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교육에 대한 직원들의 '마음점유' 높이기
우리가 보고, 듣고, 읽는 것의 대부분은 이제 우리의 취향에 구체적으로 맞춤화 돼 있는 시대를 살고 있다. 온라인 몰에서는 우리의 과거 구매에 기반해 우리가 좋아할 것 같은 제품을 제안하고 있고, 웹 사이트나 소셜 미디어에는 우리의 최근 서치에 기반해 광고물이 등장한다. 또한 우리의 시청 습관에 기반해 높은 매치율을 자랑하며 새로운 콘텐츠를 추천해주는 서비스가 인기를 끌고 있다. 이는 바로 우리가 자신의 니즈에 관련돼 있고 시기적으로도 적절한 타이밍에서 정보를 소비하고 제품을 구매하는 경향이 있기 때문이다. 다른 말로 바꾸면, 기업들은 제품이나 브랜드의 인기와 관련된 측정지표인 시장점유율인 마켓쉐어Market Share에서 고객의 마음점유율을 의미하는 마인드쉐어Mind Share을 높이기 위한 치열한 경쟁으로 옮겨갔다는 의미이다. 기업교육에서 마인드쉐어의 의미이는 우리 기업교육에도 똑같이 적용된다. 교육부서의 고객인 직원마음을 얻는 것은 직원들이 우리가 제공하는 교육에 머물러서 몰입해 소비하도록 하기 위한 가장 중요한 요인이 됐다. 기업교육에서의 마인드쉐어는 학습콘텐츠가 우리 학습자들의 마음에서 차지하는 공간의 양이라 말할 수 있을 것이다. 우리 제품이나 서비스가 고객의 마음을 점유해야 하는 것과 마찬가지로 우리의 교육이 직원의 마음을 점유하도록 해야 하는 것이다. 조금 과장하자면 인재전쟁War for Talent에 더해서 직원 마음을 차지하기 위한 전쟁War for Mind share라고 부를 수 있을 것 같다. 전년도 트렌드 전망에서는 교육부서의 보다 민첩한 접근으로 직원들이 비즈니스 속도로 학습하는 것이 중요하다는 것을 강조했다. 교육부서 및 그 주변을 둘러싸고 있는 기업교육 생태계에서의 다양한 노력으로 현업적용이 실현돼 가는 가운데, 교육부서가 풀어나가야 할 또다른 뚜렷한 도전이 새롭지는 않지만 도드라져서 나타나고 있다. 일상생활에서 소비하는 엔터테이닝 컨텐츠와 비교해 직원 스스로가 학습 콘텐츠를 소비하는 데 그리 몰입하고 있지 않다는 것이다. 러닝플랫폼에 로그인은 하지만 학습행동은 일어나고 있지 않고, 혹은 아예 접속조차도 하지 않는 경우도 많다는 것이다. 직원들의 빠른 학습을 가능하게 하려면, 먼저 직원들이 콘텐츠로 유인Attract되어 머물Retain 수 있도록 그들의 마음을 점유할 수 있어야 한다. 마음점유가 없다면 궁극적으로 비즈니스가 필요로 하는 속도로 학습하는 것이 어렵다는 결론을 내리게 된다. 기업교육이 직원들의 마음 점유율을 높이기 위해 무한 경쟁을 해야 하는 세계에 돌입했다고 한다면, 이제 우리는 소비자로써의 직원들의 마음, 정신, 상상력을 어떻게 사로잡을 것인가? 교육부서가 더 이상 무시할 수 없는 트렌드로 직원들의 마음속 공간을 점유하기 위한 '마인드쉐어MINDSHARE 9가지 트렌드에서 그 방향을 찾아볼 수 있을 것이다. M icro Learning 마이크로 러닝마이크로 러닝은 작년에 이어 그 용어검색이 꾸준하게 증가하고 있고, 앞으로도 곧 멈출 것처럼 보이지 않는 것으로 전망되고 있다. 직원들은 특히 어떤 과제를 해결하고 있거나 혹은 현장에서 일어나는 도전들을 극복하려 노력하고 있을 때 온라인 과정을 수강하기 위해 앉아 있을 시간을 내는 것이 쉽지 않다. 교육담당자 사이에서는 보통의 이러닝에 대해 '직원들에게 소방 호스로부터 물을 들이키도록 하는 것과 같다'는 표현을 하기도 한다. 마이크로 러닝은 이러한 이슈에 대한 적절한 대안이며, 문제를 해결하기 위해 바로 지금 도움을 필요로 하고 현장에서 스킬을 향상시키는 것이 필요할 때 유용하게 적용할 수 있다. 반면에 완전히 새로운 도메인을 학습하길 원하거나 새로운 직무나 승진 등과 관련되어 있을 때는 포멀 러닝 측면의 매크로 러닝이 필요할 수 있다. II nvesting in Learner Engagement 학습자 몰입 학습자 몰입은 모든 교수설계의 기본이 돼 왔다. 특히 최근 들어 손쉬운 커뮤니케이션, 즉각적인 정보, 더 많이 연결된 세계에서 우리의 주의를 분산시키는 수많은 주변 다른 콘텐츠들과 경쟁하면서, 직원들이 배우고, 참여하고, 정보를 유지하고, 더 생산적이 되는 데 있어서 직원 몰입은 직원 학습경험에 더욱 본질적인 요소가 됐다. 우리 직원들이 엔터테이닝 콘텐츠를 소비할 때 몰입하는 것처럼 업무를 더 잘 수행하기 위해 학습하도록 어떻게 몰입시키고 동기부여 할 수 있는가? 전년도 트렌드에서도 언급됐던 개인화, 게이미피케이션, VR/AR 등의 이머시브 러닝, 소셜러닝 등이 바로 학습자 몰입을 위한 요소가 될 것이며 다양한 형태로 전격적으로 교육에 도입될 것이다. N iche Learning 틈새학습일터가 계속적으로 진화하면서 직원들은 자신의 스킬영역을 확장할 필요가 있는 가운데, IT기술과 자기개발의 특정분야에서의 틈새영역들이 고도로 구체화된 학습 콘텐츠에 대한 디맨드로 생성되고 있다. 기술발전의 급격한 속도에 따라 신속하게 습득돼야 할 직원들의 디지털 스킬, 데이터 전문가의 손에 맡기는 데이터 분석보다 제품설계, 고객이해, 그리고 효율성을 증대시키기 위해 비즈니스에서 필수적이 된 전 직원들의 데이터 리터러시, 그리고 기술이 비즈니스 혁신을 이끄는 가운데 점점 중요해지고 있는 우리의 감성지능, 협력 및 협상, 커뮤니케이션 등 소프트 스킬 등이 주요 틈새영역이 되고 있다. 한편, 회사업무와 직접적으로 연관된 것처럼 보이진 않지만, 직장생활의 만족감에 상당한 영향을 미치는 자기개발의 틈새학습을 촉진하는 것도 기업교육에서 중요해졌다. 특히 밀레니얼들은 직무능력에서 뿐 아니라 개인적 측면 모두에서 성장하기 위한 시간을 기꺼이 투자하므로, 기업들이 젊은 인재를 유인하고 유지하는 주요 요소로 취미, 돈, 경력, 건강, 웰빙, 지식, 지혜, 관계, 영성 등에 대한 자기개발을 내세우고 있다. D igitizing Corporate Learning 기업교육의 디지털화디지털 세상에서 자라온 밀레니얼들은 일터에서도 기술에 대한 동일한 접근을 기대하게 됐고, 무엇인가를 배우기 위해서 강의실에 있어야 할 필요를 느끼지 못한다. 환급제도와 연관돼 온라인 피로도를 호소하며 잠시 주춤하던 온라인 러닝이 특히 디지털세대의 직원들로 인해 다시 근거를 획득하고 있고, 보다 개인화되는 정교한 러닝 플랫폼은 이러닝이 컴플라이언스와 특정분야 인식개선을 위한 법정필수과정에의 적용을 넘어서, 소프트 스킬까지도 온라인에서의 실용적인 콘텐츠로 만들어 주고 있다. 한편, 강의실 교육도 가상 환경에서의 강사교육으로 이동하고 있고, 가상강의를 경험한 디지털 세대 직원들은 전통적 강의실 교육보다 더 몰입하게 됐다는 조사결과를 보여주고 있다. 여러 사람들이 참여 가능한 웹이나 플랫폼의 상호작용적인 기능이 증가하면서, 강사중심교육 또한 디지털 환경에서 더 효과적이고, 덜 지장을 주는 방법으로 자리 잡아가고 있다. S ocial Learning 소셜 러닝 소셜 러닝을 이러닝 콘텐츠에 활용하는 것이 이제 새로운 규범이 되고 있다. 대다수의 학습자들은 이미 소셜미디어, 블로그, 온라인 토론 등을 사용하고 있으며, 일부 앞서가는 조직들은 포멀교육을 넘어서 일터에서 직원들이 학습에 몰입하도록 하는 장치로서 소셜 기능을 사용하고 있다.소셜 러닝은 학습자들이 네트워킹하고, 공유하고, 협력하고, 문제해결에 대한 아이디어를 교환하는 인포멀 러닝 상황을 창출한다. 진정한 소셜 러닝 경험을 위해, 러닝 플랫폼을 통해 소셜 기능을 제공하고 있고, 학습자들은 경험을 공유하고 새로운 지식을 연구해 러닝플랫폼에서 경험과 지식 그 두 가지를 결합할 수 있다. 기업들은 자기개발을 촉진하기 위해 이러닝 커뮤니티를 구축하려고 애쓴다. 결과적으로 협력적인 온라인 학습문화, 온라인 멘터십 프로그램을 통해 직원들은 매일의 도전을 해결하고 그 경험을 공유하는 방식으로 일하고 있다. H ybrid Learning 하이브리드 러닝하이브리드 접근을 통해 직원들은 직장에서의 라이프 사이클에 따른 학습이 펼쳐지게 할 수 있다. 포멀 러닝과 결합된 인포멀 러닝은 직원 몰입과 유지를 강화할 수 있고, 실제로도 짧은 비디오와 아티클과 같은 지속적인 마이크로 러닝 자원들에 의해 지원되는 포멀 러닝 활동들이 일어나고 있다. 이것은 지속적인 학습 및 개발의 책임을 직원 스스로에게 부여하는 방법이기도 하다. 한편 비디오 러닝이 이미 대세가 된 상황에서 다른 트렌드들과 결합된 블렌디드 형태의 비디오가 트렌드가 되고 있다. 비디오+마이크로 러닝은 보다 포괄적인 코스에 추가되는 한입크기 비디오 세그먼트로, 비디오 라이브러리에서 직원들이 서치하고 특정 주제를 찾고, 그리고 적시적 니즈를 충족시키는 how-to video를 가능하게 해주고, 비디오+소셜 러닝은 리얼타임으로 강의실을 찍어 라이브 스트리밍하고 다른 장소에 있는 학습자들이 코멘트와 질문을 하도록 해주며, 비디오+스토리텔링은 스토리를 말해주는 라이브 비디오와 애니메이션을 통해 몰입을 증대시키고 학습 자료와의 연결을 심화시켜주고 있다. A nywhere Anytime Learning 언제 어디서나 가능한 상시학습대부분의 직원들은 오늘날의 일터에서 경쟁력을 유지하려면 평생학습자Life-long learner가 될 필요가 있다는 것을 깨닫고 있다. 밀레니얼 세대 뿐 아니라 모든 학습자들이 점차적으로 즉각적으로 접근 가능한 학습을 요구하고 있고, 거의 모든 직원들이 모바일 디바이스에 항상 연결되어 있으므로, 이는 결코 교육을 위해서 기다릴 필요가 없다는 것을 의미하기도 한다. 모바일 디바이스를 활용함으로써 기업은 학습이 언제 어디서든 직원에게 접근 가능하도록 만들 수 있고, 교육 자료를 모바일에 다운로드 받음으로써 인터넷 연결이 안되더라도 학습자들은 콘텐츠에 여전히 접근할 수 있다. 더불어 모바일 러닝은 소셜, 비디오, 게이미피케이션 측면들과 어우러져서 학습을 매력적으로 만들어가고 있다. 결국은 언제 어디서나 가능한 상시학습은 여기에 제시되는 모든 트렌드들이 함께 어우러져 있을 때 가능해질 것이다. R edesigning Learning 기업교육의 재설계곧 구성원의 반 이상을 차지하게 될 밀레니얼 세대의 특성을 고려해 많은 기업들이 기존의 교육 프랙티스를 재진단하고 재설계하고 있다. 기존 세대에게 작동했던 교육전략이 밀레니얼 세대에도 동일한 공감을 얻기란 쉬운 일이 아니기 때문이다. 기존의 교육전략과 프로그램들을 비판적으로 바라보고 최신 기술을 통해 그 프로그램에 어떻게 다시 생명을 불어넣을 수 있는지, 무엇이 성과를 추진하는 최선의 방식인지를 고려하고 있는 것이다. 베이비부머, X세대, 밀레니얼, Z세대 등 멀티세대로 이루어진 직원들의 교육을 위한 최적의 방식들도 함께 찾는 것이 교육부서의 주요 도전과제가 되고 있다. 한편, 교육을 일회성 이벤트가 아니라 포멀, 인포멀 수단들을 통해서 계속적으로 일어나는 프로세스로 보는 여정Journey으로써의 학습은 이제 기업교육에서의 하나의 규범이 됐다. E xperience Platform 학습경험 플랫폼직원들은 일상생활의 일부가 돼 버린 유튜브와 넷플릭스 등에서 하는 경험을 직장에서의 교육에서도 유사하게 경험하기를 기대하기 시작했다. 유튜브는 관련 영상을 자동적으로 플레이하고, 넷플릭스를 시청 패턴 알고리즘에 기반한 97% 콘텐츠 매칭을 제안하고 있다. 이런 디맨드를 반영해 그동안 기업에서 사용해왔던 러닝 플랫폼이 관리 중심에서 학습자 중심의 접근으로 전환되고 있다. 전통적인 LMS(Learning Management System)와의 차별화를 위해서 새로운 모습의 LMS가 LEP 혹은 LXP(Learning Experience Platform)로 불리면서 학습자 경험이 강조되는 것이다. 러닝플랫폼에서의 학습자중심 접근은 학습자의 경험과 그 솔루션의 이용가능성을 가장 높은 우선순위로 올려 놓는다는 것이고, 모바일을 통해서, 그리고 비디오, 게이미피케이션, 협력과 같은 입증된 몰입기법들을 통해서, 직원 개인의 편리와 속도에 맞춰 학습하는 현실을 반영한다는 것이다. 한편, 새로운 수많은 콘텐츠들이 외부에서 생성되고 언제든지 접근이 가능해지고 있는 세상에서 직원들에게 믿을만한 학습자원의 원천을 조직내부로 열어주는 것 또한 교육부서의 책임 중 하나가 되고 있다. 특히 다가오는 해에는 신뢰로운 원천으로부터 다양한 학습자원을 제공하고 그 콘텐츠를 AI를 통해 찾아 우선순위를 매기고 개인화하는 큐레이션 플랫폼의 중요성이 더욱 커질 것이다. 새로운 모습의 경험중심 플랫폼에서 직원들은 필요한 도구, 학습, 소통의 기회를 발견할 수 있도록 One Stop Shop이 가능해질 것이고 이 통합된 러닝 플랫폼은 직원들이 사이트를 서로 공유하고 의사결정하는 중심 허브 역할을 할 수 있을 것이다. 우리가 왜 트렌드 센싱에 시간을 투자하는가에 대한 이유를 생각해보면 그 답은 바로 인사이트의 원천을 제공하기 때문일 것이다. 내년도 교육전략을 수립하는 데 있어서 위의 9가지 트렌드가 직원들이 비즈니스 속도로 학습할 수 있도록 학습 환경을 구축하고 직원들의 마인드쉐어를 높여서 직원들이 스스로 찾아와서 최소한 필요한 만큼 머무르도록 할 것인가에 대한 인사이트를 제공해 줄 수 있기를 바란다.
2018-11-28
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아디다스, 성장하는 직원들이 만들어가는 '위닝 컬쳐'
글로벌 아디다스는 지난 2016년 새로운 전략을 발표했다. 바로 2020년까지 전 세계 아디다스를 하나로 묶는 '크리에이팅 더 뉴(Creating the New, 새로움을 창조하는 것)'이다. 이를 위한 핵심가치로 3C, 즉 창의성Creativity, 협력Collaboration, 자신감Confidence 세 가지를 제시했다. 아디다스 구성원에게 3C는 일하는 방식이자 리더십의 원칙이며, 성과를 창출하는 방법이 되는 중요한 의미를 가진다. 현재 아디다스는 '스포츠로 세상을 변화 시키다(Through Sport, We Have The Power To Change Lives)'라는 핵심신념Core Belief 아래 세계 최고의 스포츠 회사로의 미션을 실행 중이다. "세계 최고의 스포츠 브랜드가 되는 것이 아디다스의 사명이며, 아디다스가 하는 모든 것은 스포츠에 뿌리를 두고 있습니다. 고객은 물론 아디다스 구성원들이 스포츠를 통해 개인적인 삶에서는 긍정적인 변화를, 일에서는 성과를 발산할 수 있도록 HR이 돕고자 합니다."이푸르네 아디다스코리아 인사부 상무는 직원들이 창의성을 발현하고 협력하며 자신감을 가질 수 있도록 다양한 활동을 펼치고 있다고 밝혔다. 이푸르네 상무는 BTA(British American Tobacco)에서 HR비즈니스 파트너겸 디렉터, 이베이eBay에서 HR비즈니스 파트너를 역임했다. 그 후 코치Coach, 루루레몬Lululemon에서 근무하면서 각사의 아시아 HR디렉터를 맡았고 작년부터 아디다스코리아에서 HR총괄로 근무하고 있다. 이푸르네 상무는 다양한 업종과 회사에서의 경험을 토대로 아디다스코리아의 조직문화를 한 단계 끌어올릴 것이라는 각오를 밝혔다. 위닝 컬쳐를 위한 조직 정비, 조직엔 새로운 기회 부여유럽을 기반으로 마켓 리더십의 모멘텀을 이룬 아디다스지만 한국시장의 상황은 녹록치 않다. 한국은 특유의 현지화 전략이 필요한 시장으로 다양한 브랜드와의 경쟁이 치열할 수 밖에 없다. 따라서 현재 아디다스는 마켓 리더십을 유지하는 것이 가장 큰 이슈다. 이를 위해 아디다스는 'Play to Win'으로 불리는 위닝 컬쳐를 만들어가고자 한다. 이러한 비즈니스 전략에 따라 HR은 시장에서 단순히 지지 않기 위한 경기가 아니라 승리하기 위한 경기를 위해 필요한 역량은 무엇인지, 조직문화적인 측면이나 인사제도적인 면에서 어떻게 실행해 나갈 것인지를 고민하고 있다. 한편, 새로운 글로벌 아디다스 회장 캐스퍼 로스테드Kasper Rorsted의 취임으로 하나의 아디다스One adidas를 만드는 것이 화두로 떠올랐다. 그 일환으로 운영 프로세스의 효율화를 위해 전 세계 국가들을 마켓별로 통합하고 한국, 중국, 일본, 동남아시아 국가들은 Asia Pacific(APAC) 마켓으로 통합하게 됐다. 이를 통해 APAC은 하나의 플랫폼을 사용하는 효율적인 체계로 나아가게 된다. 글로벌 운영 플랫폼 SAP를 파이낸스에 도입해 플래닝부터 SCM까지 업무 흐름 자체를 글로벌 스탠다드로 맞췄고, 조직차원에서도 일하는 방식과 조직 구조를 글로벌과 맞춰 방향성이 수립됐다.이러한 변화는 조직과 구성원은 물론 일하는 방식에 여러 영향을 주며, 특히 HR에서는 이끌고 나가야 할 아젠다가 많아졌다. 작년부터 One APAC, 즉 하나의 아시아퍼시픽 마켓으로 발돋움 하기 위한 조직이 구축됏고 마켓 오피스와 로컬 오피스와의 새로운 역학관계, 역할의 재정의, 업무의 재분장 등의 활동이 진행 중이며 그 과정에서 조직구조가 변하고 인원에도 변화가 생겼다. 일부 부서의 기능은 중국에 위치한 쉐어드서비스센터로 통합됐다. HR의 경우 당장 조직의 변화는 없지만 변화의 큰 범위 안에는 포함돼 있다. 이 상무는 이러한 과정이 인원감축을 목표로 한 것이 아닌 조직 효율화 차원의 조직개편임을 분명히 밝혔다. "이러한 조직의 변화 가운데 많은 직원들이 새로운 경력 개발의 기회를 가지게 됐습니다. 특히 국내 인력 중 몇몇은 APAC의 Regional Role에 지원해 성공적으로 중국의 APAC 본사로 이동, 새로운 역할을 담당하게 됐습니다. 이러한 인력 이동은 리더급에서만이 아니라 주니어급에서도 이뤄지고 있습니다."이 상무는 조직변화가 '축소' 등의 부정적인 면이 부각되곤 하지만 직원들에게는 새로운 기회창출의 좋은 계기가 된다고 덧붙였다. 실제로 아디다스에서는 APAC으로의 이동뿐만 아니라, 내부 승진의 기회가 많이 만들어졌다. 지난 6개월 동안 아디다스에서는 30여 명이 승진의 기회를 잡았고, 50여명이 새로운 직무를 찾았다. 다양성과 포용성이 조직문화의 힘 될 것'크리에이팅 더 뉴'를 실현하기 위해 다양한 활동을 펼치고 있는 아디다스는 그 포커스를 '문화'에 두고 있다. 아디다스는 이러한 활동을 통해 조직의 다양성과 포용성을 강화시키고자 한다. 단순히 성별뿐만 아니라 배경, 국적, 학력, 경험 등이 다양한 사람들을 모아서 시너지를 내고자 하는 것이 경영의 큰 축이다.아디다스는 이러한 이유에서 급여나 승진, 직무 선택 등에 있어 성별의 제한을 두지 않는다. 회사 전체 구성원의 남녀비율은 6:4이며, 매니저급은 7:3, 임원급은 8:2 정도다. 시장의 평균으로 봤을 때 나쁜 수치는 아니지만 앞으로 여성 리더의 비율을 적극적으로 늘려갈 계획이다. 글로벌 본사차원에서도 임원급과 디렉터급의 여성 인원을 매년 한 명씩 늘리기 위한 목표를 부여하는 등 적극적인 활동을 펼치고 있다. 아디다스는 다양성 확대 차원에서 올해 대학생 인턴기간 중 그들이 직접 조직진단을 하고 피드백을 주는 '리버스 멘토링'을 실시한다. 평균 근속연수가 10년이 넘는 조직 특성상 새로운 시각을 유입하는 작업이 활발해져야 된다고 판단했기 때문이다. 조직이 지속적으로 성장가능하고 역동적이고 젊은 조직으로 유지되기 위해 필요한 것이 무엇인지, 새로운 세대의 시각에서 나온 직접적인 조언을 듣고자 함이 목적이다. 도출된 결과를 공유하고 개선이 필요하다고 판단되는 사항은 바로 실행해 옮기거나 앞으로의 계획에 반영해 나갈 예정이다. 팀워크 중시, 마이베스트로 평가제도 개선신규 인력을 채용할 때 역량기준을 통과한 이후에는 아디다스 문화와의 적합성 확인에 주력한다. 이때 중점적으로 고려되는 사항 역시 협력, 창의성, 자신감이며 여기에 셀프리더십까지 덧붙여진다."아디다스에서 성장하는 직원들의 특징은 '팀워크'를 중시한다는 데에 있어요. 같은 성과를 내더라도 얼마나 부서 내에서나 밖에서 협력을 이끌어 내느냐가 관건입니다. 팀워크가 뛰어난 직원들이 리더십 포지션으로 갈 가능성도 커요. 단순히 '으쌰으쌰' 하는 팀워크를 강조하는 것이 아닌 결과를 이끄는 과정에 투여되는 요소를 기반으로 평가가 되고 기회가 제공되는 문화를 만들어 가고 있습니다." 이 상무는 젊은 직원들이 팀워크에 약할 것이라는 편견이 있지만 오히려 대학시절 조별활동 등으로 익숙해진 팀 활동이 업무에도 그대로 반영된다고 말했다. 함께 의사결정 하는 방법과 주어진 업무를 수행하고 공통의 결과물을 내는 작업에 능숙하다는 얘기다. 아디다스는 올해부터 새로운 평가제도인 마이베스트#MYBEST를 도입했다. 마이베스트는 절대평가, 상시평가, 상시피드백이라는 3요소를 녹여낸 프로그램이다. 90일 단위로 일 년에 4번 업무 목표를 세우고 진행되는 평가는 절대평가로 라인매니저가 평가지표로 점수화하도록 돼 있고 연말에 평균 점수가 매겨진다. 이러한 기본 틀에 코칭과 터치베이스를 더했다. 코칭은 주기적인 코칭 미팅을 통해 경력개발, 업무피드백 등을 목적으로 하고 터치베이스는 업무관련 고충이나 어려움, 실질적으로 개선해야 하는 점 등의 피드백을 진행해 시스템에 기록하도록 돼 있다. 아디다스의 피드백은 단순히 상사가 부하직원에게 주는 것이 아니라 동료가 동료에게, 그리고 부하직원이 상사에게 주는 피드백도 있다. 부하직원이 상사에게 피드백을 준다는 것이 쉽지 않다는 것을 감안해 피드백 툴 자체를 아디다스의 3C에 기반한 간단한 질문으로 이뤄지도록 했다. 현재는 부하직원의 피드백 결과가 성과평가에 그대로 반영되는 것은 아니지만 상사의 상사가 그 내용을 참고해 코칭을 진행하는 등 그 영향력이 적지 않다."처음에는 혼선이 있기도 하고, 익숙해지기까지는 시간이 걸릴 것입니다. 고무적인 것은 이러한 방식과 접근 자체가 과거에 업무만을 평가했던 것보다는 훨씬 진보한 상태라는 것이죠. 직원이 회사가 가야 할 방향에 대한 공감대를 느낀다는 것도 긍정적인 결과입니다. 내년에는 피드백을 통해 실제 개개인이 어떤 액션을 가져가고 어떤 차이점을 만들게 할 것인지가 HR의 과제가 될 듯 합니다." 아디다스 마이베스트는 승리하는 조직문화를 가져가는 것이 궁극적인 목적이지만 개인의 성장을 적극적으로 독려하고 지원하기 위한 툴이다. 부족한 부분에 대해 피드백을 주고 채울 수 있는 부분을 같이 고민하고 실행방법을 만드는 과정이라고 볼 수 있다. 취재 정은혜 기자 jung@hrinsight.co.kr
2018-11-28
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직원들의 고민을 어떻게 덜어줄까 고민하는 회사
[‘가족친화인증제’ 지난 10년, 앞으로 100년] ② 우수사례(LG디스플레이)사내 즐거운직장팀 운영…가족친화 생애주기별·맞춤형 다양한 제도·프로그램 자녀출산 및 양육지원, 유연근무제도, 가족친화 직장문화조성 등 가족친화제도를 모범적으로 운영하는 기업과 공공기관에 인증을 부여하는 ‘가족친화인증제’가 시행 10년을 맞았다. 일과 가정을 양립할 수 있는 직장문화는 가정의 행복과 함께 사회적 성장 잠재력도 키울 수 있다고 한다. 과연 그랬을까? 시행 10년차를 맞은 ‘가족친화인증제’를 다시 한 번 살펴보고 앞으로의 10년, 혹은 100년을 위한 청사진을 그려본다.(편집자 주) 눈을 뜨면 출근하고 싶은 회사가 있을까? 일하는 직장이 즐거울 수 있을까? 그리고 그것이 가정의 행복으로 연결될 수 있을까? 간단히 대답할 수도, 쉽게 대답하기도 어려운 질문들이다. 여기, 적어도 이를 목표로 다양한 노력을 기울이고 있는 기업이 있다. LG디스플레이는 사내에 즐거운직장팀을 운영하고 있다. 말 그대로 즐거운 직장, 즐거운 일터를 만들기 위해 다양한 제도와 프로그램들을 기획·운영하는 곳이 즐거운직장팀이다. “어떻게 하면 직원들의 고민을 덜어줄 수 있을까에서 출발했습니다.”김승연 즐거운직장팀 선임의 얘기처럼 그렇게 회사는 직원 자녀들의 초등학교 입학을, 수능을 챙긴다. 방학에는 쉽게 가기 어려운 기관, 장소로 탐방도 떠난다. 퇴근 후 여가활동을 위한 소확행 프로그램도 진행한다. 워낙 큰 규모로 열리는 어린이날 행사는 이제 소위 시그니처(특정 인물이나 기업, 제품을 대표하는 무언가를 뜻하는 표현) 프로그램이 됐다. “자녀들이 방학하면 어디를 갈까? 부모들은 고민하잖아요. 그래서 저희가 자녀들의 방학 때 탐방 프로그램을 진행하게 됐습니다. 그리고 자녀들이 초등학교에 입학할 때 챙길 게 한두개가 아니잖아요. 그런 것들을 저희가 챙겨주는거죠. 부모인 직원들의 고민이 조금은 덜어지지 않을까요?” LG디스플레이가 이렇듯 직원은 물론 이들의 가족까지 챙기게 된 데는 ‘가화만사성으로 일할 맛 나는 직장을 만들겠다’는 경영진의 철학이 큰 영향을 미쳤다. 집안이 화목하면 모든 일이 잘 이뤄진다는 한자성어인 ‘가화만사성’처럼 가정에 대한 고민없이 일할 때 업무몰입도도 높아지고 생산성도 높일 수 있다고 판단한 것이다. “일할 맛 나는 회사, 다니고 싶은 직장을 구현하는 데 ‘가족친화’가 기여할 것이다라고 분석했고요 그를 위한 노력들을 하게 된겁니다.” 과연 그럴까? LG디스플레이 파주 사업장의 소방안전관리자로 근무하고 있는 한재준 주임은 “눈을 뜨면 출근하고 싶은 회사를 만들겠다는 의지가 보인다”며 웃었다. “회사가 나를 위해 이렇게 일해주는데 나도 회사를 위해 일해야겠구나. 내 역할은 회사에 안전사고가 나지 않게 최선을 다하는 것이다. 이런 생각이 저절로 들게 되는거죠.” 12살, 8살 두 딸을 키우는 한 주임은 회사의 다양한 가족친화 프로그램들이 생애주기별로 잘 짜여져 있다고 말했다. 그도 그럴 것이 결혼 전, 본인이 현명한 결혼생활을 위한 프로그램에 참여했던 것처럼 미혼을 위한 제도부터 임신과 출산, 육아·학령기의 자녀가 있는 부부, 은퇴를 준비하는 직원들을 위한 은퇴설계 프로그램까지 회사가 운영하고 있단다. “즐거운 직장 온라인사이트도 있거든요. 여기에는 회사에서 진행하는 다양한 프로그램들부터 육아노하우까지 엄청난 정보들이 있지요. 지금은 저보다 제 아내가 더 활용을 잘하고 있답니다.” 그런가 하면 원선혜 CS팀 책임은 임산부 제도들에 대해 반색을 표했다. “출퇴근 버스에는 임산부 배려석이 있고요 주차장에는 전용 주차구역이 있어요. 또 태아검진시간이 보장돼 있어 제 개인 연차를 쓰는 게 아니라 회사에서 주는 휴가로 병원에 다니고 있답니다.” 원 책임은 임신 소식 이후 CS팀 내 상세직무가 해외 기술영업에서 기획업무로 변경됐는데 이는 임산부 근로보호제도의 혜택을 받은 것이다. LG디스플레이에서는 임신한 직원에 대해 화학물질을 다루는 등의 유해한 공정에서 제외하는 제도를 시행하고 있다. 맘(mom) 토닥이라는 이름의 모성보호 프로그램도 빼놓을 수 없다. 임산부를 체험할 수 있는 체험키트를 대여해 주고 직장내 워킹맘의 애환을 다룬 웹툰을 제작, 사내 홍보를 통해 공감을 이끌어 내는 캠페인을 진행했다. 육아휴직 중인 구성원들 중 복직을 앞두고 심리적으로 어려움을 겪는 직원들에게는 심리 상담도 제공했다. “조직의 문화가 변하더라고요.” 원 책임은 “임산부에 대해, 워킹맘에 대해 배려해 줘야 한다. 이런 분위기가 만들어 진 것 같다”며 “개인적으로는 남편 회사에 조차 없는 제도들이 많다보니 주변 지인들에게서 부럽다는 얘기도 많이 들었다”고 전했다. 즐거운직장팀이 진행하는 프로그램은 매년 발전을 거듭하고 있다. 10년 전 처음 사원만족팀으로 시작했을 때 보다 지금은 더 세분화되고 다양해졌다. 개인 맞춤형이라 해도 무방할 만큼 다양한 프로그램과 제도들이 운영되고 있다. 이 같은 LG디스플레이의 노력은 2012년 가족친화경영대상 국무총리상 수상, 2015~2018년 한국경영인증원의 가족친화경영대상 4회 연속 수상으로 연결됐다. 여가부가 선정하는 가족친화인증에는 2012년 첫 인증 이후 현재까지 7년째 인증을 유지하고 있다. 2016, 2017년에는 에이온 휴잇이 주관하는 대한민국 ‘최고의 직장’으로도 선정됐다.(가족친화인증은 일정 주기마다 갱신을 받으며 인증을 유지할 수 있다.) 즐거운직장 팀원들은 “직원들의 ‘필요했는데 고맙다, 좋더라’ 이런 인사가 일하면서의 가장 큰 보람”이라며 “다양화된 제도나 프로그램들을 어떻게 해야 한 단계 업그레이드 시킬 수 있을까 하는 고민을 많이 한다”고 말했다. 높아진 만족도 만큼 높아진 기대치에 부응해야 하는 것이 즐거운직장팀의 과제. 또 “단순히 제도만 마련해서 많이 쓰세요가 아니라 쓸 수 있는 환경을 제공하고 물리적으로 쓸 수 없는, 예를 들면 남성 육아휴직을 쓰고 싶어도 못 쓰는 상황들도 있을테니 그런 직원들에 어떤 배려를 해 줄 수 있을지도 고민하고 있다”고 덧붙였다. 김수진 즐거운직장 팀장은 가족친화제도와 관련해 “기업들이 놓치지 말아야 할 것은 구성원 관점!”이라며 “회사 관점이냐 구성원 관점이냐 담당자의 기획에 따라 결과물이 달라진다”고 설명했다. 또 “단기간에 성과 나기가 어려운 만큼 당연히 해야한다는 경영진의 철학이 같이 가야한다”고 강조했다. 아울러 “국가가 주도해서 정책적으로 이끌어 나가면 사회·문화적인 분위기 흐름이 조성되기 때문에 사람들의 인식이 자연스럽게 바뀔 수 밖에 없다”며 “좋은 정책을 많이 만들어 달라”는 정부를 향한 바람도 잊지 않았다. 즐거운 직장? 가고 싶은 회사? 그리고 그것이 가정의 행복과 연결될까? 결론은 그럴 수 있다이며 가능하다는 것이다. 다만, 그럴려면 구성원의 마음을 헤아리는 회사와 그 마음을 알아주는 구성원의 노력이 필요하다. 정부의 좋은 정책도 당연히 있어야 함은 물론이다. 출처: 대한민국 정책브리핑
2018-11-22
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'주 52시간’시대 왔지만… 근무시간 외 메신저 업무지시 여전
10명 중 7명은 근무시간 외 메신저 업무처리 경험 주 52시간근무제 시행 등 ‘워라밸’이 화두로 떠오르고 있다. 그러나 일선 기업들의 근무시간 외 메신저를 통한 업무지시 관행은 여전한 것으로 드러났다. 이는 주52시간근무제를 시행하는 기업들도 예외가 아니었다. 구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 직장인 456명을 대상으로 ‘모바일 메신저 업무처리 현황’을 설문한 결과, 10명 중 7명(68.2%)꼴로 근무시간 외에 메신저 업무지시를 받은 것으로 나타났다. 근무시간 외 메신저로 업무연락을 받은 횟수는 주당 평균8.7회로, 근무일수 5일 기준 하루 1.7회에 달했다. 연락을 받은 때는 ‘퇴근 후’라는 응답이 83.3%(복수응답)로 1위였다. 뒤이어 ‘주말 및 공휴일’(55%) ‘연차 등 휴가기간’(52.4%) ‘출근시간 전’(42.8%) ‘점심시간’(38.3%)의 답변이 이어졌다. 근무시간 외 메신저 업무연락을 한 상대는 ‘직속상사’(66.9%, 복수응답)가 압도적으로 많았다. 다음으로 ‘소속 부서장’(35.7%), ‘임원 및 CEO’(31.8%), ‘거래처 및 협력사’(30.2%), ‘소속 부서 동료나 후배’(24.8%), ‘타부서 직원’(23.2%)이라는 응답이 있었다. 이들이 연락을 한 이유는 ▲ 긴급한 상황 발생(복수응답)이 50.5%로 가장 많았으나, ▲ 파일 위치 등 단순 질문(42.1%)이 근소한 차이로 바로 뒤를 이었다. 이 외에 ▲ 내 업무를 맡을 사람이 없어서(40.2%) ▲ 공유해야 할 변동사항이 있어서(36%) 등이었다. 연락에 대응한 방법으로는 ‘모두 받음’(65%), ‘골라서 받음’(27.3%), ‘거의 안 받음’(4.8%), ‘전혀 안 받음’(2.9%) 순으로, 10명 중 7명이 무조건 연락을 받아 ‘직장인 메신저 감옥’이라는 말을 실감케 했다. 때문에 근무시간 외 메신저 업무지시에 대한 스트레스 수준은 ‘높음’(35%), ‘매우 높음’(32.8%), ‘보통’(22.5%), ‘낮음’(5.1%), ‘매우 낮음’(4.5%) 순으로, 스트레스가 높다는 응답자가 과반을 넘었다. 연락에 대응한 이들(302명)은 그 이유로 ▲ 어차피 처리해야 할 일이라서(58.3%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았다. 이어 ▲ 급한 일일 것 같아서(46%) ▲ 안 받으면 핀잔 등 역효과가 나서(38.1%) ▲ 나중에 변명하기 싫어서(30.5%) ▲ 다른 사람에게 피해가 갈 것 같아서(25.8%) ▲ 안 좋은 평가를 받을 것 같아서(25.5%) 등을 들었다. 또, 이 중 71.2%는 연락을 받고 즉시 업무를 처리하거나 회사에 복귀한 경험도 있다고 밝혔다. 그렇다면, 주 52시간근무제를 시행하고 있는 기업의 상황은 어떨까? 주 52시간근무제를 도입한 기업에 재직 중인 응답자(153명)의 77.2%가 제도 시행 후에도 근무시간 외 메신저 업무지시를 받았다고 답해 메신저를 통한 일처리 관행은 여전한 것으로 나타났다. 특히, 제도 시행 전후를 비교했을 때, 연락을 받은 빈도 면에서도 차이가 없다는 답변이 74.8%로 대다수를 차지했다. 다만, 줄었다는 응답(21%)이 늘었다는 응답(4.2%)보다는 16.8%p높았다. 한편, 주 52시간근무제를 적용하는 기업에 다니는 응답자의 90.2%는 사측이 메신저를 통한 업무 대응을 근무시간에 포함하지 않도록 하고 있다고 밝혔다.
2018-11-13
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SK인천석유화학_신뢰하는 노사관계가 창사 이래 최고 성과 이끌어
1969년 경인에너지로 출발한 SK인천석유화학은 IMF를 거치면서 경영주체가 몇 차례 변경되는 아픔을
경험했다. 2006년 법정관리 상태의 회사를 인수한 SK는
회사의 경쟁력을 높이기 위해 계열회사와의 협력을 통한 시너지 제고 및 공장의 체질 개선을 우선 과제로 삼았다. 그럼에도
불구하고 석유시장의 환경변화 속에서 설비, 지리적 여건 등 여러 면에서 타사 대비 경쟁력이 부족한 탓에
회사의 경영여건은 개선되지 못했다. 이런 악조건 속에서 회사의 경쟁력 강화를 위한 최고경영층의 결단으로 PX공장 투자를 결정했다. 2013년 7월 SK에너지에서 SK인천석유화학으로
분리된 후 2014년 7월부터 PX공장 가동을 시작했다. 현재 석유제품은 SK에너지 브랜드로 상당부분 수도권으로 공급되고 있고, PX제품은
대부분 중국으로 수출하고 있다. 회사는 2016년 이후 괄목할
만한 성과를 보이고 있으며, 2017년에는 매출액 약 7.2조, 영업이익 약 3970억을 달성하는 등 창사 이래 최고의 성과를 기록했다.
"어려운 시기를 잘 극복하고 주목할 만한 성장을 이루기까지 구성원들의 노력이 컸습니다. 회사의
성장은 결국 안정적인 노사관계를 기반으로 상호 신뢰하고, 경쟁력 있는 제품을 생산하는 데서 비롯되는
만큼 앞으로도 안정적인 고용환경을 구축하고 미래를 위한 새로운 성장 옵션을 지속적으로 발굴해 나갈 계획입니다."
이배현 SK인천석유화학 경영지원실장은 석유화학 산업의 경쟁력은 ▲ 공정 처리능력 ▲ 제품
스펙트럼 ▲ 운영 최적화를 기반으로 한 공정운전 역량 ▲ 원가 경쟁력(원료 및 공정운전비 등) ▲ 차별적인 기술역량 등이 좌우한다고 강조했다. 따라서 이러한 경쟁력
강화를 위해 HR에서는 안정적이고 협력적인 노사관계를 이끌고 우수한 인재의 확보와 육성 그리고 구성원들이
자발적이고 의욕적으로 일할 수 있는 근무환경 등을 조성하고자 한다.
안정운전과 지역 주민과 상생하는 사회적 가치 실현
SK인천석유화학은 본사와 공장이 한 곳에 있고 주변은 공업단지와 민가로 둘러싸여 있다. 주거지역과
이웃한 지정학적 요인은 안정적인 공장 운전으로 주민의 불편함을 최소화하고 이를 위해 협력적인 노사관계를 지향하는 회사의 경영 방향성을 수립하게
했다. SK인천석유화학은 상호 신뢰를 기반으로 한 소통의 노사관계와
SHE(Safety-Health-Environment) First 경영을 실행해 나가고 있다.
SK인천석유화학은 근로조건이나 노사관계의 이슈를 교섭이라는 방식보다는 문제 해결을 위한 '상생 TF'를 통해 서로 치열하게 토론하고 해결방안을 함께 도출해 나가고 있다. 교섭은
한쪽은 적게 주려하고 한쪽은 많이 받으려는 대립관계가 성립되기 마련인데, SK인천석유화학은 공동으로
해결방안을 찾아가는 방식을 택하고 있는 것이다.
더불어 현장의 팀장과 구성원이 상호 원활한 커뮤니케이션을 통해 개별적 노사관계도 HR 및
노사주관 조직이 지원하고 있다. 노사협의회를 포함해 계층별 소통 워크숍, 노사 상생 워크숍, 노사 합동 체육대회와 같은 제도를 정기-수시로 시행 중이다.
최근에는 현장 인력의 고령화와 밀레니얼 세대의 유입으로 인한 세대차이로 인한 소통도 중요 이슈로 떠오르고 있다. 따라서 SK인천석유화학은 얼마 전 현장의 시니어-주니어 계층을 통합해 체험형 소통교육 프로그램을 운영했고 지속적인 개선 프로그램을 고민하고 있다. 또한 현장 조직간 소통하고 협업할 수 있는 조직문화 구축을 위해 다양한 액티비티형 소통프로그램도 운영 중이다.
한편, SK인천석유화학이 2017년 인천지역
최초로 시행한 임금공유제는 선진 노사문화의 대표적인 사례로 꼽히고 있다. 임금공유제는 구성원들이 자발적으로
급여의 일부를 기부하면 회사가 그 금액의 100%를 매칭 그랜트 방법으로 추가 기부하고, 조성된 금액을 협력사 상생 및 지역사회 소외계층 지원에 사용하는 제도다. 올해 7월에는 '행복 나눔 캠페인'이란
명칭으로 그 규모를 확대해 총 5억2천만 원의 기금을 조성했다.
"회사가 성장하면 그에 따른 충분한 보상을 받는다는 신뢰감과 함께 지역 1등 기업으로서
책임감과 자부심을 동시에 가질 수 있도록 노력하고 있습니다."
임금피크제 시행과 재고용 제도로 인력 유연성 확보
많은 제조현장이 그러하듯 SK인천석유화학 역시 중장년층으로 집중된 인력구조의 불균형을 겪고
있다. IMF 외환위기 이전에 입사한 시니어 인력이 전체의 70% 수준이다
보니 이들의 은퇴시점을 앞두고 숙련된 노하우 및 역량 공동화에 대한 우려가 높다. 이에 대한 대안으로 2016년부터 임금피크제 시행 및 재고용 제도를 도입해 운영해오고 있다.
임금피크제는 피크임금(만 58세 임금)을 기준으로 만 59세에서 60세는 90%를 적용하고, 재고용 기간에는
1년차 80%, 2년차 70%를 적용한다. 이와 함께 구성원들이 회사를 믿고 일하면 회사는 노후의 부담을 줄일 수 있도록 고용기간도 늘려준다는 취지로
시행된 재고용 제도는 특별한 사유가 없는 한 대부분에게 적용된다. 이를 통해 회사는 그 기간 동안 숙련된
노하우를 활용할 수 있다는 이점이 있다. 단순히 비용의 효율화가 아닌 노사가 함께 Win-Win 할 수 있는 혜안을 찾은 것이다.
반면 입사 10년 미만의 비율이 30% 수준이다
보니 이들의 조기 전략화 또한 중요한 과제다. 이를 위해 우선 직원 역량강화에 집중하고 있으며 미래에
대비한 전략적 채용계획을 가지고 신규 인력 채용을 준비하고 있다. 충원 시점을 2~3년 앞둔 상황에서 신입사원을 미리 채용해 기초역량을 확보하는 시스템이다.
올해도 현장에서 2~3년 이후 퇴직할 인력을 대비해 미리
10여명 이상 채용을 진행하고 있다.
한편, SK인천석유화학 사무직 근로자들도 부장 및 사원급이 많고 과장급이 적어 허리층이
얇은 모래시계형 구조를 보인다. 따라서 당분간 신입보다는 경력직 채용을 더해 과장급을 의도적으로 늘려가는
전략을 취하고자 한다. 장치 산업의 특성상 채용인원은 많지 않지만 건전한 인력구조를 만들기 위해 계층별로
꾸준히 적정 인력의 인재를 채용하는 것이 기본 방향이다.
또한 인재확보만큼이나 잠재력 있는 인재를 잘 발굴해 그들을 육성하는 것을 중요 과제로 삼고 있다. 핵심인재
제도를 통해 일정 비율을 선발해 임원 책임 하에 멘토링을 하고, 어려운 과제나 여러 조직과의 융합이
필요한 일을 부여해서 일을 통한 육성에 중점을 두고 있다.
워라밸과 생산성 향상 둘 다 잡다
최저임금, 주 52시간 근무, 비정규직 차별 해소 등 정부정책의 변화는 국내 기업들에게 핫이슈로 다가왔다.
SK인천석유화학도 예외가 아니다. SK인천석유화학은 이러한 HR 환경변화에서 정부정책 변화의 본질적인 취지를 염두에 두고 효과적인 대응방안을 고민하고자 한다.
"주 52시간 근무는 구성원의 삶의 질 제고와 함께 경쟁력 향상이라는 두 마리
토끼를 다 잡아야하는 과제입니다. SK인천석유화학은 일하는 방식의 혁신과 함께 지원 조직에 대해서는
선택적 근로제를 도입해 구성원 스스로 유연하게 시간을 활용해 스마트 워크 할 수 있도록 만들어 가고 있습니다."
SK인천석유화학은 2012년부터 OT 줄이는
문화를 지속적으로 추진해 왔기에 근로시간 단축에 대한 충격은 상대적으로 적은 편이다. 다만, 석유화학 공정의 특성상 보통 3년 주기의 정기 대보수 기간을 제외하고는 1년 365일 24시간
내내 공장을 가동해야 하는 4조3교대 방식의 현장 구성원에
대해서는 비상상황 등으로 소정근로시간을 맞추기 어려운 경우를 대비해 법에서 허용하는 3개월 단위의 탄력근로제를
노사 TF 활동을 통해서 도입하고, 구체적인 운영방안을 지속적으로
논의해 가고 있다.
현재 지원 부서 직원들은 선택적 근로제를 통해 어떤 날은 9시간, 어떤 날은 5시간 식으로 한 달 단위로 시간을 관리하고 있다. 하지만 정기보수 작업기간 동안의 현장 조직 대응 방안 등은 현실적 대안을 찾기 위해 지속적인 고민이 필요하다.
"회사가 새롭게 도입하고 추진하는 모든 HR제도 및 시스템은 기본적으로 구성원의 공감을 확보해야만 성공적으로 정착할 수 있다는 신념을 가지고 접근하고 있으며, 이를 위해서는 소통에 소통을 거듭해 구성원의 신뢰를 얻고 취지 와 목적에 맞는 실행으로 연결될 수 있도록 하는 것이 중요 하다는 생각입니다." 정은혜 HR Insight 기자
2018-11-12
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미국 캘리포니아 혁신기업들의 근로시간과 임금 노동법
미국은 연방 노동법과 주별 노동법에 차이가 있다. 미국 캘리포니아 주도 근로자의 임금, 근로시간, 근로 조건 등을 지정하는 별도의 노동법을 가지고 있으며, 연방법보다 근로자를 더 보호할 수 있도록 되어 있다. 최저임금미연방법에 의한 2018년 최저임금은 7.25달러이지만, 현재 5개 주를 제외한 대부분의 주에서 연방 최저임금과는 별도로 주별 최저임금을 정하고 있으며, 29개 주 및 DC지역은 연방 최저임금보다 높게 지정하고 있다. 캘리포니아 주도 연방법보다 높은 최저임금을 책정하고 있으며, 직원 수가 25명 이하인 경우 시간당 10.5 달러, 직원 수가 26명 이상인 경우 시간당 11달러이다. 하지만 캘리포니아주 내에서도 지역별 물가를 고려해 최저임금을 다르게 적용하고 있다. 대도시의 경우 최저임금이 더 높아서, 샌프란시스코의 경우 15달러, LA의 경우 13.25달러이다. 연방 최저임금, 주 최저임금, 지역 최저임금에 차이가 있을 경우는 높은 기준을 적용한다. 근무시간캘리포니아 노동법에서는 근로자가 실제 직무를 수행하고 있는가와 상관없이 고용주의 관리 하에 있거나, 일을 하고 있거나 일을 하도록 허용된 모든 시간이 근무시간으로 포함된다. 사업장 또는 정해진 근무 장소가 아닌 다른 곳에서 일을 하더라도 근무시간에 포함된다. 대기시간, 교육, 회의 및 행사 참석을 위한 이동시간도 근로자가 고용주의 관리 하에 있고 시간을 근로자 자신의 목적에 따라 자유롭게 사용할 수 없기 때문에 근무시간으로 인정된다. 교육 참석도 근무시간으로 인정되지만 ①근로자가 자발적으로 ②정규 근무시간 외에 ③업무와 직접적으로 관련이 없는 교육을 참석하고 ④교육 중 생산적인 일을 하지 않는다면 근무시간으로 인정되지 않는다. 하지만 위의 조건 중 하나라도 맞지 않으면 근무시간으로 인정된다. 임직원이 개인적으로 대학, 대학원 등에 다니는 경우는 업무와 관련이 있더라도, 고용주를 위해서 일하는 것이 아니기 때문에 근무시간으로 인정되지 않는다. 또한, 근무시간 4시간당 10분의 휴식시간이 주어진다. 휴식시간은 근무시간으로 인정되며, 휴식시간이 제공되지 않은 경우, 휴식이 주어지지 않은 날에 대해 1시간에 대한 임금을 지급해야 한다. 하루 5시간 이상 근무할 경우 30분 이상의 식사시간이 주어지고, 10시간 이상 근무할 경우 두 번째 식사시간이 주어진다. 식사시간은 근무시간으로 인정되지 않기 때문에 모든 업무를 중단하고 근무지 밖으로 나갈 수 있다. 하지만 식사시간 동안 업무를 모두 중단하지 못했거나, 식사시간 동안 모든 일을 중단할 수 있지만 근무지에 머무를 것을 요구받는 경우에는 고용주의 관리 하에 있는 시간으로 간주해 근무시간으로 인정된다. 식사시간이 주어지지 않은 경우 식사시간이 주어지지 않은 날에 대해 1시간의 임금이 지급돼야 한다. 일의 특성상 식사시간 동안 업무를 놓을 수 없는 경우, 고용주와 근로자 사이의 합의 하에 별도의 식사시간이 주어지지 않고, 근무 중 식사시간On Duty Meal Period이 주어질 수 있으며, 이는 근무시간으로 인정된다. 근로자가 점심이나 저녁, 또는 고객과의 미팅과 같이 일 관련 식사를 해야 하는 경우 또는 식사를 하면서 교육을 받아야 하는 경우에는 고용주가 식사에 대한 비용을 부담하고, 초과근무로 간주돼 임금이 지급돼야 한다. 초과근무캘리포니아 주는 연장 근로시간을 법으로 규제하지 않으며, 주당 최장 근로시간 제한에 대한 규정을 별도로 가지고 있지 않다. 캘리포니아 주 노동법에서는 전일제 근무Full-time Employment를 주당 40시간 근무로 정의하고, 이를 초과했을 경우 초과근무 수당을 지급하도록 돼 있다. 캘리포니아 노동법에 의하면 근로자가 근무주Workweek에 40시간 이상 근무하거나, 근무일Workday에 8시간 이상 일할 경우, 초과근무에 대해서 임금을 지급해야 한다. 근무일 기준 하루 8시간 이상, 최대 12시간까지 근무할 경우, 그리고 근무주에서 연속된 7일째에 첫 8시간에 대해서 초과근무 시간에 대해서 통상임금의 1.5배를 지급해야 한다. 근무일 기준으로 근무시간이 12시간이 넘을 경우 및 근무주에서 연속된 7일째에 8시간 이상 일할 경우에는 초과된 매 시간에 대해서 통상임금의 2배를 지급해야 한다. 회사가 직원의 초과근무에 대한 임금을 지불하지 않을 경우, 첫 번째 위반 시에는 지불하지 않은 임직원당 100불의 벌금을 주정부에 내야 한다. 두 번째 위반부터는 지급을 하지 않은 임직원당 200불의 벌금과 지급하지 않은 금액의 25%를 추가로 내야 한다. 면제 직원이러한 근무시간 및 초과근무에 대한 규정이 모든 근로자에게 동일하게 해당되는 것은 아니다. 몇몇 직무에 대해서는 예외가 적용된다.면제가 되는 경우는 여러 가지가 있으나 일반적으로 다음의 3가지 기준에 의해서 노동 임금법 적용 대상에서 면제되는 직원Exempt Employee의 대상이 되는지 판단한다. 면제 직원은 최저임금, 초과근무 및 근무 중 휴식 시간 제공 등의 적용 대상에서 벗어난다. ① 근로자가 행정Administrative, 경영Executive, 또는 전문적인Professional 업무를 주요 업무로써 수행하는가② 근로자가 업무 수행 시 재량권을 가지고 독립적 판단을 행사하는가③ 월급여가 전일제 근무자 주 최저임금의 2배 이상인가 위에서 말하는 행정 근로자는 관리 정책이나 일반적 사업 운영과 관련해 정신노동을 수행하는 근로자를 의미한다. 경영 근로자는 회사나 부서를 관리하는 업무를 담당하고 2명 이상의 직원을 정기적으로 지휘, 총괄하고, 다른 임직원의 채용, 해고, 승진 등에 권한 또는 영향력이 있는 업무를 수행하는 근로자를 의미한다. 전문직 직원은 변호사, 의사, 회계사, 교사 등과 같이 전문 자격증이나 면허, 전문 분야 지식 혹은 석-박사 학위를 소지하거나, 또는 창의적인 업무를 수행하는 근로자를 의미한다. 기본적인 면제 기준 외에도, 산업 및 직업 별, 직업 내에서도 예외 사항들이 적용된다. 아래와 같은 직업은 면제 대상에 해당한다. ① 의사 : 2018년 기준 시간당 최소 $79.39 이상의 급여를 받고 자격증을 필요로 하는 업무를 주요 직무로 하는 의사의 경우, 초과근무에서 면제 대상이다. 인턴이나 레지던트의 경우는 면제 대상에 해당되지 않는다.② 약사, 간호사 : 고용된 약사나 간호사들은 면제 직원으로 인정되지 않지만, 인증이 필요한 특수한 업무를 수행하는 간호사들은 면제 대상이다. ③ 컴퓨터 소프트웨어 엔지니어 : 지적, 창의적 업무를 수행하고, 2018년 기준 시간당 최소 $43.58, 연 $90,790.07이상의 임금을 받는, 고도로 숙련된 근로자의 경우 초과근무에서 면제 대상이다.④ 교사 : 사립학교 선생님 혹은 유치원, 초, 중, 고등학교 선생님은 초과근무에서 면제된다. 하지만, 개인교사, 조교, 교생, 어린이집 선생님, 직업 교육 강사 등은 면제가 적용되지 않는다.⑤ 외판원 : 업무시간의 절반 이상을 사업장 밖에서 일하는 외판원의 경우 초과근무 및 최소 임금 면제 대상에 해당한다.⑥ 트럭 운전기사 : 미국의 여러 주에 걸쳐 장거리 운전을 하거나, 위험물을 수송하는 트럭 운전기사는 초과근무에 대해 면제 대상이다. 하지만, 식사 휴식시간이나 최저임금과 같은 다른 근로자 권리에 대해서는 면제 대상이 아니다.⑦ 이밖에도 가정에 입주해 일하는 근로자, 캠프 지도자, 응급차량 운전기사 및 승무원, 농업 관련 직업 등 업무의 특성상 시간의 제한을 둘 수 없는 직업도 초과근무에서 면제 대상이다. 캘리포니아의 임금 노동법은 기본적으로 근로자를 보호하기 위한 엄격한 법 규정을 가지고 있지만, 현실적으로 적용이 어려운 경우에 대해서는 예외를 두어 유연하게 적용한다. 그럼에도 불구하고 캘리포니아 주도 최저임금과 초과근무 수당 지급 등과 관련한 여러 문제들이 지속적으로 제기되고 있고, 소송도 끊이지 않는다. 완벽한 법은 없다. 여러 선진국들의 다양한 사례를 통해 우리나라 특성에 맞는 합리적이고 유연한 제도를 정착시키기 위한 지속적인 노력이 필요할 것이다. 박조현 펜실베니아주립대 인적자원·조직개발 박사
2018-11-12
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신세계I&C_온라인 교육 활성화 고민을 해결하다
최근 기업 환경의 트렌드가 빠르게 변화하고 있다. 맥킨지 컨설팅은 2013년 시장의 모든 것을 깨버리는 와해성 기술Disruptive Technology에 대해 발표했다. 그 중 대표적인 것이 모바일 인터넷, 클라우드, 친환경 에너지 등이다. 기업 교육에서도 IT기술이 접목된 새로운 서비스나 기술이 탄생하고 있는 시점이다. 딜로이트가 발표한 HR 10대 트렌드를 보면 이러한 변화를 좀 더 명확히 확인할 수 있다. 작년과 올해의 키워드를 비교해보면 작년에는 커리어 러닝, 디지털 HR, 리더십 등에 주목했다면 올해는 전통적 시각의 리더십이나 조직개발은 대부분 사라졌고 네트워킹, 애자일 등의 용어가 새롭게 등장했다. 또한 팀을 얼마나 활발하고 다이나믹하게 만들 수 있느냐, 적극적인 협업을 통해 어떤 결과를 이끌어 낼 수 있는지 강조하고 있다. 이런 가운데 신세계그룹 내에서도 교육담당자들의 요구사항에 변화가 나타났다. 대표적인 사항은 다음과 같다. • 온라인 및 오프라인 교육을 혼합해 기획하고 관리할 수 있는 시스템은 없을까• 학습자가 좀 더 흥미를 가지고 학습에 몰입하게 만드는 방법은 없을까• 임직원의 자기주도 학습을 지원할 수는 없을까• 개인역량 개발을 관리하고 지원하는 시스템은 없을까 신세계I&C는 이러한 교육담당자들의 요구사항을 반영해 신세계그룹의 맞춤형 통합교육플랫폼인 SSG EDU를 새롭게 구축해 서비스 중이다. 신세계그룹의 맞춤형 통합교육플랫폼, SSG EDU 신세계I&C는 신세계그룹의 유통과 패션 분야의 시스템 구축 및 운영 노하우를 바탕으로 IT전반적인 부분을 지원하고 구축하고 서비스하는 회사다. 2004년부터는 온라인 교육서비스인 사이버러닝센터를 구축해 전사 직원을 대상으로 이러닝 서비스를 시작했다. 하지만 직원들의 니즈에 부합하지 못했던 기존의 이러닝은 참여도가 현저히 낮았고 2015년 새롭게 개발하자는 목소리가 높아졌다. 그 후 다양한 시도 끝에 시스템을 완비해 2016년 2월부터 'SSG EDU'라는 공식 명칭으로 서비스가 시작했고 현재 신세계 전 계열사 직원들을 대상으로 운영되고 있다.신세계I&C가 추구하는 것은 통합교육플랫폼이다. 교육 그 이상의 가치를 추구하며 플랫폼 개발, 온오프 교육, 콘텐츠 개발, 진단 및 컨설팅, HRD BPO에 이르기까지 종합교육솔루션을 신세계 그룹 5만 임직원 및 대외기업 고객에게 제공하고 있다. 특히 스타벅스나 신세계푸드, 이마트 등은 SSG EDU 도입 후 임직원들의 참여율이 높아졌다는 평가를 받고 있다. 각 사의 특징에 맞게 커스터마이징SSG EDU는 신세계그룹의 기본적인 교육플랫폼 '그릇'이라고 할 수 있다. 구축된 플랫폼을 기본으로 하되, 각 회사마다 업무의 특징과 육성 포인트가 다르듯이 그릇 안에 채워지는 콘텐츠는 각각 맞춤화 해 제공한다.보통 eHR은 학습자 사이트와 관리자 사이트로 나뉜다. 관리자 사이트는 이러닝 콘텐츠를 관리 및 운영하는 LMS가 있고, 집합교육이나 진단, 자기계발계획 등을 관리하는 e-HRD 사이트가 있다. 이 세 시스템이 동시에 운영되는 방식이 가장 기본형이라고 할 수 있다. 신세계I&C도 동일한 방식이지만 HRD Portal이라고 부르는 e-HRD 기능이 좀더 섬세하게 다듬어졌다는 데에 차이점이 있다. 역량진단도 형식적인 모습만 갖춘 것이 아니라 실제 각사의 역량사전이 있다면 이를 기본으로 BARS(Behaviorally Anchor Rating Scales) 또는 BOS(Behavioral Observation Scales) 평가방식을 선택해 다면진단을 진행할 수 있도록 만들었고 그 결과를 한눈에 볼 수 있다.최근에는 마이크로 플랫폼을 새롭게 구축해 회사 내 특정 직책, 조직, 브랜드별 소속 구성원에게만 필요한 콘텐츠와 정보를 공유하는 독립적인 학습 플랫폼도 운영하고 있다. 편리함을 높이다 - 올인원 플랫폼각 기업에서는 교육시스템의 효율적인 운영을 추구하지만 여전히 한 과정을 수료하기 위해 학습자가 접속해야 하는 시스템이 많아 학습에 방해가 되고 담당자는 관리 운영에 어려움이 있다. 예를 들어 그룹웨어, 이러닝 시스템, 동영상 서비스, 멘토링 및 OJT 시스템 등 각기 다른 사이트를 통해야 하는 경우가 많다. 진단을 하려면 또 링크를 타고 다른 사이트를 들어가야 하는 식이다. 교육관리 시스템도 IT요소가 반영돼 교육담당자들이 접속하고 관리해야 하는 시스템이 많아졌다. 신세계그룹도 2016년 이전의 시스템을 개별적으로 나눠 사용하다보니 그 자체가 불편함을 줬다. 따라서 교육담당자와 학습자의 편리함을 높이는 데에 주안점을 뒀다. 먼저 SSG EDU를 도입하면서 각각 분리돼 있던 사이트를 하나로 합쳤다. 올인원 플랫폼인 SSG EDU 사이트를 통해 학습 관련 기능은 모두 관리가 된다. 뿐만 아니라 e-HRD 시스템을 기반으로 모바일 중심의 온라인 학습을 구현하고 다면역량진단, 자기개발 계획 수립, 학습이력 관리 등을 통해 임직원 경력관리도 지원할 수 있다. 이러한 기능들을 PC와 모바일 학습 환경을 완벽하게 지원해 오류 없이 서비스하고 있다. 뿐만 아니라 사내자격 등을 관리하는 기능도 있고, e-Test도 별도의 ActiveX 설치 없이 사용한다. 시험 신청 및 응시 관리, 모니터링이 가능한 e-Test를 통해 신뢰도 높은 평가를 진행하고 본인 인증 후 최대 3000명 동시 접속 시험이 가능하다. 따라서 각 기업에서는 사내자격이나 승격 및 데일리 퀴즈로 활용하고 있다. 사내 자격 및 인증정보 등록, 관리를 하고 취득부터 관련 교육 운영까지 자격 및 인증제도를 운영한다. 또한 파트너 자격 취득현황 관리 및 인사정보 시스템 자격 이력도 연계돼 있다. 콘텐츠 다양화 - 최신 콘텐츠 상시 업데이트최근 기업교육의 트렌드가 집합교육은 최소화하고 경험과 업무 중심의 자기주도형 학습 형태로 변하고 있다. 따라서 SSG EDU는 직원들이 본인이 취약한 역량에 대해 직접 학습계획을 세우고 자기주도적으로 학습을 진행할 수 있도록 프로그램을 구성했다. SSG EDU는 최신 트렌드에 적합한 직무, 어학, 독서통신, 지식콘텐츠를 카테고리별로 수시로 업데이트 하고 있다. 현재 5700여개의 콘텐츠를 보유하고 있다. 리더십 직무관리는 1640개, 독서통신 1400개, 어학 1240개, 지식동영상 1370개를 보유하고 있다. 마이크로 러닝은 상대적으로 짧은 시간에 아주 구체적인 주제를 가지고 교육 과정 중 작은 모듈 일부를 비형식적으로 세분화된 에피소드로 담고 있다. 다양한 장치와의 호환성이 특징이고, 추천이나 의견을 남기고 공유할 수 있는 소셜러닝도 함께 활용하고 있다. 꼭 공식적인 학습이 아니라 업무를 하다가 궁금한 것이 있으면 찾아볼 수 있도록 만들어졌다. 제작과정에 적어도 3개월 이상의 시간이 투여되는 이러닝은 상대적으로 즉시성이 떨어진다는 단점이 있었다. 이를 보완해 즉시 필요한 것을 반영해서 제공할 수 있다는 점이 기존의 이러닝 콘텐츠와 가장 큰 차이점이다. 신세계그룹의 계열사인 S사의 경우 계절별로 신상품을 선보인다. 이 과정에서 이전에 실시하던 집합교육을 통합교육플랫폼을 활용해 학습하는 것으로 대체해 콘텐츠를 제공하고 있다. 제품이 출시되기 전 매뉴얼과 레시피 영상 콘텐츠를 플랫폼에 올리는 것이다. 해당 플랫폼엔 음료 레시피뿐만 아니라 현장관리 등에 대한 영상콘텐츠도 제공되고 있다. 사내 영상뿐만 아니라 외부에서 서비스하고 있는 영상도 제휴를 맺어서 제공하고 있다.밀레니얼 세대들은 모르는 부분을 동료에게 물어보기보다는 스스로 영상콘텐츠를 확인해 해결하고자 하는 니즈가 강하다. 이러한 세대의 특징도 통합 교육플랫폼의 활성화에 촉진제가 되고 있다. 콘텐츠 제작 편리성을 높이다 - e-book, 웹진 콘텐츠업무 매뉴얼 등은 파워포인트 형식으로 제작되는 경우가 많은데, 해당 파일을 그대로 업로드 할 경우 종종 정보보안 및 호환성이 문제되곤 한다. 따라서 SSG EDU에서는 파일을 e-book 형식으로 변환해서 올릴 수 있도록 만들었다. 이 기능은 긍정적인 반응도 있었지만 정보 보안에 대한 우려의 목소리도 있었다. 이를 보완하기 위해 e-book 상태에서는 워터마크가 찍히고 캡처가 되지 않도록 했다. 또한 접속 기록이 확인되기 때문에 모니터링이 용이하다. 그 이상의 고도의 기술로 정보 유출이 될 수도 있지만 그것보다는 많은 사람들이 편리하게 학습하는 것이 더욱 중요하다는 관점에서 서비스를 제공하고 있다. 올 7월 개발 완료된 웹진은 블로그와 카드뉴스 형태이다. 교육담당자들은 내용을 입력하고 영상이나 첨부파일을 연동해 콘텐츠를 쉽게 만들 수 있다. 제품, 직무관련 정보 및 설문조사나 퀴즈, 영상링크, 파일첨부 기능을 활용할 수 있으며 학습 진도 체크 기능을 통한 학습관리도 가능하다. 콘텐츠 제작과 변경이 손쉬운 만큼 e-book보다 더 빠르게 학습콘텐츠를 제공할 수 있다는 장점이 크다. 장기간 동안 교육이 이뤄질 경우 아직도 많은 교육담당자들이 교육 자료를 엑셀로 작성 및 관리하고 학습자는 안내 메일 등에 따라 학습 내용을 파악하는 식인데 SSG EDU는 이 과정을 모두 시스템화 시켰다. 국내 최초로 개발해 사용하는 코스웨어는 전체교육을 사전에 설계해 관리할 수 있도록 했다. 직무 OJT 사전 기획 및 교육과정 코스 설계를 통해 학습단계 가이드를 제공하고 OJT 모니터링을 강화했다. 교육담당자는 학습자의 학습 진행 상황을 모니터링 할 수 있고, 학습자는 스스로 학습관리 및 확인이 가능하다. 특히 OJT, 설문, 평가까지 기능을 사용할 수 있어 신입사원 교육과 같은 장기간 교육에서는 활용도가 높다. 효과적이고 편리한 인터페이스SSG EDU가 도입된 지 2년 7개월이 됐다. 2016년 2월부터 올해 7월까지 접속건수를 보면 현재 800만 건이 접속됐고 월 평균은 20~23만 건 정도다. 하루로 따지면 1만 건이다. 신세계 임직원 5만 명의 30%가 하루에 한번은 접속하는 셈이다. 접속하는 디바이스를 보면 PC보다 모바일의 접속률이 눈에 띄게 많은 비중을 차지한다. 현재는 월 평균 약 67%가 모바일로 접속해 SSG EDU를 이용하고 있다. 향후 이 러한 변화를 적극 반영해 새로운 IT 기술 접목을 통해 조 직과 임직원 육성에 최적화된 시스템으로 발전해 나갈 것이다. * 본 기사는 고용노동부가 주최한 제 12회 인적자원개발 컨퍼런스에서 윤주용 (주)신세계I&C 교육서비스사업팀 팀장이 발표한 내용을 취재해 담았습니다.정은혜 HR Insight 기자
2018-10-31
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느리게 몰입하는 조직문화가 답이다_주 52시간 근무제 시행으로 놓치는 것들
최근 많은 기업이 워라밸을 중시하는 사회적 분위기와 주 52시간 근무의 공식적인 시행을 자사의 조직문화 개선을 위한 계기로 만들고자 분주히 노력하고 있다. 일부 제조기업의 현장조직들은 새로운 노동법 기준에 따른 현실적인 근무방식을 찾기 위해 안간힘을 쓰기도 하고, 또 일부 기업은 오히려 주 35시간 근무제를 내부적으로 제도화해 더 적극적으로 근무시간을 줄여가기 위한 노력하고 있다. 물리적인 근무시간을 무조건 줄여야 한다?주 52시간 근무제가 우리 사회의 경쟁력이나 개별조직의 경쟁력을 향상하는 데 실제로 도움이 되는 것인지를 논하기보다는 이것이 최소한 우리 사회가 양적 성장만이 아니라 개인 삶의 질적 성장에 대한 깊은 관심을 갖기 시작했다는 사회적 가정, 그리고 기업이 더 이상 구성원을 비즈니스를 위한 비용이나 자원으로만 보지 않고 그들의 삶을 돌보고 배려해야만 기업이 존재할 수 있다는 사회적 가정을 만들어가는 긍정적인 계기인 것은 확실하다. 그럼에도 불구하고 많은 기업이 시도하고 있는 변화노력들이 여전히 피상적인 전제에 머물러 있다는 생각에 아쉬움이 남는다. 첫 번째는 "52시간의 기준을 충족하기 위해서는 일단 물리적인 근무시간을 무조건 줄여야 한다"는 전제에서 출발한다. 다수의 기업들이 일정시간이 되면 자동으로 컴퓨터를 사용할 수 없게 하는 PC 셧다운 제도나 야간-연장근로를 사전 승인 받게 하거나 패널티를 주는 방식을 도입했다. 이러한 접근은 일하는 습관을 바꾸기 위한 단기적인 조치는 될 수 있겠지만 결코 바람직하다고 할 수는 없다. 우리시대의 노동은 대부분 지적활동을 중심으로 이루어지고 있다. 우리의 생각은 스위치를 끄면 멈추고 켜면 다시 작동하는 것처럼 단순하게 작동하지 않는다. 이렇게 시간을 통제하는 활동들이 지속되면 PC 앞에 앉아 있을 때만 일하는 것이고, 업무시간 이외에는 일에 대한 생각도 이야기도 해서는 절대 안 된다는 철저한 이분법적인 집단가정이 조직 내에 형성될 수 있다. 이것이 지속되면 일은 돈만을 벌기 위해 하는 것이며, 철저하게 받은 돈의 시간만큼만 자신의 지적 노동력을 제공하면 된다는 거래적인 가정이 형성된다. 이러한 집단가정이 자리 잡힌 조직에서 개인의 주도성이나 창조성, 또는 서로간의 소통이나 협력을 기대한다는 것은 불가능한 일이다. 만일 이러한 근무시간 자체를 통제하는 활동을 어쩔 수 없이 해야만 하는 상황이라면, 반드시 컴퓨터를 강제로 끄는 것과 같은 유치한 행동은 일시적인 캠페인에 불과하다는 것을 강조하고, 이를 통해 우리가 더 효과적이고, 더 행복하게 일하는 습관을 만들기 위함임을 명확히 해야만 한다. 근무시간을 통제한다는 것이 구성원 개개인이 가지고 있는 자신에 일에 대한 주도성이나 생각의 자유로움을 통제하는 것이 되어서는 안 된다. 줄어든 근무시간에도 일의 양은 그대로!많은 기업에서 시도하고 있는 변화노력들이 피상적인 수준에 머무르는 두 번째 전제는 "짧아진 근무시간 내에서도 같은 양의 업무를 처리해야 하니 업무 외의 모든 것들은 줄여나가야 한다"는 생각이다. 많은 기업이 회의시간을 줄이고, 보고를 줄이고, 문서도 줄인다. 심지어 옆자리 동료와 담소 나누는 시간까지도 줄인다. 이것은 논리적으로 지극히 타당해 보이지만 여전히 시간을 물리적으로 통제하고자 하는 피상적인 활동에 지나지 않는다. 정해진 시간 내의 업무효율성을 높이기 위한 접근으로 최근 많은 조직이 집중근무시간제도를 운영하고 있다. 사실 집중근무시간제도는 10년 전에도 많은 기업에서 시도와 폐지를 반복했던 익숙한 활동이다. 업무 중에 구성원들의 주위를 분산시킬 요소를 최대한 제거해 정해진 시간동안은 온전히 자신의 업무에 집중할 수 있도록 한다는 면에서 매우 효과적인 것처럼 보일 수 있지만 잘못된 실행방법으로 인해 오히려 부작용을 낳기도 한다. 집중근무시간제도가 올바르게 운영되고 있는지는 집중근무시간의 시작 직전과 마친 직후에 사람들의 행동을 관찰해 보면 바로 알 수 있다. 집중근무 시작 전에 안내 방송이 나오거나 사람들이 허둥지둥 서둘러 움직이는 모습이 나타난다면 그것은 이미 잘못된 부작용이 시작되고 있다는 뜻이다. 또한 집중근무가 끝나자마자 흡연 장소나 커피숍에 사람들이 우르르 몰리는 모습이 보인다면 얻는 것보다 잃는 것이 많아진 것이라고 할 수 있다. 심지어 일부 조직에서는 집중근무시간 동안 인사팀에서 돌아다니면서 자리에 앉아있는 사람들의 수를 점검하는 경우가 있는데 그야말로 최악의 업무환경을 만들어내는 것이라고 할 수 있다. 잘못된 집중근무시간제도는 구성원들이 업무에 집중할 수 있는 환경을 제공하기보다는 오히려 자신의 생각과 업무가 또 한 단계의 시간적 통제 안에 있다는 가정을 갖도록 유도한다. 다시 말하면 8시간이라는 근무시간 안에 자신의 생각과 행동의 자유가 이미 통제되고 있는데 그 안에서 또 다시 2시간이라는 집중근무시간 동안 더 철저히 통제되고 있다는 무의식적인 가정이 구성원들에게 만들어질 수 있다. 또한 자기 혼자서 집중해야 하는 업무 이외의 다른 업무활동들, 회의나 정보공유, 협업이나 업무지원 또는 동료에 대한 기본적인 관심과 배려 등은 자신의 일이 아니라는 집단가정을 형성하게 해 조직전반의 소통과 협력을 떨어뜨리고 개인과 조직의 업무적인 시너지를 저해하는 위험이 있을 수 있다. 한 예로, 단축근무나 집중근무제를 실행하는 조직에서 후배들을 위한 육성이나 동료 간의 업무공유 등이 떨어지는 것은 일반적인 조직문화 진단 상에 나타나는 지극히 흔한 현상이기도 하다. 조직의 특성상 집중근무제도와 같은 시간적-물리적인 통제를 통한 업무집중도 향상을 위한 활동이 반드시 필요하다면, 이것 또한 우리가 더 효과적이고 더 자유롭게 일하기 위한 일시적인 변화시도나 캠페인이지 절대로 사람들의 시간을 물리적으로 통제하려는 것이 아님을 명확히 해야 한다. 또한 우리가 원하는 것이 단순히 시간적인 집중이 아니라 자신의 일에 대한 몰입의 환경을 제공하는 것이라는 관점에서 구성원 각자의 의식적 템포에 맞게 집중할 수 있도록 하는 환경을 만들어가기 위한 노력이 필요하다. 동시에 구성원 스스로가 자신의 동료들이 업무에 스스로 집중하는 것을 존중하고 배려하는 정서적 환경을 만들어가는 노력이 물리적인 시간이나 제도의 실행을 강조하는 것보다 반드시 우선돼야 할 것이다. 우리가 집중근무시간제도와 같은 활동을 통해 얻고자 하는 것은 사람들의 물리적인 집중도를 높이기 위함이 아니라 구성원 스스로 자신의 일에 몰입할 수 있는 환경을 조성해주기 위함을 잊지 말아야 한다. 조직문화 변화의 핵심은 '몰입'과 '생산성'워라밸이라는 사회적 변화, 그리고 주 52시간 근무제라는 현실적인 변화에 대응하기 위한 조직문화적인 노력의 핵심은 무엇인가를 줄이는 데가 아니라 몰입과 생산성을 향상시키는 데 있어야 한다. 몰입과 생산성은 검의 양날과 같다. 이것은 하나의 목표를 위한 동일한 노력이지만 동시에 완전히 독립적인 노력이라고도 할 수 있다. 좋은 검이 되기 위해서는 양쪽날 모두가 날카로워야 하지만 한쪽 날을 열심히 갈고 닦는다고 해서 반대쪽 날도 함께 날카로워질 것이라는 기대는 어리석은 생각이다. 이러한 시도는 오히려 검의 균형을 잃게 해 검의 질을 떨어뜨리게 된다. 다시 말해서 업무생산성을 높이는 노력이 구성원들의 업무몰입을 이끌어내는 직접적인 동인이 되지 않으며, 업무몰입을 높이려는 노력이 반드시 업무생산성과 직결되는 것 또한 아니라는 의미이다. 일부 기업들이 업무생산성을 높이기 위해 시도하는 불필요한 일 줄이기 활동을 예를 들어보자. 표면적으로 보면 그동안 관행적으로 실행했던 몇 가지 불필요한 업무가 발견되고 줄어들었으니 제한된 시간 내 동일한 업무에 대해 생산성이 향상됐다고 볼 수 있다. 그러나 불필요한 업무를 발견하는 과정에서 구성원들은 자신의 일이 무의미 할 수 있다는 전제에서 자신의 업무를 그리고 타인의 업무를 바라보고 그에 대한 대화를 나누게 되며, 이것은 전반적으로 자신의 일의 의미에 대한 인식을 저하시키게 된다. 또한 하기 싫은 업무가 몇 가지 줄어들었다고 해서 자신의 일이 더 흥미로워지거나 몰입이 일어나지는 않는다. 그저 조금 여유가 생기는 것에 불과하다. 일의 명확한 목적에서 몰입이 시작된다몰입과 생산성은 둘 다 업무의 목적을 명확히 하는 데에서 시작된다. 업무의 목적이 명확해지면 기존에 자신이 당연하다고 생각했던 일에 대한 가정을 점검해볼 수 있고, 그것을 토대로 업무 자체를 완전히 새롭게 재정의해 볼 수 있게 된다. 업무 재정의 과정에서 새로운 업무가 오히려 늘어날 수도 있고, 자연스럽게 일부 업무가 사라질 수 있다. 그러나 더 중요한 것은 업무 재정의 과정에서 업무목적을 이루기 위한 세부업무들을 자신이 진심으로 몰입해야 하는 업무와 그렇게 하지 않아도 되는 업무로 구분할 수 있게 된다. 먼저 진심으로 몰입하지 않아도 되는 업무들은 철저하게 생산성의 관점에서 관리해 나가면 된다. 대부분의 이러한 업무들은 자신의 노력과 투입시간을 최소화하면서도 소홀해지지 않도록 자동화시켜 나갈 수 있는 대안을 만들어 가면 된다. 그리고 여러 이유로 아직은 자동화 시킬 수 없는 업무들은 추가적인 고민을 하지 않으면서 빠르게 처리해나갈 수 있도록 효율화를 위한 대안들을 만들어 가면 된다. 그 과정에서 불필요한 업무들은 의도적으로 제거하려고 하지 않아도 자연스럽게 소멸되어 갈 것이다. 이러한 방식으로 진심으로 몰입하지 않아도 되는 업무들이 생산성의 관점에서 잘 관리되어짐으로 인해 얻어지는 시간과 정신적인 여유들은 우리의 노력과 시간을 진심으로 몰입해야 하는 업무에 더 많이 할애할 수 있도록 해준다. 궁극적으로 생산성의 노력을 통해 일의 효율을 높이고 시간을 줄이는 것만으로는 진정한 성과를 기대할 수 없다. 생산성을 높이기 위한 노력이 사람들이 자신의 업무에 몰입할 수 있는 기회를 제공하고, 이를 통한 업무적인 몰입이 다시 생산성을 근본적으로 향상시키게 되는 긍정적인 순환의 고리가 만들어질 때 우리의 성과는 극대화된다. 조직의 성과는 느린 몰입과 수동적 몰입에 달려 있다몰입은 행동적인 측면에서 능동적인 몰입과 수동적인 몰입으로 구분해볼 수 있다. 능동적인 몰입은 마치 테니스를 치거나 축구를 할 때처럼 단시간 동안 우리의 모든 신체적 정신적 에너지를 집중해 한 가지 목표를 위해 시간가는 줄 모르고 일에 집중하는 것을 말한다. 능동적 몰입은 짧은 시간동안 빠르게 몰입해 성과를 내고 그 시간이 끝나면 바로 몰입상태에서 벗어나게 되는 빠른 몰입이라고 할 수 있다. 반면에 수동적인 몰입은 우리가 마치 명상이나 기도를 할 때처럼 여유롭고 이완된 상태에서 한 가지 생각에 집중한 상태를 비교적 장시간동안 유지하면서 우리의 정신적 에너지와 지적능력을 최대한 동원해 한 가지 목표를 위해 시간가는 줄 모르고 일에 집중하는 것을 말한다. 우리의 일은 상황에 따라 분명히 능동적인 몰입의 상태를 필요로 하는 경우가 있다. 그러나 우리의 일하는 환경을 항상 능동적인 몰입의 상태를 만들 수는 없고 또한 그것이 절대로 조직의 성과에 바람직하지도 않다. 앞서 언급한 것처럼 우리 일의 대부분이 지적활동을 중심으로 구성돼 있다고 한다면, 그리고 이제는 이러한 지적활동들도 단순한 지식의 활용을 넘어서는 보다 복합적이고 창의적인 문제해결을 필요로 하는 단계에 이르렀다고 전제한다면, 조직의 성과는 어떻게 구성원들이 수동적인 몰입, 즉 느린 몰입의 상태를 유지할 수 있도록 할 것인가에 달려있다고 할 수 있다. 우리 업무 속에 단순한 지적활동들은 점점 더 지능형기계들의 영역으로 빠르게 전환될 것이다. 결국 조직의 진정한 성과는 인간의 지적능력을 최대한 활용해야만 해결할 수 있는 업무들의 결과로 만들어지게 될 것이며 이것은 수동적 몰입, 즉 느린 몰입을 통해서만이 가능할 수 있다. 심리학자들에 의하면 느린 몰입은 한 번에 이루어지는 것이 아니라 하나의 생각이 시간에 따라 단계적으로 깊어져 탁월한 문제해결능력을 발휘하게 되는 상태를 말한다. 우리의 뇌는 어떤 생각이 시작되면 처음에는 이 생각과 밀접하게 관련된 기억이나 사고기능들이 활성화되기 시작하고 같은 생각의 상태를 지속함에 따라 연합뉴런에 의해 조금 덜 관계있는 기억이나 사고기능들까지 활성화되며 마침 내 전혀 관계없을 것 같은 기억이나 사고 기능까지 모두 활성화되는 상태가 되는데 이것이 느린 몰입 상태이다. 느린 몰입상태를 유지하기 위해서는 시간이나 물리적인 통제가 아니라 오히려 시간이나 물리적인 공간은 최대한 자유로울 수 있도록 하되, 핵심적인 한 가지 생각을 스트레스나 압박감이 없는 상태에서 끊김 없이Seamless 유지할 수 있는 조직문화적인 환경이 만들어져야 한다. 또한 구성원 스스로 느린 몰입의 상태를 유지하고자 하는 분명한 이유를 느낄 수 있도록 하는 것이 무엇보다도 중요하다. 주 52시간 근무제라는 명분으로 우리가 선택한 다양한 활 동이 오히려 우리 구성원들의 느린 몰입을 방해하는 환경을 만들고 있지는 않은지 한번쯤 점검해 볼 필요가 있다. 유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표
2018-10-31
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면접 갑질 논란 무서워…’ 인사담당자 절반은 면접 때 자기검열!
‘성차별 소지’(72.1%), ‘정치 및 종교 성향’(54.5%), ‘개인신상’(51.3%) 질문 피해 면접 갑질 논란이나 미투 등의 이슈가 확산되면서 면접 전형에서도 인권을 존중하는 분위기가 퍼지고 있다. 실제로 기업 인사담당자 절반 이상이 면접 질문이나 태도 면에서 이전보다 더 주의를 기울이는 것으로 나타났다. 구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 기업 인사담당자 421명을 대상으로 ‘면접 시 자기검열’에 대해 조사한 결과, 과거에 비해 면접 질문이나 태도 면에서 자기검열을 강화하고 있다는 응답이 50.8%로 절반을 넘었다. 질문과 태도 중 자기검열을 강화하는 부분은 ‘둘 다’(49.5%), ‘태도’(28%), ‘질문(22.4%)의 순이었다. 자기검열을 통해 면접에서 하지 않도록 조심하는 질문은 ‘성차별 소지가 있는 질문’(72.1%, 복수응답)이 1위를 차지했다. 다음으로 ‘정치 및 종교 성향 질문’(54.5%), ‘애인, 결혼여부 등 개인신상 관련 질문’(51.3%), ‘신체조건 관련 질문’(39.6%), ‘출신학교 등 학력, 학벌 관련 질문’(33.8%) 등의 답변이 이어졌다. 면접 질문 상 자기검열이 심해져 지원자를 파악하기 어려워졌는지 여부에 대해서는 60.4%가 ‘차이가 없다’고 답했다. ‘어려워졌다’는 응답은 31.2%였으며, 8.4%는 ‘오히려 쉬워졌다’고 밝혔다. 태도 면에서 신경 쓰는 부분은 ‘지원자 질문에 대한 성심 어린 답변’(51.2%, 복수응답)을 첫 번째로 꼽았다. 계속해서 ‘지원자 자소서 숙지 등 사전 준비’(50.6%), ‘말을 끊지 않는 등의 노력’(44.6%), ‘지원자와의 아이컨택 등 집중하는 모습’(44%), ‘바른 자세로 착석 등 전반적 태도’(42.8%), ‘면접 시간에 지각하지 않음’(36.1%), ‘입·퇴장 시 인사 등 기본 매너’(34.9%) 등을 들었다. 이렇듯 면접 질문이나 태도 면에서 자기검열을 강화하는 이유로는 ‘좋은 인재를 뽑기 위해서’(66.8%, 복수응답)가 과반을 넘었다. 이어서 ‘회사 이미지 관리를 위해’(40.7%), ‘면접 갑질 등 사회적인 이슈가 되어서’(27.6) 등이 있었다. 신입과 경력 중 자기 검열을 강화하는 채용은 ‘둘 다 비슷하다’는 응답이 65%로 과반수였으나, 이외에는 ‘신입’(14.5%)보다는 ‘경력’(20.6%)이 소폭 많았다. 그렇다면, 기업들은 면접 시 주의사항에 대한 매뉴얼을 마련하거나 교육을 실시하고 있을까. 전체 기업의 26.1%만이 면접 매너 매뉴얼이 있거나 교육을 하고 있다고 밝혔다. 기업 형태별로는 ‘대기업’(61.1%), ‘중견기업’(42.6%), ‘중소기업’(22.2%) 순이었다. 매뉴얼 마련이나 교육을 시행하는 이유로는 ‘좋은 인재를 뽑기 위해서’(68.2%, 복수응답), ‘통일된 기준이 없으면 면접관들이 혼란스러워해서’(35.5%), ‘전사차원의 이미지 관리를 위해서’(34.5%), ‘면접 갑질 등 부정 이슈 예방을 위해서’(30.9%), ‘지원자로부터 안 좋은 피드백을 받은 적이 있어서’(10%) 등의 답변이 있었다. 또, 면접 질문이나 태도에 대한 유의사항과 관련해 당국이나 유관단체의 권고를 참고하고 있는지를 묻는 질문에는 48%의 기업이 ‘참고하고 있다’고 답했다. 기업 형태별로는 ‘대기업’(72.2%), ‘중견기업’(63.8%), ‘중소기업’(44.7%)의 순으로 높았다. 사람인의 임민욱 팀장은 “면접은 회사를 대변하는 직원과 지원자가 처음으로 얼굴을 맞대는 상견례 자리와도 같기 때문에 지원자에게 좋은 인상을 심어주는 것이 중요하다.”라며, “면접 갑질 등의 이슈가 아니더라도 기업의 이미지 관리와 우수인재 채용을 위해서는 면접 질문이나 태도에 있어서 매너를 지킬 필요가 있다.”라고 밝혔다.
2018-10-23
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아마존의 고속성장을 이끄는 HR 정책
지난 7월 말, 아마존이 2018년 2분기 실적을 발표했다. 2분기 영업이익이 25억 달러로 분기 이익 사상 첫 20억 달러를 넘어섰으며, 매출은 529억 달러로 전년대비 39% 상승해 놀라운 성장세를 보여줬다. 주당 순익은 5.07억 달러로 지난해 2분기의 12배 이상, 시장 전망치의 2배 이상을 기록했다. 이러한 엄청난 수익 증가로 아마존의 주가도 지난해 7월 말부터 1년 동안 75% 가량 상승했다. 1994년 작은 온라인 서점으로 시작해 세계 최대의 전자 상거래 및 클라우드 서비스 업체로 성장한 아마존은 전 세계 54만 명의 임직원이 있고, 본사가 위치한 미국 시애틀의 33개 건물에서만 4만 명 이상의 임직원이 일하고 있다. 급속한 사업 성장으로, 아마존은 북미에 50억 달러를 투자해 제2 본사 설립을 추진 중이며, 20개의 최종 후보지 중 새로운 본사가 위치할 도시를 선정하고 있다. 아마존 제2 본사가 지어지면 5만개 이상의 일자리를 추가로 제공할 것으로 예상한다. 엄청난 인력규모에도 불구하고, 아마존은 최고의 인재들만 모여 있는 회사로 알려져 있다. 아마존은 이러한 인재 자원들을 어떻게 채용하고 유지하는지 알아보고자 한다. 회사의 수준을 높이는 인재 채용아마존 임직원들은 아마존에서 근무하는 최고의 장점 중 하나로 최고 수준의 직원들과 함께 일할 수 있다는 것을 꼽는다. 아마존에게 새로운 임직원의 채용은 회사의 수준을 높이기 위한 것이다. 아마존은 채용 오류를 줄이기 위해 Bar Raiser 프로그램을 운영한다. 채용은 각 팀별로 이루어지는데, 4~6명의 면접관들이 지원자들을 대상으로 각각 1시간 가량 1:1 면접을 진행한다. 면접관은 다른 부서 소속의 Bar Raiser, 채용하는 팀의 관리자, 그리고 면접 대상자가 지원한 직무의 동일 또는 상위 직급 직원들로 구성된다. Bar Raiser는 정규 채용팀 소속이 아니다. 현업에서 일하는 임직원들이 아마존에 지원한 후보자들을 평가하기 위해 자원해서 인터뷰 면접관으로 참여한다. Bar Raiser는 지원자들이 해당 업무에 필요한 탁월한 기술을 갖추고 있는지, 아마존의 조직 문화에 잘 적응할 수 있을지 확인한다. Bar Raiser는 지원자가 임직원의 수준 기준치Bar를 떨어뜨린다고 판단되면 채용을 거부할 수 있고, Bar Raiser가 지원자가 일하게 될 부서와 다른 부서에서 일할 지라도 해당 후보자는 탈락한다. 이러한 Bar Raiser 프로그램은 아마존 임직원 채용의 기준을 높이고, 전체적인 인재의 수준이 지속적으로 높아지게 한다. 아마존은 채용의 기준 또한 엄격하다. 후보자가 지원한 직무를 수행하고 있는 기존 임직원들의 평균 수준보다 뛰어나다고 판단되는 지원자를 채용함으로써, 지속적으로 인재 자원의 수준을 높여간다. 또한, 임직원 채용 시 지원자가 가지고 있는 현재의 역량만을 고려하지 않는다. 철저한 인터뷰 과정을 거쳐서 앞으로 지속적으로 성장할 수 있다고 판단되는 지원자를 채용한다. 예를 들어 아마존의 CEO 제프 베조스가 특히 강조하는 채용의 조건은 재미있고 흥미로운 직장 문화 조성에 기여할 수 있는가이다. 이러한 철저한 채용 프로세스는 지원자들에게 아마존에서 일하지 말아야 할 이유를 만들어 주기도 할 정도이다. 하지만 이렇듯 엄격한 과정을 거쳐서 채용된 임직원들은 아마존의 철학과 프로세스에 따라서 능력을 발휘하고 지속적으로 성장할 수 있도록 교육을 받는다. 아마존은 이러한 까다로운 인재 채용 과정을 통해 임직원의 수가 급속하게 증가하고 있음에도 불구하고, 채용의 기준을 낮추지 않고 인재의 수준을 지속적으로 높여가고 있다. 이러한 채용 프로세스는 아마존의 수준을 높이는 데도 기여한다. 철저한 성과 및 인재 관리채용 후 저성과자에 대한 인력 관리 또한 철저하다. 2017년 아마존은 저성과로 해고될 위기에 있는 임직원들의 성과 개선을 돕기 위한 프로그램인 Pivot을 도입했다. 저성과자로 판단되어 Pivot 프로그램의 대상이 된 임직원들에게는 3가지 선택사항이 주어진다. 첫 번째는 퇴직금을 받고 회사를 그만두는 것이다. 두 번째는 PIP(Performance Improvement Plan)라 불리는 성과 향상 프로그램에 참여하는 것이다. PIP 옵션을 선택하면 정해진 기간 동안 관리자가 제시한 목표를 달성함으로써 본인의 역량을 입증해야 한다. 마지막으로 Pivot 프로그램의 대상이 된 임직원이 선택할 수 있는 방법은 전 세계 아마존에서 비슷한 직무를 담당하고 있는 동료들로 구성된 패널 앞에서 본인을 저성과자로 지정한 관리자에게 이의를 제기해 싸우는 것이다. 패널이 관리자의 결정이 맞다고 판단해 이의 제기가 받아들어지지 않으면 첫 번째 혹은 두 번째 선택사항 중에 한 가지를 선택해야 한다. 이의 제기가 받아들여진 경우에는 해당 임직원은 Pivot 프로그램에서 제외되고, 원래의 팀으로 돌아갈지 다른 팀으로 배치를 받을지 선택해야 한다. Pivot 대상 임직원 중 30퍼센트만이 업무로 복귀하고, 70퍼센트의 임직원은 퇴사 혹은 PIP를 선택한다고 한다. PIP를 선택한 임직원들은 Career Ambassadors라고 불리는 코칭, 퍼실리테이션, 노사관계, HR 분야의 주제전문가로부터 성과개선을 위한 조언을 받게 된다. 일부 임직원들은 Pivot 프로세스가 공정하지 않다는 불만을 이야기한다. 또한, 일부 인사전문가들은 인사 분야 비전문가인 Pivot 프로그램 패널이 누군가의 경력에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 점에 대해 우려를 제기한다. 그럼에도 불구하고 해고가 쉬운 미국 노동시장에서 저성과자들을 갑자기 해고하지 않고 개선 기회를 준다는 점에서 Pivot은 매우 혁신적인 인력관리 프로그램으로 평가 받기도 한다. Pivot 프로그램에 대한 여러 평가가 엇갈리고 있지만, 철저한 채용 과정을 거쳐서 뽑은 인재들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 기회를 주고 관리하는 아마존의 독특하고 엄격한 성과 및 인재 관리 프로그램임은 틀림이 없다. 임직원 경력개발 기회 부여1년에 한 번 일정금액과 함께 퇴사 제안아마존의 임직원 경력개발 지원 정책 또한 다른 기업들과 큰 차별성을 보인다. 아마존은 Pay to Quit이라는 프로그램을 아마존 물류센터 직원들을 대상으로 실시하고 있다. Pay to Quit 아이디어는 2009년에 아마존이 인수한 온라인 신발 및 의류 판매 업체인 자포스Zappos에서 처음 시작됐다. 자포스에 입사한 신입사원들은 1개월간 회사의 전략 및 문화에 대한 교육을 받게 된다. 교육을 마치고 나면 회사는 임직원들에게 1개월간의 급여에 1000달러를 더한 금액과 함께 퇴사를 제안한다. 자포스의 문화에 동화되지 못할 임직원이라면 조직과 개인 모두를 위해 빨리 퇴사할 수 있도록 지원하겠다는 것이다. 아마존은 이러한 자포스의 아이디어를 물류센터 직원들을 대상으로 적용했다. 아마존은 일 년에 한 번씩 물류센터에서 근무하는 직원들에게 일정 금액과 함께 회사를 그만둘 것을 제안한다. 제안 첫해 2천 달러로 시작해 제안 금액이 5천 달러가 될 때까지 매년 1천 달러씩 올려서 "제발 이 제안을 받아들이지 마세요"라는 제목으로 임직원들에게 제안을 한다. 실제로 아마존은 임직원들이 더 오래 함께 일하기를 바랄 것이다. 이 제안의 실제 목적은 제안을 받았을 때 임직원들이 자신이 진정으로 원하는 것이 무엇인지를 진지하게 생각해 볼 수 있는 기회를 주는 것이다. 장기적인 시각으로 봤을 때, 임직원들이 원하지 않는 회사에 근무하는 것은 임직원 본인의 경력과 건강에도 좋지 않을 뿐만 아니라 회사의 성과에도 부정적인 영향을 미치기 때문이다. 임직원이 본인의 경력에 대해서 고민하고 스스로 찾아 갈 수 있도록 회사가 지원해 주는 것이다. 유망 분야 학습을 위한 비용 95% 지원아마존 물류센터 직원들에게 본인의 경력을 스스로 설계해 나갈 수 있는 기회를 부여하기 위해 제공하는 또 다른 프로그램으로 Career Choice가 있다. Career Choice는 1년 이상 근속한 임직원을 대상으로, 아마존에서의 경력에 필요한 기술과 상관없이 미국 노동 통계청의 분석에 따라 향후 수요가 많을 것으로 예상되는 분야의 자격증이나 준학사 학위 취득을 위해 과정을 수강할 경우 등록금, 교재 및 수수료의 95%를 최대 1만 2천 달러까지 선지원해 주는 프로그램이다. 항공정비, 컴퓨터 지원 설계(CAD), 공작 기계 기술, 의료 실험실 기술, 간호 등이 주요 지원 분야이다. 이 프로그램의 목적은 임직원들에게 본인의 경력에 대한 선택의 기회를 주기 위함이다. 누군가에게는 아마존이 그들의 경력의 전부일 수 있지만, 다른 누구에게는 새로운 기술이 필요한 다른 직업으로 옮겨가기 위한 디딤돌 일 수 있기 때문이다. 2012년에 시작한 이 프로그램은 현재 전 세계적으로 16000명의 임직원이 참여하고 있다. 아마존은 현재까지 39개의 Career Choice 강의실을 구축했다. 임직원들이 새로운 기술을 배우려고 노력하는 동료들을 보고 동기부여가 될 수 있도록 물류센터에서 사람들이 가장 많이 다니는 곳에 유리벽으로 된 강의장을 위치시켰다. Career Choice 프로그램은 아마존이 그들의 경력의 전부가 아닌 임직원들에게 평생 경력으로 여기고 몰입해 일할 수 있는 새로운 직업을 찾아갈 수 있는 더없이 좋은 기회이다. 이 프로그램에 참여했던 많은 임직원들이 자신의 꿈을 실현하기 위해 아마존을 떠났을 것이다. 하지만 이러한 경력개발 프로그램은 새로운 인력들을 유입할 수 있는 매력적인 혜택으로 작용할 것이며, 동시에 이러한 혜택을 받고 있는 임직원들이 더욱 조직에 몰입해 일할 수 있는 동기를 부여해 줄 것이다. 박조현 펜실베니아주립대 인적자원조직개발 박사 / KMA 미국
코디네이터
2018-10-15