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우아한형제들_배민다움의 철학으로 푸드테크를 선도하다
일반인들에게는 '배달의 민족'으로 더 유명한 우아한형제들은 스스로를 'IT 기술을 기반으로 푸드테크food tech를 선도하는 기업'이라고 칭한다. 음식주문 중계 플랫폼 '배달의 민족', 배달하지 않는 음식점의 음식도 배달하는 '배민라이더스', HMR 사업을 하는 '배민찬', 그리고 최근 인수한 주문중계 포스시스템까지 총 4가지 사업을 운영하는 우아한형제들은 향후 AI, 로봇 등 미래 먹거리 사업을 준비 중이며 해당 비즈니스 모델을 시장에 하나씩 내놓고 있다. 최근 우아한형제들의 조직 규모가 급격히 커졌다. 2010년 5명으로 시작한 지 5년 만에 250명으로 직원이 늘었고 8년이 지난 올해는 그 수가 1000명이 넘어설 것으로 보인다. 올해 초 400명을 신규 채용할 것을 밝힌 우아한형제들은 이미 상반기 130명의 채용을 마친 상태다. 조직 규모의 성장이 급격하다 보니 사내 시스템이 따라가지 못하는 부분이 여럿 있다. 제도를 준비하고 검토해 시행하기까지 물리적 시간이 필요한 만큼 속도 차이가 발생할 수 밖에 없는 것이다. 따라서 최근 HR에서는 달라진 조직에 맞는 시스템 마련으로 분주하다. 채용에서부터 인력 운영, 복리후생까지 새로운 판을 짜는 시기다.박세헌 우아한형제들 인사지원실장은 "아무리 조직이 커진다고 해도 설립 당시의 철학은 그대로 유지할 것"이라며 "우아한형제들에서 직원은 관리의 대상이 아닌 관심의 대상, 돌봐주고 지키는 대상"이라고 밝혔다. 우아한형제들은 직원들이 자발적으로 일할 수 있는 환경을 만들어준다면 자연스럽게 좋은 성과가 나온다는 기본 철학 아래 모든 인사의 정책이나 방향이 결정된다. 인사에서 안 되는 이유 아닌 '되는' 이유를 찾다현재 우아한형제들은 본사 차원에서 인사 방향을 제시하고 전략을 수립하지만 각 법인의 특성에 맞게 독립적인 운영을 하도록 지원하고 있다. 모바일 기반이라는 비즈니스의 바탕은 동일하지만 각 서비스 영역에 따라 인력의 구성과 특징, 이슈가 다르기 때문이다. 예를 들어 배민라이더스는 배달하는 라이더들의 고용형태가 다양하다. 각자의 니즈에 따라 정규직을 원하기도 하고, 계약직 또는 독립된 사업자로서 자영업 형태의 프리랜서를 추구하는 경우도 있다. 따라서 하나의 고용형태만 강요한다면 인력 수급이 어려워진다. 배민찬의 경우에는 단순히 모바일 애플리케이션 비즈니스로만 정의 내릴 수가 없다. 실제로 반찬을 제조해 판매하기 때문에 제조, 신선, 물류 등의 부서가 따로 있고 음식 제조 라인은 전형적인 공장의 모습을 갖췄다. 따라서 제조업에 맞는 인사정책이 필요하다. "안 되는 이유보다는 되는 이유를 찾고, 100% 준비가 되지 않았더라도 일단 시행해보는 것이 우아한형제들의 방식입니다. 현재 비즈니스 환경은 그 속도가 빨라 완벽하게 준비해서 시행한다면 타이밍을 놓치게 되는 경우가 많아요. 조금 덜 완벽해도 일단 시행하면서 그 후 상황에 유연하게 대처하는 것이 우아한형제들의 일하는 방식이자 HR 전략입니다." 우아한형제들의 제도 개선에서 기준이 되는 것은 직원의 생각이다. 이를 위해 실제로 일주일에 한 번씩 대표이사와 직원들이 소통하는 시간, '우아한 수다타임'이 열린다. 매주 화요일 오후 1시부터 30분 동안 진행되는 이 자리에서 직원들은 그 어떤 질문과 의견도 낼 수 있다. 대표이사는 그 자리에서 답하고 실행 방안을 검토해 나간다.지난 8월부터 도입한 '시간연차제'도 이 자리에서 나온 결과다. 기존의 반나절, 하루 단위의 연차 개념을 직원들이 본인의 라이프스타일에 맞춰 한 시간, 두 시간 등의 단위로 나눠 쓰고 싶다는 의견을 밝혔고 경영진은 즉시 검토 끝에 새로운 제도를 만들어냈다. 개인의 니즈가 중요하고 회사가 직원의 삶의 모든 것을 충족시켜줘야 한다는 관점으로 인사에 접근하면 더욱 다양한 아이디어를 구현시킬 수 있다는 것이 우아한형제들의 생각이다. 배민다운 성과주의, 결국 워라밸을 이끌다우아한형제들에서는 결재서류보다는 메신저를 통한 의사결정이 더 자연스럽다. 경영진도 별도의 임원실 없이 직원들과 동일한 책상에서 함께 일한다. 이러한 모습의 취지는 '소통'에 있다. 커뮤니케이션의 절차를 따지면 일의 본질이 아닌 부수적인 것에 집중하게 되고 공간이 분리가 되면 물리적인 벽이 생기는 동시에 심리적인 벽도 생긴다고 판단했다. 아무리 자유로운 문화라고 해도 임원이 별도의 공간에 있으면 직원들의 입장에선 그 문을 열기가 쉽지 않다고 봤다. 보통 회사들이 가장 좋은 경치가 보이는 곳을 임원실로 지정하기 마련인데, 우아한형제들에는 임원실이 없으니 그 공간을 직원들이 가장 오래 머무는 곳으로 활용하고 있다. 이러한 조직문화로 인해 간혹 우아한형제들은 일하기 '편한' 회사로 비치기도 한다. 하지만 박 실장은 '결코 아니다'라고 단언한다. 주 35시간 근무, 근무시간에는 늘 음악이 나오는 회사, 임원도 신입직원도 모두 동일한 공간에서 일하는 회사, 언뜻 보기엔 여기가 한국이 맞을까 싶지만 이 모든 것이 직원들의 성과 창출을 위한 노력이라고 말한다. "우아한형제들은 그 어느 회사보다 성과주의가 강한 회사입니다. 근무시간이 짧은 건 저희 비즈니스 특성상 회사에 오래 앉아 있다고 해서 성과가 높아지는 것이 아니기 때문입니다. 최대한 맑은 정신으로 짧은 시간 효율적으로 일하는 게 낫다고 판단한 것이죠. 주 35시간제를 본격 시행하기 전, 월요일 오후 1시 출근으로 주 37.5시간제를 운영했는데 근로시간을 줄여도 생산성이 떨어지지 않더라고요. 그래서 지금의 주 35시간 근로까지 도달하게 됐습니다. 최근에는 조직특성에 따라 출근시간을 8시에서 10시 사이에서 선택하는 '시차출퇴근제'의 실험(?)도 하고 있습니다." 박 실장은 비효율을 걷어내고 진정 필요한 것만 남겼더니 직원들의 몰입을 이끌게 됐다고 말한다. 가정이 편안해야 출근해서 집중할 수 있다는 믿음으로 가족까지 챙기게 됐는데 결과적으론 '워라밸'을 실현하게 됐다고 웃는다. 직원들이 일에 집중할 수 있는 환경을 만들고 그들의 성과를 최대를 끌어올리는 것, 그것이 바로 우아한형제들의 일하기 방식이다. 실력만큼 중요한 조직 적합성 그대, 배민다움을 갖췄는가이러한 경영철학은 설립 초기부터 실행됐고, 비슷한 생각을 가진 사람들이 모여서 지금의 문화로 만들어졌다. 구성원들은 다양한 경험과 업무의 전문성을 가졌지만 일하는 방식이나 기업의 철학에 대한 공감은 동일하다. 따라서 경력직이라고 해도 소위 '배민다움'이라는 우아한형제들의 철학에 연결된 각자의 아이디어를 발현하고 회사는 실행한다. 우아한형제들의 채용은 경력직 위주로 이뤄진다. 1차, 2차 면접 순으로 이뤄지는 과정은 일반적으로 보일 수 있지만 들여다보면 쉽지 않다. 1차에서는 같이 일할 동료들이 직접 실무 면접을 보는데 개발직군은 코딩 테스트, 디자이너는 직접 실습을 해보는 식이다. 아무리 화려한 스펙자라고 해도 실무테스트를 통과하지 못하면 탈락이다. 참고로 우아한형제들의 코딩 테스트 통과율은 10% 내외다. 2차 임원 면접에서는 조직 적합도를 확인한다. "조직 적합도를 확인할 때 특별히 진단도구를 이용하지는 않아요. 시장에 나와 있는 인적성 평가는 일반적인 성향을 객관화시킨 지표로 저희가 추구하는 컬쳐핏과는 간극이 크다고 보니까요. 저희는 인적성 검사보다는 인간 지능을 활용하는 편입니다. 우아한형제들의 설립자 한 명과 영역별 전문가가 2차 면접을 통해 최종 후보자를 검증합니다." 우아한형제들의 대표사업인 배달의민족은 사업 초기부터 배달음식을 주문하는 조직의 막내들을 마케팅 타깃으로 정했다. 회사의 브랜드를 만들어 가는 과정에서 조직에서 막내 즉, 20~30대 젊은 세대가 좋아하는 것이 무엇일지 고민한 결과 자연스럽게 B급 문화와 유머, 패러디 느낌의 브랜드가 구축됐다는 것이 회사의 설명이다. 고객에게 제공되는 서비스뿐만 아니라 사무실 공간 구석구석에 적힌 문구나 포스터에서도 이른 바 '배민다움'이 발견된다. '평생직장은 없다, 최고가 되어 떠나라' '인사 받고 싶으면 먼저 인사하자' '쉽고, 명확하고, 위트 있게' 등은 거창한 사훈보다 더 큰 힘을 발휘한다.우아한형제들은 매년 새로운 '폰트'를 출시하고 있다. 현재 우아한형제들이 출시한 폰트는 한나체, 도현체, 주아체, 연성체, 기랑해랑체 등 총 5개다. 이름에서 느껴지듯 서체명은 모두 직원들의 아이의 이름에서 따왔다. 매년 서체가 개발되면 직원들의 아이 이름을 후보로 놓고 추첨을 진행한다. 김봉진 대표의 아이들의 이름을 딴 한나-주아체를 제외하곤 모두 추첨을 통해 선정된 직원들의 아이 이름이다. 이 또한 우아한형제들이 추구하는 직원은 물론 직원의 가족과 함께 하는 문화의 하나라고 할 수 있겠다. Mini Interview박세헌 (주)우아한형제들 인사지원실장 "누구나 원하는 일보다는 누구나 기피하는 일이 훗날 나의 자산이 될 것" Q. 그동안의 경험 중 현재의 업무에 가장 크게 도움이 되는 것은 무엇인지 소개 부탁드립니다.대학원 졸업 후 3개월간 HR 컨설팅 펌의 경험을 했고 이후 첫 직장이 현대카드였습니다. 금융사는 각각의 현장 조직이 인사 기능을 하는데 당시 영업 조직을 총괄하는 스텝 조직에서 인사를 했습니다. 2003년은 LG카드 부도 사태로 모든 카드사가 구조조정 및 인력 재배치를 하던 시기였는데 저는 현대카드 CRM 센터에서 인사담당자로 배치가 됐죠. 20대 초반의 고객상담사 1700명의 담당 역할을 했고 그만큼 다양한 사건사고가 많았습니다. 쉽지 않은 역할이었지만 돌이켜보면 지금의 저를 있게 해준 원동력이 아니었나 생각됩니다. 가끔 후배들에게 말하곤 합니다. 누구나 할 수 있는 경험보다 누구나 하기 싫은 경험이 미래의 강점이 될 것이라고 말이죠. Q. HR 리더가 다른 부문의 리더와 달라야 하는 점이 있다면 무엇이 있을까요.회사와 직원 입장을 동시에 고려하는 균형 감각이 필수입니다. 어느 쪽에도 치우치지 않고 밸런스를 유지하는 것이 인사를 하는 사람의 중요한 역량이라고 봅니다. 인사에서 원칙과 유연성은 상충의 개념이 아닌 함께 가야 하는 파트너라고 할 수 있겠습니다. Q. 업무를 위해 참고하는 사이트나 모임이 있나요?고백하자면, 2002년 프리챌 시절 'HR Pro'라는 커뮤니티의 운영진 활동을 했습니다. 자부하건대 온라인상의 직무 커뮤니티의 시초가 아니었나 싶습니다. 당시 꽤 열심히 활동했고, 그때의 멤버들이 어느새 각 회사들의 중역이 되어 있습니다. 현재는 커뮤니티 활동을 하기보다는 인문학 서적이나 학술지 등을 통해 지식을 습득하는 편입니다. Q. 추구하는 리더십은 어떤 모습입니까.이전 회사인 엔씨소프트에서 상사분이 저의 리더십 스타일을 '덕장'이라고 말씀하셨습니다. 제가 추구하는 모습 또한 덕장에 가깝습니다. 시간이 다소 걸리더라도 직원을 믿고 앞에서 당기기보다는 뒤에서 밀어주고는 스타일입니다. 직원들의 행동 변화는 야단이나 질책이 아닌 본인 스스로 깨닫고 동기부여할 수 있도록 돕는 데에서 나온다고 봅니다. Q. 최근 읽으신 책 중 한 권 추천 부탁드립니다.김윤나 작가의 ≪말 그릇≫을 추천합니다. 이 책은 커뮤니케이션하는 기술이나 기교에 대한 것이 아니라 마음가짐에 대해 말하고 있습니다. '말'이 아니라 '그릇'에 초점을 맞춘 책이죠. 이야기를 할 때 마음가짐이 중요한 것이지 표현의 기교나 현란함이 중요하지 않다는 작가의 생각에 공감이 됩니다. 취재 정은혜 기자 jung@hrinsight.co.kr
2018-10-04
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조직 몰입, 관계가 아니라 일이 즐거워야 한다
우리가 흔하게 듣는 말 중에 "일 힘든 건 참아도, 사람 싫은 것은 못 참는다"라는 말이 있다. 이와 유사하게 영어권에서도 "사람들은 일을 그만두는 것이 아니라 보스를 그만두는 것이다(People don't quit a job, they quity a boss)"라는 말이 있다. 이런 말을 들을 때면 서구사회나 우리나라나 직장 생활하는 것은 별반 다르지 않다는 생각이 든다. 사람들은 일 자체가 힘들거나 싫어서가 아니라 사람들과의 관계, 특히 직속상사와의 관계가 불편한 경우에 직장생활을 더 힘들어 하고 회사를 그만두고 싶은 마음까지 가지게 된다는 것이다. 탁월한 인재는 사람이 아니라 일 때문에 퇴사한다그런데 얼마 전 세계적인 IT 거대기업인 페이스북의 구성원을 대상으로 한 조직 몰입도 조사에서 일반적인 생각과 정반대인 결과가 도출됐다. 탁월한 인재들이 회사를 그만두는 이유는 사람 때문이 아니라 일 자체라는 사실이었다. 아마도 몇몇 사람들은 그건 미국 이야기이고, 페이스북이니까 그런 결과가 나온 것이라고 생각할 수도 있고, 또 몇몇 사람들은 결국 일을 하기 싫게 만드는 것 또한 직속상사일 것이라고 생각할 수도 있다. 물론 다 맞는 이야기이다. 하지만 이 조사 결과는 우리가 그동안 조직의 몰입을 바라볼 때 지나치게 관계적인 측면만 강조하고, 일 자체를 어떻게 하면 더 흥미롭게 그리고 더 몰입할 수 있게 바꿔 나갈 것인가에는 소홀했던 것은 아닌지 하는 생각이 들게 한다. 또한 이것은 우리나라 기업들을 대상으로 하는 조직문화 진단의 과정에서 필자가 종종 경험했던 몇몇 사례들과도 일맥상통하는 부분이 있다. 조직문화 진단의 과정에서 "당신이 자신의 일에 더 몰입할 수 있도록 하기 위해 가장 중요하다고 생각하거나 시급하게 개선돼야 할 것이 무엇입니까?"라는 질문을 던지면 가장 많이 나오는 의견이 평가보상과 리더십이다. 이것은 주관식으로 질문할 때나 다수의 선택지를 제공하는 객관식으로 질문할 때나 거의 유사한 패턴을 보인다. 그런데 흥미로운 것은 설문결과를 체계적으로 분석해보면 구성원들의 몰입이나 만족도에 가장 영향을 미치는 요소는 평가보상이나 리더십이 아니라 '업무 프로세스'인 경우를 흔하게 볼 수 있다는 것이다. 조직 몰입, 민첩성과 적응성 촉구를 위해 반드시 필요조직 몰입은 구성원들이 자신의 조직에 깊은 애착과 소속감을 가지고 조직의 목적과 성과를 실현하기 위해 자신의 주도성과 창조성을 발휘하는 적극적인 노력을 하는 것을 말한다. 변화가 일상이 되어버린 우리시대에 조직적인 관점에서 조직 몰입은 기업이 경쟁력을 유지하기 위한 전제조건인 조직적인 민첩성과 적응성을 높이기 위해 반드시 선행돼야 하는 것이다. 또한 구성원 개인관점에서도 제한된 시간 안에 자신에게 주어진 업무에서 최대의 성과를 창출하면서도 동시에 자신의 삶에서 만족감을 얻기 위해서도 반드시 선행돼야 하는 것이라고 할 수 있다. 사람들과의 관계를 개선하는 정서적인 노력과 제도적인 개선노력을 통해서도 조직몰입을 이끌어낼 수 있지만 구성원들이 자신의 일을 보다 더 즐겁고 의미 있게 느낄 수 있도록 일 자체를 바꿔가는 노력들이 우선돼야 할 것이다. 조직몰입을 위해 일 자체를 보다 즐겁고 의미 있게 만들어가는 방안으로 업무 프로세스를 재설계하는 노력과 팀 리더의 리더십 관점에서의 노력으로 나눠 살펴볼 수 있다. 일 자체에 의미를 만드는 방법업무 프로세스 재설계기존의 업무혁신이 일의 효율성이라는 관점에서 이뤄져 왔다면 조직몰입을 위한 업무프로세스 재설계의 노력은 효율성이나 효과성이 아니라 "어떻게 하면 구성원들이 일속에서 일의 즐거움과 의미를 느낄 수 있게 할 수 있을까"라는 관점에서 현재의 업무를 들여다보고 업무 프로세스를 개선하거나 재설계하는 것을 말한다. 이러한 일의 즐거움과 의미를 높이기 위한 업무 프로세스 설계에는 다양한 이론적인 접근들이 있다. 그 중에서 개인이나 단위조직 수준에서 접근할 수 있는 가장 일반론적인 방안으로 퍼포먼스 사이클Performance Cycle이라는 방법론이 있다. 퍼포먼스 사이클은 영향력 논리Theory of impact, 자극Inspiration, 우선순위Prioritization and Planning, 실행Performing, 성찰Reflection 이라는 5단계 순환 고리의 방법을 통해 일하는 방식을 혁신해 나갈 수 있다. 1단계 영향력 논리는 구성원 개인이나 단위조직이 일을 수행하는 과정에서 개별적인 업무들이 어떤 영향력을 조직이나 고객, 세상에 발휘하고 있는지를 점검하고, 이를 스스로 논리적이고 구조적으로 정의하는 것을 말한다. 물론 이렇게 정의된 영향력 논리는 퍼포먼스 사이클이 반복되는 과정에서 구성원의 성장과 단위조직의 역량이 확대됨에 따라 지속적으로 확장될 수 있다. 자신의 일의 영향력에 대한 명확한 정의는 구성원의 일의 즐거움과 의미를 자극한다. 또한 업무 프로세스가 구성원 개인이 일상의 업무 속에서 영향력의 논리를 스스로 인지할 수 있도록 설계돼 있어야 구성원들의 자발적인 몰입이 가능해진다. 2단계 자극은 구성원 개인이나 단위조직이 일하는 과정에서 자신들만의 아이디어를 낼 수 밖에 없도록 하는 업무 프로세스를 구축하는 것을 말한다. 아이디어는 호기심을 자극하고, 호기심은 즐거움 동기를 북돋는다. 구성원들이 자신의 일에 대한 영향력 논리를 가지고 있고, 실험정신을 발휘할 만한 아이디어가 있다면 퍼포먼스 사이클은 자연스럽게 시작된다. 3단계 우선순위는 단순히 어떤 일을 먼저 해야 하는지, 또는 나중에 해야 하는지를 결정하는 것만으로 생각할 수 있지만 퍼포먼스 사이클에서의 우선순위는 어떤 일이 전체의 동의와 합의가 있어야 하는 일인지 그리고 어떤 일이 빠르게 실행돼야 하고, 설사 그 과정에서 실패하더라도 다시 시도하면 되는 일인지를 명확히 알 수 있도록 하는 것을 말한다. 군에서 사용하는 전투함의 외벽에는 일반적으로 워터라인이라는 선이 그려져 있다. 전투 중에 워터라인 위에 총알이 맞을 때는 큰 문제없이 전투를 지속할 수 있지만 워터라인 아래에 총알이 맞으면 위험한 상황이 된다. 퍼포먼스 사이클은 업무에 대해 명확한 워터라인을 제시하고 지속적으로 워터라인을 낮추려는 조직적인 노력을 통해 구성원들이 자신의 의사결정에 대한 영향력을 인식하도록 하는 활동이다. 4단계 실행은 일상적인 업무 프로세스 안에 구성원들이 자신의 생각을 자유롭게 실험하고 배울 수 있는 여지가 있는 일종의 플레이 그라운드를 마련하는 것을 말한다. 플레이 그라운드는 빈백Bean Bag이 있는 회의실이나 수영장 있는 휴게실을 말하는 것이 아니다. 구성원들이 자신이 맡은 특정업무를 수행할 때 마음껏 실험할 자유가 있고, 실패하더라도 그 과정에서 무엇인가 배운 것이 있다면 성과로 인정한다는 명확한 조직적인 가이드라인을 설정하는 것을 말한다. 5단계 성찰은 구성원 개인이나 단위조직이 자신이 수행한 일이 예상한 만큼의 영향력을 발휘하고 있는지를 확인할 수 있는 프로세스를 구축하는 것을 말한다. 조직이 목표를 달성했을 때 그 일에 참여한 구성원들과 단위조직이 자신이 수행한 일들의 단순한 결과만이 아니라 그것으로 인한 영향력을 확인할 수 있을 때 일의 즐거움과 동기가 높아질 뿐만 아니라 자신의 업무에 대한 영향력 논리를 스스로 확장하게 되는 선순환의 퍼포먼스 사이클이 형성된다. 팀 리더의 리더십 관점에서의 노력조직몰입을 위해 일 자체를 보다 즐겁고 의미 있게 만들어가기 위한 두 번째 방안으로 팀 리더의 리더십 관점에서의 노력을 생각해볼 수 있다. 퍼포먼스 사이클과 같은 도구들을 활용해 구성원들이 자신의 일을 보다 즐겁고 의미 있게 느낄 수 있도록 업무 프로세스를 재설계하는 일은 구성원 개개인의 자발적인 노력이어야 한다. 그러나 이것은 리더의 도움이나 지원 없이는 근본적으로 작동할 수 없다. 앞서 소개했던 페이스북의 몰입도 조사연구를 이끌었던 아담 그랜트Adam Grant 와튼스쿨 교수는 구성원들이 일을 즐겁고 의미 있게 느낄 수 있도록 업무를 설계하는 과정에서 리더가 가장 중요한 역할을 하게 된다고 말한다. 팀 리더는 자신의 영향력 내에 있는 구성원이 스스로 자신의 업무에 퍼포먼스 사이클을 구축하도록 안내하고, 그 과정 속에서 지속적인 피드백을 통해 생각을 확장하도록 촉진하고, 구성원의 퍼포먼스 사이클이 효과적으로 작동할 수 있도록 대내외적인 영향력을 발휘해야 한다. 조직몰입을 강화하는 팀 리더의 역할은 퍼포먼스 사이클을 구축하는 데에만 머무르지 않는다. 아담 그랜트 교수는 구성원들이 일을 즐기고 의미 있다고 느낄 수 있도록 하기 위한 리더의 구체적인 역할로 구성원들이 자신의 강점을 활용할 수 있는 기회를 만드는 것을 강조한다. 팀 리더는 새로운 구성원이 자신의 조직에 합류할 때뿐만 아니라 일상적인 업무의 과정에서 상시적인 질문과 대화를 통해 구성원 개개인이 어떤 부분에서 일의 즐거움을 느끼는지 그리고 어떤 강점을 가지고 있는지를 일상적으로 파악하고, 이러한 구성원 개개인의 선호나 강점을 업무 속에서 활용할 수 있는 기회를 만들어주기 위한 지속적인 노력을 해야 한다. 이 과정에서 지나치게 세분화되고 개별화된 업무정의는 이러한 기회를 만드는 데 방해가 될 수 있다. 높은 수준의 개별적인 전문성을 요구하는 업무특성이나 반대로 기능적으로 반복되는 업무특성으로 인해 어쩔 수 없이 구성원 개개인의 업무가 세분화되고 개별화되어 있는 상황이더라도 구성원의 선호와 강점을 활용할 수 있는 기회를 개별업무 범위 내에서만 만들어 내는 것은 다분히 제한적일 수밖에 없다. 구성원들이 개개인의 독립적인 업무들이 명확히 구분돼 있는 경우라더라도 팀의 목표와 성과를 창출하기 위한 포괄적인 업무들도 자신들의 업무라는 인식을 유지하도록 조장하면, 구성원들 사이의 긍정적인 상호의존성이 높아짐으로써 협력이 성과를 이끌어 낼 수 있을 뿐만 아니라 구성원 개개인들의 강점을 적극적으로 활용할 수 있는 기회를 그만큼 더 많이 만들어 낼 수 있다. 이러한 기회를 만들어 내는 일을 리더 자신의 고유의 업무로만 한정짓지 않도록 하는 것이 중요하다. 팀의 구성원들이 서로의 선호와 강점을 파악할 수 있도록 하면 공식적인 기회뿐만 아니라 비공식적인 기회들까지도 구성원 사이의 자연스러운 상호작용 속에서 만들어질 수 있다. 이것은 리더가 자신이 파악하고 있는 구성원 개개인의 선호와 강점을 구성원에게 공유하는 소극적인 단계에서부터 구성원들이 필요시에 언제든지 서로의 선호와 강점을 확인할 수 있도록 공식적으로 이를 디스플레이 하는 수준까지, 그리고 더 나아가 지속적으로 구성원들 간의 질문과 대화를 통해 서로의 선호와 강점에 대한 관심뿐만 아니라 책임감을 가질 수 있도록 하는 조직정서를 조장하는 단계까지 시도해볼 수 있다. 또한 업무의 특성이나 조직적인 특성에 따라 조금 다를 수는 있지만 이러한 기회의 창출은 팀의 경제를 넘어서 외부로도 확장될 수 있다. 리더가 구성원 개인의 선호와 강점을 활용할 수 있는 기회를 자신의 조직 외부까지로 확장할 경우, 그것이 여전히 회사라는 범위 안에 있다고 한다면 궁극적으로 조직의 목적을 더 효과적으로 달성하는 또 하나의 방안이 되므로 좋은 일이고, 반대로 그것이 회사의 범위를 벗어나더라도 구성원의 성장에 도움이 되는 길이므로 좋은 일이다. 그러나 더 중요한 것은 해당 구성원들이 리더가 진심으로 자신을 돕는 사람이라는 신뢰와 조직이 자신의 성장을 우선한다는 믿음을 갖게 된다는 것이다. 마지막으로 팀 리더의 역할로서 가장 중요한 것은 바로 목적중심으로 조직을 운영하는 것이다. 구성원들이 자신이 소속된 조직의 모든 의사결정과 우선순위가 단기적인 이익이나 필요에 의해 움직이는 것이 아니라 가치 있는 목적을 중심으로 이뤄진다는 확신을 가질 때 구성원들은 진심으로 일을 즐기고 몰입할 수 있다. 이를 위해서 리더는 자신의 영향력 하에 있는 조직의 목적을 명확히 정의하고 이것이 회사전체의 목적과 어떻게 연결돼 있는지를 구성원들에게 지속적으로 소통하고, 동시에 구성원들이 자신의 일이 어떻게 팀의 목적과 더 나아가 회사전체의 목적과 연결돼 가는지를 날마다 느낄 수 있도록 도와야 한다. 조직몰입은 리더가 구성원들에게 친절을 베풀거나 인간적으로 가까워지는 것에 달려있는 것이 아니라, 그들이 자신의 일을 진심으로 즐길 수 있도록 도움을 주는 과정에서 만들어지는 것이다. 자신의 일이 즐겁고 의미 있다고 느끼는 사람은 주변 사람들이 조금은 싫어도 견딜 수 있다. 내가 하는 일이 즐겁고 의미 있다고 느낀다면 그 일을 함께 하고 있거나 최소한 도움을 주고 있는 사람들이 싫다고 느껴지는 경우는 흔하지 않을 것이다. 유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표
2018-09-10
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“공기업 직원 10명 중 3명은 ‘유연근무제’ 활용”
‘근무시간선택형 탄력근무제’ 가장 많이 활용주52시간제도가 부분적으로 시작되면서, 유연근무제에 대한 논의가 활발하다. 이 가운데 지난해 공기업 임직원 10명 중 3명은 유연근무를 활용한 것으로 조사됐다.구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 공공기관 경영정보 공개시스템 ‘알리오’에 공시된 35개 공기업(준정부기관, 기타공공기관 제외)의 ‘2017년 유연근무 현황’을 분석한 결과, 전체 임직원의 34.4%가 유연근무제도를 사용하고 있었다.2017년 기준 조사대상 기업의 정원(임직원 총계)은 131,964명이었으며, 이들 중 45,380명이 유연근무제도를 활용하고 있었다.현재 공기업의 유연근무제도는 일정 기간 동안 근무시간을 줄여서 일하는 ‘시간선택제(채용형/전환형)’, 출퇴근시각을 조정하는 ‘탄력근무제’, 자택 등 원하는 곳에서 근무하는 ‘원격근무제’ 등 크게 3가지 유형으로 구분된다. ‘탄력근무제’는 다시 ▲ 시차출퇴근형, ▲ 근무시간선택형, ▲ 집약근무형, ▲ 재량근무형의 4가지로, ‘원격근무제’는 ▲ 재택근무형, ▲ 스마트워크근무형의 2가지로 나눠져 ‘시간선택제’를 포함해 총 7가지의 유연근무가 운영 중이다.조사대상 공기업의 유연근무자 수는 꾸준히 증가하는 경향을 보였다. 지난 2012년 총 유연근무자 수 5,860명에서 2013년 10,810명, 2014년 15,253명, 2015년 22,079명, 2016년 31,692명, 2017년에는 4만명을 넘어섰다. ‘일과 가정의 양립’을 위해 정책적으로 제도를 장려하고 있기 때문인 것으로 풀이된다. 그렇다면, 임직원들이 가장 많이 선택한 유연근무는 무엇이었을까?가장 많은 직원들이 활용하는 유연근무제도는 근무시간선택형 탄력근무제로, 21,579명이 선택해 전체 유연근무자의 47.6%에 달했다. 특히, 근무시간선택형 탄력근무제 이용자수는 2013년에는 674명에 그쳤으나, 4년만에 무려 20,000여명 가량 증가한 것으로 나타났다.다음으로 많은 유연근무는 시차출퇴근형 탄력근무제로, 유연근무자의 46.2%인 20,980명이 이용했다. 이어서 시간선택제 전환형(2%, 912명), 재택근무형 원격근무제(1.8%, 821명), 집약근무형 탄력근무제(1.5%, 659명) 등의 순이었다. 대체로 탄력근무제도를 가장 많이 활용하고 있는 것으로 보인다. 사람인의 임민욱 팀장은 “’일과 가정의 양립’을 전제로 정부 정책과 기업 문화가 변화하면서 유연근무에 대한 선호가 높아지고 있다”며 “공기업과 대기업 일부를 제외하고 아직까지 일반 기업의 도입은 저조한 것이 현실이지만, 개인의 삶의 질을 높이고 집중근무로 생산성 향상에도 도움이 되는 제도인 만큼 더 많은 기업이 시행할 수 있도록 정책적인 지원이 필요”하다고 전했다.
2018-08-21
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“직장인 68% 현재 연봉 불만족, 954만원 더 받아야”
직장인 68%는 본인의 연봉에 만족하지 못하는 것으로 나타났다. 구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 직장인 1,668명을 대상으로 ‘연봉 만족도’에 대해 조사한 결과 이같이 나타났다. 응답자들은 현재 평균 3,619만원의 연봉을 받고 있었지만, 적정하다고 생각하는 연봉은 이보다 954만원 많은 4,573만원으로 집계되었다. 이들은 현재 연봉에 불만족하는 이유로 ‘동종 업계 수준에 비해 낮아서’(38.7%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았다. 이어 ‘회사에 기여한 바에 비해 낮아서’(33%), ‘타업종의 동일 직급수준에 비해 낮아서’(29.8%), ‘보유한 능력에 비해 낮아서’(27.7%), ‘주위 또래 지인들에 비해 낮아서’(26.2%), ‘입사동기 및 후배보다 낮아서’(7.5%) 등의 순이었다. 연봉 불만족은 직장생활에도 영향을 미쳤다. ‘업무 의욕 저하’(55.9%, 복수응답)가 1위를 차지했으며, ‘더욱 열심히 하고 싶은 동기부여 상실’(50%), ‘현재보다 연봉이 높은 곳으로 이직 준비’(49%), ‘애사심 하락’(45.2%), ‘스트레스 증가’(27.9%), ‘목표 달성 의지 약화’(19.7%) 등의 영향을 받고 있는 것으로 나타났다. 직장인의 절반 이상(51.7%)은 현재 자신의 연봉에 콤플렉스를 느끼고 있었다. 또, 56.4%는 연봉을 올리기 위해 적극적으로 노력하고 있다고 답했다. 이들이 하고 있는 노력으로는 ‘업무에 매진해 성과를 내려고 노력’(59.8%, 복수응답)이 가장 많았다. 다음으로는 ‘자기개발을 통해 역량강화’(46.9%), ‘이직 준비’(44.3%), ‘성과를 수치화하는 등 보여주기에 신경 씀’(18.9%), ‘인사평가를 위해 상사와의 관계 증진에 힘씀’(16%), ‘남들이 꺼려하는 일을 도맡음’(15.6%) 등이 있었다. 그렇다면 능력보다 연봉을 많이 받는 동료에 대한 생각은 어떨까?응답자의 53.6%가 본인의 능력보다 연봉을 많이 받는 동료가 있다고 답했다. 이런 동료의 유형 1위는 ‘상사에게 아부하는 등 정치적인 유형’(48.3%, 복수응답)이 차지했다. 계속해서 ‘성과 포장을 잘하는 유형’(32.2%), ‘이기적이고 이해타산으로만 움직이는 유형’(27.7%), ‘눈에 보이는 성과만 중요시하는 유형’(27.5%), ‘학벌이나 전 직장 등 출신이 좋은 유형’(21%), ‘동료의 실적을 가로채는 유형’(17.1%) 등의 답변이 이어졌다. 과분한 연봉을 받는 동료를 보면서 드는 생각은 ‘업무 의욕이 사라짐’(55.5%, 복수응답)을 첫 번째로 꼽았다. 이어 ‘이직 욕구 증가’(50.2%), ‘해당 동료의 무능력이 밝혀지길 바람’(37.9%), ‘화가 나고 짜증남’(30.9%) 등의 순으로 부정적인 생각이 주를 이뤘지만 ‘배울 점이 있다고 생각한다’(16.2%)는 의견도 있었다.
2018-08-20
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실패한 기업의 사례에서 보는 스마트 워크의 5가지 성공방법
연봉이 높은 사람, 워라밸을 누리는 사람, 풍족한 복리후생을 누리는 사람, 일에 대한 자부심이 높은 사람 이들 중에서 회사를 가장 오래 다니게 되는 사람은 누구일까? 많은 회사들이 핵심인재를 확보하고 유지하기 위해서 다양한 노력을 하는 상황에서 이러한 질문은 회사가 직원에게 줄 수 있는 직원가치제안Employee Value Proposition 중에 어떠한 가치가 가장 유효한 것인가에 대한 질문이다. 회사를 오래 다니는 직원의 속성에 대한 딜로이트 HR Analysis 분석결과에서는 의외의 결과가 나왔다. 회사를 오래 다니는 사람들은 앞선 보상, 복리후생, 일에 대한 자부심 등에 대한 조건이 아니었다. 사람들을 꼽았다. 회사와 집의 거리가 가까운 사람들이 장기 근속자들이었던 것이다. 스마트 워크의 정의를 '시간과 장소에 얽매이지 않고 언제(Flexible Work Hours) 어디서나(Flexible Workplace), 원하는 방법(Flexible Work Style)으로 일할 수 있는 체계'로 본다면, 스마트 워크의 도입은 우수한 인재를 유치하고 이들이 장기 근속할 수 있는 매력적인 동인임이 틀림없다. 헌데, 선제적으로 스마트 워크를 도입한 야후Yahoo가 CEO 멜리사 메이어Marissa Mayer의 전격적인 결정에 따라 2012년 모든 직원들에게 스마트 워크를 중지하고, 사무실 근무를 하도록 했고, 이는 스마트 워크 찬반에 대한 엄청난 논쟁을 불러일으켜서 MS의 빌 게이츠Bill Gates까지 스마트 워크 폐지에 반대하는 의견을 내기도 했다. 그 당시 ≪뉴욕타임스≫는 "이런 결정은 야후에서의 스마트 워크의 실패뿐만 아니라 리더와 직원들의 신뢰 붕괴를 의미한다"며, "이는 20년 전 과거의 업무 행태로 돌아가는 것을 뜻한다"고 논평했다. 따라서 이는 스마트 워크가 다른 경쟁업체들이 사용한다고 무조건적으로 도입해야 할 것이 아니라 각자의 상황에 맞는지에 대한 선제적 검토가 필요한 만큼 조심스럽게 접근해야 한다는 것을 의미한다. 본 글에서는 스마트 워크를 시도한 기업들의 실패사례에서 시사점을 찾아보고 스마트한 스마트 워크 도입을 위한 아이디어를 제공하고자 한다. 스마트 워크를 위한 5가지 검토우리 회사에 스마트 워크가 적합할까? 우선 구체적인 고민에 앞서 스마트 워크를 도입을 하려는 기업들은 과연 스마트 워크가 자신의 회사에 또는 해당 직무에 어떻게 적용할 것인지 먼저 자문해야 한다. ① 업業의 본질 및 적용할 직무특성이 스마트 워크 도입에 적합한지 ② 적용대상 인력의 업무 숙련도와 조직 적응도 등 인적요소가 스마트 워크에 가능한지 ③ 원격으로 관리자가 업무 수행자를 효율적으로 관리할 수 있는 성과관리 체계는 갖춰졌는지 ④ 조직원들이 별도로 일해도 일로서 결집이 가능한 수준의 조직몰입이 가능한 조직문화인지 ⑤ 정보보안 등 안정성 여부가 우선적으로 검토돼야 한다. 이제 스마트 워크 도입을 위한 다섯 가지 검토를 함께 시작하도록 하자. 검토 1. 업의 본질 및 직무특성을 점검하라국내의 공공기관들은 과거 네덜란드 사례를 벤치마킹 하여 스마트센터라는 곳을 중요 거점으로 활용하면서 스마트 워크를 도입했으나 현재는 주로 회의실로 사용될 뿐 유명무실한 케이스가 종종 있다. 이는 공공기관의 업무가 대부분 고객과의 대면방식으로 진행되는 방식이므로 이러한 형태가 계속 유지돼야 함에도 불구하고, 정부정책에 무리하게 편승해 스마트 워크를 도입했기 때문이다. 따라서 해당 업의 본질과 직무특성을 고려해 업무 효율성을 높이는 뚜렷한 목적을 수립하고 스마트 워크를 도입해야 한다. 일반적으로 업의 특성으로 접근할 때 스마트 워크 도입 시 실패하기 쉬운 업종은 제조업이며 이는 제조 작업의 대부분이 공장이라는 지정된 장소에서 이루어지기 때문이다. 또한 일반 소매업 역시 대부분의 업무가 고객과의 대면 접촉을 통해 이루어지고 있기 때문에 스마트 워크 도입이 어려운 편이다. 직무 관점에서는 스마트 워크는 면대면 커뮤니케이션의 필요성이 상대적으로 낮고, 직무 내용이 비교적 명확하고 독립적으로 일할 수 있으며, 특별한 장비가 필요 없는 직무에 적합하다. 따라서 유지관리 업무는 수시적 점검이 필요하며, 작업자의 물리적인 개입이 필요하기 때문에 스마트 워크가 힘든 편이다. 이같은 사례에서 알 수 있듯이 스마트 워크 근무가 모든 업과 직무에서 가능한 것은 아니다. 따라서 스마트 워크를 도입하기 전에는 업의 특성과 그에 따른 구성 직무의 특성을 사전에 점검해 도입 여부를 신중히 검토하고, 나아가 조직의 생산성까지 향상시킬 수 있도록 준비해야 한다. 검토 2. 업무 수행자의 인적 요소를 검토하라미국의 한 통신판매 업체는 비숙련 통신판매 인력들은 체계적인 매뉴얼과 중간 관리자 시스템을 통해 효율적으로 관리했다. 이 회사의 최고경영진은 추가적인 비용 절감을 목적으로 통신판매 인력을 대상으로 스마트 워크를 도입했다. 이에 따라 중간 관리자들이 부재한 개별적 사무공간에서 비숙련 인력들은 업무수준이 미숙하여 서비스의 품질의 지속적 유지가 힘들었고 이에 따라 주요 거래선이 이탈했다. 또한 비숙련 인력을 통제해야 하는 중간 관리자 역시 이들을 원격으로의 지시하고 피드백을 해야 하는 어려움과 불만을 지속적으로 제기했다. 이러한 실패를 경험한 이후 이 업체는 실제 업무 로드Load와 스트레스가 일선 비숙련 인력보다 중간 관리자들이 많다는 것을 파악하고 중간 관리자들을 스마트 워크 대상자로 전환해 효과를 보았다. 일반적으로 스마트 워크는 1) 직무 수행자들이 혼자서 일할 수 있을 정도의 직무에 대한 경험 및 지식수준이 높고 2) 작업 공간이나 시간 구분에 대해 스스로를 통제할 수 있어 관리자로부터 수시적 피드백을 받지 않아도 되는 인력을 대상으로 적용하는 것이 적합하다. 조직에 환경과 문화에 익숙해질 시간이 필요한 신참 구성원이나 직무지식 습득 및 동료와의 관계 구축이 시급한 경력직 혹은 직무 전환자들은 적용 대상에서 제외하는 것을 검토해야 한다. 특히 신입사원의 경우 자신의 전문성이나 조직 내 역할이 확립되지 않은 상황에서 도입되는 스마트 워크는 업무수행의 불안감과 심적인 불안정을 야기할 수 있다. 검토 3. 성과관리 수준을 검토하라앞선 야후의 실패 사례는 복합적인 요소이기는 하지만, 스마트 워크를 중단하게 된 사유에 대한 외부의 객관적인 평은 성과관리 수준의 부족으로 판단하고 있다. 야후의 최고경영진은 스마트 워크를 하는 직원들의 성과 및 객관적인 생산성을 파악하지 못했고, 이에 따라 결국 상호간의 신뢰가 무너지게 됐다. 조직의 목표와 목적, 그리고 성과 및 생산성을 측정하는 툴이 명확해야 이를 통해 원격으로 관리를 할 수 있다. 이를 확보하지 못한 야후는 결국 스마트 워크를 중단하게 됐다. 이는 대면하지 않는 업무의 관리감독이 미흡한 경우 발생할 수 있는 성과관리 리스크가 스마트 워크의 부정적 효과로 전환된 것으로 볼 수 있다. 이와 달리 스마트 워크 도입에 성공한 회사들은 인사관리의 핵심을 목표관리에 두고 모든 구성원이 MBO를 성과관리의 툴로 사용하도록 노력했다.검토 4. 조직 문화를 검토하라필자를 포함해서 70년대 세대까지의 가장 중요한 스펙 중 하나는 개근상이었다. 필자 역시도 초중고 12년간 개근했고, 산업화 시대의 표준화 교육을 받은 세대는 모든 사람들이 정시에 출근해서 대면으로 지시하고 피드백을 받는 것이 당연한 세대이다. 또한 한 사람의 일이 있으면 다른 모든 사람들이 함께 야근하는 것이 팀워크라는 이름으로 미화되기도 했다. 스마트 워크라는 것은 이제 오랫동안 지켜왔던 한국적인 문화를 고쳐야 하는 것이고 이러한 한계 속에서 아직도 스마트 워크 제도가 도입은 됐으나 제대로 활용되지 못하는 경우가 많다. 이러한 관점에서 스마트 워크 도입 시에는 조직문화의 조직몰입도 영역을 검토해야 한다. 어떤 조직들은 대면업무가 낮아지게 되면 조직에 대한 소속감이 떨어지고 이에 따라 조직몰입도가 하락될 수 있다. 따라서 구성원들의 조직몰입도가 충분히 강한지, 조직에 몰입하는 주요 요소가 무엇인지, 조직몰입도가 낮은 하위조직이 있는지, 그리고 조직몰입도가 낮으면 이에 대한 근원은 무엇인지, 마지막으로 스마트 워크를 도입해도 조직 몰입도를 유지하는 데 부정적 영향은 없는지에 대한 세심한 점검이 필요하다. 특히 일을 하는 방식이 소수의 핵심인력에 의존하지 않고 다수의 평범한 인력이 팀워크와 협력으로 성과를 내는 조직이라면 문화적 요소에 대한 사전 검토 작업은 매우 중요하다. 조직문화의 조직몰입도가 낮거나 하락되는 추세라면 스마트 워크 도입 시기를 미루는 것이 바람직하다. 자칫 몰입도가 낮은 상황에서 스마트 워크를 도입한다면 조직의 구심점이 약화돼 업무 성과가 떨어지고, 직원들이 이탈이 가속화 될 수 있다. 검토 5. 정보 보안 여부를 검토하라스마트 워크 도입의 마지막 검토 요소는 바로 기업정보 보안을 가능하게 해야 하는 부분이다. 스마트 워크를 할 때 필요한 스마트 기기는 방대한 내역의 자료, 과거 커뮤니케이션에 대한 내역 등이 유출되거나 노출에 취약할 수 있다. 유무선 네트워크 인프라의 고도화와 스마트폰 도입 확산으로 스마트 워크에 대한 사회적 관심도와 기업체의 수요는 증가하고 있지만, 개인정보 및 업무상 중요 정보의 해킹, 노출 등의 위험성이 상존하기 때문에 기업들의 스마트워크 도입 결정에 보안을 최우선적으로 검토해야 한다. 따라서 스마트 워크를 도입하는 기업들은 스마트 기기 분실 시 중요 데이터 삭제 및 단말 잠금이 가능하도록 해 정보 보안에 초점을 뒀다. 앞서 이야기한 5가지 내용을 바탕으로 많은 기업이 성공적으로 스마트 워크를 도입하길 바란다. 다만 스마트 워크는 언제나Every time 일을 하는 방식의 스마트 워크가 아닌 불필요한 일을 최소화 하는 'Work Diet' 개념의 스마트 워크여야 할 것이다. 알기만 하는 사람은 좋아하는 사람보다 못하고, 좋아하는 사람은 즐기는 사람보다 못하다고 한다. 행복도에 있어서는 아직도 해피니스 헝그리Happiness Hungry 국가인 대한민국의 변화의 시작은 사람들은 'Work Hard'로 열심히 일하기보다는 효율적으로 일하는 'Smart Work'의 패러다임 전환이 필요하다. 송한상 딜로이트컨설팅 상무
2018-07-31
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“내가 가고 싶은 기업의 스펙과 평균연봉은 얼마일까?”
구직자 입사 선호 기업 ‘TOP 10 기업’ 평균연봉, 합격스펙 전격 분석! 정확한 가이드 라인을 통해 구직자들의 취업준비를 도와주는 것이 취업포털의 중요한 역할 중 하나이다. 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 사람인 ‘합격스펙’과 ‘연봉정보’ 서비스를 기반으로 상반기 구직자 1,024명을 대상으로 조사한 ‘입사하고 싶은 기업 TOP 10’의 사원 평균연봉과 스펙을 분석했다. ‘입사 선호 Top10 대기업’ 4년대졸 사원의 평균연봉은 ▲현대자동차가 5,465만원으로 1위였다. 이어 ▲SK이노베이션(4,752만원)이 2위, ▲한국전력공사(4,539만원)가 3위였다. 다음으로 ▲SK하이닉스(4,488만원), ▲LG전자(4,394만원), ▲포스코(4,324만원), ▲삼성전자(4,290만원), ▲한국도로공사(3,939만원), ▲한국가스공사(3,626만원), ▲CJ제일제당(3,461만원), 순이었다. 기업 전체의 평균연봉은 SK이노베이션(6,738만원)이 가장 높았고, 다음으로 삼성전자(6,337만원), SK하이닉스(6,054만원) 순이었다. 그렇다면 각 기업의 합격스펙은 어떠할까. 선호도 1위 기업인 삼성전자의 합격자들은 평균 학점 3.6, 토익 704점, 토스 L6의 스펙을 갖추고 있었다. 자격증은 평균 1개로 많은 편은 아니었다. 2위 한국전력공사는 평균 학점 3.7, 토익 796점, 자격증 평균 1.7개였다. 3위 현대자동차의 경우 학점 3.7, 토익 733점, 자격증은 평균 1개이다. 입사 선호 기업 10개사의 합격 스펙 평균은 학점 3.7, 토익 759점, 자격증 1개의 수준이었다. ‘직무 적합성’ 중심의 채용문화가 확산되면서 무조건 높은 스펙이 합격여부에 중요한 비중을 차지하지 않는 것으로 풀이된다. 실제로 사람인이 인사담당자 대상으로 ‘채용 시 직무역량 평가 영향’에 대해 조사한 결과 직무 관련 경험, 실무 면접이 당락에 미치는 영향은 절반 이상인 평균 53% 였다. 한편, 최근 개편된 사람인 ‘연봉정보’ 서비스는 526만개의 연봉데이터를 확보해 AI 기반의 빅데이터 분석을 바탕으로 보다 정확한 정보를 제공하고 있다. 사람인 ‘연봉정보’에서는 원하는 기업의 연봉을 ▲연령 ▲직급 ▲직무 ▲연차 등 다양한 조건으로 확인할 수 있다. 본인의 연차와 직무 대비 현재 연봉 수준이 어떠한지 한눈에 비교 분석 할 수 있으며, 로그인 한 경우 개인회원 속성을 자동 분석하여, 해당 기업 및 직무 입사시 예상 연봉 정보를 보여주는 개인화된 맞춤 서비스도 제공한다. 이와 함께 사람인 합격스펙 서비스에서는 ‘기업별’, ‘지원분야별’, ‘전공별’로 합격스펙을 확인해볼 수 있으며, 원하는 기업 합격자의 최고∙최저∙평균 스펙과 내 스펙을 한눈에 비교 분석할 수 있다. 사람인의 방상욱 이사는 “구인사와 구직자간의 미스매칭을 해소하기 위해 기업정보를 비롯해 채용관련 정보 공유를 더욱 활성화하고 인공지능을 활용한 서비스를 확대해 나갈 계획”이라고 밝혔다.
2018-07-23
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‘주 52시간 근무’ 시대, “2018 직장인 회식 문화도 달라졌다!”
직장생활을 묘사할 때 꼭 빠지지 않는 것이 있다. 바로 ‘회식’. 직장동료들끼리 가벼운 술 한잔으로 하루 동안 쌓인 스트레스를 푸는 자리가 될 수도 있지만 한국 기업에서 ‘꼭 바뀌어야 하는 꼰대 문화’ 중의 하나로 꼽히는 것도 ‘회식’이다. 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 직장인 695명을 대상으로 이유도 묻지 않고 불이익도 주지 않는 ‘회식 거부권’ 행사에 대해 설문 조사한 결과 응답자의 55.1%가 ‘가능하다’고 답했다. 주 52시간 근무 시대가 본격적으로 시작되는 ‘2018 직장인들의 회식 양상’은 어떠할까. 직장인들이 주로 갖는 회식 유형은 여전히 ‘술자리 회식’(83.5%, 복수응답)이 가장 많았다. 이어 ‘점심시간 활용 및 맛집 탐방 회식’(18.7%), ‘영화, 공연 관람 등 문화 회식’(4.9%) 등이 있었다. 하지만, ‘워라밸’ 등의 중요성이 부각되고, 일과 사생활을 구분하자는 가치관이 정립되면서 회식문화도 조금씩 변하고 있었다. 응답자의 54.4%는 ‘직장 내 회식 문화가 달라졌다’고 답했으며, 긍정적인 변화 1순위로는 ‘회식 횟수 자체가 줄었다’(55.9%, 복수응답)를 꼽았다. 이어 ‘음주 보다는 식사 중심으로 끝낸다’(38.3%), ‘회식문화 개선 노력’(17.8%) 등이 있었다. 그러나, 아직도 회식에 참석하지 않으면 불이익이 있다는 직장인도 31.1%였다. 회식 불참여로 인한 불이익으로는 ‘팀 혹은 부서 내에서의 은근한 소외감’(57.9%, 복수응답)이 가장 많았으며, ‘조직에 적응하지 못하는 사람으로 각인’(57.4%), ‘상사의 질책’(30.1%), ‘회사 내 중요한 이슈 누락’(24.1%), ‘승진 등 인사고과에 부정적 영향’(22.7%)등이 있었다. 한편, 회식에 대한 인식은 세대별∙직급별로 차이가 존재했다.‘회식이 직장생활이 꼭 필요한지’에 대한 질문에 사원급(60.5%)과 대리급(64.5%)은 ‘필요없다’는의견이 우위를 보인 반면 과장급 이상부터는 ‘회식은 필요하다’는 답변이 평균 66.8%로 우세였다. 세대별로도 2030은 평균 61%가 ‘회식이 필요없다’고 생각하는 반면, 4050은 반대로 ‘회식이 필요하다’는 의견이 평균 67.7% 였다. 직장에서 회식 갈등이 생길 수 밖에 없는 요인으로 분석된다. 회식이 필요한 이유로 가장 많이 꼽은 것은 ‘유대감 형성 등 단합에 필수적이어서’(65.4%, 복수응답)였다. 반대로 필요 없는 이유로는 ‘퇴근 후 개인시간 활용을 못하게 되어서’(55.1%, 복수응답) 라는 의견이 가장 많았다.
2018-07-09
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한국 3M _ 보상과 직결된 성과평가 실현 방법
3M은 회사의 성과는 직원 개개인의 성과에 직결돼 있다는 인식을 바탕으로 직원의 성과관리와 평가를 매우 중요한 인사 모듈로 인식하고 있다. 이에 따라 투명한 프로세스를 확립하고 많은 교육과 이해도를 높이기 위한 커뮤니케이션을 하고 있다. 이 프로세스의 성공 여부는 회사의 권한을 위임받은 상사들이 어떻게 공정하고 투명하게 직원을 평가하는가의 문제이며, 또한 이 평가 결과가 어떻게 직원에게 제대로 전달돼 직원 자신의 업적 평가에 대한 수용성을 높이고 미래 지향적으로 경력관리 맵을 설정하도록 도와주는가의 문제이다. 회사 입장에서는 성과관리를 어떻게 보상과 연계시켜 직원과 회사의 생산성을 지속적으로 개선해 나가는가 하는 문제가 조직의 영속성과 직결되는 만큼, 성과관리에 대한 끊임없는 상사 교육과 직원의 이해도를 높이는 일이야 말로 이 제도의 성공 여부와 밀접한 관계가 있다. 따라서 회사와 직원을 모두 성장시키는 성과관리는 일관성, 공정성, 자발성 차원에서 정리될 수 있다. 목표의 수립과 성과평가 방법과거에는 MBO라는 단순한 부서 목표 또는 개인 목표를 기술해 성과를 관리해 왔지만, 최근에는 개인의 KPI와 회사의 목표를 연계하는 입장에서 'Employee Performance Review'라는 형태로 관리해 오고 있다. 매년 초 모든 직원은 한 해의 업무목표를 설정하고 그것을 상사와 함께 검토, 확정한다. 이 때 목표는 구체적(Specific)이고, 측정가능(Measurable)하고, 달성가능(Attainable)하면서도 현실적(Reasonable)이며, 구체적인 시기가 정해진(Time-based), 그러면서 동시에 도전적인(Stretch)인 것이어야 한다는 여섯 가지 목표설정 원칙을 바탕으로 설정한다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 직원 개인의 KPI가 얼마나 회사의 목표와 연결돼 있는가 이다. 개별 KPI를 수립하는 데 있어, 관리자는 피평가자의 능력과 눈높이에 맞춘 목표를 수립하되, 직원 스스로가 좀 더 나은 목표를 위해 스트레치 할 수 있도록 코칭한다. 이렇게 설정된 목표는 직원과 상사간의 지속적인 피드백과 코칭 세션을 통해 더 구체화되고 실제화가 된다. 기본적으로 6-7월 중간평가Mid-Year Review를 통해 반드시 직원과 상사가 그 동안의 목표달성 정도를 확인하고, 수정이 필요한 목표에 대해 검토하고 의견을 교환한다. 매년 말에는 직원 및 상사 간에 설정된 당해 목표를 최종적으로 달성 여부를 함께 검토하고 그것을 바탕으로 상사는 직원에 대한 성과평정을 하게 된다. 임직원 성과평정 및 정당성 확보를 위한 MTR임직원 성과평정은 상사 평가 자체가 그대로 확정되는 것은 아니다. 평정 결과는 상사평정회의(MTR: Management Team Review)를 통해 확정된다. 해당 관리자가 직속 부하 직원뿐만 아니라, 다른 부서원의 평가 결과도 함께 비교-점검함으로써, 부하 직원을 올바로 평가했는지, 정량-정성 평가에서 문제가 없었는지 등을 수평, 수직으로 평가하는 과정이 바로 상사평정회의이다. 이것은 단위부서의 전 관리자가 부하직원의 초기 목표와 비교해 공정성과 정당성을 확보하는 절차이다. 또한 이는 관리자 사이에서도 공정성과 수용성을 높여가는 과정이기도 하다.임직원 성과평정에서 상사평정회의는 매우 중요한 절차이다. 먼저, 상사평정회의를 통해 상사에 의해 상이한 평가에 대한 기준점을 조정하고 평가자에 따라 나타날 수 있는 여러 평가 상의 오류를 제거할 수 있다. 아울러 여러 단계의 상사평정회의를 거치면서 개별 조직의 성과와 해당 구성원의 성과배분을 상위 조직차원에서 점검, 조정할 수 있어 보다 공정한 평가가 가능하다.상사평정회의는 단순히 성과평정의 결과만을 조정하는 역할을 넘어 개별 직원의 경력개발에 대한 아이디어와 계획에 대한 의견을 상사들이 교환하는 자리이기도 하다. 상사들은 직원들의 당해 기여도 평정과 함께 직원의 지도자 속성, 핵심인재 여부, 직무적합도 등을 평가해 상사평정회의에서 검토하고, 이를 토대로 직원의 향후 경력 및 역량개발에 대한 의견을 교환한다.여러 조직단위의 상사평정회의를 통해 확정된 성과평정 결과는 시스템 상 기록되고, 상사는 평정결과를 직원에서 피드백한 후 최종적으로 직원이 결과를 시스템을 통해 확인하는 것으로 마무리 된다.피드백의 중요성3M은 임직원 성과평정을 단순히 상사가 직원을 평가하는 과정 이상으로 생각하며 목표설정-중간검토-최종검토-결과 피드백 등 상사와 직원이 만나 목표와 성과에 대해 서로의 의견을 공유하는 일련의 과정을 중요한 피드백 및 코칭 과정으로 간주한다.팀원과 팀장이 함께 성과목표를 설정하고 최종 평가에 이르기까지의 의견을 나누는 성과면담은 성과관리 시 객관적인 근거가 되고 조직 및 인사관리의 공정성, 투명성, 정당성에 영향을 주기 때문에 리더십의 중요한 요소이다. 따라서 팀장은, 구성원의 노력과 능력이 헛되지 않도록 제대로 평가해야 한다. 그렇게 하기 위해 팀장은 더 많이 관찰하고, 더 자주 만나고, 훨씬 더 많이 들어야 한다. 내가 잘해서 성과를 내는 것이 아닌, 남을 통해서 최고의 성과를 내게 하는 것. 그것이 바로 진정한 리더이기 때문이다.매일 매일 코칭을 통해, 팀원들이 목표를 달성할 수 있도록 돕는 것이 팀장의 가장 중요한 역할이다. 팀원이 목표를 달성하게 되면, 팀장도 목표를 달성하게 된 것이다. 그렇기 때문에 코칭이야 말로, 성과평가에서 가장 중요하다.직원의 성장을 도와주는 3M 평가제도의 핵심은 '피드백'이다. 단순히 점수 매기기가 아닌 직원이 설정한 목표에 부합했는지, 못했다면 그 이유는 무엇인지, 어떤 부분을 개발해야 목표를 달성할 수 있는 지를 심도 깊게 토의하고 피드백 한다. 상사는 직원이 스스로 일을 해가는 데 필요한 능력을 기를 수 있도록 도와주는 코치의 역할을 한다. 직원의 자기개발계획IDP을 함께 검토하고 수시로 적절한 지원을 한다. 직원들은 자기개발을 위한 계획을 매년 작성하고 상사와 이를 논의한다. 개발계획의 70%는 직무에 기반한 학습, 20%는 타인과의 관계를 통한 학습, 10%는 공식적인 학습과 훈련으로 이뤄지도록 하고 있다.이러한 피드백과 코칭 과정을 통한, 직원의 성장과 생산성의 향상은 회사의 지속가능한 성장을 이룰 수 있게 한다.성과와 연계된 보상 문화 정착 및 실현 과제3M은 '성과와 연계된 보상Pay For Performance'이라는 철학을 바탕으로 직원 개개인이 자신의 기여도와 회사 성과에 따라 차별적인 보상을 받을 수 있도록 하고 있다. 이는 직원의 급여인상률을 기여도에 따라 다르게 적용해 더 많은 기여를 한 직원이 더 많은 보상을 받을 수 있도록 유도하기 위함이다. 이러한 급여 보상 철학은 매년 임금인상 과정에서 명확하게 확인할 수 있다.즉, 3M의 직원에 대한 보상은 크게 총보상Total Rewards과 총급여Total Compensation, 그리고 성과와 연계된 보상이라는 틀에서 이해해야 한다. 먼저 직원에 대한 보상을 단순히 총급여, 급여 및 복리후생만으로 국한하지 않고 훨씬 넓은 개념의 총보상으로 정의, 접근한다. 좀 더 구체적으로 설명한다면 3M은 Annual Salary Adjustment Process(ASAP)를 통해 매년 급여 인상을 시행하고 있다. ASAP 제도는 '최소 급여 수준 보장, 시장의 급여 수준 반영, 급여 경쟁력 확보를 위한 조정, 고성과자에 대해 인상률 차등 적용'이라는 4단계 과정을 거쳐 최종 임금인상률을 결정한다. 즉, 성과에 따른 인상률 차등 적용 부분을 명확하게 해, 직원 및 팀장으로 하여금 성과평가 결과가 급여와 어떻게 연계되는지 분명히 확인할 수 있도록 하고 있다. 특히 성과 보상 내역서Pay for Performance Statements를 제공하는데 여기에는 인사고과 결과 및 이와 연동되는 인센티브 지급, 그리고 시장대비 나의 급여 위치 정보 등을 같이 제공함으로써, 보상의 고정성, 형평성 및 투명성을 강화했다.이상에서 살펴본 바와 같이, 위에서 언급한 3M의 성과관리 체계는 직원 개인의 성장과 회사의 성장을 연계시키는 데 역점을 두고 있다. 이 과정에서 직원 스스로가 본인의 목표설정과 목표달성 과정을 충분히 인지하고 성과를 창출하는 부분이 중요하기 때문에 상사와의 지속적이고 충분한 중간 피드백과 코칭 세션이 요구된다.최근 회사에서 성과와 연계된 보상 문화가 더욱 강조되다 보니, 업무 성과가 보상에 미치는 영향 또한 더욱 커지고 있다. 따라서 직원들이 생각하는 성과평정에 대한 공정성과 정당성의 무게감도 커지고 있다. 3M은 이러한 일관성, 공정성, 그리고 정당성의 확보를 위해 상사평정회의MTR를 운영하고 있다. 또한 상사들이 비즈니스 관점으로 직원에게 효과적으로 피드백하고, 공정한 기준으로 평가하고, 직원 스스로 더 높은 목표를 설정할 수 있도록 코칭하는 관리자 교육이 기본적으로 강조되고 있다. 이러한 일련의 과정을 통해 직원들은 성과평정을 단순하게 차등을 위한 평가제도 정도로 인식하지 않고, 직원 스스로를 끊임없이 발전하게 만드는 성장 도구로 인식하게 된다. 이러한 인식은 회사가 영속적인 성장을 이뤄갈 수 있게 하는 원동력이 될 것이다. 장효생 한국쓰리엠 인사지원본부장 / 상무
2018-07-09
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한국어도비시스템즈 _ 체크인으로 성과관리의 효율성과 능동성 높이다
1982년 미국 캘리포니아주 새너제이에 설립된 어도비는 2017년 12월 기준 73억 달러의 매출을 기록한 글로벌 IT기업이다. 어도비는 전 세계 18,000여명의 임직원이 신예 아티스트부터 글로벌 브랜드에 이르는 다양한 고객에게 디지털 콘텐츠를 창작하고, 이를 통해 최고의 고객 경험을 제공하는데 필요한 모든 것을 제공하고 있다. 효율적 성과관리 위해 기존 평가를 버림어도비는 효율적인 성과관리를 위해 2013년부터 기존의 '업무 평가서 기반의 성과관리 시스템'을 없애고, '체크인Check-in'이란 새로운 방식의 성과관리 체계를 확립했다. 2012년은 어도비가 '클라우드'와 '고객 경험'을 전면에 내세우던 시기다. 과거 어도비는 일반적인 B2B, B2C 방식의 영업으로 개인 및 기업에게 솔루션과 제품을 패키지 형식으로 판매했다. 하지만 클라우드가 대두되자 어도비는 고객이 자신의 필요에 따라 솔루션 제품과 사용기간을 설정해서 클라우드 환경에서 솔루션을 사용할 수 있도록 영업 방식을 바꿨다. 또한 포토샵, 애크로뱃 등 기존의 전통적 제품군에서 마케팅, 광고, 데이터분석 등의 솔루션으로 포트폴리오 확장을 본격 가동했다. 회사의 주력 제품과 영업 방식이 바뀐 상황에서 기존의 평가 시스템으로는 직원의 성과를 온전히 측정하기 어려워진 것이다. 당시 어도비는 기존의 업무평가 시스템이 변화의 걸림돌이 되고 있다고 판단했다. 자체적인 설문조사 결과, 응답자(임직원)의 상당수가 기존의 성과관리 시스템이 비효율적이며, 새로운 영업 환경을 제대로 반영하지 못하고 있음을 확인할 수 있었다. 실제로 직원들은 업무 평가서를 작성하는 데 연간 8~10만 시간을 사용하는 것으로 조사됐다. 또한, 중간관리자 이하의 직원들은 기존의 평가 시스템이 상당히 위계적이며, 연례행사처럼 관행적이라고 평가했다. 본인들의 실질적인 업무성과 평가가 본인의 인사고과에 제대로 반영되지 못하고 있다고 느낀 것이다. 사실 '성과' 그 자체도 문제였다. 과거 어도비는 각 직원의 성과 KPI를 연초에 제시한다. 하지만 시장 상황은 1년 중 몇 번이라도 '업&다운'을 겪을 수 있는데, 기존의 평가 방식은 이를 반영하지 못했다. 때문에, 특정 팀 혹은 직원은 매우 열심히 일을 했음에도 시장 상황이 악화돼 좋은 평가를 받지 못하는 상황이 빈번히 발생했다. 반대로 어떤 팀이나 직원은 본인의 노력과 관계없이 업황이 호전돼 기대 이상의 성과를 거두기도 했다. 이 경우, 그 직원(혹은 팀)의 연말성과를 100% 개별성과로 인정하는 것이 과연 합리적인가란 문제가 생길 수 밖에 없다. 이러한 상황이 반복되면 직원은 의례적으로 수동적인 태도로 본인의 KPI를 정하고, 회사의 경영목표 또한 보수적일 수 밖에 없게 돼, 도전적이고 혁신적인 기업 문화는 뿌리내리기 어렵게 된다. 체크인, 효율성과 능동성 모두 증진이러한 이유로 어도비는 2013년 체크인 제도를 도입했다. 체크인 성과관리 시스템은 기존의 업무평가 방식을 대체한, 관리자와 직원 간의 대화로 구성되는 성과평가 시스템이다. 어도비는 업무평가서 없는 성과관리를 통해, 직원의 경험을 혁신할 수 있었다. 어도비는 체크인 도입으로 기대했던 것 이상의 성과를 얻었다. 먼저, 기대한 만큼의 성과를 달성하지 못할 때 직원과 관리자는 신속하게 대응할 수 있게 됐다. 직원과 관리자가 시장 상황의 변동에 따라 성과를 유연하게 높이거나 낮출 수 있게 된 것이다. 뿐만 아니라 연간 8~10만 시간 이상의 성과관리 시간이 절약됐다. 직원들은 자신의 성과를 객관적으로 평가받을 수 있으니, 자연히 회사에 대한 충성도는 증가했다. 어도비를 일하기 좋은 회사로 추천하는 직원이 과거에 비해 10% 증가하는 결과로 이어졌다. 또한, 피드백이 업무 성과에 도움이 된다고 응답한 직원도 10% 증가했으며, 자신의 매니저가 직원의 피드백에 열려 있다고 답한 직원도 5% 늘어났다. 이렇게 직원의 만족도와 자긍심이 높아지자, 퇴사자는 체크인 도입 이전보다 30%나 감소했다. 이제, 체크인은 어도비 직원 10명 중 8명이 중요한 사내문화로 여기고 있을 정도로, 사람을 중시하는 기업문화로 뿌리 내렸다.어도비의 체크인 성과관리는 많은 이들에게 HR 성공사례로 평가받고 있다. 어도비의 체크인에 대한 일반기업의 문의와 관심이 늘자, 어도비는 아예 체크인 시스템을 홈페이지(www.adobe.com/check-in/toolkit.html)에 공개해, 누구나 자유롭게 확인할 수 있도록 했다.창의성 꽃피우는 기업문화 조성에 박차 어도비는 직원의 성과관리 외 기업문화 조성에도 심혈을 기울이고 있다. 직원이 '성과'를 내기 위해선, '창의성'을 발휘할 수 있는 기업문화가 뒷받침돼야 하기 때문이다. 대표적 사례가 킥박스Kickbox이다. 킥박스는 아이디어는 넘치나 이를 구체화하지 못하는 직원의 혁신 DNA를 일깨워 주는 혁신 개발 프로그램이다. 이 프로그램은 전 세계 18,000명의 임직원을 거느린 글로벌 기업이 된 어도비가 창업 초기의 스타트업으로서 갖고 있던 창의성과 감성을 유지하기 위해 시작했다. 최고 전략책임자이자 크리에이티브 부문 부사장인 마크 랜달Mark Randall이 각 직원들이 자신의 아이디어를 가다듬고 개발시켜 실제 시장에서 '통하는' 아이디어로 발전시키는 전 과정을 이끌어 주고자 시작한 것이 킥박스 프로그램의 시초다. 킥박스는 크게 이틀간의 워크숍과 6주 간의 프로젝트 진행 두 파트로 구성된다. '혁신가'로 칭하는 참가자들은 전원 이틀간의 집중 워크숍 과정을 거치며, 워크숍 과정이 끝나면 6주 동안 배운 내용을 토대로 자신만의 혁신 프로젝트 실행에 돌입한다. 6주간 최소 30시간 이상 투자하는 것이 원칙이다. 모든 참석자에겐 빨간 상자가 주어진다. 빨간 상자는 일종의 엔젤 투자자로서 아이디어 실현을 위해 필요한 모든 것을 제공한다. 상자 안에 있는 총 6단계의 프로세스를 차례대로 거쳐야 한다. 특별한 점은 각 참가자들에게 자신의 아이디어를 구체화 시키는 데에 필요한 리소스를 구하거나 웹 사이트 제작이나 광고, 리서치 등에 자유롭게 사용할 수 있는 신용카드(미화 천 달러까지 사용 가능)가 제공된다는 점이다. 지금까지 약 800명의 직원이 이 프로그램에 참여했다. 정은혜 HR Insight 기자
2018-07-09
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나이키 코리아 _ 효과적인 성과관리 위해 매니저의 권한과 역할 강화
스포츠용품 브랜드 나이키는 1994년부터 한국에서 사업을 시작했다. 꾸준한 성장세를 이어온 나이키는 최근 2~3년 동안 그간의 매출의 두 배에 이르는 급속한 성장을 이루고 매출 50조원을 눈앞에 두고 있다. 나이키는 현 시점에서 가장 중요한 요소를 'Talent'로 삼았다. 따라서 나이키의 HR은 전통적인 업무인 급여나 복리후생은 아웃소싱으로 간소화했고 직원의 역량 개발을 주된 과제로 정했다. 그 실행을 위해 피플 매니저의 역할을 강화하고 그들이 직접 직원들을 채용 및 성과관리(CFE: Coaching For Excellence)를 통해 역량을 개발시킬 수 있도록 제도를 마련했다.나이키 성과관리의 시작과 끝은 '매니저'나이키는 6월 1일부터 5월 31일까지의 회계연도로 운영된다. 따라서 6월에서 7월 사이에 해당 년도의 목표가 설정되고 12월에는 중간평가 및 코칭, 5월에는 최종평가와 코칭이 이뤄진다. 각 팀의 매니저들은 성과 평가된 점수performance rating를 바탕으로 팀원들과 2~3주에 걸쳐 커뮤니케이션을 진행한다. 이 과정까지 마무리되면 급여인상, 인센티브, 주식 지급 등이 결정된다. CFE 상에서 HR은 지원부서이자 퍼실리테이터 역할을 수행하며, 결정 권한은 '매니저'에게 있다.나이키는 연 2회의 정기적인 코칭이 규정화돼 있지만 이 보다는 상시 코칭을 강조한다. 여기에서 코치는 부서장이나 HR이 될 수도 있지만 무엇보다 직속 매니저의 역할이 크다. 매니저들은 회의실이나 휴게실 등에서 장소와 시간에 구애 받지 않고, 수시로 코칭을 진행한다. 그에 따른 효율적인 코칭 방법은 HR이 지속적으로 안내하고 있다. 나이키 코칭에서 가장 중요한 포인트는 'Matter of Respect', 바로 직원 입장에서 존중을 받고 있느냐이다. 이는 코칭 스킬의 문제이기도 하지만, 해당 직원의 이슈를 얼마나 매니저가 정확하게 파악하고 있고 이에 따른 코칭을 적절한 시기 및 방법으로 제공 했느냐의 문제로 간주된다. 직원 입장에선 사전 코칭없이 자신의 성과 평가 점수가 매겨진다면 존중 받지 못했다고 느낄 수 있다는 말이다.나이키의 등급은 Exceptional - Highly successful - Successful - Inconsistent - Unsatisfactory 등 총 5개다. 매니저들이 1차로 평가한 레이팅rating을 가지고 부서장을 의장으로 한 칼리브레이션 미팅Calibration Meeting이 진행된다. 칼리브레이션 미팅에서는 매니저들끼리 토론 과정에서 자신의 팀원들의 평가점수의 합리성을 구체적인 데이터를 바탕으로 업무 성과를 증명해야 된다. 보통 3~4시간의 토의가 진행되면 대략적인 벨 커브Bell Curve가 완성된다. 그 결과를 가지고 HR과 각 부서장들의 칼리브레이션 미팅이 진행된다. 여기까지 마치면 최종 등급이 나온다. 그 과정에서 조정이 필요하다면 매니저가 해당 직원과 미팅을 갖는다.매니저의 평가는 '피플'에 달려있어나이키 매니저는 비즈니스 매니저와 직원을 관리하는 피플 매니저로 나뉜다. 이들은 각기 다른 기준을 가지고 평가받는다. 피플 매니저의 경우 CFE에서 종합 점수만이 아니라 비즈니스와 피플 영역 각각의 점수를 기록하게 되어 있다. 만약에 비즈니스는 HS(Highly successful), 피플은 S(successful)라면 그 매니저의 종합 점수는 HS보다는 S에 가깝다. 일반직원이라면 HS지만 피플 매니저이기에 다른 잣대를 주는 것이다.나이키는 Accelerating talent - Advancing Talent - Expanding Talent - Transition Talent 등으로 이뤄진 탤런트 시그먼테이션Talent Segmentation을 운영 중이다. 탤런트 시그먼테이션에서는 퍼포먼스뿐만 아니라, 포텐셜을 강조, 하이 포텐셜을 가진 사람이 하이 퍼포먼스를 이끌어 낼 수 있다는 것을 강조한다. 여기서 기준이 되는 포텐셜이 바로 리더십이다. 나이키 리더십이란, 성장을 위한 사고방식Growth Mindset, 다양한 경험을 통한 성장Learn from Experiences, 그리고 리더가 되기 위한 추진력Drive to be a leader을 의미한다.퍼포먼스는 개인 한 명의 역량뿐만 아니라 팀워크에 의해서 결정 되는 경우가 많기 때문에 다양한 경험으로 노하우가 생기면서 터득할 수 있는 리더십을 위주로 매니저를 선발한다. 물론 성과가 극명하게 떨어지는 사람은 매니저 후보에서 제외된다. 이러한 기준으로 선발된 매니저인 만큼 평가에서도 피플 매니지먼트 영역이 차지하는 비중이 높은 것이다.다양한 업무 경험과 협업을 통해 성과창출과 인력개발 동시 이뤄나이키는 매니저 액설런스Manager Excellence라는 제도 아래 매니저가 지향해야 하는 관점과 실행 강령 등을 공표해 교육시키는 일련의 활동을 계속하고 있다. 실행 강령의 핵심내용은 Lead-Coach-Drive-Inspire 라는 네 가지 축을 활용한다. 대부분의 매니저들이 리드와 드라이브에는 탁월하다. 하지만 격려를 하고 모티베이션을 주는 인스파이어나 코칭을 어려워한다.현실적이고 효과적인 인력 계획을 위해 비즈니스 리더들과 HR은 분기별로 Talent Game Planning을 가지며 여기서 기존 인재풀에 대한 객관적인 평가와 핵심 인재들의 경력개발 로드맵도 논의한다. 정기적으로 실행해 오는 Game Planning 세션에서 축적된 인재풀에 대한 합의와 데이터를 통해 사내 주요 직무의 승계계획도 함께 이뤄진다. 그 결과 내부 핵심인재 유지 효과가 크고 외부인재 유입에도 좋은 툴이 되고 있다. Game Planning 내용은 HQ HR를 비롯하여 각 나라의 HR 그리고 비즈니스 리더와 정기적으로 공유된다. 탤런트 플래닝Talent Planning을 통해 마련된 인력수급 전략은 내부인재를 지속적으로 개발해야 하는 분야와 외부 우수인재를 영입해야 하는 영역을 전략적으로 구분하여 채용 계획을 실행해 나가고 있다.나이키가 생각하는 인재개발은 구성원들이 어떻게 실제 업무를 경험할 수 있는 환경을 마련해 주느냐이다. 이에 따라 나이키는 다양한 부서와 협업할 수 있는 기회를 주는 것은 물론 글로벌 차원에서 타 부서나 해외 단기파견을 적극 지원하고 있다. 작년 한 해 동안 해외 파견된 직원은 10명에 달한다. 이러한 기회들은 매니저 이상 직원들을 위주로 제공되고 있다.성과관리 전권은 매니저에게, HR은 파트너 역할만나이키의 성과관리 시스템은 2010년에 완성됐다. 처음 3년은 시행착오도 있었지만 이제는 어느 정도 자리 잡았다고 평가할 수 있다. 매니저들은 직원들의 성과관리를 위해 리드하고 드라이브하는 것은 잘 하고 있었지만 인스파이어와 코칭은 잘 이뤄지지 않고 있었다. 따라서 새로운 성과관리 시스템에서는 이 부분에 대한 강조를 높였다. 현재 나이키의 매니저라면 누구나 직원의 코치가 돼야 하고 그들을 독려하고 이끌 수 있어야 한다. 이제는 직원들도 매니저들의 이러한 역할을 당연시 여기며 적극적으로 활용하기도 한다.제도가 잘 운영되기 위해서는 모든 인사관리에 대한 결정 권한을 매니저에게 줘야 한다는 것이 나이키의 철학이다. 직원에 대한 인사관리가 기존에는 HR을 통해 운영됐다면, 이제는 인사관리 모든 과정을 HR과 매니저가 함께 고민하고, 해결책을 찾는 것이다. 즉, 인재 관리에 대한 매니저들의 주인의식이 강조된 것을 의미한다. 전통적인 HR의 권한은 그 전보다 줄었지만 전략적인 비즈니스 파트너로서의 존재감은 더 높아졌다.원활한 상시 성과관리를 위해 모바일 앱을 사용하게 됐다. 2년 전부터 사용한 앱은 클라우드를 통해 box와 연결돼 있다. 시스템이 디지털화 되어 있기 때문에 여기에 대한 이해가 필요하다. 또한 전권을 매니저에 주는 만큼 매니저들이 더욱 성숙해지도록 트레이닝을 해야 한다.매니저들은 스스로가 바라는 매니저의 상이 있다. 그 모습을 HR이 그려주기도 하지만, 다른 매니저를 통해 알게 하는 방법이 더욱 효과적이다. 따라서 HR에서는 매니저들이 서로의 경험을 공유하고 그 과정을 통해 성숙해지도록 커뮤니케이션의 장을 마련하고 있다. 나이키는 매니저에게 책임감을 부여하고 그들이 스스로 결정할 수 있도록 이끌고 있다.정은혜 HR Insight 기자
2018-07-05