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‘님’이라 부르는 것 소용없어, “기업 65%, ‘직급 호칭파괴’ 실효성 낮다”
“철수님”, “영희님” 권위적이고 딱딱한 상무, 부장, 과장이라는 호칭 대신 ‘님’이나 ‘매니저’ 등으로 부르는 ‘호칭파괴’ 제도가 기업에 확산되고 있는 추세다. 수평적 조직문화를 확산해 업무 효율성과 창의적 아이디어를 발굴하겠다는 취지다. 하지만 호칭·직급에 변화를 줬다가도 이전 체계로 돌아간 경우도 있어 제도 시행의 실효성에 대한 평가가 엇갈리고 있기도 하다. 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 기업 962개를 대상으로 ‘기업 내 직급∙호칭파괴 제도’에 대해 조사한 결과, ‘호칭파괴 제도’ 도입을 한 기업은 11.6%에 불과했고 도입을 하지 않거나, 도입을 해도 다시 직급 체계로 회귀한 기업은 88.3%였다. 위계질서가 뚜렷한 한국 문화의 특성상 ‘호칭파괴’ 제도의 도입은 현실적으로 어려운 것으로 보이는데, 도입하지 않는 이유 1위로도 ‘호칭만으로 상명하복 조직문화 개선이 어려워서’(37.3%, 복수응답)가 꼽혔다. 이어 ‘불명확한 책임소재로 업무상 비효율적이어서’(30.3%), ‘승진 등 직원들의 성취동기가 사라져서’(15.6%), ‘조직력을 발휘하는데 걸림돌이 될 것 같아서’(13.4%), ‘신속한 의사결정이 오히려 힘들어서’(12.2%) 등이 뒤를 이었다. 호칭파괴 제도를 도입한 기업은 어떨까. 이들은 제도도입의 이유로 역시 ‘수평적 조직문화로 개선’(53.6%, 복수응답)을 가장 최우선으로 꼽았다. 계속해서 ‘유연한 분위기 조성으로 창의성 강화’(45.7%), ‘자유로운 의사소통을 통한 업무 효율성 제고’(41.4%), ‘동등한 커뮤니케이션으로 부서간 협업 강화’(23.6%), ‘연공서열보다 능력 중시 문화 조성’(21.4%) 등의 의견이 이어졌다. ‘호칭파괴 제도’를 도입한 기업 분야를 살펴보면, 자율적 분위기와 창의성을 중시하는 ‘IT 기업’(23.2%)이 가장 많았고, ‘제조업’(17.9%), ‘유통/무역’(12.5%), ‘식음료∙외식’(7.1%) 등의 순이었다. 그렇다면, 제도의 실현과는 관계 없이 ‘호칭파괴 제도’에 대해서는 어떻게 생각하고 있을까. 응답한 기업의 65.4%가 ‘호칭파괴 제도’가 효용성이 낮다고 보고 있었다. 실제로 제도를 운영하고 있는 기업(112개사)의 25%도 실효성에 대해서는 부정적이었다. 또한 도입하지 않은 기업(822개사)의 83.3%는 향후에도 도입 의사가 없었다. 사람인 임민욱 팀장은 “4차산업혁명 시대를 맞이 기업에 혁신이 요구되면서 ‘호칭 파괴’를 도입하는 기업이 많아지고 있는 것 같다”며 “직급 호칭파괴는 하나의 수단일 뿐이며, 창조적 의견을 반영할 수 있는 조직의 의사결정 시스템을 정비하고, 그에 맞는 평가와 보상 시스템을 갖추는 것이 더 중요하다”고 덧붙였다.
2018-05-18
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조직문화로 풀어가는 업무 생산성
올 한 해 우리나라 기업들이 조직문화 차원에서 풀어가야 할 가장 현실적인 과제를 꼽는다면 그것은 단연코 '업무 생산성'이다. 최근 새로운 조직문화 방향성을 고민하는 기업의 조직문화 담당자들과 이야기를 나눈 적이 있는데 공통적인 화두 중 하나가 생산성이라는 단어였다. 지난해 말에 노동시간단축법이 많은 사회적 논쟁에도 불구하고 국회를 통과하지 못했지만, 일반적으로 우리나라 직장인들의 긴 노동시간이 사회적인 이슈가 되고 있고 새로운 정부가 들어오면서 근로시간 단축을 지속적으로 강조해왔다는 사실 등을 미뤄 볼 때 최장근로시간 52시간은 상당이 빠른 시일 내에 법적 구속력이 있는 현실이 될 것이다. 단순하게 말하면 노동시간단축법이 시행된다는 것은 구성원의 근로시간이 주당 52시간을 넘어갈 경우 그 기업이 형사 처벌 대상이 될 뿐만 아니라 구성원이 정규근무시간 이상을 근무할 경우 기업의 비용적인 부담도 또한 크게 상승하게 된다는 것을 의미한다. 조직과 개인의 생산성 향상이 '해답'지난 몇 년 동안 다수의 기업들이 '출근이 기다려지는 회사'니 '일과 삶의 균형'이니 하는 이름으로 구성원의 삶의 배려하고 업무효율성을 높이자는 관점에서 정시 퇴근할 수 있는 조직 환경을 만들기 위한 다양한 시도를 해 왔고, 나름의 변화를 이끌어내고 있는 것도 사실이다. 그러나 이제는 법적으로나 비용적인 측면에서 반드시 근무시간을 단축할 수밖에 없는 현실적인 압박이 생긴 것이다. 기업의 관점에서도 근무시간의 단축은 비용을 줄이고 구성원의 업무 몰입도를 높일 수 있는 좋은 변화일 수 있지만 그렇다고 줄어든 시간만큼 일이나 성과를 줄일 수는 없다. 절대적인 투입변수인 업무시간은 줄어드는 데 비해 산출변수인 일의 성과는 높이지는 못하더라도 최소한 유지는 해야 한다면 결국 생산성을 높이는 것만이 그 해답이 된다.물론, 노동시간단축법의 시행 때문에 생산성을 고민해야 한다는 것은 지극히 소극적인 관점이라고 할 수 있다. 생산현장에서나 다뤄야 할 것 같은 생산성이라는 개념을 변화가 일상이 된 시대라고 할 수 있는 지금 우리가 고민해야 되는 이유는 사실상 다른 곳에 있다. 과거 산업시대에 우리가 남들보다 더 열심히 성실하게 일하는 것이 경쟁력이 됐고, 정보화시대에는 합리적이고 체계적으로 일하는 것이 경쟁력이 됐다면 지금은 진정한 몰입을 통해 일할 때만이 경쟁력 있는 성과를 창출할 수 있는 시대라고 할 수 있다. 구성원이 자신에게 주어진 업무를 매일 매일 쳐나가기에 급급한 상황에서 그들이 업무에 진정으로 몰입하고 탁월함을 발휘하기를 기대한다는 것은 이상적인 외침에 불과하다.구성원의 몰입을 가능하게 하기 위해서는 구성원들이 자신의 일에서 스스로 호기심을 느끼고 탐구하고 다양한 시도를 해볼 수 있고, 그리고 스스로 작은 성취와 전진을 느낄 수 있는, 다시 말하면 일상 속에서 일의 즐거움을 진심으로 경험할 수 있는 시간적인 여유와 정서적인 여유가 필요하다. 그런데 이러한 여유가 제3자에 의해 일방적으로 제공되는 것은 언뜻 보기에는 좋아 보이지만 가능하지도 않을 뿐만 아니라 바람직하지도 않다. 조직이든 개인이든 현재의 성과를 유지하기 위해 지금 당장 해나가야 할 일들은 항상 존재하며 몰입의 환경을 만들어보겠다고 그 일을 미루거나 멈출 수는 없다. 또한 충분한 동기가 확보되지 않는 상태에서 외부로부터 주어지는 여유는 몰입을 이끌어내기 보다는 구조적인 타성을 조장하는 조건이 되기도 한다. 이러한 상황에서 구성원의 몰입을 가능하게 하기 위한 시간적 여유와 정서적 여유를 만들어야 한다면 그 역시 조직과 개인의 생산성을 높이는 것만이 올바른 해답이라고 할 수 있다. 생산성 높은 조직문화를 구축하는 방법생산성이 높은 조직문화를 구축하고자 하는 노력은 무엇보다 구성원에게 생산성을 높이고자 하는 충분한 동기를 제공하는 것에서 출발해야 한다. 단순히 '정시퇴근을 위해서' 라든가 '더 많은 성과를 창출하기 위해서' 등으로는 부족하다. 조직의 명확하고 현실감 있는 목적을 구체화하고 이를 통해 구성원이 자신의 일을 진심으로 즐길 수 있고, 자신의 노력이 비록 작지만 의미 있는 무엇인가에 쓰이고 있다는 집단가정을 형성하는 것이 중요하다. 그리고 생산성을 높이는 노력은 이러한 긍정적 영향력을 더 확대해가는 것이라는 조직적 공감대를 만들어야 한다. 조직에 생산성을 높이기 위한 동기를 제공하기 위한 변화노력이 시작됐다면 이제 구체적인 실행방안을 고민해야 한다. 조직문화라는 관점에서 생산성 높이는 방안은 개인차원의 노력, 집단차원의 노력, 그리고 조직차원의 노력으로 구분해 생각해볼 수 있다. 개인차원의 생산성 향상 노력개인차원의 생산성을 높이기 위한 활동은 흔히 낭비요소 또는 불필요한 업무를 발굴하고 제거, 효율성 제고를 위한 일하는 방식 개선 등의 형태로 접근한다. 하지만 많은 기업에서 일상적으로 시도하고 있는 이러한 접근은 형식적인 활동에 그치고 실질적인 성과를 얻지 못할 뿐만 아니라 생산성을 높이기 위한 본질에 전혀 다가가지 못한다. 생산성 제고를 위한 개인차원의 노력은 각자의 업무에서의 생산성을 올바르게 정의하는 데에서 시작한다. 기존의 접근방식은 이미 존재하는 개별업무 활동이라는 고정 틀 안에서 불필요한 업무를 제거하거나 업무방식을 개선하는 것에 그치기 때문에 새로운 창의적인 방안을 통해 생산성을 높이는 데에는 한계가 있다. 반면에 자신이 하는 업무의 생산성을 새롭게 정의하는 것은 업무방식의 개선뿐만 아니라 완전히 새롭고 창의적인 업무활동을 발견할 수 있도록 지원하고 이를 통해 보다 파격적인 생산성 향상의 가능성을 이끌어 낸다.한 예로 ≪생산성, 기업 제1의 존재의 이유≫라는 책의 저자인 이가 야스요는 인사담당자로서 채용이라는 업무의 생산성을 '10명을 모집한다면 10명만이 지원하고 10명을 모두 채용하는 것'이라는 정의를 내렸다. 그렇게 하자, 채용업무에서 수많은 지원서를 어떻게 스크리닝 할 것인가와 같은 기존의 업무 효율성에 대한 고민은 저절로 사라지고, 보다 자유롭게 창의적인 업무활동들을 통해 생산성을 극대화시킬 수 있었다고 한다. 생산성의 정의는 효율 두 배, 비용 50% 등과 같은 정량적 목표치와는 다르며, 동시에 다분히 정성적인 업무의 개념정의와도 본질적으로 다르다. 업무 생산성을 정의한다는 것은 "이 업무를 최고 수준에서 한다는 것은 무엇을 의미 하는가"라는 질문을 통해 자신의 업무를 본질적으로 이해하고, 업무를 통해 이루고자 하는 궁극적인 목적을 이루기 위해서 업무의 성과의 결과를 완전히 다른 프레임에서 인식하는 것이다.올바른 업무 생산성의 정의는 자연스럽게 생산성의 결과치를 얻어내기 위한 새로운 업무활동의 메커니즘Winning Mechanism을 고안할 수 있도록 이끌어 준다. 이것은 어떠한 조건들이 완성됐을 때 새롭게 정의된 생산성이 실현될 수 있는지에 대한 구조적인 이미지를 말한다. 업무 생산성의 정의와 업무활동 메커니즘을 구축하고 나면, 기존의 업무활동과 새롭게 요구되는 업무활동을 제거Eliminate, 자동화Automate, 필수Indispensable, 몰입Immerse으로 분류해야 한다.제거Eliminate로 분류되는 업무활동들은 생산성의 정의와 업무활동 메커니즘을 새롭게 구체화함으로서 더 이상 필요하지 않게 된 활동을 말한다. 기존의 접근에서는 늘 하던 업무패턴을 기준으로 불필요하거나 중요하지 않은 업무활동을 찾게 되는데, 이러한 시도들은 비효율적 요소를 제거하는 역할도 어느 정도 하게 되지만 기본적으로 자신이 그동안 무의미한 일을 해오고 있었다는 가정을 전제로 하기 때문에 앞서 이야기한 생산성 향상을 위한 동기를 저해하는 부작용이 있을 수 있었다. 그러나 생산성 정의에서 출발한 분류에서는 기존에는 필요한 업무활동이었지만 생산성의 개념이 달라지면서 더 이상 필요하지 활동이 된다. 이렇게 분류된 업무활동들은 과감하게 제거하면 된다.자동화Automate로 분류되는 업무활동은 생산성 정의와 업무활동 메커니즘이 새롭게 정의됨에 따라 필요하게 된 활동 중에서 반복적이거나 단순한 활동을 말한다. 이러한 업무활동들은 다양한 방법의 시스템화를 통해서 자동화시켜 나간다. 이것은 단순히 액셀 매크로를 활용하거나 매뉴얼화해 매번 그 업무를 할 때 고민 없이 빠르게 처리할 수 있도록 하는 것부터 타부서나 부하 직원에게 권한위임이나 업무이양을 하는 것까지 포함한다.얼마 전 미국의 한 SI기업의 개발자 한사람이 자신의 개발 업무를 자동화시킬 수 있는 알고리즘을 개발하여 업무를 자동화시키고 일주에 한 두 시간만 일하고 다른 시간은 놀면서 월급을 똑같이 받아간 사실이 밝혀졌는데, 이를 두고 많은 사람들이 직업윤리에 대한 논쟁을 벌인 적이 있었다. 옳고 그름을 논하기 전에, 이것을 통해 얻어지는 물리적 여유를 더 필요한 업무활동에 투자할 수 있다면 생산성 관점에서 탁월한 행동이라고 할 수 있다. 최근에는 IT기술의 폭발적인 발전으로 우리의 업무를 지원할 수 있는 유용한 도구가 다양하게 소개되고 있으며, 이들을 적극적으로 활용한다면 생산성을 크게 높일 수 있다. 사실 스마트워크 관점의 조직문화 활동은 전자보고나 IT기기를 활용해서 업무를 하도록 하는 것이 아니라 이러한 업무활동의 자동화를 지원하는 것이 되어야 한다.필수Indispensable로 분류되는 업무활동은 생산성 정의와 업무활동 메커니즘이 새롭게 정의됨에 따라 필요한 활동 중에서 업무성과에 직접적인 영향을 미치는 핵심적인 업무활동을 말한다. 이러한 업무활동은 성과의 질적인 면에서 매우 중요하고 만일 작은 실수라도 생기면 성과에 치명적인 악영향을 미칠 수 있는 활동이기 때문에 충분한 시간과 에너지를 집중하여 수행할 수 있도록 해야 한다.몰입Immerse으로 분류되는 업무활동은 생산성 정의와 업무활동 메커니즘이 새롭게 정의됨에 따라서 새롭게 필요해진 활동들로서 자신의 주도성과 창의성이 수반돼야 성과를 낼 수 있는 활동들이다. 이러한 업무활동들은 앞서 이야기한 제거와 자동화를 통해 얻어진 시간을 충분히 활용하여 물리적 여유를 확보하고 동시에 마음껏 탐구하고 실험정신을 발휘할 수 있는 정서적 여유를 확보해 수행해야 한다.이러한 4단계의 개인차원에서 생산성을 제고하기 위한 노력들은 단위 업무의 생산성 향상은 물론이고 구성원 개개인의 일에 대한 즐거움을 강화해줌으로써 다시 생산성향상을 위한 동기를 강화하는 선순환을 만들어 낼 수 있다. 집단차원의 생산성 향상 노력생산성 향상을 위한 집단차원의 노력은 먼저 앞서 언급한 구성원 업무수행 과정 속에서 발생하는 일상적인 상호작용의 생산성을 제고하는 것을 통해서 실행해 나갈 수 있다. 흔히 이야기하는 회의, 보고, 정보공유, 업무분배, 업무지시 및 피드백 방식들의 생산성을 제고하는 것을 말한다. 이것들 또한 단순히 효율성을 높이기 위한 규칙이나 제도를 만드는 것이 아니라 각각의 활동에 대한 생산성을 새롭게 정의하고 업무활동 메커니즘을 구체화하는 데에서 출발한다. 한 예로 우리가 가장 흔히 접하는 회의라는 업무활동을 생각해보자. 일반적인 회의모델을 정립하는 형태가 아니라 회의의 목적과 회의를 통해 하고자 하는 업무의 생산성을 정의하고, 이를 달성하기 위해서 필요한 조건을 구체화하여 회의를 진행하면 회의의 효율성은 물론이고 회의의 질적인 성과를 극대화할 수 있다. 그 외의 보고방식, 정보공유, 업무분배, 업무지시와 피드백등도 같은 맥락에서 실행할 수 있으며, 이러한 일련의 과정을 일상화시키기 위한 노력을 해야 한다. 조직차원의 생산성 향상 노력생산성 향상을 위한 조직차원의 노력은 한편에서는 위에서 강조한 개인차원의 노력과 집단차원의 노력들이 일상적인 조직의 집단가정으로 자리 잡을 수 있도록 구성원간 긍정적 대화를 유발하는 조직문화 활동들을 체계적으로 전개해 나가는 것이다. 또한 다른 한편에서는 개별 직무를 생산성의 새로운 정의를 중심으로 재설계하고, 동시에 직무별로 제거, 자동화, 필수, 몰입의 분류된 직무활동을 통합하거나 조정하여 조직을 재설계해가는 시도를 말한다. 지난 역사 속에서 새로운 기술적 진보가 있을 때마다 세상에 많은 변화를 가져온 만큼이나 우리 일의 생산성도 놀랄 만큼 향상돼 왔던 것처럼, 변화가 일상이 된 우리시대에 세상이 폭발적으로 변화하고 있다면 우리 일의 생산성 또한 폭발적으로 높일 수 있는 기회라고 할 수 있다. 유준희 조직문화 공작소 대표
2018-05-10
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“기업이 꼽은 최악의 이직 비매너 1위는?”
기업 인사담당자들이 꼽은 최악의 이직 비매너는 인수인계를 제대로 하지 않고 퇴사하는 것으로 조사됐다. 구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 기업 1,004개사를 대상으로 ‘직원의 이직 시 비매너 행동을 겪은 경험’에 대해 조사한 결과, 72.3%가 ‘있다’고 답했다. 최악의 이직 비매너 태도로는 ‘인수인계를 제대로 안 함’(25.2%)을 첫 번째로 꼽았다. 다음으로 ‘갑작스러운 퇴사 통보’(24.5%), ‘업무 태도가 불성실함’(11.2%), ‘근태관리 불량해짐’(7.2%), ‘회사 기밀 유출’(6.6%), ‘동료 직원들에게 이직을 권유함’(6.5%), ‘프로젝트 등 업무 마무리 안 함’(5.9%) 등의 의견이 이어졌다. 전체 퇴사자 중 비매너 행동을 보이는 직원의 비율은 평균 23%나 되는 것으로 집계되었다. 비매너 퇴사자가 가장 많은 직급은 ‘사원급’(57.4%)이었고, ‘대리급’(23.7%), ‘과장급’(11%), ‘부장급 이상’(4.4%), ‘차장급’(3.4%) 순이었다. 비매너 이직 태도의 퇴사자로 인해 기업이 입는 손실로는 ‘팀 업무 진행에 차질’(69%, 복수응답)이 1위를 차지했다. 계속해서 ‘팀원 등 조직 사기 저하됨’(58.5%), ‘연쇄 이직 초래’(13.1%), ‘기업 이미지 실추’(12.3%), ‘내부 기밀 유출’(9.5%), ‘중요 계약 실패 등으로 매출 손실’(6.1%)등이 있었다. 그렇다면, 이직 매너가 평판조회에도 영향을 미칠까? 24.5%는 이직 매너가 나빴던 직원에 대한 평판조회 요청을 받은 적이 있는 것으로 조사됐다. 이때, 절반이 넘는 57.7%는 이직 비매너에 대해서 ‘간략히 언급했다’라고 밝혔으며, 31.3%는 ‘솔직하게 다 말했다’라고 말해, 90% 가량이 비매너 행동에 대해 표현하는 것으로 나타났다. 반면, ‘전혀 말하지 않았다’는 응답은 11%에 그쳤다. 또한, 채용을 위해 평판조회를 했을 때 대상자의 이직 비매너 행동을 들은 경험이 있는 응답자는 22.3%였다. 이때 50%는 대상자를 ‘감점시켰다’고 답했으며, ‘바로 탈락시켰다’는 의견도 무려 43.3%나 되었다. ‘영향 없었다’는 의견은 6.7%였다. 한편, 기업 인사담당자가 꼽은 퇴사 시 꼭 지켜줬으면 하는 매너로 ‘업무 인수인계를 확실히 함’(30.3%) 이 1위를 차지했다. 이어 ‘팀원 및 조직상황 배려해 퇴사시기 조율’(20.5%), ‘시간 여유 두고 이직사실을 알림’(19.1%), ‘퇴사 직전까지 성실한 근무태도 유지’(15.2%), ‘진행 중이던 업무는 반드시 마무리함’(8.6%), ‘프로젝트 정보, 기밀사항 등 비밀 엄수’(2.4%) 등의 순이었다. 사람인의 임민욱 팀장은 “이직을 할 때 업무 인수인계를 제대로 하지 않는 등의 비매너 행동은 전 직장과 동료에게 피해를 입히는 행동이기도 하지만, 평판조회를 통해 이직자 스스로에게도 부정적인 영향으로 돌아올 수 있다”며, “퇴사가 결정된 후에도 마지막까지 성실한 태도로 마무리 하며 최소한의 매너를 지키는 것이 커리어 관리의 기본이라는 점을 명심해야할 것.”이라고 덧붙였다.
2018-05-10
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우리 회사 영업이 화이팅만으로 안되는 이유
우리나라 굴지의 A 은행 이야기이다. 세일즈 현장 경험은 별로 없으나 평소 덕장 스타일의 리더십을 발휘하던 임원이 해당 은행의 중역에 임명됐다. 2000년대 들어 은행을 포함한 모든 금융권이 '성과'를 위한 '영업력'에 압박을 가하던 때였다. 모르긴 몰라도 그에게 영업이란 '화이팅'이었던 것 같다. 높은 직위의 임원이 현장 부서의 한명 한명을 챙기고, 목표가 무엇인지보다는 우리가 하나이고, 열심을 다하는 것이 좋겠다고 '화이팅'을 외쳤다. 때마침 전임 리더가 그렇지 못했기에 현장은 가슴 뜨거운 그를 반겼고, 고객에게 받는 상처를 감싸 안으려 하는 회사의 목소리에 힘을 내게 됐다. 변화는 새로운 에너지이고, 역할에 대한 새로운 인식과 자극은 동기부여가 됐다. 해당 은행의 실적은 개선됐다. 금융권에서는 영업역량이 우수한 은행으로 자리매김 했고 그의 현장중심형 리더십이 회자되기 시작했다. 그렇다. 역시 따뜻한 동기부여, 파이팅 넘치는 분위기가 세일즈에 있어서 분명 중요한 요소임이 확실해 보였다.그런데 2~3년이 흐르자 성장의 폭은 둔화됐고, 현장의 경쟁력은 다시금 특별한 것이 없어보였다. 영업은 '화이팅'이건만 그 '화이팅'이 잘 먹히지 않았다. 무엇이 문제였을까? 영업 조직의 문제일까? 인적자원이 예전 같지 않아서일까? A 은행의 사례를 화두로 오늘의 이야기를 하나씩 풀어보려 한다. 영업을 역량으로 정의하기 위해 필요한 전제필자는 세일즈 전문 컨설팅과 교육을 진행하는 기관의 대표이다. 지인들과의 편안한 자리에서 아주 가끔은 고객사 담당자 분들에게 이런 주제의 질문을 받는다. "세일즈가 교육으로 해결할 수 있는 직무일까요?"라고 말이다. 좀 더 현실적인 메시지로 바꿔서 표현하면 "영업은 사람이 하는 일인데 그걸 어떻게 교육으로 해결하죠?"라는 말일 것이다. 영업에 관한 역량은 과연 키울 수 있는 대상인가, 아닌가라는 질문이다. 어려운 주제이고, 고민이 묻어있다.필자는 이 질문에 대한 대답보다 먼저 관점을 바꿔보기를 권해본다. 질문에서 단어 하나를 바꿔보면 좀 다르게 보인다. '해결'이라는 단어를 '성장'이라는 단어로 바꿔보는 것이다. 영업 역량을 성장시키겠다는 것으로 주제를 바꿔보면 훨씬 더 명쾌한 방향이 제시된다.그렇다. 오늘보다 나은 내일을 위한 성장. 영업은 '성장'을 향해 나아가야 하는 직무이다. 어쩌면 기업의 미션과도 같지 않은가? 영업을 '성장 가능한 역량'으로 정의내리기 위해서는 두 가지 전제가 필요하다. 기업 영업인력 양성은 개인을 목표로 해선 안 된다첫 번째는 기업에서 영업 인력의 양성은 개인을 목표로 하는 것이 아니라는 점이다. 문화, 좀 더 구체적으로는 세일즈 조직문화 만들기에 초점을 맞춰야 한다. 영업은 각 개인이 만들어내는 작품이다. 단체로 영업을 진행하는 경우는 없다. 영업 프로젝트에서 역할을 나눌 순 있지만 모든 영업에는 주인공이 존재한다. 따라서 개인의 역량이 매우 중요한 직무이다. 그러나 이는 개인의 관점이다. 기업, 즉 조직은 다르게 해석해야 한다.다양한 개인이 동일한 인풋Input을 제공할 때 더 나은 아웃풋Output이 제공되는 '구조'를 확보하는 것이 중요하다. 개인의 역량이 최대한 발휘될 수 있는 조직의 구조. 이 구조가 존재한다면 이는 기업의 소중한 세일즈 자산이 된다. 필자는 이를 '세일즈 문화'라고 표현한다. 개인의 역량보다 조직의 문화가 중요하다고 하니 당연하게 고개를 끄덕일 수 있다. 그러나 실제 우리나라 기업 현실에서 조직의 문화는 있으나 '세일즈 문화'가 무엇인가를 정확하게 정의할 수 있는 곳은 많이 보지 못했다.'문화'란 본질에 대한 공감대이고, 크고 작은 곳에서 실천되고 기대되는 동일한 행동양식이다. 세일즈가 개인의 역량이 아니라 조직의 공감대이자 실천되는 행동 패턴으로 자리매김한다면 그 때 비로소 세일즈 문화라고 표현할 수 있겠다. 문화의 중요성을 인식한 후에 조직 구성원의 역량 향상을 기대해야 그 이후의 구체적인 방향이 설정될 것이다. 안정적인 세일즈 성과 향상은 문화를 기반으로 할 때 온전히 '기업'의 세일즈 역량이 된다. 세일즈맨 개인의 역량 즉, 개인기가 해당 기업의 자산이 아님을 냉정하게 인정해야 한다. 영업 조직의 역량은 중장기적 목표가 필요하다두 번째 전제는 첫 번째 전제를 기준으로 하니 훨씬 간단해진다. 문화는 보편적으로 시간이 흐름에 따라 자연스레 형성된다. 바로 지속성과 반복성 때문이다. 기업이 원하는 문화가 있다면 이를 위해 당연히 인위적인 지속과 반복이라는 투자가 병행돼야 할 것이다.좀 더 쉽게 이야기 해보면 이렇다. 영업 조직의 역량은 중장기적 목표가 필요하다. 영업 교육, 영업인력 육성이라는 주제는 다른 주제에 비해 성과측정에 대한 유혹이 강하다. 영업 교육은 '영업을 잘하게 하는 교육'이니 당연히 성과가 높아질 것이라는 기대 때문일 것이다. 물론 그렇다. 그러나 제일 중요한 방향성, 그리고 목표에 대한 꾸준함은 시간이라는 절대적 변수와 뗄레야 뗄 수가 없다. 문화는 하루아침에 완성되는 것이 아니다. 단기간의 성과 향상을 바랄 수 있지만 그 단기간의 성과 향상이 중장기적인 세일즈 문화 형성에 도움이 되지 않는다면 기다릴 수 있어야 하는 주제로 바꿔야 한다.기업 세일즈 조직을 컨설팅 할 때 영업 조직의 성과 향상, 조직 문화 개선을 위해 핵심적인 '자극'과 '변화'에 대한 모멘텀은 제공할 수 있다. 그러나 이를 얼마나 지속적으로 반복하여 문화로 만들어 내는가는 별개이다. 시간에 대한, 목표에 대한 투자가 필요하다. 영업은 분명 성과로 인정받는 직무이다. 그러나 영업 조직의 성과는 당장의 성과만이 아니다. 오히려 당장의 성과 개선은 그 속에 잠재적 오류를 안고 있을 수 있다. 문화로 자리매김하는 중장기적 성과에 대한 목표를 반드시 병행해야 한다.이제 두 가지의 전제가 해결됐다. 그렇다면 구체적인 실행방안, 즉, 조직 문화를 만드는 구성원, 크고 작은 행동 양식에는 어떤 추가적인 요소가 필요할까? 영업을 성장시키기 위한 네 가지 요소A 은행 사례로 돌아가 보자. 당장의 변화로 성과는 향상됐지만 성장의 동력이 되기에는 분명 뭔가가 부족했다. 영업은 '가슴이 시키는 일'이기도 하지만 그 훌륭한 메시지가 뻔한 이야기로 인식되는 순간 영향력은 떨어진다. 가슴이 시키는 일은 현실의 장애 앞에서 내가 아닌 남이 할 수 있는 일이 되기 십상이다. 특별한 내공을 가진 '그들만의' 멋진 성공담이 되고, 다수의 사람들에게는 현실감 없는 이야기가 된다. 영업이 잘 되기 위해서 필요한 요소들은 단순하지 않다. 그렇다고 영업을 막연히 어렵고, 복잡하고, 정확하게 이야기하기 어려운 것으로 생각한다면 이 또한 발전과 성장에 걸림돌이 된다. 성장을 위해서는 판단의 기준이 필요하다. 필자는 이 기준을 네 가지의 요소로 정리하고 있다. 바로 SMBA의 네 가지 요소이다.S는 Skill, 즉 세일즈 진전을 위해 필요한 기술적인 부분이다. 대체로 영업 현장에서는 커뮤니케이션 스킬 영역에 해당된다. 질문능력, 협상 능력, 아이스 브레이킹Ice Breaking 능력, 경청 스킬, 프레젠테이션 능력 등으로 표현될 수 있다.M은 Market이다. 글자 그대로 시장 개발 능력이다. 고객을 확보할 수 있는 마인드와 역량이 있는가이다. 가망고객 발굴 능력, 시장기회 포착 능력, 기존 고객 관리를 통한 추가 기회 확보 능력 등이고 더 구체적으로는 그를 위해 무엇을 하고 있는가로 세분화 할 수 있겠다.B는 Basic이다. 급하지 않지만 중요한 것들에 대한 투자를 얼마나 하고 있는가이다. 제품 지식, 경쟁사 동향 파악, 자기계발, 활동관리, 정형화 등 세일즈를 프로세스로 바라볼 때 필요한 요소들이다.A는 Attitude, 즉 태도적인 부분이다. 영업 활동에 임하는 자세, 열정, 성실성, 신뢰, 긍정적 마인드, 최선을 다하는 마인드와 표현 등이다. 이 역시 구성원 개인이 구체화한다면 30분 먼저 출근하는 루틴, 하루 3명 이상의 고객 미팅의 실천 등의 내용으로 표현될 것이다.결론은 상기 이 네 가지 요소의 균형에 있다. 균형이 강조되는 이유는 불균형이 자연스럽기 때문이다. 대체로 영업을 하는 개인은 상기 SMBA 중 한두 가지에 중심을 두고 영업 활동을 하게 된다. 또, 그 중심의 활동을 더 잘해 내기 위해 나머지 요소에 투자하게 된다. 매우 자연스러운 일이다. 그러나 장기적 성장을 위해서는 자신의 중심을 지켜가되, 나머지 활동들의 균형에 꾸준히 투자할 수 있어야 한다. 조직은 어떠할까? 조직은 바로 지금 이 순간에도 SMBA의 네 가지 요소 균형을 찾기 위한 노력을 계속해야 한다. 그래야한 세일즈 문화가 제대로 세일즈맨의 활동에 의해 구현될 수 있다. 영업 성장을 위한 균형 잡기기업 컨설팅에 앞서 기업의 세일즈 문화를 이해하기 위해 이 네 가지 요소를 확인하고 진단해 보면 가장 많은 경우 우리나라는 Attitude에 방점을 많이 둔다. 필자도 영업에서 태도가 차지하는 역할이 얼마나 큰지 익히 알고 있다. 그러나 태도가 태도에 대한 강조에 머무르면 그 임팩트가 그리 오래 가지 못한다. 핵심은 '태도'를 어떻게 구현하고, 습관화할 것인가가 나머지 S.M.B를 통해 입체적이고 실천적인 형태로 구성할 수 있는가에 있다.A 은행으로 돌아가 보면 이렇다. Attitude에 대한 강조는 변화에 대한 두려움을 극복하고 조직의 로열티를 높이는 데 있어 아주 중요한 역할을 한다. 그러나 이 Attitude가 현장에서 어떤 방법으로 고객에게 전달되고, 개인의 역량에 어떤 자극이 될 것인가를 구체화할 수 있었다면 어떨까? Skill과 Market 그리고 이러한 역량들을 영업 조직의 기초를 다지는 Basic으로 연결했다면 어떠했을까? 세일즈 조직 문화에 '열정'이라는 Attitude적인 요소를 중심에 둔다 해도 이를 오랫동안 유지하고, 지속적으로 성장하는 궤도를 그리기 위해 SMAB에 대한 진단과 실행 방향을 설정했다면 어땠을까?마찬가지이다. M, 즉 시장개발에 대한 불균형도 문제가 된다. 초경쟁 시대에 Market 활동의 저조는 금방 Skill과 Attitude의 약화로 이어질 수 있다. Market에 대한 고민이 부족한 기업은 세일즈 뿐 아니라 제품 개발 및 고객 서비스 부문에도 장기적으로는 영향을 미친다. 특히 1등 기업, 혹은 관료화된 영업 조직의 전형적인 불균형이 여기에서 나온다.Skill에 대한 투자, 실행이 부족한 조직 문화에서는 어떨까? 영업의 수준 향상을 기대하기 어렵다. 성과 도출의 확률도 떨어질 수 있지만 영업 인력의 자부심, 인적 구조의 선순환을 이루어내기 어려운 상황이 된다. 대부분의 교육, 트레이닝은 Skill을 통해 구체화된다. 따라서 SKill에 대한 투자가 이루어지지 않으면 종국에는 Attitude와 Market, Basic 부분의 부실을 초래하게 된다.Basic은 특히 조직적 측면에서는 큰 의의를 가진다. 필자는 결국 세일즈 조직이 이 Basic의 구축에 투자하고, 이를 구체적인 형태로 보유함으로써 조직 문화의 뼈대를 구축할 수 있도록 도와주는 역할을 한다. 매뉴얼, 세일즈 화법, 프로세스 구축, 정기적인 미팅 문화, 프레젠테이션 자료 등을 어떻게 보유하고 있는가는 조직에서 매우 중요한 요소이다. 이 부분이 부족할수록 전반적으로 세일즈 문화가 기업의 자산이 되기 어렵다.불균형은 자연스러운 현상이다. 균형을 잡기 위한 투자와 노력이 우리 세일즈 역량을 우상향의 그래프로 만들어 줄 것이다. 개인도 마찬가지이다. SMBA 요소 내에서 그의 강점과 부족한 점을 발견한다면 그의 역량이 조직에 기여하는 역할도 발견해 낼 수 있고 성장에 필요한 코칭의 기준도 마련할 수 있다.이로써 영업을 '교육' 혹은 '육성'이라는 주제는 다음의 세 가지 단어로 요약된다. '문화' '중장기'그리고 이를 위한 구체적인 주제인 'SMBA'로 정리된다.마지막으로 필자는 가장 효과적인 세일즈 문화 구축과 역량 강화를 위해 우리 기업의 세일즈 화법을 구축하라고 권해본다. 잘 만들어진 세일즈 화법에는 기업의 차별화, 철학을 담을 수 있으며 영업인의 기본적인 소양을 구체적으로 그려준다. 또한 영업 역량 강화 프로그램을 진행할 때 구체적인 세일즈 스킬 교육의 교재가 될 것이며, 현장 적용과 리뷰를 통해 지속적으로 성장할 수 있는 뼈대가 된다. 우리 기업의 제품과 서비스의 차별화, 세상을 향한 가치를 영업 조직에 그리고 고객과 세상에 제대로 전달할 수 있는 정형화된 세일즈 화법이 표준이 된다면 추상적인 주제인 세일즈 역량의 강화가 구체적인 미션이 될 수 있다. * 이경랑 대표는 세일즈 자문, 세일즈 화법 제작, 세일즈 프로세스 진단 및 개발 등의 세일즈 컨설팅과 교육 전문가이다. 현재는 (주)퍼시스, FCA코리아, 스미스앤드네퓨, (주)일룸, 모제림성형외과, 하이트진로, 고영테크놀로지, 메트라이프생명, 교보생명 등의 고객사와 함께하고 있다. 이경랑 SP&S컨설팅 공동대표 / 원장
2018-05-08
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직장인 10명 중 8명, “수면 부족에 시달려
우리나라 직장인들은 평소 피곤함을 많이 느끼고, 수면 시간도 부족한 것으로 드러났다. 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 직장인 773명을 대상으로 ‘수면 실태’에 대해 조사한 결과, 하루 평균 수면 시간은 ‘6시간’으로 OECD 평균 수면 시간 8시간보다 2시간이나 모자란 것으로 나타났다. 상세하게 살펴보면 하루 평균 6시간(42.3%) 잔다고 응답한 사람이 가장 많았으며, 이어 ‘7시간’(24%), ‘5시간’(21.8%) 등의 순이었다. 이들이 희망하는 최소 수면시간은 평균 8시간이었다. 전문가들이 권고하는 적정 수면시간을 원하지만 현실적으로 불가능한 셈이다. 응답자의 75.7%는 수면시간이 부족하다고 느꼈다. 수면이 부족한 이유로는 ‘스트레스로 깊게 잠들지 못해서’(48.8%, 복수응답)가 가장 많았다. 계속해서 ‘TV시청, 인터넷 검색 등으로 쉬는 시간을 가져서’(33.5%), ‘회사와 집의 통근거리가 멀어서’(28.3%), ‘과중한 업무로 야근이 잦아서’(25.2%), ‘회식 등 회사 일로 귀가가 늦어서’(16.2%), ‘집안일이 너무 많아서’(10.3%) 등이 있었다. 부족한 수면시간은 ‘주말 동안 몰아서 수면’(63.2%, 복수응답)을 취하거나, ‘버스, 지하철 등 통근시간 동안 수면’(20.9%)으로 보충하는 것으로 나타났다. 그렇다면, 모자란 수면 시간이 업무에는 영향을 미치지는 않을까.직장인의 52.8%는 ‘수면부족으로 인한 업무상 불편’을 체감하고 있다고 밝혔다. 이들은 ‘커피 등의 카페인 음료를 마시거나’(53.7%, 복수응답), ‘최대한 버티는’(50.4%)것으로 피곤함을 참고 있었다. 한편, 직장인들은 수면 부족을 줄이기 위해서 ‘정시 퇴근’(50.3%, 복수응답) 제도가 가장 중요하다고 보고 있었다. 다음으로 ‘유연근무제’(38.2%), ‘직장 내 짧은 수면시간 허용’(33.7%), ‘불필요한 회식 없애기’(22.6%) 등이 있었다. 사내 복지로 마련되는 휴게공간도 ‘카페형’(31.5%)이나 ‘서재 공간’(7.5%) 보다는 ‘수면 공간’(51.3%)을 가장 선호 하는 것으로 나타났다.
2018-04-16
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우리 직원들은 윗사람의 눈치를 살피는 것에 급급하다
우리 직원들은 윗사람의 눈치를 살피는 것에 급급하다 신동엽 HCM 연구소 대표 필자는 근래 여러 기업에서 조직진단을 수행했다. 개별 기업의 조직문화, 리더십, 인사제도, 임직원 윤리수준 및 태도와 행동의 건강상태를 검진했다. 각 기업에서 회사와 개인의 성장을 뒷받침하고 업무일상의 활력을 높이는 '긍정적 요소Cultural Vitals'를 찾았다. 그리고 반대로, 회사와 개인의 성장을 가로 막고 업무일상의 활력을 저해하는 '부정적 요소Cultural Virus'를 찾았다. 특히, 조직문화의 부정적 단면을 초래하는 임직원의 구체적인 행동과 태도에 대해 해당 기업의 리더들과 공감을 형성하고, 시급히 개선이 필요한 모습과 개선방법에 대해 그들의 합치된 의지를 도출하는 데 작업의 초점을 두었다. 조직의 문화는 사람의 건강과 마찬가지로 좋은 것 하나를 더 하는 것보다 나쁜 것 하나를 없앨 때 실제적으로 좋아지기 때문이다. 다음은 최근 진단을 수행한 기업들에서 공통적으로 진행한 진단 설문(총 148개 동일 문항 사용)의 결과다. 한마디로 (조금은 지나치게) 요약하면 '내가 맡은 일 처리에 급급해 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수 있다. 다음은 이를 크로스 체크Cross-check 할 수 있는 결과다.두 결과를 합쳐서 요약하자면 '지금 하는 일의 결과가 상사의 마음에 들지 않아서 혼나는 것이 두려울 뿐, 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수도 있다.필자는 위의 결과를 다른 말로 구성원의 업무 '주도성 상실'로 표현한다. 필자가 최근 조직진단을 수행한 기업들의 공통된 문화적 단면이다. 주도적으로 일한다는 것은 '일의 처음과 끝을 알고, 주동적 위치에서 이끌며, 스스로 의사결정을 한다'는 것이다. 직원들이 일을 열심히 하지 않는다고 말할 수는 없다. 하지만 적어도 주도적이지 않다고 할 수는 있다. 필자는 근래 여러 기업에서 조직진단을 수행했다. 개별 기업의 조직문화, 리더십, 인사제도, 임직원 윤리수준 및 태도와 행동의 건강상태를 검진했다. 각 기업에서 회사와 개인의 성장을 뒷받침하고 업무일상의 활력을 높이는 '긍정적 요소Cultural Vitals'를 찾았다. 그리고 반대로, 회사와 개인의 성장을 가로 막고 업무일상의 활력을 저해하는 '부정적 요소Cultural Virus'를 찾았다. 특히, 조직문화의 부정적 단면을 초래하는 임직원의 구체적인 행동과 태도에 대해 해당 기업의 리더들과 공감을 형성하고, 시급히 개선이 필요한 모습과 개선방법에 대해 그들의 합치된 의지를 도출하는 데 작업의 초점을 두었다. 조직의 문화는 사람의 건강과 마찬가지로 좋은 것 하나를 더 하는 것보다 나쁜 것 하나를 없앨 때 실제적으로 좋아지기 때문이다. 다음은 최근 진단을 수행한 기업들에서 공통적으로 진행한 진단 설문(총 148개 동일 문항 사용)의 결과다. 한마디로 (조금은 지나치게) 요약하면 '내가 맡은 일 처리에 급급해 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수 있다. 다음은 이를 크로스 체크Cross-check 할 수 있는 결과다. 두 결과를 합쳐서 요약하자면 '지금 하는 일의 결과가 상사의 마음에 들지 않아서 혼나는 것이 두려울 뿐, 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수도 있다. 필자는 위의 결과를 다른 말로 구성원의 업무 '주도성 상실'로 표현한다. 필자가 최근 조직진단을 수행한 기업들의 공통된 문화적 단면이다. 주도적으로 일한다는 것은 '일의 처음과 끝을 알고, 주동적 위치에서 이끌며, 스스로 의사결정을 한다'는 것이다. 직원들이 일을 열심히 하지 않는다고 말할 수는 없다. 하지만 적어도 주도적이지 않다고 할 수는 있다. 창의적 생각 가로막는 수직적 리더십경제의 파이Pie 크기는 성장이 정체된 반면, 그 속에서 경쟁과 변화는 요동을 치고 있는 시대다. 전례 없이 빠르고 폭이 큰 기술과 환경의 변화는 한치 앞의 예측도 곤란하게 한다. 작금에 우리 기업에겐 어떤 인재가 필요한가? 시대의 화두처럼 대부분의 경영진은 가장 먼저 '창의적' 인재를 꼽는다. 주도성은 열심과 몰입을 넘어서는 '창의와 도전, 변화와 혁신'의 선제 조건이다. 주도적이지 않다는 것은 위에 기술된 직원들의 인식에서 볼 수 있듯 냉소적이고 위험회피적인 마인드와 수동적이고 비협조적인 자세를 초래한다. 이것은 단지 직원들의 책임이 아니다. 우리나라의 창의력 지수가 세계 31위라고 한다. 이것은 세 가지 지수(사회의 교육적 성취, 테크놀로지 그리고 관용 지수)의 합으로 측정되는데, 우리사회는 교육적 성취와 테크놀로지 지수가 세계 1위란다. 그런데 왜 창의력 수준이 고작 저 정도밖에 안 될까? 나와 다른 생각과 아이디어 및 언어에 대한 수용도와 이해도를 측정하는 관용 지수가 70위에 불과하기 때문이란다. 이것을 얘기한 전문가에 의하면 '관용'이 있는 사회는 규칙이 적고 자유로운 사회, 선택에 대한 책임과 함께 스스로 결정하도록 하는 사회, 포용력이 있는 사회, 실패를 통한 배움과 재도전을 장려하는 사회라고 한다.여기서 우리조직의 '관용'의 수준을 현실적으로 결정할 수 있는 일선 리더(일반적 '팀장' 이상의 직책자)들에 대한 구성원의 인식을 살펴보자. 다분히 일방적인 수직적 리더십의 모습이다. 직원의 참여 유도와 양방향 대화를 통한 공감형성 및 동기부여를 강조하는 열리고 수평적인 리더십과는 거리가 있다. 직원의 성장을 위해 꼭 필요한 말이나 행동보다는 리더가 당장 하기 쉽거나 하고 싶은 언행이 앞서는 근시안적 모습이기도 하다. 구성원과 논의해 수직적 리더십 개선해야필자가 진단한 기업의 리더 스스로도 순서만 조금 다를 뿐 직원들과 똑같이 인식하고 있었다. "팀원 스스로가 알아서 일을 잘해주기를 누구보다도 원하는 우리 리더들이 오히려 그것을 가로막고 있다"고 어느 팀장은 말한다. 업무현장 곳곳에서 구성원이 보다 주도적으로 업무를 추진할 수 있는 관용적 환경이 조성되기 힘든 리더십 현실이다.윤리영역에 대한 진단결과를 보자. 직원과 리더 모두가 가장 심각한 문제로 지목한 것은 '폭언 등의 비인격적 언사'다. 그리고 '책임전가'와 '왕따 등의 배타-배척적 대우'가 그 뒤를 이었다.원색적인 욕설만이 폭언이 아니다. "너 때문에 일이 늘어난다" "시키는 것이나 잘해라" "여기 오래 다녀야 될 것 아냐" 등의 노골적 비난, 무시나 하대, 위협적 발언과 비하적 비유 등의 비존중적 언사는 물론, 많은 사람이 들을 수 있는 트인 장소에서 큰 소리로 하는 질책이나 지시가 폭언의 범주에 모두 포함된다. 특히 높은 수준의 전문성을 필요로 하며 그만큼 구성원 개인의 성취감과 자존심이 강한 조직에서는 폭언의 범주와 이에 대한 직원의 민감도가 더욱 클 것이다. 업무일상에서 늘 하던 대로 또는 무심코 행해지는 리더의 일방적이고 조심스럽지 못한 언행이 직원의 주도성을 위축시킨다. 리더 자신도 인식하고 있다. 많은 기업에서 호칭개선, 직급축소 및 근무시간 관리 등 수평적 문화를 조성하기 위한 제도적 노력을 해왔다. 리더들도 전사적 추진활동의 취지에 공감하고 충실히 협조했다. 하지만 이걸로는 아직 불충분해 보인다. '우이효지(尤而效之)'란 말이 있다. 남이나 선대의 좋지 않은 모습을 책망하면서 그 모습을 그대로 본받는다는 뜻이다. 조직마다 고유의 패턴이 있다. 선배들의 훌륭한 가치와 전통뿐만 아니라 마치 관행이나 습관처럼 행해온 생활방식과 사소한 행동을 리더도 직원도 무의식적으로 답습한다. 우리 조직의 패턴을 면밀히 들여다 볼 필요가 있다. 실무자임에도 직급이 낮아 CEO 보고나 회의에 들어가지 못하고, 어쩌다 참석해도 테이블에 앉지 않고 뒤에 따로 앉아 노트 테이킹Note-taking이나 하는 관행 등은 돌아볼 필요가 있다. 과거에는 어떠했을지 모르나 지금은 그다지 바람직하지 않을 수 있는 우리의 인식과 면모가 있다면, 작은 것일지라도 테이블 위에 놓고 구성원과 논의해서 의식적으로 개선해야 할 것이다. 직원 잠재력 이끌어 내는 풍토 조성 필요혁신적인 기업을 성공적으로 일군 어느 기업가에게 정부의 고위관료들이 찾아왔다고 한다. 우리나라에서도 스티브 잡스와 같은 혁신의 아이콘을 배출하려면 어떤 조직이나 학교가 필요하다고 생각하는지 물었다고 한다. 대답하기 난감한 질문이었을 것이다. 우수인재는 이들의 양성을 위한 별도의 조직이나 특별한 프로그램을 통해 만들어지는 것이 아니란 것을 우리는 잘 알고 있다. 우수인재를 채용을 통해 뽑는 것도 모든 경우의 수가 맞아 떨어지는 로또만큼이나 어렵다. 우수인재는 업무현장에서 일을 통해 육성되고 발굴되는 것이다. 그들은 이미 우리 주변에 많이 있을 것이다. 다만 우리가 아직 인지하고 인정하고 수용하지 않기 때문이다. 풍토가 중요하다. 회사 정문만 들어서면 스스로 작아지는 직원, 이들이 조직 내에서 잠재력을 발휘하고 자아를 실현할 수 있는 풍토를 반드시 만들어야 한다. 구성원이 자신의 업무의 처음과 끝을 알고, 주동적 위치에서 이끌고, 스스로 의사결정을 하는 과정에서 일의 결과를 깔끔히 마무리하는 소위 일 잘하는 인재가 되고, 이를 넘어서 작고 사소한 것에 대한 일상적 개선을 통해 혁신을 실현할 수 있도록 해야 한다. 직원이 주도적으로 일할 수 있는 풍토를 만드는 것은 최고경영자, 중간관리자 그리고 모든 직원이 함께 고민하고 실천해야 하는 과제다.
2018-04-03
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작은 기업에서 인재육성을 효과적으로 하는 방법
작은 기업에서 인재육성을 효과적으로 하는 방법 이현아 HR Insight 기자 일 여의도 전경련회관 컨퍼런스센터에서' 2018 교육계획 수립을 위한 HRD 트렌드와 기 업 교육 전망 공유'라는 주제로' 전경련 IMI HR 포럼'을 개최했다. 이날 포럼에서는 강경원 휴먼네트웍스 이사가' 중견-중 소기업의 인재육성 이슈 및 사례'를 발표해 참석한 인사담당자들의 호응을 얻었다. 그 내용을 정리해 전달하고자 한다. 기업의 교육 담당자들의 고민에는 몇 가지 공통된 사안이 있다. ▲교육에 대한 직원들의 관심 및 참여를 어떻게 높일 것인가 ▲몰입이 떨어진 직원을 어떻게 교육할 것인가 ▲핵심인재를 어떻게 육성할까 ▲사무직과 생산직 인재는 어떤 차이점을 두고 육성할 것인가 등이다. 교육에 대한 직원들의 참여는 그들이 원하는 교육이 이뤄질 때 비로소 높일 수 있다. 따라서 직원들의 니즈를 파악하는 것이 우선돼야 한다. 핵심인재에 대한 육성은 HRD의 힘만으로는 어려운 부분이 있는 만큼 HRM과의 협력이 필요하다. HRD는 단순히 교육 프로그램만을 운영하는 것이 아닌 직원들의 업무상의 니즈를 파악하고 이를 인사관리 측면에서 접근하여 실행해야 하는 부서다. HR의 목표에 부합하는 육성 체계HR의 역할은 크게 3가지로 정의된다. 첫 번째로 기업의 채용브랜드를 매력적으로 바꿔 인재를 끌어당기는 확보attraction, 두 번째로 확보한 인재에 대한 평가, 보상의 성과관리 체계를 갖추고 운영하는 유지Retention, 세 번째로 구성원의 경력 및 목표 달성을 지원하는 교육체계 수립 및 훈련을 실행하는 육성Development이다. 여기에 대한 확실한 정리 이후에 교육체계 수립이 이뤄져야 한다. 그러나 대부분의 기업은 직급으로 교육체계를 구분하고 계층 교육, 공통교육, 직무교육, 특별교육, 리더십 교육, 특별 교육으로 짜여 있는 획일화된 체계에 맞춰 교육을 실시하고 있는 경우가 많다.인재를 제대로 확보, 유지, 육성하기 위해서는 어떤 방식으로 교육을 전개해 나가야 할까. 성과중심의 HRD를 전개하라HRD와 HRM이 공통으로 갖고 있는 목표는 조직의 생산성을 높이는 데 있다. 조직의 생산성을 높이기 위해 가장 중요한 부분은 평가와 보상이다. 실제로 성과주의는 구성원에 대한 합당한 평가와 보상이 주어지면 행동의 변화가 일어나고 조직의 상향평준화가 일어나 생산성을 높일 수 있다고 정의한다. HRD에서 구성원에게 제공할 수 있는 합당한 보상은 교육이다. 그러나 성과가 아닌 교육이라는 측면에서만 HRD를 생각하기 때문에 대기업은 물론 중견, 중소기업은 교육비를 줄이고 있다. 좀더 성과주의적인 측면에서 교육을 바라볼 필요가 있다.인재육성의 목표는 이니셔티브initiative와 퍼스트 팔로워first follower 양성이다. 빠르게 답습하는 것이 아닌 먼저 기획하고 실행하는 사람을 만드는 데에 교육의 목적이 있고 그 부분이 결국 기업의 성과로 이어진다. 우리 기업에서 실시한 교육을 통해 얼마나 효율적으로 이니셔티브를 관리했고 얼마나 많은 퍼스트 팔로워를 육성해 냈느냐는 성과를 거두기 위한 HRD를 전개할 필요가 있다. 사내강사를 적극 양성하라대부분의 중견-중소기업은 내부에 인력이 많지 않다. 교육담당자가 없는 중소기업도 상당히 많다. HRM에서 HRD 업무까지 폭넓게 수행하는 경우가 많기 때문에 사내 강사의 양성이 더욱 중요하다. 기업은 기획력이 높은 직원을 양성하기를 원한다. 기획력은 무에서 유를 만드는 게 아니라 여기저기 흩어진 정보를 모아 조직이 원하는 방향의 방안을 만들어 내는 능력이다. 기획력이 좋다는 것은 정보를 수집해 가공하고 분석한 후 이를 문서화 하는 것인데, 그 마지막 단계가 바로 문서화한 지식을 회사에 공유하는 것이다. 기업은 사내강사라는 기획력 높은 인재를 통해 기업이 획득하고 기획한 정보를 구성원이 공유할 수 있도록 적극 도와야 한다. 교육의 니즈를 분석하라교육 니즈에 대해 확실하게 분석할 필요가 있다. 경영진의 요구사항과 구성원의 요구사항은 다르다. 구성원의 요구에 맞출지, 경영진의 요구에 맞출지, 이들의 니즈에서 공통분모는 무엇인지를 파악해 교육에 적용해야 한다.경력개발계획(CDP)에서의 가장 큰 목표는 각 분야별 전문가를 양성하는 것이다. 경영진은 교육을 통해 전문가를 키워내길 바란다. 하지만 구성원은 자신들이 이미 해당 분야의 전문가라고 여긴다. 한 분야에서 십여 년을 넘게 일했다는 것이다. 10년 전에는 일주일에 걸쳐 해야 했던 작업을 이제는 4시간이면 할 만큼의 능력을 갖춘 전문가라고 말한다. 하지만 수십 명이 함께 단체줄넘기를 실수 없이 했다고 해서 그들을 전문가라고 칭하진 않는다. 물론 전문가일수도 있지만 단순히 숙련가일 가능성도 상당히 크다. 여기서 말하는 전문가와 숙련가의 차이는 무엇일까. 창의와 혁신이 있다면 전문가라고 할 수 있겠다. 창의와 혁신 없이 오랜 시간에 걸쳐 쌓아낸 성과라면 1만 시간의 법칙에 의해 만들어진 숙련가이다. 기업은 숙련가가 아닌 전문가를 원한다.결국 전문가를 만들기 위해서는 전문가와 숙련가의 차이를 발견하고 기업의 핵심인재에게 그것을 가르쳐 그들을 '퍼스트 팔로워'로 만들어야 한다. 물론 숙련가도 필요하다. 앞서 인재육성 이슈에서 사무직과 생산직 인재육성 방법과 차이점에 대해 궁금해 하는 교육 담당자들이 많다고 설명했는데, 생산직의 경우 숙련가가 필요하다. 멀티 플레이어, 다기능공이 바로 숙련가다. 하지만 일반 사무직, 지식 작업자인 경우 숙련가보다는 전문가가 필요하다.사무직 직원을 전문가로 만들기 위해서는 창의와 혁신을 교육해야 한다. 창의와 혁신은 10시간 동안 창의와 혁신을 강의하는 유명 강사의 강의를 듣는다고 생기지 않는다. 창의와 혁신을 교육하는 데 가장 효율적인 방법은 과제를 토대로 액션러닝을 실시하는 방법이다. 창의와 혁신이라는 역량을 구체적인 과제로 풀어낸 액션러닝을 실행한 후 그것을 평가하고 실제 업무와 일치시키고 결국 조직의 성과로 이어지도록 해야 한다. 지식과 스킬에 근거한 역량교육을 하라우리는 역량을 교육하는 것에 대해 자주 이야기 한다. 하지만 과연 역량도 능력처럼 교육을 통해 개발을 할 수 있을까. 역량을 어떻게 정의하느냐에 따라 달라질 것이다. 예를 들어 축구선수를 생각해 보자. 축구선수에게는 어떤 역량이 필요할까. 대부분의 사람들은 스피드, 힘, 판단력, 순발력을 얘기할 것이다. 하지만 이것은 농구선수나 육상선수에게도 필요하다. 축구선수의 역량은 축구라는 종목에 좀 더 집중해서 도출해야 한다. 이를테면 순간 반응속도, 궤도예측, 패스세기 조절, 균형감각 등이다. 그런데 기업에서는 변화관리, 창의, 혁신과 같은 가치를 역량으로 삼아 교육을 한다. 구체화되지 않은 역량은 교육하기가 힘들다. 그렇기 때문에 기업은 구체화된 역량을 바탕으로 조직구성원들에게 스킬과 지식을 교육해야 한다. 숙련가를 깨쳐서 전문가로 만들 때의 지식과 스킬은 시시각각 변한다. 이렇게 변하는 부분을 배우게 해야 교육이 실효성 있어지고 실효성이 있어야 구성원들의 학습으로 이어진다. 직무전문가(SME) 통해서 체크리스트에 따라 역량평가를 하고 서베이를 만들어 역량 도출을 하는 대신 지식과 스킬을 가르쳐야 한다. 기업의 팀장들이나 15년 이상 근무한 직무전문가에게 자신이 수행하고 있는 업무에 필요한 지식과 스킬은 무엇인지 5가지씩 도출하라고 하면 대부분이 바로 도출하지 못한다. 어떤 지식과 스킬들이 필요한지 모른 채 두루뭉술하게 도출한 역량으로 교육을 하고 있기 때문이다. 그렇다면 지식과 스킬에 근거한 역량교육을 하려면 무엇이 필요할까. 조직에서 가장 필요로 하는 구체적인 사항을 생각해 보면 된다. 조직은 지시하고 협의하고 합의하고 보고하는 것을 잘하면 된다. 이 네 가지를 잘하게 만들어 주는 것이 인재육성 교육에서의 1차 목적이다. 물론 그 후로 재무팀은 재무회계, 영업팀은 채권관리 등 세분화된 교육이 진행 되지만 1차 목적은 대기업이나 중견, 중소기업이나 지시, 협의, 합의, 보고를 잘하게 하는 것이다. 이를 위해서는 정확한 진단을 통해 직무기술서를 마련할 필요가 있다. 먼저 현상이 어떤지를 확인해야 하기 때문이다. 그 과정에서 HIPO(High Potential)라 불리는 핵심인재의 양성은 매우 중요하다. 핵심인재 육성에 있어 국내 기업들은 대부분 'First What, Than Who' 방식을 택하고 있다. 어떤 직무나 포지션을 정해놓고 그 업무를 수행하는 데 가장 적임자가 될 사람들을 훈련시켜 양성하는 방식이다. 그렇지만 내부에는 적임자가 될 만한 사람들이 별로 없는 경우가 많다. 그렇기 때문에 일을 통해 핵심인재를 육성해야 한다. 핵심인재는 보통 일을 통한 육성Experience(70%), 보스의 코칭과 면담Exposure(20%), 교육Education(10%)에 의해 양성되는데 이 중 교육은 10%에 불과하다. 20%는 상사의 코칭과 면담이고 나머지 70%는 일을 통한 육성이다. 그만큼 일을 통한 육성이 중요하다. 핵심인재를 육성할 때는 HRM과 HRD가 함께 움직여야 하고, 이를 통해 HIPO를 육성해 책임자로 보임을 시키면 ROI(Return On Investment)가 나오는 것이다. 좀 더 구체적으로 이야기 해보자. 교육 계획을 수립할 때 어떤 교육을 시켜야 할지 3가지만 꼽아 보자. 작년에 교육비용 얼마를 썼는데 그 교육을 해서 우리가 얻은 것은 무엇일까 고민해 보자. 예를 들어 한 사원이 전 사원에게 또는 특정 본부에 메일을 보냈는데 50%가 그 메일을 이해를 못해서 그 중 30%가 무슨 소리인지 묻는 회신을 하고 20%는 무슨 말인지 모른 채 묻지도 않았다면, 메일 쓰는 교육을 시켜야 한다. 조직은 지시하고 협의하고 합의하고 보고하는 것을 잘하면 된다. 그러기 위해선 말을 잘하고 보고서나 메일 작성과 같은 글쓰기를 잘해야 한다. 그런데 이 부분이 부족하다면 글쓰기와 말하기 교육을 해 지식과 스킬을 기르도록 해야 한다는 것이다.
2018-04-03
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디자인씽킹 통한 변화관리로 비즈니스를 변화시키다
SAP _ 디자인씽킹 통한 변화관리로 비즈니스를 변화시키다 정지현 SAP코리아 시니어 HRBP SAP는 고객 비즈니스 벨류 체인Value Chain을 검토, 해당 산업에서 핵심 경쟁력을 갖출 수 있도록 프로세스 컨설팅을 수행해 왔다. 또한 이를 SAP ERP를 포함한 다양한 기업용 애플리케이션 솔루션으로 구현하고, 지속적으로 가치를 실현할 수 있도록 지원하는 것이 사업의 핵심 영역이었다. 포츈 100대 기업의 80%가 SAP를 이용해 비즈니스를 수행하고, 전 세계 비즈니스 트랜잭션의 76%가 SAP 시스템을 통해 운영이 될 정도로 독보적인 시장 점유율을 가지고 있는 솔루션 제공 회사였다.하지만 최근 AI, 사물인터넷, 블록체인, 빅데이터 등 강력한 기술 발전에 힘입어 비즈니스 산업간 경계가 무너지는 상황에서 SAP는 선도적으로 시장 변화를 리드하기 위해서 S4/HANA기반 클라우드 회사로의 트랜스포메이션을 단행하고 있다. 이런 변화를 이끌어 가기 위해서는 새로운 기술 및 시장의 변화 방향성을 예측하고, 빠르게 학습하고 다양한 관점을 수용해 창의적인 대안을 내 놓을 수 있도록 일하는 방식의 변화에 대한 필요성이 그 어느 때보다도 높아졌다.더불어 약 5년 전까지만 하더라도 5% 미만이던 밀레니얼 세대 직원의 비중이 2017년 기준 30%를 넘어섰고, 2020년이 되면 전체 직원의 50%를 넘어설 것으로 예측하고 있다. 앞서 언급한 변화를 주도하게 될 밀레니얼 세대를 적극적으로 유치하고, 일에 몰입하게 하기 위해서도 회사의 문화 및 일하는 방식의 변화가 절실하게 필요했다.디자인씽킹 - 비즈니스 혁신 방법론, 변화의 방향성 및 수단SAP에게 디자인씽킹은 4차 산업혁명 시대에서 고객과 함께 디지털 트랜스포메이션을 만들어 내기 위한 비즈니스 혁신 방법론이자, SAP 내부의 다양한 개선과제를 풀어 나가는 새로운 변화관리 수단이라고 할 수 있다.SAP는 디자인씽킹 역량을 조직적으로 확산하기 위해 전 직원 대상으로 디자인씽킹 교육을 시작했다. 디자인씽킹 툴킷을 배포해 누구라도 손쉽게 활용할 수 있도록 하고, 지속적으로 전문 퍼실리테이터 양성교육을 실시했다. 더불어 고객 프로젝트, 내부 프로젝트 및 소셜 프로젝트 등 다양한 프로젝트에 참여할 수 있는 기회를 적극적으로 만들어 줌으로써, 전 직원을 디자인씽킹 전문가로 성장 시키고 있다. 사내에서도 자연스럽게 디자인씽킹을 활용한 회의 주관이 많아지고, 일하는 방식이 자연스럽게 변화하게 됐다. 사무실 확장 시, 사무실 디자인도 외주업체에 맡기기 전에 직원이 일하고 싶은 사무 공간 아이디어에 대해서 디자인씽킹 하고 이를 토대로 사무실을 디자인 했다. 특히, 디자인씽킹을 보다 원활하게 수행할 수 있는 창의적인 업무공간을 만드는 것이 중요한 고려사항이었다.———————————————◆ 디자인씽킹이란?디자인씽킹은 1991년 데이비드 캘리David Kelly에 의해 설립된 IDEO라는 디자인 컨설팅회사에서 제품 개발에 사용하던 디자인 방법론이었다. 당시 대부분의 컨설팅 기업들이 제품 외관 디자인에 중점을 두며 고객의 요구사항을 충족하는 디자인 솔루션을 제공했던 반면, IDEO는 고객의 고객을 보다 면밀히 관찰해 새로운 관점에서 요구사항들을 재정의 하고, 인간중심의 혁신 제품 디자인을 만들어 내면서 많은 성공을 거두게 된다.이를 보고 영감을 받은 SAP의 창업자 하쏘 플래트너Hasso Plattner는 이러한 인간중심의 혁신적인 디자인 방법론을 활용해 단순 제품 혁신 디자인을 넘어서 일상의 복잡한 문제들 혹은 전 세계의 심각한 문제들을 해결할 수 혁신 방법론으로 확대 적용할 수 있는 가능성을 봤다. 그래서 사재 약 400억 원을 출연해 스탠포드에 'Hasso Plattner Institute of Design(일명 d.school)'을 만들었다. 데이비드 캘리와 함께 디자인씽킹 방법론을 보다 체계화하고, 확산하기 위한 활동들을 시작했고, 지금은 스탠포드에서 가장 인기 있는 코스로 알려져 있다.디자인씽킹은 Empathize(공감) - Define(정의) - Ideate(아이디어 도출) - Prototype(프로토타입) - Test & Iterate(테스트 및 반복)의 5단계로 구성돼 있다. 주어진 문제를 해결하기 위해 바로 솔루션을 내놓는 것이 아니라, 고객을 면밀하게 관찰하고 공감해 진짜 문제를 재정의하는 것이 핵심이다. 이후, 양적-질적으로 많은 아이디어를 쏟아 내고 다양한 관점을 수용해 논의한 후, 협의된 아이디어를 빠르게 프로토타입을 만들어 테스트 및 개선을 반복함으로써 혁신을 만들어 내는 방법론이다.2015년 SAP Korea는 디자인씽킹을 한국 기업들에게 확산시키기 위해 스탠포드 d.school에서 활약하고 있는 유능한 인재를 한국으로 영입했다. 미국, 독일에 이어 전 세계에서 3번째로 디자인씽킹 혁신 센터인 '앱하우스Apphaus'를 판교에 설립했고, 이후 지속적으로 전문 인력을 확충해 국내 뿐 아니라 아시아 고객을 대상으로 고객과의 혁신 디자인 프로젝트를 수행할 수 있는 허브로서의 기반을 마련했다. 2017년 11월에는 서울시와 함께 개포 디지털 혁신 센터를 만들어 디자인씽킹의 확산을 위한 다양한 활동을 수행하고 있다.———————————————디자인씽킹 - 변화관리 적용 사례2016년 1월, SAP Korea 전 직원 300여명이 참여해 'Great Company'를 만들기 위한 디자인씽킹'을 수행해 이 과정에서 나온 아이디어들을 실제 프로토타입 하고 적용해 피드백을 수렴하고, 개선 및 확대 적용해 나가고 있다. 이 결과로 일과 가정 양립을 위한 다양한 제도(출산휴가 확대, 배우자 출산 휴가 확대, 유연 근무제도 도입, 근로시간 단축, 경력단절 여성 채용 등)를 도입하게 됐다.임직원의 건강 증진이라는 주제에 대해서 디자인씽킹을 적용해 만들어진 성공사례로는 'FitSAP' 프로그램이 있다. 'Sitting is another Smoking'라는 캐치프레이즈를 내걸고 전 직원이 분기 동안 하루 평균 8,000 걸음을 걷게 되면 회사는 건강 장려금 10만원을 지급하는 프로그램이다. 클라우드 기반의 참가자 대시보드를 제공해 본인을 포함한 전체 프로그램 참가자의 걸음수를 언제 어디서든 조회 할 수 있다. 또한 본인의 순위 및 Top 10 순위 확인, 팀별 건강 챌린지 등을 수행할 수 있게 했다. 특히, 임직원이 함께 걷는 모습을 담은 사진 콘테스트, 걸으면서 회의 등 건강을 중심에 두고 많은 캠페인을 적용하고 사내에 지속적으로 흥미로운 이야기 거리를 만들어 내고 있다. 자연스럽게 자가용 출퇴근을 줄이고, 대중교통을 이용하거나 몇 정거장 전에 미리 내려서 걸어서 출근하는 경우들이 많아졌고, 점심시간에도 식사 후에 함께 산책하는 직원들을 많이 발견할 수 있게 됐다. 인재를 선발할 때도 'Design Thinker'형 인재인지를 판단 기준을 가지고 보고 있다. 가령, 주어진 문제의 본질적인 부분을 깊이 있게 공감할 수 있는 능력을 가지고 있고, 다양한 의견을 양적, 질적으로 수렴하면서 새로운 관점을 만들어 낼 수 있는 비판적 사고 능력, 창의적으로 대안을 제시하는 능력과 기업가 정신 등을 핵심 인재 역량으로 평가한다. 불확실성 시대를 이끌 SAP의 핵심 경쟁력기존의 사내 제도 변화 관리가 주관부서에서 제도를 발표하고, 이를 효과적으로 알리고 확산시키는 역할을 중점적으로 수행한 반면, 디자인씽킹은 변화가 필요한 주제에 대해 임직원이 함께 모여 사람중심의 포괄적 공감대를 형성해 문제를 재정의하고, 다양한 의견을 수렴한다. 해결 대안에 대해서 빠르게 프로토타입을 만들어 적용하고 피드백을 반영해 다시 솔루션을 보완해 지속적으로 개선시켜 나갈 수 있는 직원 주도의 변화관리 방법론이라고 할 수 있다. 변화에 대한 공감대 형성, 인지도 형성 및 수용성 향상에 있어서 효과적인 변화관리 방법론으로 평가되고 있다. 변화관리자나 HR은 이러한 본질을 잘 숙지하고, 리딩할 수 있는 역량이 필요해질 것이다.2018년에는 사내 '디자인씽킹 퍼실리테이션Design Thinking Facilitation' 자격증을 만들고, 디자인씽킹 프로젝트 마켓플레이스를 만들어 보다 많은 사람들이 자발적으로 참여할 수 있게 함으로써, 조직 내 디자인씽킹 DNA를 보다 확고하게 갖추는 것이 목표이다. 이는 성공적인 변화관리 역량을 확보하면서, 동시에 불확실성의 시대에 사업을 성공적으로 이끌어 나갈 수 있는 SAP의 핵심 경쟁력이 될 것이라고 생각한다.
2018-04-02
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성공하는 변화관리 VS 실패하는 변화관리
성공하는 변화관리 VS 실패하는 변화관리 이규형 OUTSIGHT조직경영연구소 대표 / 서울과학종합대학원 겸임교수 DEC(Digital Equipment Corp.)나 노키아와 같은 기업은 한때 시장의 상당 부분을 차지한 공룡 기업이었다. 하지만 기존의 성공에 취해 변화를 감지하지 못하다 이제는 과거의 뒤안길에 서게 됐다. 이처럼 수없이 많은 기업들이 변화관리에 실패했는가, 성공했는가에 따라 존폐가 갈렸다.변화관리에 실패한 DEC와 노키아필자가 근무했던 DEC는 90년대 초까지 컴퓨터 업계에서 IBM 다음으로 세계 두 번째 규모의 초우량 기업이었다. 당시 컴퓨팅 기술은 대형 컴퓨터에서 개인용 PC로 급격히 변화하고 있었다. 소수 전문가의 전유물인 대형 컴퓨터 위주의 시장에 개인용 PC라는 혁신적인 기술변화의 파고가 몰려오고 있던 것이다. MIT 출신의 컴퓨터 엔지니어로 회사의 설립자이자 CEO인 켄 올슨Kenneth Olson은 기존 기술의 성공에 빠져 새로운 기술로 이행하고 있는 시장의 변화에 둔감했다. 기술변화의 쓰나미가 몰려오고 있는데도 공룡은 위기의식을 느끼지 못했다. 대형 컴퓨터 중심의 경영 문화나 기술 인력은 PC기술의 진보를 경시했다. 소위 전문적 기술 집단인 컴퓨터 엔지니어들은 대형 컴퓨터 기술에만 집착해 PC를 컴퓨터로 보지 않고 장난감처럼 얕잡아 봤다. 그러나 PC기술은 하루가 다르게 발전했고 시장은 빠르게 PC가 장악하게 됐다. CEO의 위기의식 부재와 조직의 저항으로 결국 DEC는 PC중심의 컴퓨팅 시대에 뒤처지고 말았다. 1997년 DEC는 PC기업인 Compaq Computer사에 M&A 당해 40년 역사의 종말을 맞았다.노키아의 경우도 피처폰Feature Phone 휴대전화의 성공에 취해 스마트폰으로의 패러다임 변화를 감지하지 못하고 과거를 답습하다가 망한 것으로 잘 알려져 있다. 200년대 중반까지 노키아는 세계 휴대전화 시장의 40%를 차지하는 절대강자였다. 그러나 2007년에 시장에 나타난 애플의 아이폰은 휴대전화의 패러다임을 바꾸고 있었다. 바야흐로 휴대전화는 덤폰Dumb Phone에서 똑똑한 스마트폰으로 변한 것이다. 기존 피처폰 시장에서 성공했던 노키아는 스마트폰이 급성장해 대중화되고 있다는 사실을 2009년까지도 실감하지 못했거나 무시했다. 새로운 패러다임이 시장을 주도하기 시작한 2009년과 2010년에도 기존 제품의 생산에 매달렸다. 뒤늦게 오픈소스 기반의 운영체제인 심비안을 개발하며 스마트폰으로 전환하려 했지만 이미 타이밍을 놓쳤다. 위기의식의 부재와 패러다임 변화에 저항하는 비대조직의 관성으로 제때 변화와 혁신을 이루지 못한 노키아는 급격히 추락했다. 결국 변화를 가로막는 승자의 저주는 피처폰의 왕국 노키아도 무너뜨렸다.변화관리에 성공한 삼성이와는 반대로 변화관리에 성공해 세계적 기업으로 우뚝 선 기업이 있다. 1987년의 삼성은 그룹 전체의 시가총액이 1조에 불과한 초라한 국내기업이었다. 그룹 총수에 취임한 이건희 회장은 그룹의 위기상황을 직원들에게 알리고 세계적인 명품 제품을 생산하기 위해 변화와 혁신을 주장했다. 하지만 수년이 지나도록 기대한 수준의 변화는 이뤄지지 않았다. 휴대폰 시장에서 삼성제품은 품질 문제로 어려움을 겪고 있었다. 원하는 만큼 품질이 개선되지 않았다. 변화에 대한 저항을 극복하기 위해 이 회장은 극단적인 처방을 내렸다. 1995년 150억 원 상당의 무선전화기 15만대를 삼성전자 직원들이 보는 가운데 화형식을 치른 것이다. 심지어 '마누라와 자식 빼고 모두 바꾸라'며 변화를 요구했다. 순혈주의 인사정책을 포기하고 외부의 인재를 적극 받아들였다.삼성은 변하기 시작했다. 변화와 혁신에 대한 리더의 의지, 위기의식을 공감하고 변화에 동참한 직원들은 기적 같은 결과를 만들어 냈다. 삼성의 반도체, 스마트폰, 가전제품은 세계시장의 최고 제품으로 자리매김했고, 삼성은 한국을 넘어 세계적인 기업으로 우뚝 섰다. 2017년 삼성그룹의 시가총액은 460조원을 넘고 브랜드가치는 세계 6위, 삼성전자만의 매출이 201조원(2016년 기준)에 달하는 글로벌 기업으로 탈바꿈한 것이다.기업이 변하지 않으면 안 되는 원인과 성공적인 변화관리 전략은 무엇인가? 기업조직을 둘러 싼 내외의 환경은 늘 변화한다. 변화하는 환경은 기업조직으로 하여금 변화에 적응할 것을 요구한다. 변화할 것인가 아니면 도태될 것인가. 선택지는 이렇게 좁혀져 있다. 기업은 변화하는 환경에 적응해야 살아남는다. 적자생존의 원리는 시장이란 정글에도 작용한다. 변화에 적응하는 것은 기업의 생존을 위해 피할 수 없다.리더의 아웃사이트 - 밖에서 안을 보라변화를 위한 노력은 리더가 새로운 비전을 실현하는 과정이므로 본질적으로 리더십의 영역이다. 기업의 변화관리 리더십에서 핵심은 경영자의 위기의식과 혁신에 대한 의지이다. 리더의 위기의식은 변화의 흐름을 읽어 내는 변화에 대한 통찰에서 비롯된다. 바람결에 스치는 변화의 냄새를 알아차리는 리더의 후각이 통찰력-인사이트insight이다.그러나 변화를 감지해도 사고방식을 바꾸거나 행동의 패턴을 변화시키기란 대단히 어렵다. 습관적인 사고와 행동의 패턴은 과거에 종속되기 쉽다. 따라서 과거의 틀을 벗어나기 위해서는 사고와 행동의 혁신이 필요하다. 인시아드INSEAD의 조직행동론 교수인 허미니아 아이바라Herminia Ibarra는 혁신을 위해서는 '안에서 밖'을 보려는 인사이트 사고에서 벗어나 '밖에서 안'을 보는 아웃사이트outsight가 필요하다고 주장한다. 인사이트는 자기의 경험과 지식의 한계로 인해 혁신적 사고를 방해하기 때문이다. 경영혁신의 전도사 김찬배 박사도 변화를 따라가기 위해서는 생각의 틀을 바꾸는 혁신적 사고가 필요하고 이를 위해 눈을 밖으로 돌리라고 주문한다. 변화와 혁신에 성공한 기업의 리더들은 외부의 다양한 지식과 경험을 받아들이고, 밖에서 안을 보며 변화를 이끌었다.아웃사이트를 가지려면 어떻게 해야 할까? 밖으로 나가 새로운 사람을 만나서 그들의 지식과 경험을 받아 들여야 한다. 내가 갖고 있는 제한된 지식과 경험으로 문제의 원인을 찾고 해결하고자 하는 인사이트로는 눈부시게 빠른 기술의 진보와 사회적 변화를 따라가기에 역부족이다. 외부의 지식과 경험을 통해 감수성의 지평을 확장함으로써 습관의 굴레를 벗어나야 한다. 실천적인 행동이 사고방식도 변화시킨다. 변화의 요구를 묵살하고 뒤로 미루는 사람은 바로 자신이다. 생각에 머물지 않고 행동으로 옮기는 실행력이 낡은 자존감, 낡은 습관을 버리게 한다. 리더의 아웃사이트는 습관적 사고를 변화시켜 혁신을 이루는 새로운 전략적 사고의 틀이다.왜 변해야 하는가기업이 변해야 하는 이유는 다양하다. 우선 기업이 직접 체감하는 변화의 압박요인은 경쟁이다. 경쟁기업이나 경쟁상품의 출현은 기업을 긴장시키고 새로운 변화를 요구하게 된다. 둘째, 기술은 일을 변화시키고 산업의 패러다임을 바꾸게 한다. 기술변화로 인해 기업의 흥망이 좌우된다. 셋째, 오늘날 우리는 세계가 하나로 연결된 경제 공동체에 살고 있다. 단순히 국내 경제요인 뿐 아니라 세계 경제적 요인의 변화는 기업은 물론 개인의 삶까지도 송두리째 변화시킬 정도로 연결돼 있다. 1997년의 한국의 IMF 외환위기 사태나 2008년에 미국에서 촉발된 세계금융위기를 돌아보면 세계가 얼마나 경제적으로 연결돼 있는지 실감 할 수 있다.넷째, 끊임없이 변하는 사회적 트렌드가 변화를 요구한다. 베이비부머 세대의 트렌드와 밀레니얼 세대의 소비 트렌드는 다르다. 밀레니얼 세대의 소비취향에 적응한 기업이 뜨고 있다. 온라인 쇼핑의 약진은 밀레니얼 세대가 소비의 축에 있다는 증거다. 이들의 트렌드는 YOLO(You Only Live Once)로 진화해 개인 취향에 몰입하는 상품이나 서비스가 뜨고 있다.다섯째, 다양성에 대한 요구가 커지고 있다. 여성, 인종과 문화적 다양성에 의한 변화요구가 기업을 압박한다. 여섯째, 외교적 갈등, 전쟁 등 세계정세의 변화는 기업에도 영향을 미친다. 중국과의 사드THAAD갈등으로 중국에 막대한 투자를 했던 기업은 손해를 보며 중국을 떠나야 하거나, 중국 관광객의 감소로 면세점이 문을 닫고 인력을 감축한다. 이라크의 전후 재건사업이나 이란에 대한 미국의 금수조치 해제는 기업에게 새로운 사업기회를 제공한다. 효율적인 변화관리 프로세스변화의 대상에 따라 변화관리의 계획과 내용이 달라질 수 있다. 조직의 구조를 변화시키고자 할 경우 물리적인 작업환경도 바꾸게 될 것이고, 상품이나 서비스에 변화를 주려 하는 경우 새로운 기계나 기술의 도입이 불가피한 경우가 발생할 것이다. 새로운 기술은 여기에 맞는 새로운 지식이나 기능과 작동법에 대한 교육 훈련이 요구되거나 새로운 기술 인력으로의 대체를 요구한다. 새로운 제품에 맞는 지식을 갖추고 거래처의 속성을 이해하는 판매사원이 필요할 수도 있다.그러나 변화관리에서 공통적으로 요구되는 프로세스가 있다. 가장 널리 인용되는 변화관리 프로세스는 사회 심리학자인 레빈이 주장한 3단계 변화과정 모델이다. 레빈에 따르면 조직 안에서 변화는 현상의 해제, 이동, 재고정의 3단계를 거친다. 레빈의 모델에서 현재의 상태는 균형을 의미한다. 변화는 현재의 균형상태에서 벗어나는 것이다. 변화의 첫 단계는 균형으로부터 벗어나기 위해, 즉 개인과 조직의 저항을 극복하기 위해 현상해제가 필요하다. 다음 단계에서는 현상유지로부터 변화의 상태로 이동한다. 이동의 단계에서는 현재의 균형에서 벗어나려는 추진력이 증가하고 동시에 이동을 방해하는 저항은 감소함으로써 이동이 이루어진다. 이동이 끝나면 변화된 상태로 재고정 함으로써 변화는 마무리 된다.이후 좀 더 세분화된 변화모델은 단계별로 조직의 문제 진단, 변화 계획수립, 변화 실행전략, 소통과 설득 및 변화의 고착화 과정으로 발전됐다. 레빈의 모델을 기반으로 분류해 본다면 현상의 해제단계에서는 조직의 문제를 인식하고 위기의식을 공유한다. 변화 이동단계에서 강력한 변화계획과 전략을 수립해 실행에 옮긴다. 마지막으로 재고정 단계에서 변화를 고착시키는 것이다. 변화에 대한 직원 저항을 극복하는 방법변화를 책임져야 하는 리더들은 변화에 대응해 변화를 관리하고 변화를 실행하도록 요구 받는다. 리더의 변화에 대한 의지가 혁신의 시작이다. 그러나 리더의 위기의식과 혁신의지가 리더에게만 머물러서는 혁신을 이룰 수 없다. 기업의 구성원이 위기의식을 공감하고 혁신에 동참하도록 만들어야 한다. 혁신에 동참하도록 만드는 변화관리에서 개인과 조직의 변화에 대한 저항을 극복하는 것이 변화관리의 핵심이다.인간은 습관을 반복하는 속성을 가진 보수적인 동물이다. 또한 조직도 잘 짜인 규칙과 절차가 관성화됨으로써 보수적 속성을 갖는다. 보수적 속성은 변화에 저항한다. 개인이나 조직도 습관을 바꿔야 하는 변화에 저항하는 것이 일반적이다. 따라서 경영자가 혁신에 성공하려면 변화의 과정과 단계에서 개인과 조직의 저항을 극복해 직원들을 혁신에 동참하게 하는 변화관리에 세심한 노력을 기울여야 한다. 저항을 극복하는 접근방식으로 다음과 같은 전술이 유효하다.첫째, 소통과 교육으로 저항을 줄인다. 변화에 대한 논리적 근거를 소통함으로써 저항을 줄일 수 있다. 때때로 잘못된 정보나 소문이 상황을 악화시킨다. 정확한 사실과 정보를 제공함으로써 오해는 불식되고 저항은 진정된다.둘째, 직원의 참여가 저항을 줄인다. 연구에 따르면 직원들을 의사결정에 참여시키는 것이 저항을 관리하는 가장 좋은 방법임이 증명됐다. 변화의 계획, 실행 및 학습과정에 직원을 참여시키면 직원들 스스로 변화에 대한 참여와 몰입이 높아지고 변화에 대한 저항이 낮아진다. 이같은 직원 참여경영은 본질적으로 양방향 소통과 정보의 공유를 통해 직원들로 하여금 단순히 변화에 따르게 하기 보다는 스스로 변화에 헌신하게 만든다.셋째, 상담과 지원으로 저항을 줄인다. 변화에 대해 직원들의 두려움과 근심이 높은 경우 상담과 치료, 새로운 기술 교육 등을 제공한다. 그러나 많은 시간과 비용이 소요되는 단점이 있다.저항을 줄이기 위해 협상이나 조작, 강압적 전술로 접근하는 경우가 적지 않다. 이런 전술이 제한적으로 효과를 보일지 모르나 그 역효과의 위험이 불확실한 효과를 감수할 정도인지는 의심스럽다. 또한 이런 접근으로는 변화에 참여해야 하는 모든 구성원의 마음을 움직이기 어렵다. 동시에 신뢰가 바닥으로 떨어져 이후 어떤 변화의 노력도 보다 강력한 저항에 부딪히게 된다는 점을 명심해야 한다.첫째, 협상으로 저항을 금품, 진급 또는 예산지원 등으로 교환하는 것이다. 이 전술은 여론 주도자나 일부 강경 노조 지도부 같은 저항의 원천세력과 협상하는 것이다. 이것의 약점은 뒷거래나 갈취의 위험이 있다.둘째, 사실을 조작한다. 조작은 영향을 미치기 위한 은밀한 공작을 말한다. 사실을 조작해 보다 매력적으로 보이게 하거나, 바람직하지 않은 정보를 뒤로 숨기거나 거짓 소문으로 직원들이 변화를 받아들이게 하는 것들이 조작의 예이다. 조작은 큰 비용이 들지 않지만, 발각될 경우 모든 변화노력이 허사가 되는 역효과를 낳는다.마지막으로, 변화를 강제해 저항하는 직원들에게 변화를 받아들이도록 위협하거나 압박한다. 예컨대 임금삭감을 받아들이지 않는다면 공장문을 닫을 수밖에 없다고 하는 것이다. 강제는 조작과 마찬가지의 장단점이 있음을 이해하고 강제 전술을 사용함에 신중해야 한다.변화관리에서 실패하는 사례를 보면 부정적 전술을 사용하는 경우가 많다. 사실대로 소통하지 않고 소수의 변화관리자들만이 밀실에서 결정해 강압적으로 밀어붙이려고 하다가 실패하게 된다. 성공적인 변화를 기대한다면 리더들이 변화의 전면에 나서 진정성 있는 소통으로 위기의식과 정보를 있는 그대로 공유하고, 변화의 과정에 직원들이 참여해 책임을 공유할 수 있어야 한다.
2018-04-02
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중소기업 현실을 반영한 직무급 도입·평가제도 개편·비정규직 전환
중소기업 현실을 반영한 직무급 도입·평가제도 개편·비정규직 전환이현아 HR Insight 기자 노사발전재단과 고용노동부가 주최한 '2017 일터혁신과 지역일자리 국제컨퍼런스'가 지난달 30일 서울 마포구 중소기업DMC타워에서 개최됐다. 이번 컨퍼런스에서는 일터혁신 지수로 보는 한국의 일터혁신 수준을 주제로 한 기조강연과 국내는 물론 미국, 일본 등 해외 각국의 성공한 지역일자리 성공 사례 발표가 진행돼 참석자들의 관심을 모았다. 이 중 국내 기업의 일터혁신 사례를 전달해 본다.구성원 특성 반영한 직무급 설계 _ 아성플라스틱밸브(주)아성플라스틱밸브는 산업용 밸브, 클린 PVC, 소방용 CPVC 등을 생산하고 있는 회사이다. 이 회사는 과거 호봉제를 운영, 사무직 직원들도 호봉에 따라 자동으로 급여가 오르는 급여 시스템이었다.지난 2007년 기업 규모가 커지고 경영 환경이 바뀜에 따라 평가제도 등 인사제도를 개선하려 했으나 평가의 공정성 문제와 직원들의 반발로 실패했다. 이후 2011년에도 평가제도를 구축했으나 실무에 적용하는 과정에서 역량과 운영능력 부족으로 실행에 어려움을 겪었다. 그럼에도 불구하고 역량 있는 인재 확보 및 임금의 내부 공정성에 강한 의지를 가지고 2012년 노사발전재단의 컨설팅을 신청, 업적평가 및 역량평가 제도를 구축했다. 그리고 이 때 설계된 평가제도를 기반으로 지난 2014년 사무직 직원 연봉제를 도입했다. 나아가 올해 노사발전재단 일터혁신 컨설팅을 통해 사무직과 생산직 모두의 직무가치를 반영한 직군별 임금체계 개편 및 평가제도 개선 작업을 실시했다. 아성플라스틱밸브가 수차례 실패의 경험을 겪으면서도 포기하지 않고 지속적으로 인사제도를 개편한 이유는 변화하는 환경에서 살아남기 위함이었다. 통상임금 확대 및 최저임금 인상, 근로시간 단축 등으로 빠르게 변화하는 노동환경에서 아성플라스틱밸브 또한 내부적으로는 통상임금 문제를 겪었고 특히 금형, 해외영업 등 특정 직무군의 경우 인재채용이 어렵고 이직률도 높은 상황이었다. 내부의 불만 뿐 아니라 외부에서 뛰어난 경력자를 채용하려 해도 현행 연봉 테이블에 맞지 않는 상황이 계속 발생했다.또한 경기도 안산에 위치한 제조업 공장이었기 때문에 젊은 직원들에게 매력적인 근무지가 아니었다. 이를 극복하기 위해 사원급 임금을 매년 높게 인상했고 이 때문에 사원급 임금과 차부장급 임금의 격차가 크지 않다는 문제도 있었다. 재원의 한계로 모든 근로자의 임금을 인상해 줄 수 없고 결국 능력에 따른 차등지급을 해야 하는데 그러기 위해서는 직원들이 납득할 만한 명확한 기준이 필요했다.이러한 기준을 마련하기 위해 아성플라스틱밸브에서는 사전에 목표를 설정하고 평가제도부터 단계적으로 개선을 시도했다. 우선 임금직무체계 개편에 나섰다. 이미 직무에 따라 임금 수준이 다소 차이가 났지만 이를 좀더 명확히 하고자 직무분석을 실시했다. 중소기업은 직원 한 명이 여러 업무를 맡고 있는 경우가 많아 이론상으로 정확하게 분석을 하기는 쉽지 않았지만 각 직원들이 하고 있는 업무를 정리한다는 취지에서 분석을 시도했다. 직무분석 시에는 Junior(사원 주임급) - Senior(대리 과장급) - Manager(차부장급)으로 분리한 직급을 반영해 세부 역할을 정했다. 또한 직무분석 결과에 따라 실제 담당자를 대입해 보고 수준에 맞지 않는 경우 수정했다.다음으로는 직무평가요소를 선정했다. 다양한 평가요소 중 아성플라스틱밸브에 맞는 요소인 전문성, 의사소통, 의사결정 능력, 직무영향력, 관리책임 등을 고려, 급여등급 결정에 반영했다. 실제 직무평가는 각 부서장들이 실시했으며 경영진 회의를 통해 최종 결정됐다. 이 과정에서 현행 임금 수준 및 채용 시 임금수준 등을 고려했다. 최종 평가 결과에 따라 '가' 등급부터 '마' 등급까지, 부서별-직무별 급여등급이 정해졌다. 아성플라스틱밸브는 과거 호봉제로 운영했기 때문에 기본급은 낮고 수당이 많으며, 상여금이 있는 임금 구조였다. 통상임금의 범위에 대한 논란이 있었으므로 임금체계 개선 시 이러한 부분을 반영, 필수적인 수당만 남기고 모두 기본급화해 직무급으로 전환했다. 직무급은 매년 평가 결과에 따라 차등적으로 인상하고 다시 월급으로 나눠 지급하도록 했다.성과급은 회사 성과와 부서(팀) 성과를 핵심평가지표(KPI)를 통해 평가해 인센티브를 지급하는 조직평가와 개인의 역량과 업적을 평가해 급여 및 승진, 능력개발에 반영하는 개인평가를 각각 실시해 지급하고 있다. 또 기존의 승진제도를 인사평가 결과와 연계하고 직원들이 본인의 승진여부에 대해 예측, 스스로 노력할 수 있도록 '승진포인트 제도'를 도입했다. 이 포인트는 기본적으로 인사평가 등급별로 부여되고, 어학, 상벌, 컴퓨터활용능력, 승진 누락자 가감 등 직원 개인의 노력 여하에 따라 받을 수 있는 포인트와 합산된다. 합산 포인트가 최소승진 포인트가 되면 심의 후 최종 승진 여부가 결정된다평가제도 개선과 비정규직 전환 _ 이스타포트(주)이스타포트는 저비용 항공사인 이스타항공의 자회사로서 현재 6개 국내 공항에서 이스타항공의 체크인, 탑승 수속 등 여객서비스 업무를 대행하고 있는 지상조업업체이다. 이스타포트는 공항 지상서비스업이라는 특성상 여성 직원의 비율이 높고 근무시간이 불규칙했으며, 감정노동이 주는 스트레스 때문에 직원들의 이직률이 높은 편이었다. 이 때문에 수시로 신입직원을 채용하다보니 비정규직 지원 비율이 높아졌고 비정규직 차별 문제, 여성 근로자 채용 등에 대한 여러 법률의 제약을 받게 됐다. 적법한 틀 안에서 인력관리를 하기 위한 기준을 마련하는 게 시급한 상황이었다. 이를 위해 일터혁신 컨설팅을 신청했다.본격적인 제도 개선에 앞서 일터혁신 각 분야별 수준 진단, 근로자 인식 파악, 컨설팅 기초자료 수집을 위해 근로자 설문조사를 실시했다. 인적관리제도 전반에 대한 설문조사를 실시했으며 설문조사 결과를 통해 회사와 경영진, 각 팀의 관리자들에 대한 직원들의 다양한 의견과 수치화된 만족도를 확인했다. 각 공항별로 팀 간 만족도에 차이가 있었으며 직원들과의 인터뷰를 통해 세부적인 원인을 파악했다. 직원 설문조사와 이스타포트의 인력 특성 등을 토대로 분석한 결과 평가제도를 개선하고 비정규직을 정규직화 해 고용구조를 개선하는 방향으로 인사제도를 바꿔 나가기로 했다.이스타포트는 설립 당시 모 회사인 이스타항공의 제도를 벤치마킹했다. 그러다보니 관리인력에 비해 평가 프로세스가 다소 복잡하고 직원들의 수행 직무가 상이함에도 불구하고 동일한 평가지표를 기준으로 평가하고 있어 제도보완이 필요한 상황이었다. 따라서 이스타포트의 직무환경과 수행업무에 적합하게 조정한 평가지표를 설계하기로 했다.이에 앞서 이스타포트는 업력이 짧다보니 사전 직무분석이 충분치 않아 우선 직무에 대한 데이터를 확보하고 이후 채용이나 직무전환 배치를 위한 직무분석을 하기로 했다. 인원 규모가 크고 업무가 비교적 체계적으로 수행되는 대표 공항(지점) 3곳을 선정해 개인별 직무조사 배포 및 인터뷰를 통해 직무정보를 수정했다. 또한 이스타포트는 직무는 동일하나 수행방법 및 필요 스킬 등이 지점(국내/국제)별로 상이하기 때문에 각 지점별 담당 직원들과의 인터뷰를 통해 1차 직무기술서를 도출하고 관리팀과의 협의를 통해 최종 직무기술서를 작성했다.직무기술서는 각 직무별 주요 업무 및 세부 활동과 이러한 직무를 수행하기 위해 갖춰야할 요건들로 구성했다. 예를 들어 카운터 업무 중 승객 체크인 서비스의 경우 업무목표를 정확한 정보 확인 입력 및 좌석 배정으로 두고 핵심평가지표(KPI)를 '오입력 방지 및 정확도 제고'로 뒀으며, 산식을 발생건수로 해 핵심평가지표 풀pool을 설정했다.이와 함께 직원 설문이나 인터뷰를 통해 도출된 공통 역량이나 관리자를 위한 리더십 역량, 직무역량의 각 항목들을 토대로 역량평가 지표를 만들어 업적평가와 상호보완해 사용하고 있다.더불어 정규직 전환 프로세스도 설계했다. 설계에 앞서 이스타포트의 취업규칙이나 급여명세서, 임금대장 등을 살펴본 결과 특별히 차별적인 내용은 없었다. 다만 1년에 두 차례 지급하는 명절 휴가비를 정규직과 비정규직으로 나눠 차등적으로 지급하는 것이 차별에 해당된다는 지적을 받아 규정을 변경, 이제는 동일한 수준의 휴가비를 지급하고 있다.이스타포트는 전체 인력의 50%에 달하는 비정규직을 정규직으로 전환하기 위해 ▲전환대상 ▲전환방식 ▲전환도구 ▲전환유형 ▲전환 절차 등의 정규직 전환 프로세스를 구축했다. 전환 기준은 앞서 설계했던 평가지표를 바탕으로 최대한 객관적인 평가를 진행하기로 결정했다. 모든 직원이 다 전환된다는 안일한 태도를 견제하기 위해 6개월 동안 1회의 평가를 받도록 했다.정규직 전환 후 임금 수준이나 직급 부여 여부를 검토한 결과 무기계약직으로 변경하는 타 회사들과 달리, 별도의 직군이 아닌 이스타포트의 정규직으로 흡수하는 형태를 선택했다. 이에 따라 일정 시간 계약직의 형태를 거치면 평가를 통해 바로 정규직으로 전환되고 정규직으로서 여러 혜택을 받으며 업무를 수행할 수 있도록 했다. 실제로 컨설팅 진행 과정에서 기존 비정규직 직원 중 업무수행 성적이 우수하고 항공서비스 업무에 적합한 직원들을 우선 평가해 68명을 정규직으로 전환했다. 이러한 정규직 전환 과정에서는 정부 지원사업과 연계해 지원금을 받아 자부담을 줄였다. 실제로 정규직 전환을 통해 직원들의 동기부여에 따른 매출액 향상과 이직률 감소, 업무 수행 능력이 검증된 비정규직 직원의 정규직 전환, 인사제도 진단에 따른 노동법규 준수 및 안정적인 인사관리 등 여러 이점을 얻을 수 있었다.
2018-04-02