 디자인씽킹은 변화가 필요한 주제에 대해 임직원이 함께 모여 사람중심의 포괄적 공감대를 형성해 문제를 재정의하고, 다양한 의견을 수렴한다. 해결 대안에 대해서 빠르게 프로토타입을 만들어 적용하고 피드백을 반영해 다시 솔루션을 보완해 지속적으로 개선시켜 나갈 수 있는 직원 주도의 변화관리 방법론이라고 할 수 있다. 변화에 대한 공감대 형성, 인지도 형성 및 수용성 향상에 있어서 효과적인 변화관리 방법론으로 평가되고 있다. 변화관리자나 HR은 이러한 본질을 잘 숙지하고, 리딩할 수 있는 역량이 필요해질 것이다.2018년에는 사내 '디자인씽킹 퍼실리테이션Design Thinking Facilitation' 자격증을 만들고, 디자인씽킹 프로젝트 마켓플레이스를 만들어 보다 많은 사람들이 자발적으로 참여할 수 있게 함으로써, 조직 내 디자인씽킹 DNA를 보다 확고하게 갖추는 것이 목표이다. 이는 성공적인 변화관리 역량을 확보하면서, 동시에 불확실성의 시대에 사업을 성공적으로 이끌어 나갈 수 있는 SAP의 핵심 경쟁력이 될 것이라고 생각한다.
2018-04-02
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나는 나다울 때 비로소 완전하다
나는 나다울 때 비로소 완전하다
오민영 기자 지난 9월, 서울 삼성동 코엑스에서 고용노동부 주최로 제11회 인적자원개발 컨퍼런스가 열렸다. 이 행사의 초청 명사 가운데 반가운 얼굴이 있었으니 <서방님>, <키친>, <오래오래> 등의 대표곡으로 유명한 가수 이소은이다. 여전히 음악에 대한 열정의 끈을 놓지 않았으나 이번엔 노래가 아닌 특별한 이야기를 전하기 위해 한국을 찾았다. '나만의 문화로 나의 가치를 세우다'라는 주제의 강연으로 대중과 만나기 위해서다.언론을 통해 널리 알려진 사실이지만, 4장의 음반을 내고 듀엣의 여왕으로 불리며 승승장구하던 그는 돌연 미국행을 결심했다. 2009년 노스웨스턴 대학교 로스쿨 입학을 시작으로 법학에 파고들었고, 졸업 후에는 로펌에서 변호사로 활동하기도 했다. 현재는 국제상업회의소(ICC, International Chamber of Commerce) 국제중재법원 뉴욕지부 부의장으로서 새로운 커리어를 쌓아가는 중이다. 맑고 청아한 목소리로만 기억하는 국내 팬이라면 깜짝 놀랄만한 변신일 테다. 최상의 업무 능력과 만족을 이끌어내는 나다운 삶이소은 국제변호사가 뉴욕에서 생활한 지도 어느덧 6년째다. 쉴 틈 없이 돌아가는 이 대도시에서 다양한 케이스와 프로젝트를 마무리할 때마다 느끼는 성취감이란 참으로 크다고. 허나 한편으로는 스스로 '살아가는' 게 아니라 분주한 일상에 밀려 '살아진다'는 생각이 들 때도 있단다. 그럴 때 그는 내면의 목소리에 더욱 집중한다."나다운 인생을 살 때 좋은 점은 두 가지예요. 먼저 최상의 능력 발휘를 할 수 있죠. 또, 궁극적으로 만족을 느끼고 기쁘게 살 수 있어요. 그렇다고 편하거나 좋은 일만 골라서 하라는 의미는 아니에요.(웃음) 어려운 도전 앞에서도 자신만의 스타일과 의지를 확고히 한다면 일에 대한 저항을 줄이고 더욱 긍정적인 결과를 이끌어 낼 수 있다는 거죠."이 변호사는 이번 강연 준비를 하면서 자신을 나타내는 키워드를 정리했다. 이를 최근 SNS에서 유행하는 해시태그(이하'#')을 빌어 나열했는데 상당히 흥미롭다. 우선 외부에서 그를 객관적으로 평가할 수 있는 키워드는 #가수 #변호사 #로스쿨 #뉴욕 #국제기관 #음악 #법 #영문학 #서방님 #듀엣의 여왕 등이다. 과연 법과 음악, 두 분야에 야심차게 도전해온 이력이 도드라지는 단어들이다.그런데 이것만으로는 자신의 정체성이 분명히 드러나지 않아서 아쉬운 맘에 내면의 키워드도 정리했다며 공개했다. #고민 #불확실함 #다양함 #감성과 이성 #음악 #책 #소통 #국제무대 #30대 중반 #변화 #몰라 #다 괜찮아!! 등이다. 보는 이로 하여금 웃음을 자아내는 것이 있는가 하면, 나름 맘속에 품고 있던 고뇌가 엿보이는 단어도 있다. 바쁜 가운데서도 굳이 이 복잡한 작업을 한 이유는 분명하다. 지금 서 있는 이 위치에서 자신을 되돌아보며 더욱 강한 의지를 갖고 새로운 변화를 받아들이기 위해서다.150시간 동안 준비한 15분 연설 준 소중한 의미그렇다면 내면의 목소리에 충실했을 때 기억에 남을만한 성취를 이룬 적이 있을까. 처음으로 밝힌다며 운을 뗀 이 변호사는 작년 6월 UN 국제무역법위원회UNCITRAL에서 주최한 인천무역법 포럼에 연사로 섰던 경험을 떠올렸다. 위원회 창립 50주년 기념행사의 막을 내리는 클로징 무대였다. 세대 간 대담으로 구성된 연설에서 그는 주니어 세대 대표를 맡았고, 시니어 세대 대표로는 법조계에서 존경받는 유명 국제변호사가 나섰다. 대단한 인물과의 스피치인 만큼 공들여 준비했다. 헌데 행사 개막일에 만난 시니어 대표에게 설명했더니 고개를 갸웃하며 다른 방식의 전개를 조언했다. 그야말로 야단난 상황이었다. 전문가가 이견을 제시했으니 다시 검토해야 할 텐데 할 일은 쌓여 있고, 행사 만찬에도 참석해야 했다."만찬 이후 호텔로 돌아가 밤 10시부터 새벽 5시까지 자료를 꼼꼼히 확인했어요. 그런데 오히려 살펴보고 훑어볼수록 제가 하고픈 이야기를 전달해야겠다는 확신이 강해지더군요. 그래서 내 생각을 믿고 따르기로 했죠."가수 데뷔 때보다도 떨리는 무대가 끝나자 UN 국제무역법위원회 의장이 다가와 악수를 청했다. 진심 어린 연설이 매우 감동적이었다는 소감에 피로와 긴장이 사르르 녹았다. 150시간 동안 준비해 고작 15분 만에 끝낸 스피치는 '나는 나다울 때 비로소 완전하다'는 믿음을 재차 확인시켜준 귀중한 경험이었다. 성장을 꿈꾸며 변화에 늘 열려 있는 '이소은 스타일'이소은 변호사의 이력은 확실히 눈에 띈다. 가수와 국제변호사로서의 성공을 동시에 거머쥐기가 어디 쉬운 일이던가. 말 그대로 반짝반짝 빛나는 삶이기에 실패는 마주해본 적도 없을 것 같다고 하니 손사래를 치며 밝고 쾌활하게 웃음 짓는다."실패 안 해본 사람이 어디 있어요.(웃음) 저는 실패 이력서라는 것도 써봤어요. 원하는 대로 성취하고 싶었지만 결과가 다르게 끝나버린 일들을 모아놓은 기록이에요." 그는 하고픈 것이 있으면 주저 없이 도전한다. 그만큼 쓰디쓴 실패를 맛보기도 했다. 허나 거기서 주저앉지 않고 교훈을 얻어 다시 일어났다. 누구나 부러워하는 커리어는 그렇게 만들어졌다. 한번은 업계에서 두각을 드러내는 스타트 업 기업의 혁신적인 비즈니스 모델에 매료돼 변호사 모집에 지원한 적이 있다. 연차부터 경력까지 자격 요건과는 거리가 있었기에 아쉽게도 구성원이 될 기회는 주어지지 않았다. 그러나 그곳 법무팀장과의 전화 면접을 통해 친해지면서 새로운 분야를 이해하게 되고, 좋은 인맥 네트워크도 형성했다. 국제변호사라는 직업과 안정된 삶을 영위하는 지금도 그때와 다르지 않다. 이 변호사는 늘 기회에 열려 있다. 변화의 바람이 분다면 숨기보다는 당당히 맞서는 것이 그 자신다움, 즉 '이소은 스타일'이다."도전할 때 어떤 확신이 있어 뛰어드는 건 아니에요. 성공률은 1%에 못 미칠지도 몰라요. 그러나 이것 하나만은 확실하죠. 성장률은 100%라는 거요."
2018-04-01
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영화 속 HR _ 머니볼(Money ball)을 통해 본 빅 데이터와 HR
영화 속 HR _ <머니볼(Money ball)>을
통해 본 빅 데이터와 HR 박준우 노무법인 인재경영컨설팅 대표노무사 빅 데이터에 대한 관심이 경영 전반에서 높아지고 있다. 단순한 관심을 넘어 이제는 활용의 단계로 나아간 영역도 적지 않다. 이러한 가운데 조직의 인적자원과 관련된 의사결정에도 빅 데이터 분석을 활용하고자 하는 노력이 구체화되고 있으며, HR 관련 데이터를 분석하는 HR 애널리틱스Analytics가 주목을 받고 있다. 빅 데이터와 HR조직 내 활용 가능한 HR 데이터는 나이, 성별, 학력 등 인구통계학적 변수와 근속, 이전 직무 경력, 승진 내역, 연봉 히스토리 등 직무관련 히스토리 변수, 성과등급, 실적, 프로젝트 내역, 인적성 검사 결과 등 스킬과 역량 변수, 보상 히스토리, 성과급, 보상 종류 및 유형, 투자 성향 등 보상 변수, 임직원 설문조사 결과, 사내 블로그 활동, 지식경영시스템 등록 내역, 댓글 등 소셜 변수 등으로 다양하다. 이러한 HR데이터를 표준화하고, 데이터를 통합하고, 질적 수준을 관리하고, 직원 관련 기본 정보를 제대로 관리하는 것이 필수적이다. 빅 데이터 분석을 활용하기 위해서는 데이터 자체에 대한 신뢰도와 데이터 관리 수준이 기본이기 때문이다.기존의 데이터 분석은 현황을 파악하는 데 주로 사용됐다. HR도 예외는 아니다. 이직률, 승진율, 근속 현황, 인력구조, 보상수준 등 어떤 일이 일어나고 있는지에 초점을 맞춰 데이터를 활용해 온 것이다. 앞서 언급한 바와 같이 빅 데이터는 단순히 현황 분석에 머무는 것이 아니라 그 현황의 원인 파악을 목적으로 한다. 이를 위해서는 HR 데이터뿐만 아니라 조직의 다양한 성과데이터와 HR데이터를 비교 분석해야 한다. 즉, 조직성과와 연계해 분석해야 한다. 조직, 직무, 연력 관련해서 원인과 결과를 규명하고, 이를 바탕으로 예측-분석할 수 있어야 한다. 그래야만 어떤 일이 일어날 것인가에 대한 예측 기반 분석이 가능하기 때문이다. 빅 데이터는 현황을 설명하는 것이 아니라 어떤 일이 발생할 것인가를 예측하는 활용이기 때문이다.이러한 HR 애널리틱스가 제대로 활용되기 위해서는 무엇보다도 신뢰할만한 데이터를 확보하는 것이 필수적이다. 많은 기업이 막상 데이터를 활용하고자 해도 분석에 쓸 수 있는 데이터가 부족한 경우가 많다. 또 산재돼 있는 데이터를 한군데로 통합하고 가공하는 일에도 상당한 시간과 노력이 필요하다, 결국 데이터 관리 수준을 확보하는 것이 빅 데이터 활용의 출발이다. 게다가 성과 데이터가 생각보다 많지 않다는 것도 문제다.또한 의미 있는 분석에는 결과 변수가 필요하다. 그것도 정량적으로 표현될 수 있어야 한다. 하지만 우리 기업의 현실은 이러한 의미 있는 데이터가 부족하고, 결국 왜곡되거나 의미 없는 데이터를 기반으로 분석하다보니 그 결과에 대한 신뢰도도 낮을 수밖에 없다.다음은 분석의 핵심을 제대로 짚어야 한다. 실제 실무에서는 그러지 못하는 경우가 많다. HR에서 빅 데이터를 활용하는 것은 사업의 성과를 높이고, 이를 위해 인적자원을 제대로 활용하기 위함이다. HR 애널리틱스는 각 기업이 당면하고 있는 문제를 중심으로 해야 가장 효과적이다. 보여주기 식이나 다른 기업에서 하는 것을 대충 흉내 내거나 그럴 듯한 결과처럼 보이는 단순한 분석에 치중하는 것은 제대로 된 HR 애널리틱스라고 할 수 없다. 게다가 더 심한 경우에는 HR 애널리틱스가 HR 활동의 당위성을 입증하기 위한 HR을 위한 분석에만 집중하는 경향으로 나아간다. 이러한 분석을 위한 분석은 당연히 지양돼야 한다.마지막으로 데이터를 분석할 수 있는 역량이 필요하다. 그동안 HR 관련 데이터 분석은 계량화된 양적 분석보다는 질적인 분석에 더 치우쳐 왔다. 이른바 직관, 감, 과거 경험, 느낌, 평판 등이 그것이다. 이것을 한꺼번에 바꿔 갑자기 분석적인 마인드와 통계적인 기법을 갖추는 것은 무척 어려운 일이다. 지금이라도 HR 부서는 이러한 역량을 키우기 위한 인력 충원이나 개발 등을 시작해야 할 것이다. 데이터의 경기, 야구필자는 야구를 좋아한다. 고등학교에 야구부가 있었고, 운 좋게 야구부의 성적이 좋아서 단체응원을 많이 갔었다. 요즘은 프로야구의 좋아하는 팀의 시즌권을 구매해 홈경기가 있는 날이면 좋아하는 선수의 등번호와 이름이 마킹된 유니폼을 입고 자주 야구장을 찾는다. 올해는 안타깝게도 응원하는 팀이 2위에 그쳤지만, 그래도 그 팀이 플레이오프에서 승리하고 코리안 시리즈에서도 정규리그 1위 팀을 꺾고 재작년과 작년에 이어 또 다시 우승할 것이라 믿는다.야구는 경기의 룰이 복잡하고 용어들도 초보자가 접근하기 쉽지 않다. 타석과 타수, 안타, 볼넷, 희생플라이, 스트라이크 낫 아웃, 보크, 수비 시프트, 선발, 셋업, 홀드, 세이브, 마무리, 인필드 플라이 등등. 초보자의 경우 이러한 복잡한 룰과 생소한 용어로 인해 야구가 어렵게만 느껴지기도 한다. 게다가 야구 경기에는 온갖 데이터들이 난무한다. 기본적으로 타자는 타율, 출루율, 장타율, OPS(출루율+장타율), BIPA(인필드 타구의 타율 {(안타-홈런)/(타수-삼진-홈런-희비)}) 등등. 투수는 승률, 피안타율, 방어율, WAR(대체 선수 대비 승리 기여), WHIP((볼넷+피안타)/이닝), PER((삼진+볼넷)/이닝) 등등. 그래서 흔히들 야구를 데이터의 경기라고 한다. 타자, 수비, 투수 등 포지션별로 사용되는 데이터가 무척 많다. 메이저리그(MLB)가 아닌 우리나라 프로야구에서도 이러한 데이터를 활용하는 것이 이제는 낯설지 않은 풍경이다. 하지만 야구에서 데이터를 본격적으로 활용하기 시작한 것은 그리 오래지 않다. 이러한 혁명을 이끈 건 가난한 구단인 '오클랜드 어슬레틱스'다.2002년 시즌 개막 당시 메이저리그의 가장 가난한 구단인 오클랜드 어슬레틱스가 지출한 연봉 총액은 4,000만 달러였으며, 이에 비해 가장 부자 구단인 뉴욕 양키스는 그 3배인 1억 2,600만 달러를 썼다. 오늘날 스포츠에서 자본이 미치는 영향력을 고려한다면 오클랜드 어슬레틱스는 뉴욕 양키스에 비해 형편없는 성적을 거둬야 했지만, 그해 오클랜드는 103승으로 양키스와 동일한 승수를 거두는 놀라운 성과를 낸다. 더 놀라운 것은 이 가난한 구단이 2000년부터 2003년까지 4년 연속으로 포스트시즌에 진출했다는 사실이다. 이러한 내용이 책으로 출간되고 이를 바탕으로 2011년 브래드 피트가 주인공인 단장 빌리 빈 역을 맡아 제작된 영화가 바로 '머니볼(Money Ball)'이다. 데이터를 활용한 성과 개선, 영화 '머니볼'영화는 메이저리그 만년 최하위에 그나마 실력 있는 선수들은 다른 구단에 뺏기기 일쑤인 오클랜드 어슬레틱스의 고졸 선수출신 단장인 '빌리 빈(브래드 피트)'이 예일대학교에서 경제학을 전공한 야구 문외한인 '피터'를 영입해 기존 선수 선발 방식과는 전혀 다른 파격적인 '머니볼' 이론을 따라 새로운 도전을 하면서 시작된다.빌리는 경기 데이터를 바탕으로 사생활 문란, 잦은 부상, 최고령 등의 이유로 다른 구단에서 외면 받던 선수들을 팀에 합류시킨다. 당연히 스카우터, 감독 등 모두가 미친 짓이라며 그를 비난한다. 그는 시즌 초기 연패를 거듭했고 야구의 통설과 관행을 무시한 데이터 야구는 실패한 것처럼 보였다. 하지만 빌리는 감이나 평판에 의존하지 않고 오로지 데이터만을 바탕으로 팀을 재구성한다. 그리고 그 결과 기적과 같은 성과를 거두게 되는 이야기를 담고 있다.야구를 좋아하는 사람이건 야구를 잘 모르는 사람이건 흥미롭게 볼 수 있는 영화다. 브래드 피트의 명연기는 덤이다. 빌리 빈과 오클랜드 어슬레틱스의 모험 이후 데이터를 바탕으로 한 방법론인 세이버메드릭스Sabermetric는 야구를 전혀 다른 비즈니스로 바꾼다. 참고로 세이버메트릭스는 선수의 성적이나 경기 작전을 통계적으로 분석하는 방법론을 통칭한다.빌리 빈은 기존 야구계가 선수를 평가하는 기준과 방식을 받아들이지 않는다. 자신이 선수 출신임에도 야구계의 기존 모든 관습과 편견을 거부한다. 기존의 선수 평가 기준에서 보면 자신은 모든 스카우터의 선망 대상일 정도로 뛰어난 유망주였으나, 선수 생활은 실패로 끝났다. 빌리 빈은 기존 방식이 잘못됐음을 보여주는 확실한 사례가 자기 자신이라고 본다.빌리 빈과 어슬레틱스 구단은 아직 몸값이 낮은 가능성 있는 신인이나 다른 팀이 주목하지 않는 저평가 된 선수를 저렴한 비용으로 데려온다. 다만 그 기준이 기존 선수 평가에서 중요하게 여긴 타율이나 홈런, 도루 등이 아니다. 대신 통계학적으로 고려한 결과, 아무도 중요하게 생각하지 않은 출루율과 장타율 등에 주목한다. 기존의 기준으로 평가하는 다른 구단들은 이런 능력을 등한시했기 때문에 빌리 빈은 그런 선수들을 낮은 몸값으로 데려올 수 있었고 결과적으로 좋은 성적을 거두게 된다. 영화 마지막 장면에서 보스턴 레드삭스의 구단주는 그에게 보스턴의 단장직을 권한다. 그러면서 향후 메이저리그가 빌리 빈의 방식으로 패러다임이 전환될 것이라고 이야기한다. 15년이 지난 지금의 야구계는 그의 말대로 패러다임이 전환됐다.영화는 데이터가 정보가 되고, 정보가 지식이 되고, 이러한 지식이 우리의 의식과 삶을 변화시키는 단계를 야구를 통해 보여준다. 생생한 사례고 실제 일어난 일이기에 고개가 끄덕여지고 15년이나 지난 지금에는 출루율 등 머니볼에서 사용된 개념과 분석이 일반적으로 활용되고 있다는 점에서 시사하는 바도 크다.이른바 빅 데이터 시대에서 많은 사람들이 빅 데이터를 이야기하지만 어려운 통계나 데이터 마이닝과 같은 기술적인 면들만을 강조한다. 이는 HR에서도 마찬가지다. 빅 데이터를 활용해야 하는데 구체적인 모습이나 영향, 변화 등이 막연하기만 하다. 이러한 점에서 영화 머니볼은 빅 데이터 활용이 강조되는 HR에게도 좋은 사례가 된다. 데이터 분석을 넘어 합리적 의사결정 도구빅 데이터를 인적자원 관리나 인재경영에 활용한다는 것은 객관적인 근거를 바탕으로 합리적인 의사결정을 한다는 데에 의의가 있다. 즉, 단순한 분석이나 진단을 위한 것에 그쳐서는 빅 데이터를 활용하는 것이 의미 있다고 보기 어렵다. 과거 전통적인 인사관리를 흔히 직감과 경험에 의한 관리라고 이야기 한다. 인사행정이 위주가 되고 효율적 일처리를 지향했다. 항상 전략이나 사업이 벌어진 후에 뒤치다꺼리를 하는 게 주된 일이었으며, 인건비에 대한 관리가 주된 목표라고 할 수 있었다. 그러나 최근 인사관리는 부가가치에 대한 관리로 전환되면서 직감과 경험을 대신해서 정량적이고 객관적인 데이터를 바탕으로 한 이른바 통찰력이 강조되는 단계로 나아가게 됐다. 즉, 인사관리 자체의 효과적인 운영을 주된 목표로 하며, 객관적인 자료를 바탕으로 인사상 의사결정을 하고자 한다.빅 데이터를 활용하는 미래의 인사관리는 이러한 통찰력Insight을 넘어 예측의 시대를 열어야 한다. 사업전체의 성과에 초점을 맞추며, 상황과 사람의 변화를 대비할 수 있어야 한다. 이를 위해 예측기반의 분석을 지향해야 한다. 분석을 위한 분석이 아니라 예측을 위한 분석이 돼야 한다. 과거에 어떤 일이 일어났는지와 현재의 상태를 파악하는 것보다 앞으로 어떤 일이 일어날 것인가를 예측하는 데 중점을 둬야 한다는 의미다.현재 빅 데이터 인사관리를 선도적으로 활용하는 기업에서는 인력고령화 및 환경변화에 대비하거나 구성원의 성과창출 요인을 발견하거나 현재 시행되고 있는 인사제도의 문제점을 파악하거나 조직 내 산재된 각종 데이터를 통합하고 연계하는 작업 등을 실시하고 있다고 한다. 물론 빅 데이터를 활용한 인사관리가 쉽게 도입되거나 조직 내에서 활용되기는 어려울 것이다. 영화에서도 기존 방법에 익숙한 소속팀 감독을 포함한 야구계 전반에서 야구는 데이터로 하는 게 아니라는 비난을 받는 등 출발부터 쉽지 않았다.마찬가지로 빅 데이터 활용을 인사관리에 적용하기 위해서는 반발과 저항과 부정 등 온갖 장애를 다 이겨내야 할 것이다. HR데이터 분석이 성공하기 위해서는 이러한 조직 내 의구심을 극복하고 단계적으로 준비하는 것이 필요하다. HR데이터 분석을 새로운 경영기법이나 트렌드로 보고 단순히 시도하는 것으로는 절대 성공할 수 없다. 또한 빅 데이터 분석을 HR에서 활용하고자 하는 것은 구성원 관련 의사결정에 객관성을 확보하기 위함이라는 것을 잊지 말아야 한다. 데이터의 한계를 인식하고 사람에 대한 근본적인 관심이 전제돼야 한다. 데이터로 모든 것을 설명할 수는 없기 때문이다. 합리적이고 객관적인 근거가 HR 데이터 분석을 통해 확보돼야 하고 이를 위해서는 지금부터라도 관심을 가지고 준비해야 할 것이다.
2018-04-01