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한국 양궁을 통해 살펴보는 기업 인재관리 전략
한국 양궁을 통해 살펴보는 기업 인재관리 전략 이현아 HR Insight 기자 우리나라 양궁이 세계 최고가 된 뒤에는 대한양궁협회의 적극적인 인재관리 노력이 있었다. 인재 양성을 위해 맞춤형 코치를 양성하고 급변하는 세계 양궁 환경에 맞춰 국가대표 선발방식 및 훈련방식을 발 빠르게 바꿨다. 실력에 기반해 공정하게 인재를 선발하고 평가하는 것 또한 우리나라 양궁이 가진 가장 큰 강점 중 하나다. 인재 양성을 위한 맞춤형 코치 양성교육에 의무교육과정이 있는 것처럼 우리나라 양궁에도 맞춤형 코치 양성 과정이 있다. 양궁에 이러한 코치 양성 과정이 도입된 것은 연속성 있는 교육을 통해 혼란 없이 인재를 양성하기 위함이다. 초등학교, 중학교, 고등학교, 실업팀으로 옮길 때마다 코치가 계속 바뀌기 때문에 인재양성 과정을 일원화하기 전에는 각각의 코치에게서 각기 다른 코칭 방법으로 기술을 전수받아 보니 선수들이 혼란을 겪을 수밖에 없었다. 대한양궁협회에서는 이러한 문제를 개선하고자 우리나라 코치들에게 무상으로 집체교육을 실시하는 '양궁 지도자 연수' 과정을 마련했다. 이 연수 과정은 1급, 2급, 3급으로 나눠지며 연수에 참여한 코치들에게는 각 급수별로 초등-중-고등-실업팀 선수-국가대표 선수에게 가르쳐야 하는 필수 훈련 요소를 가르친다. 이를테면 3급 과정에서는 초등학생 양궁선수들이 배워야 할 기초적인 부분이 무엇인지 알려주고, 2급 과정에서는 중-고등학교 양궁선수들이 배워야 할 기술적인 부분을 알려주고, 1급 과정에서는 기술적 완성, 장비 관리 방법, 선수 심리 등 심화과정을 가르쳐 국가대표 선수를 관리할 수 있을 정도의 고급 역량을 갖추도록 하는 식이다. 이러한 연수는 1년에 2~3회 가량 진행되며 연수에 참여한 코치들은 일정 연차가 되면 상위 급수의 강의를 수료할 자격이 생기게 된다. 연수에서는 기술적인 부분과 실습뿐만 아니라 돌발 상황에 대한 대처방법, 이를테면 선수가 경기장에서 긴장해서 활을 잘 못 쏠 때는 어떤 대처를 해야 할까 등의 주제로 분과토의를 실시, 리포트를 만들고 프레젠테이션을 진행하도록 한다. 이에 대해서는 외부 체육기관 연구원, 체육 관련 박사학위 소지자 등 전문가들이 과학적이고 이론적인 부분을 평가해 우수 팀을 선정한다. 또한 급수와 상관없이 상위 등급이나 하위 등급 강의도 언제든지 들을 수 있도록 해 하위 등급에서 배우는 기초적인 부분을 되새기고 싶은 코치나 궁금증이나 동기 부여를 위해 상위등급 연수를 듣고자 하는 코치들이 교육을 청강할 수 있도록 했다. 급변하는 세계 양궁 환경변화하는 기업 환경만큼이나 세계 양궁 환경도 급격하게 변화해왔다. 우리나라가 처음으로 양궁 종목에 출전한 1984년 LA올림픽을 시작으로 양궁 경기방식은 큰 부분이 8번, 작은 부분이 4번 바뀌었다. 올림픽이 4년에 한 번 개최되고 우리나라가 총 9번 올림픽에 출전한 점을 감안하면 매 대회마다 1가지 이상의 경기방식이 바뀐 것이다.가장 큰 변화는 선수가 대회에서 쏘는 화살의 발수다. 초창기 출전한 대회에서는 288발을 쐈다면 어느 순간 144발로 줄고, 그 다음 번에는 24발로, 나중에는 12발까지 줄었다. 쏘는 화살수가 줄어들면 훈련하기 편해질 것 같지만 실상은 전혀 그렇지 않다. 288발을 쏠 때는 선수가 컨디션, 바람, 날씨 등의 흐름에 따라 활을 쏠 수 있고 실력만 갖춘다면 그 흐름 속에서 충분히 역량을 발휘 할 수 있었기에 혹시 5~6번 정도 사소한 실수를 해도 승패에 큰 영향이 없었다. 그러나 12발로 활수가 줄어들면 단 한 발의 실수가 승패에 치명적 영향을 미치고 만회할 길이 없기 때문에 선수들의 집중력을 더 강화해야 한다. 이에 더해 최근에 또 한 번 크게 경기방식이 바뀌었다. '세트제' 경기방식이 도입돼 3발씩 5세트를 쏘고 있다. 선수가 얼마나 잘 쐈는지 상관없이 상대 선수보다 잘 쏴서 이기면 2점, 지면 0점을 받는 거다. 연장전의 경우 한 발만 쏴서 승패를 겨루고 정중앙에 조금이라도 가깝게 꽂힌 선수가 이기도록 경기 방식을 바꿨다. 안정된 실력을 바탕으로 경기에서 승리를 거둬왔던 우리나라 양궁이었기에 실력 이외에 '운'이라는 변수가 크게 작용돼 승패가 갈릴 수 있는 세트제 경기방식은 치명적이었다. 실제로 경기방식이 막 세트제로 바뀐 직후 치렀던 2012년 런던올림픽 때는 한국 여자양궁 2관왕의 맥이 끊길지도 모르겠다는 절체절명의 위기를 느끼기도 했다. 국가대표 선발방식의 변화이렇게 급변하는 세계 양궁 환경 속에서도 우리나라 양궁이 위기를 극복하고 세계 최고로 살아남은 것은 바뀐 경기방식에 맞는 인재의 요건을 빠르게 확립하고 이에 발맞춘 인재선정 방식을 적시에 도입한 덕분이었다. 경기 방식이 바뀌면서 한국 양궁이 필요로 하는 선수의 역량도 달라졌다. 288발의 화살을 쏠 때는 각 거리마다 흐름을 타면서 안정되게 쏘는 선수가 필요했다면 세트제 경기방식에서는 활을 쏠 때 순간적인 집중력을 발휘하고 활을 내려놓은 후에는 빠르게 몸을 이완시킬 수 있는 선수가 필요하다. 집중력이 떨어지면 활을 제대로 쏠 수 없고 빠르게 몸을 이완시키지 않으면 경기 내내 피로가 쌓여 제 역량을 발휘할 수 없기 때문이다. 훈련 과정도 전부 바꿨다. 특정 선수와 대결을 해 이기는 방식으로 올림픽 경기 방식이 바뀌었으므로 양궁 국가대표 선발전에도 토너먼트 방식을 도입했다. 또한 단순히 이기고 지는 것뿐만 아니라 이긴 선수가 몇 점으로 상대 선수를 이겼는지까지 세밀하게 계산해 선발에 반영토록 했다. A선수는 B선수에 강하고 C선수에 약할 수 있으니 어느 선수와 만나든 기복 없이 잘 쏘는 선수를 선발하기 위해 리그전도 실시하고 있다. 동점이 나오면 연장전을 치러 마지막 한 발로 승패가 결정되므로 누가 한 발 승부에 강한지도 확인한다. 즉, 종합기록 평가, 토너먼트 평가, 최종 10명 대상 리그전 평가, 한 발 평가의 총 4단계를 거쳐 선발전을 치르는 것이다. 국가대표 훈련방식의 변화평가방식 뿐만 아니라 훈련방식도 유기적으로 바꿔나가고 있다. 경기방식이 1가지 바뀌면 훈련방식은 30여 가지가 바뀐다. 288발의 화살을 쏠 때와 3발의 화살을 쏠 때 선수들이 갖춰야 할 체력조건, 심리적 요인 등이 모두 다르기 때문에 체력훈련, 멘탈 관리, 경기 운영능력 유지를 위한 훈련들이 전부 바뀌어야 한다. 이를 위해 코치들은 선수들의 훈련을 보거나 다른 코치, 선수들과 대화하며 새로운 훈련 과정에 대한 아이디어를 얻고 태릉선수촌 내에 있는 한국체육과학연구원에 의견을 제시한다. 그러면 연구원에서는 새로운 훈련과정을 수행할 때 움직이는 근육, 몸의 중심이 어떻게 달라지는지 등을 기계로 측정해 해당 훈련이 원하는 부분의 근력을 강화하는데 도움을 주는지 확인한다. 멘탈 훈련과 관련해서는 뇌파측정을 해 과학적 근거가 있는 훈련인지에 대해 검토한 후 효과가 입증되면 훈련과정에 도입한다. 이러한 훈련과정의 변화는 유기적으로 끊임없이 이뤄져야 한다. 바뀐 경기방식이 불과 올림픽 개최 1~2년 전 공지되기 때문에 공지된 후부터 바뀐 경기방식에 맞춰 훈련하면 타국 선수들에 비해 뒤처질 수밖에 없다. 이 때문에 세계선수권대회, 아시아선수권대회 등에 동행하는 양궁 코치, 대한양궁협회 관계자들은 타국 코치들과의 대화, 경기방식 결정에 일정 부분 권한을 가진 다음 올림픽 개최지 관계자들의 발언 등 정보를 종합적으로 판단해 변화할 경기방식을 추론하고 이를 시시각각 훈련 방식에 반영한다. 공정한 인재 선정과 평가 얼마 전 세계양궁연맹은 '디펜딩 챔피언인 기보배 선수와 김윤희 선수가 한국 국가대표 엔트리에서 제외됐다'는 소식을 연맹 홈페이지 메인 화면에 올리며 대대적으로 보도했다. '디펜딩 챔피언'은 전년도 우승자, 타이틀을 방어해야 하는 강력한 우승후보를 의미한다. 실제로 기보배 선수는 2012년 런던올림픽 2관왕, 2016년 리우데자네이루 올림픽 단체전 금메달과 개인전 동메달을 딴 명실 공히 한국 양궁 여제이고, 김윤희 선수 또한 지난 2015년 코펜하겐 세계 양궁 선수권 대회 컴파운드 부문 개인전에서 금메달을 딴 최고의 기량을 갖춘 선수다. 기보배 선수는 이번 양궁 국가대표 선발전에서 8명을 뽑는 1차와 4명을 뽑는 2차 예선을 통과했으나 4명 중 3명을 뽑는 최종 관문에서 고배를 마셨다. 기계 활을 쏘는 컴파운드 부문에 참가한 김윤희 역시 4위를 기록해 3명을 뽑는 선발전에서 탈락했다. 세계는 두 양궁 여제의 탈락에 놀랐지만 한편으로는 역시 한국 양궁이라며 고개를 끄덕였다. 그들 또한 올림픽 보다 치열한 한국 양궁의 내부경쟁과 선수 선발 과정의 공정성을 인정하고 있기 때문이었다. 한국양궁협회는 한국 양궁이 추구해야 할 최대 가치를 '공정성'과 '투명한 경쟁'에 두고 있다. 이를 위해 모든 국내 대회를 대내외로 오픈하고 선발전 과정에서 부정행위가 발생하지 않도록 노력하고 있다. 그러한 노력은 양궁 국가대표 선발방식에 잘 드러나 있다. 양궁 선수 랭킹은 1년 동안 총 10번의 국내대회를 치러 가장 활을 잘 쏜 기록에 의해 결정된다. 국가대표 선수 선발전에 출전하기 위해서는 이 랭킹의 120등 안에 들어야 한다. 랭킹에 따라 선정된 남녀 양궁 선수들은 앞서 말했듯 48강, 32강, 24강, 16강, 12강, 8강, 4강, 3강까지의 치열한 선발전 대결을 통해 국가대표로 선정된다. 그런데 이 과정을 점수가 누적돼는 방식으로 하면 소위 말하는 '짬짜미'가 이뤄질 수 있다. 초반 경기에서 1등을 많이 한 선수는 후반부에는 선발전 1~2번쯤 참여하지 않아도 국가대표로 선발될 확률이 높아진다. 이렇게 되면 이 선수는 리그전에서 특정 선수에게는 져 주고, 토너먼트에서 특정 선수를 이기는 식으로 아래 등수 선수들의 선발에 부적절하게 관여할 수 있게 된다. 이런 부정을 방지하기 위해 한국 양궁은 매 경기마다 점수를 초기화한다. 48강에서 32강으로 올라가면 48강 선발 때 쌓아놓은 점수는 사라진다. 처음부터 다시 시작하는 것이다. 누적 점수가 없기 때문에 국가대표가 되기 위해서는 매 경기마다 합류해 있어야 한다. 아무리 기량이 뛰어난 선수라도 자기관리가 잘 되지 않거나 순간의 기복이 있어 실수하게 되면 순식간에 탈락하게 된다. 이 때문에 선수들은 꾸준한 기량을 유지하고 매 경기마다 우수한 성과를 내기 위해 끝까지 노력한다. 이에 더해 경기가 끝나면 바로 점수를 발표하기 때문에 선수들은 조직에 대한 신뢰를 갖게 된다. 공정하고 투명하게 선발기준과 평가과정을 공개하기 때문에 선수들도 다음번에는 국가대표로 선발될 수 있도록 자신의 부족한 부분을 보완하자고 다짐할 뿐 조직에 대한 불신을 갖지 않는 것이다. 선발된 선수들 또한 투명한 과정 속에서 치열한 경쟁을 거쳐 선발된 자신에 대한 자부심과 책임감을 갖게 된다. 한국 양궁이 HR에 주는 시사점지금까지 한국 양궁의 인재 육성, 교육 방식, 평과 평가 등 한국 양궁의 인재관리 전략에 대해 살펴봤다. 그렇다면 한국 양궁의 인재관리 전략이 기업에 시사하는 바는 무엇일까. 세 가지로 나눠 소개해 보겠다. 먼저, 조직구성원들에게 효과적이고 일원화된 교육을 받게 할 수 있는 역량을 갖춘 인사부서를 만들어야 한다. 대부분의 기업 교육이 일회성, 단발성 교육에 그치고 있고 강사를 초빙해 실시하는 교육의 경우, 강의안 공개가 되지 않는 경우가 많아 어떤 분기에, 어떤 교육이 실시됐는지조차 조직 내에서 공유가 되지 않는 경우가 있다. 이러한 경우 조직 구성원들이 스스로의 역량에 맞는 교육을 받기도, 교육을 통해 얻은 성과를 측정하기도 어렵다. 이제는 한국 양궁에서 코치를 양성하듯 기업에서도 인사담당자간의 원활한 정보교류, 방향성 갖춘 교육 체계 완성을 통해 조직구성원들의 역량을 향상시켜야 한다. 다음으로 현대 사회에서 기업의 가치는 그 기업이 가진 부동산과 유형자산이 아니라 기업의 지적능력과 이를 이끌어 내는 인적자원에 있다. 급변하는 세계에서 살아남을 우수한 인적자원을 확보하기 위해서는 한국 양궁처럼 변화한 환경에 최적화된 인재상을 찾고 이 인재상에 맞는 인재를 육성하기 위한 바람직한 교육 방법을 고안해낼 필요가 있다.마지막으로, 인재를 찾고 육성하는 것만큼 중요한 것은 평가를 얼마나 공정하게 하는가이다. 멀리, 길게 가는 조직이 되고 바람직한 조직문화를 만들기 위해서는 조직구성원 모두가 납득하고 신뢰할 만한 공정한 평가기준과 이 평가기준을 실행하는 조직의 명확한 대처를 보여주는 것이 무엇보다 중요하다.
2018-04-01
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잘 키워낸 사내벤처 하나가 세상을 바꾼다
잘 키워낸 사내벤처 하나가 세상을 바꾼다대기업 사내벤처 육성이 일궈낸 혁신 오민영 기자 삼성전자 C랩 국제무대에서 마음껏 역량 펼칠 기회를 열다 삼성전자가 지난 2012년부터 운영하는 사내벤처 지원 프로그램 C랩(Creative Lab)이 일궈낸 성과는 눈부시다. 현재까지 완료한 127개 프로젝트 가운데 54개는 삼성전자 사업부로 이관해 이어가고 있으며, 25개 사업은 스핀오프(Spin Off)1)로 분사했다. 참여 인원은 600여 명에 달하고, 독립 기업이 고용한 인원만 해도 100여 명이다.C랩의 방식은 간단하다. 참신한 아이디어에 전폭적으로 지원하되, 간섭은 하지 않는다. 사내 공모를 통해 잠재력이 충분하다고 인정받은 프로젝트는 1년간 예산, 인력 운용, 일정 등을 자유롭게 정해서 사용할 수 있다. 이 기간에 구성원들은 현업에서 벗어나 오로지 사업에만 집중한다. C랩으로 선발된 스타트 업 기업들이 입 모아 칭찬하는 장점은 바로 질 높은 인력 풀이다. 삼성전자에서 활약하고 있는 기술자, 개발자, 마케터 등의 인재를 등용해 사업 진행 기간 동안 함께 일할 수 있다.재무성과에 대한 압박은 없다. 단, 판로가 필요하다면 적극적으로 돕는다. 전 세계 IT업계의 최대 이벤트로 불리는 미국 소비자 가전 박람회(CES, International Consumer Electronics Show), 유럽 시장의 관문인 독일 베를린 국제가전박람회(IFA, Internationale Funkausstellung) 등에서 제품을 선보일 수 있도록 기회를 주기도 한다.일반 스타트 업 기업은 상상하지 못할 혜택이다. 그러니 하겠다는 사람이 줄 설 수밖에 없다. 1년에 한두 번 열리는 C랩 공모의 경쟁률만 해도 최대 150:1이다. 대기업이 앞장서서 벤처기업을 키우고, 신 시장을 개척해 공생을 도모하기에 사회적으로도 선순환 효과를 기대할 만하다. 청년 스타트 업 육성을 첫 번째 과제로 내놓은 문재인 대통령 직속 일자리위원회가 보고서에서 C랩을 모범적 사례로 꼽은 이유다. 롯데 엑셀러레이터 폭넓은 인프라와 투자 유치로 미래 신성장 동력 발굴 롯데는 창업보육 전문 법인을 통해 사내 벤처와 외부 스타트 업 기업을 함께 육성한다. 2016년 2월 설립한 롯데 엑셀러레이터가 그 주인공이다. 이곳은 문을 연 지 2개월 만인 같은 해 4월에 스타트 업 기업 육성 프로그램 엘 캠프(L-Camp) 1기를 모집하고 본격적으로 발굴-육성에 나섰다. 현재까지 지원한 회사는 30여 개이며, 이 중 13개 사는 추가 펀딩을 유치한 바 있다. 또, 올해 4월에는 신생 벤처기업 투자 유치를 위한 엘 캠프 2기 데모 데이 행사를 성공적으로 치러냈다. 비록 벤처 육성에 뛰어든 지는 얼마 되지 않았으나, 잠재력은 충분하다. 유통, 서비스, 문화, 관광, 케미칼, 금융 등 다양한 사업 분야의 인프라를 활용해 혁신적 아이디어를 뒷받침한다. 또한 엘 캠프를 통해 지속적인 투자와 협업을 도모한다.엘 캠프는 연 2회 열리며, 이를 통해 선정한 사내외 벤처 기업에는 ▲2,000 ~ 5,000만원의 초기 투자비용 ▲6개월간의 멘토링 및 코칭 과정 ▲그룹 인프라 테스트 베드(Test Bed) ▲사무공간 등을 제공한다. 또한 국내외 벤처 캐피탈 및 롯데그룹 신사업 담당 임직원 300여 명을 대상으로 사업을 소개하고 시제품-서비스를 전시하는 데모데이를 열어 투자 유치와 홍보의 기회를 준다. 이 과정으로 착실하게 성장한 기업은 롯데와 손잡고 더 큰 발전을 모색하게 된다. 실제로 엘 캠프 1-2기 29개 사 대부분은 롯데 계열사와의 협업을 진행하거나 논의하고 있다. 앞으로 미래 신성장 동력 발굴을 위해 AI(인공지능), 로봇, 빅데이터 등의 하이테크 기술에도 투자를 늘리고자 한다는 롯데 액셀러레이터는 유망 스타트 업을 위한 펀드 결성 및 자금 지원 방안을 적극적으로 검토 중이라고 밝혔다. 아모레퍼시픽 린 스타트 업 숫자보다 중요한 건 세상을 바꾸는 창업자 정신 시작은 5억 원의 자금이었다. 제품 제작부터 판매까지 전 과정을 사내 벤처에 맡겼다. 첫해 매출 장부는 아예 열어보지 않았다. 실패에 대한 부담을 주지 않기 위해서다. 그 결과 아모레퍼시픽의 사내 벤처 프로그램 린 스타트 업은 롯데마트와 롭스 전 지점, 이마트 등에 입점한 스포츠 선케어 전문 브랜드 '아웃런'을 탄생시켰다.린 스타트 업이 첫발을 뗀 건 지난 2015년이다. 직원의 자발성과 창의력으로 새로운 브랜드를 만들어보자는 취지에서 비롯했다. 직원 3~4명이 팀을 이뤄 뷰티 관련 프로그램을 제안하면 심사를 거쳐 선정해 별도의 신사업 태스크포스(Task Force) 팀으로 발령한다. 이를 통해 하나의 벤처기업으로 인정받으면 다양한 혜택이 주어진다.우선 본사를 벗어나 별도의 사무공간에서 근무할 수 있고, 최소 2년간 프로젝트를 운영할 수 있는 독립성과 자율성을 보장받는다. 프로젝트를 성공적으로 이끌면 근무 평가에서 우대받으며, 2년 차부터 흑자를 내면 순이익의 20%는 팀원들에게 돌아간다. 만약 사업에 실패한다고 해도 걱정은 없다. 구성원들은 기존 소속으로 복귀하면 된다. 매출과 이익 부담에서 탈피하니 심리적 부담감은 줄고 도전 정신에는 힘이 실린다.현재 1기 출신 사내벤처인 친환경 천연 유래 화장품 브랜드 '가온도담'과 앞서 소개한 '아웃 런'의 제품은 출시 후 상당한 호응을 얻고 있다. 올해 1월 선발한 2기에선 남성 그루밍 브랜드 '브로앤 팁스(가칭)'와 마스크팩 브랜드 '디스테디(가칭)'가 개발-운영 과정을 밟고 있다. 대기업에 부는 사내벤처 바람반짝 인기로 사그라지지 않으려면?벤처 붐의 원조인 IT업계부터 보수적인 금융권에 이르기까지 너나 할 것 없이 뛰어들고 있다. 바야흐로 사내벤처 육성의 시대다.연간 1조 원대 영업수익을 올리며 성공신화를 이뤄가고 있는 네이버는 태생부터가 사내벤처다. 따라서 그 잠재력을 누구보다 잘 알고 있기에 사내벤처 DNA를 심는 작업에 나섰다. 사내 독립기업인 CIC(Company In Company)를 키우고, 따로 나가서 성공할 수 있다고 판단하면 별도 법인으로 분사한다. 국내외 1,800만 사용자를 확보한 웹툰, 웹소설 조직은 별도 법인으로의 독립을 계획하고 있다.신한은행은 은행권 최초로 사내벤처 육성을 시도했다. 혁신적인 아이디어를 키우기 위해 선정된 벤처기업엔 자율복장과 자유로운 출퇴근을 허용하며, 독립된 사무실에서 방해 받지 않고 과제를 추진할 수 있도록 돕는다.그 밖에 ▲LG전자의 아이디어발전소를 포함해 ▲포스코의 아이디어마켓플레이스 ▲SK텔레콤의 브라보 리스타트 ▲SK플래닛의 101 스타트업 코리아 등 다양한 사내 벤처 육성 프로그램이 힘차게 가동 중이다.분명 사내벤처 육성은 고무적이다. 신시장 개척과 동시에 유연한 조직문화 형성이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있다. 헌데 최고경영자가 바뀌거나 경영 상황이 변하면 유명무실해지기도 쉽다. 반짝 인기로 사그라지지 않으려면 무엇보다 꾸준함을 유지해야 한다. 실패를 성장 과정의 한 단계로 인정하고 다양하게 시도할 수 있도록 힘을 북돋워 주는 것도 중요하다. 혁신적 아이디어가 제안, 평가, 검증 등을 통해 사업화될 수 있는 조직문화가 정착된다면 사내벤처를 성공으로 이끄는 시간이 더욱 앞당겨질 것이다. [주] ——————————1) 스핀오프(Spin Off) : 기업이 기업의 경쟁력 강화를 위해 일부 사업부문을 떼어내 자회사로 독립시키는 방식
2018-03-28
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구찌 코리아 _ 비즈니스와 고객 서비스의 가치를 높이는 것, 결국 사람이 핵심
구찌 코리아 _ 비즈니스와 고객 서비스의 가치를 높이는 것,
결국 사람이 핵심! 취재 정은혜 기자 "브랜드는 강화하되, 판매는 소수에게만!"
한 인터뷰1)에서 프랑수아 앙리 피노 케어링그룹 회장이
한 말이다. 럭셔리 브랜드는 대중의 욕망을 자극하지만 그 자체가 대중화 되면 안 된다는 것. 따라서 대중과는 일정한 거리두기가 필요하다는 의미다. 피노 회장의
말에서는 럭셔리 브랜드로서의 방향성과 함께 자사 브랜드에 대한 자신감과 자부심이 느껴진다.
사실 최근 케어링그룹의 대표 브랜드인 구찌의 성장은 업계에서 눈부시다 할 정도이다. 이는
국내에서도 마찬가지다. 제품에 대한 소비자의 선호도는 높아졌고, 브랜드의
위상이 달라졌으며 당연히 매출도 급상승했다.
"최근 구찌는 고객들의 많은 사랑과 관심을 받고 있고 비즈니스적으로 커다란 발전을 이루고 있습니다. 너무 감사한 일이죠. 당연히 매출이 올라가는 것도 중요합니다. 하지만 구찌를 사랑하고 구매하시는 고객들을 위해 명품 브랜드로서 품위와 가치를 지켜 나가는 것이 더욱 중요하죠."
정재홍 구찌 코리아 인사부 상무는 명품을 구매하는 고객에게 그만큼의 가치와 경험을 제공해줘야 한다고 말한다. 당연히 좋은 제품과 최상의 서비스가 더해져야 한다고. 결국 고객
접점에 있는 직원, 즉 '사람'이 핵심이라는 생각이다.
명품과 패션에 대한 애정은 기본, 서비스 마인드도 갖춰야
구찌 코리아는 현재 40여개 매장을 운영 중이며 약
700여명의 직원이 근무하고 있다. 전체 직원의 대다수가 매장직원인 만큼 그들에 대한 인사관리가
무엇보다 중요하다. 매장직원들에게는 특히 차별화된 서비스 정신, 고객과의
소통 능력, 숙련된 판매 스킬 및 제품 지식, 업무에 대한
열정 등이 필요 역량으로 꼽힌다. 명품업계는 유통-서비스
산업과 배경을 같이 하면서도 '럭셔리'라는 특수성이 반영된다. 따라서 구찌 코리아도 이러한 업계의 특성을 반영한 인재 확보와 육성 정책을 펼치고 있다.
구찌 코리아가 원하는 인재의 첫 번째 요건은 명품과 패션에 대한 애정이다. 기본적으로 명품 & 패션 산업에 관심이 높고 애정이 넘치는 직원이 조직 내 인재가 될 가능성이 크다. 두 번째는 성과창출에 대한 욕구이다. 점점 더 치열해지는 업계의
경쟁 구도와 조직의 발전에 따라 성취하고자 하는 열정과 에너지가 인재의 중요한 요소가 된다. 세 번째로
고객에 대한 서비스 마인드이다. 구찌 코리아는 럭셔리 브랜드의 경험을 가진 인력을 채용하면서도 항공이나
호텔 등과 같은 업계의 서비스 경험을 가진 인력도 선호한다. 즉. ▲고객중심의
사고 ▲목표에 대한 열정과 성취의지 ▲명품&패션을 사랑하는 마음을 가장 큰 인재의 요건으로 꼽는다.
직원들의 전문성과 다양성이 필요한 시대
구찌 코리아에 합류하기 전까지 IT 업계에서 HR을
담당해 온 정재홍 상무는 IT산업과 명품산업은 매우 다르지만 비슷한 면도 많다고 말한다. 먼저 빠른 비즈니스 속도이다. IT산업은 말 그대로 속도전이다. 누가 먼저 개발하고 제품을 선보이느냐가 기업 성장의 관건이 된다. 이는
명품패션도 마찬가지라고. 패션에 대한 소비자의 취향이 빠르게 변화하는 만큼 여기에 대한 만족을 이끄는
브랜드만이 꾸준히 사랑을 받을 수 있다는 것이다. 또한 직원들의 창의성과 유연성이 비즈니스는 물론, 조직문화 전반에 영향을 미친다고 얘기한다. 따라서 HR은 직원들이 창의적이고 자유롭게 소통하고 일하는 데에 즐거움을 가질 수 있는 문화를 조성하는 데에 집중하고
있다.
구찌 코리아는 매년 직원 몰입도 조사를 실시하고 있다. 최근 가장 두드러지게 나타난 특징은
회사에 대한 직원들의 높아진 자긍심이다. 브랜드가 성공적으로 운영되다 보니 직원들의 마음가짐도 달라졌다. 또한 소통을 강조하고, '님 호칭 사용' 등 젊은 인력들의 특성을 반영한 조직문화 변화 노력에 따라 만족도와 몰입도가 전반적으로 높게 나타났다. 또한 HR에서는 조직문화의 변화-발전과
더불어 직원들의 비전과 커리어 개발에도 많은 관심을 가지고 있다.
"요즘 직원들은 단순히 금전적인 보상만을 원하진 않죠. 회사의 명확한 비전과 개인의
커리어 성장 등도 매우 중요하게 생각합니다. 구찌 코리아는 이러한 직원들의 니즈와 회사 정책이 연결
될 수 있도록 노력하고 있습니다."
구찌 코리아는 매장과 오피스 간의 직무 이동을 가능하게 열어놓고 있어 직원들이 다양한 경력 개발을 계획할 수 있도록 돕고 있다. 또한 점장들의 커리어 개발을 위해 두개 이상의 매장을 운영해 보는 기회도 마련되어 있다.
"직원들이 조직에서 성장 가능성을 발견하는 것이 중요합니다. 특히 조직이
성장하는 과정에서는 다양한 기회가 발생하고, 그 기회는 준비된 인재들에게 돌아가는 것이죠. HR은 비즈니스의 성장 방향과 기회를 선제적으로 읽고, 직원들이
열려있는 기회들을 발견할 수 있도록 해야 합니다. 직원들 또한 그 주어진 기회에서 자신의 역할을 할
수 있도록 준비해야 합니다."
유럽에서는 중년의 직원이 자신만의 전문성을 가지고 매장 스텝으로 긴 시간 경력을 이어가는 경우가 적지 않다. 반면에 국내에선 젊은 직원은 스텝, 나이 든 사람은 매니저나 점장이
돼야 한다는 고정관념이 여전히 자리한다. 정 상무는 조직은 성별, 나이, 경력 등 다양한 구성을 가질 때 건강해 질 수 있다고 말한다. 특히
고령화 사회가 진행됨에 따라 다양한 연령대의 매장 구성원을 직원은 물론, 고객도 자연스럽게 받아들일
수 있어야 한다고 강조한다.
2017-10-25
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번아웃 증후군, 간과하지 마세요!
번아웃 증후군, 간과하지 마세요!
이현아 HR Insight 기자 최근 번아웃 상태에 빠졌다고 한탄을 하는 직장인들이 늘고 있다. 번아웃
증후군은 오랜 기간 동안 느끼는 피로감과 업무에 대한 흥미도 저하를 설명하는 심리학적 용어다. 피곤하고
지쳐 만사가 귀찮아지고 무엇을 해도 즐겁지 않았던 경험을 떠올려 보라. 번아웃 상태에 빠지면 이러한
증상이 수개월 이상 오랫동안 지속된다. 얼마나 삶이 지치고 재미없겠는가. 이런 지친 삶을 극복하는 방법에 대해 이야기하는 사람이 있다. 다이룸
한의원의 원장이자, 지난 7월 ≪나는 오늘도 소진되고 있습니다≫라는
번아웃 증후군 극복을 위한 책을 발간한 이진희 작가다.
번아웃 심화시키는 '일중독에 대한 관대함'
이진희 작가는 동국대학교 한의과대학을 졸업하고 동 대학원에서 한방신경정신과 한의학 박사 학위를 취득했다. 그는 20대 때 우울증이 있었고,
이를 효과적으로 치료하고자 한방신경정신과를 선택했다고 한다. 하루 4시간씩 자며 열정적으로 일하던 와중 스스로가 소진되는 느낌을 받았다는 이진희 작가는 정말 좋아하는 지금의 일을
언젠가 싫어할 수도 있겠단 생각을 하게 된 것을 계기로 번아웃 증후군 관련책까지 발간하게 됐다고.
그는 직장인들이 번아웃되는 원인을 업무 과부하로만 보는 건 옳지 않다고 지적했다. 부조리한
상황, 적절하지 못한 보상, 일 하는 과정에서 실무자인 나와
상부 의견이 다를 때 오는 무력감 등과 업무 과부하가 겹쳐질 때 번아웃 증후군이 나타나는 경우가 많다고 한다. 또한
대부분의 번아웃 증후군 환자가 초-중기에는 증상을 간과하다가 치료가 필요한 고등도 상태가 돼야 상황의
심각성을 느낀다고 얘기했다. 번아웃 증후군은 보통 만성피로로 시작되기 때문에 처음에는 불면증보다는 과다수면
상태가 나타난다. 여기서 좀더 심해지면 불면증과 통증이 생기고 중고등도 번아웃 상태가 되면 통증들이
우울증, 불안장애, 공황장애, 탈모 등의 병증으로 심화된다고 한다.
"번아웃 증후군 초기에는 잘 자고, 잘 먹고, 푹
쉬는 것만으로도 나아질 수 있어요. 그런데 가장 큰 문제는 우리나라 사람들이 일중독, 일을 많이 하는 것에 굉장히 관대하다는 거예요. 일중독에 걸린 사람들을
성공한 사람, 본받아야 할 사람으로 보죠. 그렇기 때문에
일을 해서 일어나는 심신의 문제에 대해서도 '힘들지만 너는 그걸 극복해야 해' '네가 정신력이 약해서 그래'라고 쉽게 치부하곤 합니다. 주변 사람들뿐만 아니라 환자 자신조차도 정신력이 약해서 그런가, 자책하는
경우가 많은데 그럴 때 너무나 안타깝죠."
감사일기-수건 이용한 분노풀기로 번아웃 극복
번아웃을 극복하는 구체적인 방법에 대해 물어보자 이진희 작가는 일주일에 한 번씩이라도 감정을 풀어주는 시간을 가져야 한다고 조언했다. 그는 대부분의 사람들이 술을 마시거나 게임 등 취미생활을 하면서 감정을 승화시키는데 이것도 일종의 회피라고
지적했다. 이를테면 내가 가려운 부분이 아닌 엉뚱한 부분을 아프게 하거나 간지럼 펴서 그 자극 때문에
원래의 자극을 덜 생각하게 만드는 식이란 거다. 이것이 간지럼을 해결하는 좋은 방법이 아니듯 감정도
마찬가지다. 회피하기 보다는 감사일기, 수건을 이용한 분노풀기
등 다른 방법을 통해 풀어줘야 한다.
번아웃을 극복하기 위해서는 마음의 면역력이 높아져야 한다. 이를 위한 방법 중 하나가 '감사일기'를 쓰는 것이다. 하루
중 아주 작은 것일지라도 감사를 느낀 것이 있다면 -예를 들어 '피곤하고
지친 얼굴로 출근을 하는 나에게 밝은 미소로 인사하고 웃어준 버스 기사님께 감사하다' '오늘 나에게
괜찮냐고 따듯하게 말해준 ○○씨에게 감사하다' 식으로- 감사일기를
쓰면 된다. 만약 감사할 일을 찾는 것이 너무 힘들다면 '다행일기'로 시작해 봐도 좋다. 힘들 때 우리는 자신도 모르게 점점 더 부정적으로
변하려 한다. 이때 '다행'이라
여기면 최악이 아니라는 사실을 깨달으면서 마음에 작은 전환점이 생긴다. 다행일기는 '나는 나를 믿어주는 사람들이 있어서 다행이다' '나는 더 큰 병이
있는 것은 아니라서 다행이다' '나는 비록 힘들긴 하지만 몸 가눌 내 공간이 있어서 다행이다'의 형식으로 쓰면 된다. 이러한 감사, 다행일기는 누군가에게는 아주 강렬한 삶의 변화를 가져오기도 하지만 대개는 가랑비에 옷 젖듯 우리 삶에 자연스럽게
긍정성을 되찾아준다.
이 작가는 '수건을 이용한 분노풀기'도 추천한다. 이 방법은 그가 세계적인 영성지도자 '루이스 헤이'의 'Heal your life(당신의 삶을 치유하라)'라는 확언치유 워크숍에 참여했을 때 알게 된 방법을 약간 변형한 것이다. 우선
종이와 필기구, 수건, 시끄러운 음악과 이어폰을 준비한다. 최근에 나를 가장 짜증나게 만들었던 사람이 나에게 했던 행동을 떠올리며 종이에 3개 정도 적는다. 감정을 표현하고 풀기 전에 '감정을 느끼고 내려놓아도 괜찮다'는 말을 10번 이상 되뇐다. 이 분노를 소리 내서 표현해도 괜찮다는 마음이
들 때까지 반복한다. 마음의 준비가 됐으면 이어폰을 꽂고 시끄러운 음악을 튼다. 이후 겹겹이 접은 수건을 입에 대고 종이에 적은 행동들 때문에 발생한 마음속 감정을 소리로 풀면 된다. 그냥 어떻게 표현해야 할지 모르겠다면 '악!'하고 소리를 질러도 좋다. 아무리 큰소리를 질러도 수건을 2~3겹 겹쳐 충분히 두껍게 해준다면 방 밖의 사람은 안에 무슨 일이 일어나고 있는지 잘 모를 정도로 방음효과가
좋으니 가족을 놀라게 하거나, 큰소리로 인한 민원이 들어올까 걱정하지 않아도 된다.
더 나은 치유를 위해 탐구하는 삶
이진희 작가는 다시 번아웃 상태에 빠지지 않기 위해 일과 삶의 밸런스를 맞추려 노력하고 있지만 일에 대한 관심과 탐구정신은 여전하다고
말한다. 실제로 그는 지금도 평일에는 한의사로서 마음이 아프고 삶이 힘든 사람들을 상담-치료하고 주말에 힘이 닿을 때면 종종 한의학과 심리학을 결합한 새로운 심리치료 방법인 EFT를 연구하는 'EFT 코리아'의
이사로써 워크숍을 개최, 정서적인 문제를 주어진 형식에 맞게 표현하고 경혈을 두드려 치유하는 방법을
알려준다. Hornbeam, Centaury 등 38가지
식물(꽃)에서 치유력을 가진 부분을 추출해 만든 에센스를
자신의 증상과 상황에 맞게 배합해 물, 주스 등에 타 마시는 '배치플라워' 치료법에도
2017-10-25
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핵심 인재 선발 기준과 프로세스
핵심 인재 선발 기준과 프로세스홍석환의 HR전략 컨설팅 대표 세상이 변했다. 기업 입장에서는 이제 근면성실을 기반으로 한 다수의 충성스런 보통사람만으로는 글로벌 경쟁에서 이기고 지속 성장을 할 수가 없다. 새로운 사업기회를 만들어 성과를 창출하는 고도의 창의성, 전문성과 열정을 갖춘 핵심인재가 이들 충성스런 보통사람을 이끌어야만 하는 세상이다. 모든 직원의 상향평준화 전략은 글로벌 경쟁 상황에서는 통하지 않는다. 인재에 있어서도 선택과 집중의 경영논리에 따라 우수한 인재를 전략적으로 선발하고 유지 관리하여 차별화된 성과를 창출해야만 한다. 제도 도입이 신중해야 하는 이유회사가 핵심인재 제도를 도입하는 이유는 다양하다. 대부분은 사안의 중요성을 판단한 CEO의 지시사항이라는 것이고 HR부서에서 조직 및 인력 경쟁력 차원의 핵심인재 제도 도입을 선 검토하여 추진하는 회사는 적다. 충분한 검토 없이 CEO의 지시나 남이 하니까 따라하는 유행식의 핵심인재 제도를 도입하다 보면, 제도의 중요성은 사라지고 조직 내에서 새로운 갈등을 야기하게 된다. 인사 제도는 그 파급효과가 크기 때문에 제도가 실패하면 그 피해도 크지만, 무엇보다 다음 제도를 실행하기가 무척 어려워진다. 따라서 핵심인재 제도는 얻고자 하는 바가 분명하고 회사와 구성원이 수용할 수 있을 만큼의 성숙도가 구축되어 있을 때, 신중하게 추진해야 한다. 또한, 도입하더라도 일련의 프로세스를 갖고 체계적이고 장기적인 계획으로 추진해야 한다. 통상 핵심인재에 대한 정의, 명확한 기준에 의한 선발, 선발 인원에 대한 유지관리(금전적/비금전적 관리), 성과측정 및 Out 기준, 비핵심인재에 대한 정서관리 등이 제도적으로 마련되어 공유되고, 핵심인재에 대해서는 철저하게 개인적 관리가 이뤄져야 한다. 핵심인재에 대한 정의회사마다 핵심인재를 정의하는 기준이 다르다. 핵심인재의 정의는 크게 포지션을 중심으로 후계자를 지정하여 이끌어 가는 방식과 직급이나 직책대상자 중 풀을 구축하여 이들을 유지-관리하는 방식이 있다. 예를 들어, 자사의 핵심인재는 경영자와 회사가 정한 핵심직무의 마스터로 국한한다고 했다면, 경영자와 정의된 핵심직무의 마스터를 선정하고 관리하면 된다. S그룹은 S, A, H급 인력을 핵심인재라고 한다. G그룹은 사업별 핵심직무에 종사하는 최고의 전문가를 핵심인재라고 한다. L그룹은 주요 포스트의 장과 후계자를 핵심인재라고 한다. 이렇듯 핵심인재를 어떻게 정의하느냐에 따라 선발의 프로세스가 다를 수밖에 없다. 핵심인재의 선정에서 한 가지 유념할 점은 시점이다. 핵심인재는 현재의 시점에서 현 사업의 핵심인재를 정의하고 선발하는 것도 필요하지만, 본부단위로 하되, 10년 후의 바람직한 모습 - 사업구조의 변화 - 필요한 핵심역량 - 당시 필요인력과 현 인력과의 비교 - 영입할 것인가 육성할 것인가의 순으로 정의와 선발이 이뤄짐이 보다 바람직하다. 핵심인재 선발의 기준과 선발핵심인재의 정의가 됐으면, 전사 차원의 선발기준 공유 및 공정한 선발이 이뤄져야 한다. 선발 기준은 내부 인력이냐, 외부 인력이냐에 따라 다르다. 통상, 내부인력은 해당 포지션과 직무를 중심으로 최근 3~5개년 인사평가, 주변의 평판, 직무에서의 전문성, 외부 네트워킹 등을 고려하여 본부장이 추천한다. 외부 인재의 선발기준과 선발은 보다 엄격해야 한다. 각 본부장은 최소한 10년의 사업을 바라보고, 현 인력으로 도저히 할 수 없거나, 핵심인재를 선발하면 조기에 달성할 수 있는 직무가 무엇인가를 엄격하게 판단하여 선발해야 한다. 선발의 기준은 기존 인력의 조건을 뛰어 넘어야 한다. 선발 시에도 현업 조직장을 채용단계에 포함시켜 철저하게 역량과 품성을 점검해야 한다. 외부 핵심인재의 선발 시에 회사가 갑의 입장에서 강압적, 불투명한 계약 조건, 계약 불이행 등으로 핵심인재를 잃거나 회사 이미지에 부정적 영향을 주면 곤란하다. 핵심인재의 폭이 좁게 때문에 그들에 의한 입소문을 경계해야 한다. 내부 팀장 중에서 향후 경영자가 되어 고성과를 창출할 수 있다고 판단되는 핵심인재를 뽑는 기준은 크게 3기준으로 살펴볼 수 있다. 첫째, 인사고과이다. 인사고과는 통상 팀장으로 재직하고 있는 3년의 성과와 역량평가를 기준으로 한다. 대부분 회사는 3개년 평균 A이상으로 전체 대상자 중 20% 안에 드는 사람이다. 둘째, 경영능력이다. 보유하고 있는 지식, 경험, 자격, 경력개발경로 등을 살펴 어느 정도의 전문성과 역량이 있는가를 살핀다. 셋째, 회사별 기준이다. A그룹의 경우, 리더십 평가 결과, 후계자 대상 여부, 직무 경력, 예비경영자 과정 이수 수준, 어학 능력, Reference Data, CEO 개별 면담, 도전과제 부여 및 발표 등을 통해 전체 팀장 중에 약 5% 수준을 엄선한다. 외부 팀장의 경우에는 R&D 등 특정 직무에 국한하여 그 직무를 수행하는 데 필요한 직무 전문성의 비중이 크게 차지하고, 조직과 구성원 관리를 할 수 있는가에 대한 심층 면담과 이전 직장에서의 근무에 대한 Reference check가 이뤄져야 한다. 내부 임원 중에서 뽑는 핵심인재는 미래 CEO가 될 수 있는 CEO후계자와 본부장 후계자로 구분된다. 대부분의 회사에서는 CEO후계자는 사업부를 총괄하고 있는 본부장 수준에서 결정되는데, 회사 규모에 따라 다르지만 대기업의 경우 3~5명 수준으로 결정하여 유지-관리한다. 선발의 기준은 성장 기여도, 경영능력, CEO의 판단으로 이뤄진다. 성장 기여도는 지금까지 어떤 성과를 창출했고, 현재 어떤 성과를 창출하고 있는가의 측면과 성장 가능성(연령, 본부장 체류 기간 등)을 고려한다. 경영능력으로는 중요 직무의 경험, 보유 역량, 외부 전문가에 의한 리더십 평가, 전략 사업의 추진, 외부 네트워크 구축과 활용 등을 고려한다. HR부서가 분석한 개개인의 Reference Data를 기준으로 CEO의 판단한다. 대부분 그룹 차원에서 전 그룹사 대상자를 관리한다. 본부장 후계자는 상무~부사장급에서 선발이 되며, 본부장 직책에 2명 수준의 후계자가 선발된다. 이들을 선발하는 기준은 2~3년 정도의 인사고과, 내부 리더십 평가, 본부장의 추천과 HR부서의 Reference check 등으로 이뤄지며, 이들에 대해서는 전략적 직무 수행, 도전과제 등의 유지관리가 별도로 추진된다.
2017-08-23
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효과적인 재택근무 운영 전략과 실현 방안효과적인 재택근무 운영 전략과 실현 방안효과적인 재택근무 운영 전략과 실현 방안효과적인 재택근무 운영 전략과 실현 방안효과적인 재택근무 운영
효과적인 재택근무 운영 전략과 실현 방안 김상훈 한국능률협회컨설팅 인사조직본부 과거 급속한 산업화의 시대를 거쳐 폭발적 성장을 경험해 온 한국 경제에 있어 "남들보다 더 오래 근무하고, 주어진 책임을 완성하기 위해 삶의 가치는 뒷전이 되는 일상"은 일종의 관행이자 미덕으로 오랜 시간 우리 곁에 자리 잡아 왔다. 이는 그간 노동 시장을 지배해왔던 집단적, 획일적 근무 형태만으로도 생산성과 효율성의 극대화를 이뤄낼 수 있었고, 이러한 과정은 성과 창출이라는 결과물을 기업들에게 항상 담보해왔기 때문이다.그러나 IT 인프라의 발달로 업무 수행에 있어 시공간의 경계가 허물어지고, 일과 삶의 균형(Work-Life Balance)을 중시하는 개인과 사회의 가치관 변화가 점차 확산되면서, Flexible Working의 개념 하에서 근무 형태의 자율성과 유연성을 부여하는 새로운 패러다임이 노동 시장의 화두로 부각되고 있다. 즉, 장소와 시간(Location & Time)의 동일성(Same)이 아닌 다양성(Different)을 근간으로, 탄력시간근무, 원격근무, 재택근무, 모바일워크 등의 혁신적 근무 형태를 적용함으로써, 생산성과 효율성의 극대화를 도모하는 근무 형태의 진화가 이뤄지고 있는 것이다. 재택근무를 선언한 도요타 VS 재택근무를 폐지한 IBM이러한 Flexible Working을 중심으로 하는 근무 형태 진화의 정점에 서있는 기업이 바로 도요타(Toyota)이다. 도요타는 얼마 전 전체 직원 7만 2천명의 3분의 1에 이르는 2만 5천명을 재택근무 제도로 운영하겠다는 혁신적인 근무형태 개선방안을 발표했다. 더욱 놀라운 것은 그간 소극적으로 재택근무 제도를 도입하는 대부분의 기업들이 재택근무 대상으로 설정해왔던 콜센터 등 고객 상담직이 아닌 인사, 회계 등 사무직과 연구개발(R&D)직, 기술직 등을 재택근무 대상으로 설정했다는 것이다. 이는 도요타가 재택근무 제도를 단순히 조직 구성원의 편의 또는 동기부여 관점이 아니라 실질적인 생산성과 효율성에 직접적으로 연계시키는 도구로 활용하겠다는 의지를 나타낸다. 그간 일과 삶(육아, 간병 등)의 양립 문제로 인한 육체적, 정신적 부담으로 핵심인재가 유출되고, 이로 인해 생산성과 효율성 저하뿐만 아니라 핵심역량의 훼손을 불러일으켜왔던 근무 형태에 대한 근본적 혁신을 추진하겠다는 도요타의 강력한 의지가 표출된 것이다.그러나 재택근무 제도를 중심으로 하는 근무 형태의 혁신은 재택근무자에 대한 평가, 육성-개발, 협업-조정 등 조직-인사 관리 관점에서의 다양한 딜레마를 유발한다. 이는 관리자의 책임과 권한 하에서 획일화된 기준과 통제 방식에 의해 이뤄져왔던 기존의 조직-인사 관리 방식으로는 근무 형태의 혁신을 수용할 수 없고(각자의 장소에서 각자의 방식으로 업무를 수행하는 직원을 어떻게 평가할 것인가?), 이로 인해 기업의 생산성과 효율성이 급격히 저하될 가능성이 농후하기 때문이다.이러한 이유가 바로 최근 IBM이 24년 만에 재택근무 제도를 폐지하는 원인이 되기도 한다. 재택근무의 원조 격으로 '통근자 고통 지수'라는 지표를 개발하는 등 Flexible Working의 장점을 이론화한 주역으로 꼽혀왔던 IBM이 재택근무 제도 폐지를 선택한 이유는 실적 부진에 따른 수익성 악화라는 표면적 원인도 존재하지만, 재택근무 제도를 지양하는 구글, 페이스북, 애플 등 대부분의 실리콘밸리 기업들이 사무실 근무가 창의성 발휘와 협업을 통한 성과 창출에 더 효과적이라는 전략과 그 맥을 함께 하고 있다.결국 재택근무 제도를 어떠한 방식으로 어떻게 활용하느냐에 따라 직원들의 삶의 가치 향상을 통해 실질적인 기업의 성과를 극대화를 이룰 수도, 그렇지 못할 수도 있다는 것이다. 그렇다면 근무 형태의 혁신 수단으로서 재택근무 제도를 적용하고, 이를 통한 생산성과 효율성 향상과 최종적인 성과 창출의 목표에 도달하기 위해 조직-인사 관리 관점에서 어떠한 고려와 접근이 필요한 것일까? 재택근무 도입 시 고려할 사항직무관리 이슈재택근무 제도 도입과 운영에 앞서 우선적으로 고려해야 할 이슈는 직무관리의 문제이다. 이는 단순한 재택근무 대상 직무의 설정뿐만 아니라 재택근무 대상이 되는 직무의 수행 내용과 특성, 역할과 책임 범위, 필요역량 등의 폭넓고, 구체적이며, 실질적인 정보를 의미한다. 이러한 직무 정보가 요구되는 이유는 재택근무 제도 하에서는 일상적인 사무실 근무 형태에서 이루어지는 관리자의 통제범위(Span of Control)가 발휘될 수 없기 때문이다. 어떠한 근무 형태는 관리자 1명이 발휘하게 되는 통제 범위(1명의 관리자가 통제하는 직원의 수를 의미) 자체는 동일하지만 발휘의 폭에는 상당한 간극이 존재한다. 이는 일상적인 근무 형태 하에서는 각각의 구성원이 어떠한 직무를 수행하고, 해당 직무에서 요구하는 기준을 충족하고 있는지, 해당 직무 수행을 통해 어느 정도의 성과를 발휘하고 있는지, 해당 직무를 수행하기 위한 충분한 역량을 보유하고 있는지가 상시적인 관찰과 평가를 통해 판단 가능하지만, 재택근무 제도는 물리적 공간이 분리되고, 단절되는 업무수행 구조라는 고유한 특성을 갖기 때문에 통상적인 근무 형태에서의 통제와 동일한 폭을 관리자가 발휘하기에는 한계가 존재한다. 그렇기 때문에 재택근무 제도 하에서는 통상적 근무 형태보다 훨씬 더 많은 직무 정보를 필요로 하고, 그러한 정보가 축적돼야만 재택근무자에 대한 실효성 있는 통제범위의 작동이 가능해진다.도요타가 혁신적인 재택근무 제도를 도입하는 근간에도 바로 이러한 통제범위의 작동을 가능하게 하는 고도화된 직무관리 체계가 존재한다. 재택근무를 수행하는 개별 구성원의 포괄적인 직무수행 범위와 역할-책임, 고려해야 할 특성에서부터 일일 단위의 직무수행 진척도, 향후 직무수행 일정과 산출물, 직무수행 품질의 완성도에 이르기까지 직무를 안정적으로 통제-관리할 수 있는 메커니즘을 갖추지 못한 채 재택근무 제도를 도입하고, 운영한다는 것은 생산성과 효율성 하락으로 기업 경영 전반에 심각한 리스크와 손실을 유발시키는 자명한 결과를 초래하게 된다. 따라서 단순히 직무기술서를 기준으로 직무정보를 구성하고, 해당 정보의 소극적 활용을 통해 인사관리의 단편적 도구로 활용하는 관점이 아니라, 상시적(월간, 주간, 일간)으로 직무정보가 축적-갱신되고, 이를 통해 재택근무자의 직무수행 상태 또는 성과를 판단할 수 있는 구조를 구축하는 것이 재택근무 제도를 위해 선결해야 할 과제라고 할 수 있다. 재택근무 대상의 직무 설정이러한 직무관리 체계가 확보된 이후에 판단해야 할 것이 바로 재택근무 대상 직무의 설정이다. 재택근무는 공간의 분리(때로는 시간의 분리)를 전제로 하기 때문에 대상 직무 설정의 첫 번째 판단 기준은 직무수행의 독립성이다. 공간의 분리는 물리적 업무수행 구조의 단절 가능성이 매우 높아질 수 있음을 의미하며, 이로 인해 업무수행 주체들 간(구성원-구성원, 관리자-구성원)의 유기적 커뮤니케이션과 협력적 업무수행 메커니즘이 작동되기란 사실상 어려운 구조에 가깝다. 따라서 타 조직 또는 타 구성원과의 협업 구조가 반드시 요구되는 직무의 경우, 재택근무 대상 직무로 설정하는 것은 불가능하다. 물론 업무가 이뤄지는 수행 프로세스 상(계획-실행-모니터링)에서 협업이 필요한 단계와 필요치 않은 단계를 구분할 수 있고, 해당 업무의 진척도(계획 단계에 있는지, 실행 단계에 있는지, 모니터링 단계에 있는지)에 따라 재택근무 제도의 적용을 탄력적으로 운영하는 형태의 차별적 방안도 검토 가능하다. 그러나 제도 운영과 관리의 비효율성, 재택근무 대상자의 혼란, 안정된 협업수행 구조를 구축하기 위한 추가적인 인프라 구축 비용 등을 감안했을 때, 업무 프로세스 관점에서의 수행 단계에 따른 탄력적 제도 운영이 타당성을 확보할 수 있는지에 대한 세밀한 검토가 수반돼야 할 필요가 있다.재택근무 대상 직무의 설정을 위한 두 번째 판단 기준은 상대적 성과 비교의 가능성이며, 이는 앞서 언급한 공간의 분리와 연계되어 있다. 장소와 시간의 동일성을 근간으로 하는 기존의 근무 형태 하에서는 그것이 객관적 판단이 가능한 정량적 성과지표이든, 주관적 판단이 필요한 정성적 지표이든 관리자의 관찰과 평가 과정을 통해 동일 직무를 수행하는 구성원 간의 직접적인 성과 비교가 가능하다. 관리자는 이러한 과정을 통해 구성원의 성과에 대한 상대적 서열을 판단하고, 이 결과는 다시 임금 차등 등 실질적인 제도 실행으로 이어진다. 그러나 공간의 분리는 기존 근무 형태에서 통제 가능한 상대적 성과 비교의 가능성을 현격히 저하시킨다. 재택근무자의 독립적 업무수행 구조에서는 동일한 직무를 수행하고 있다고 하더라도 상시적인 관찰과 평가를 통해 상대적 성과 비교를 진행하는 것이 현실적으로 불가능하기 때문에 평가된 성과의 왜곡이 발생할 가능성이 높다. 따라서 계량화된 성과지표를 통해 단순한 방식으로 재택근무 대상자들 간의 상대적 성과 비교를 실행할 수 있는 직무가 재택근무 대상 직무로 설정돼야 할 필요가 있다. 개인 평가 이슈재택근무 제도 도입과 운영에 있어 또 하나 중요한 조직-인사 관리 관점에서 고려해야 할 이슈는 개인평가의 문제이다. 이는 앞서 언급한 재택근무 제도에서 발생하는 공간의 분리와 연계된 문제이자, 상대적 성과 비교와 연계된 문제이다. 업무수행 과정상의 명확한 조정-통제가 곤란하다는 재택근무 제도의 한계를 고려 시, 성과 측정을 위한 평가지표 설계에 있어서의 적극적 계량화 노력은 필연적이다. 이는 과정에 대한 객관적이고 합리적인 모니터링이 불가한 상황 속에서 평가자의 주관적 판단이 개입될 수 있는 정성적 평가지표를 활용 시, 평가 결과 왜곡에 대한 피평가자의 불안을 자극하고, 이는 전체 평가제도 운영의 리스크를 유발시킬 수 있기 때문이다.일반적 근무 형태에서 투입(Input)-과정(Throughput)-결과(Result)의 3가지 유형으로 평가지표를 구성하는 이유는 계획에서 실행과 종료에 이르는 업무수행 전 과정에 걸쳐 투여되는 피평가자의 노력과 성과를 측정하겠다는 의지가 담겨있다고 할 수 있다. 그러나 업무수행 과정에 대한 모니터링이 불가능에 가까운 재택근무 제도의 현실을 고려한다면, 평가지표의 구성은 결과 지표에 중점을 두는 것이 타당하다고 할 수 있다. 업무수행을 통해 산출되는 최종 결과에 대한 평가에 주력해야만, 계량화된 평가가 가능하고, 산출된 결과에 대한 상대적 비교가 가능해지기 때문이다. Fact Gathering의 중요성여기에서 제기되는 또 하나의 이슈가 업무수행 과정에 대한 평가이다. 모니터링에 한계가 있다면, 업무수행 과정에 대한 평가는 포기해야 하는 것인가? 재택근무 제도 운영에 있어 업무수행 과정은 평가 결과를 도출하는 직접적 수단이기보다는 계량화된 지표를 중심으로 도출된 양(Quantity) 관점의 평가 결과에 대한 질(Quality) 관점의 보조적 수단으로 활용돼야 한다. 이는 계량화된 결과지표 중심의 평가는 결국 상대적인 성과 창출 양의 비교에 매몰되고, 이로 인해 업무수행 질의 하락이 발생되는 악순환을 유발시킬 수 있기 때문이다. 이러한 이유에서 업무수행 과정, 즉 질에 대한 모니터링을 위해서는 결국 기존 근무 형태에서 보다 'Fact Gathering'의 중요성이 부각된다. Fact Gathering은 평가 결과에 대한 근거 확보를 위해 일, 주, 월 단위의 평가 정보(즉, 사실)를 축적하는 활동을 의미한다. 연말에 일괄적으로 이뤄지는 평가 결과에 대한 피평가자의 이의제기가 발생했을 경우, 결과에 대한 명확한 근거를 제시하기 위한 활동이 바로 Fact Gathering인 것이다. 양 중심의 평가 구조를 갖는 재택근무 제도 하에서는 기존 근무 형태에서처럼 업무수행 질에 대한 통제가 불가능하므로, 피평가자가 재택근무 시, 어떠한 업무수행의 오류를 범하는지, 계획된 성과를 지속적으로 달성하고 있는지, 성과 달성을 위한 제약 요인이 무엇인지를 지속적으로 점검하고, 이를 통해 계량적 결과, 즉 성과의 달성 가능성을 극대화시킬 필요가 있다. 따라서 주1회 또는 월1회 단위로 재택근무자와의 면대면 커뮤니케이션을 통해 적극적인 Fact Gathering을 추진하고, 그 결과를 피평가자에게 명확한 산출물로써, 피드백하는 것이 반드시 필요하다.재택근무 제도는 시공간의 다양성을 보장하는 기존 근무형태와는 완전히 다른 형태의 새로운 접근으로 제도 도입과 운영 자체는 단순할 수 있으나 내포되어 있는 이슈와 문제를 사전적으로 발굴하여 대응 방안을 수립할 수 있느냐의 여부가 제도 운영의 성패를 좌우한다. 상사나 동료의 개입 없이 주도적으로 업무수행은 가능해지나 소속감 저하로 유대관계 형성 및 창의성 발휘를 어렵게 하거나, 'Out of Sight, out of mind'로 인해 승진이나 역량 개발에서 소외됨으로 인해 저성과자가 양산되는 왜곡된 구조가 형성될 수도 있다.결국 재택근무 제도를 안착시키고, Flexible Working이 갖는 근본 목적인 일과 삶의 양립을 통한 생산성과 효율성 향상, 그리고 핵심인재 유지를 달성하게 하는 건전한 제도 도입과 운영에 성공하기 위해서는 재택근무가 갖는 다양한 이슈와 문제를 우리 기업의 고유한 특성에 맞게 어떻게 녹여낼 것인가를 진지하게 고민해야 할 시점이다.
2017-08-23