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신뢰와 소통의 ‘실리콘밸리 시조’, 휴렛팩커드의 HP Way [더플랩]
허름한 차고에서 탄생한 혁신
1989년 미국 캘리포니아 주 정부는 팰로앨토(Palo Alto)시티 에디슨가 367번지를 ‘실리콘밸리 탄생지(The Birthplace of Silicon Valley)’라는 이름의 유적지(California Historical Landmark No.976)로 지정했다. 이곳은 스탠퍼드 대학 졸업 동기였던 빌 휴렛(William Redington Hewlett)과 데이브 패커드(David Packard)가 이후 유명한 글로벌 기술 기업으로 성장할 휴렛팩커드(Hewlett Packard, HP)를 처음 설립한 곳이다.
/www.hp.com
기계공학을 전공한 두 사람은 1939년에 지도교수의 조언으로 캠퍼스 인근의 허름한 차고를 빌려 사업을 시작했다. 이는 벤처기업의 첫 번째 사례로도 알려져 있다. 그들은 약 5백 달러의 자금을 지원 받았는데, 당시 물가로 코카콜라 1만 병을 살 수 있는 돈이었으니, 현재 가치로는 대략 2천만 원 정도가 될 것이다. 초창기 HP는 오디오 발진기(Audio Oscillator)인 ‘A200’을 첫 상품으로 선보이며 대기업에 납품했다. 2차 대전 시기에는 음파탐지기, 레이더, 무전기 등 군수기계를 생산했고, 이후 소형 전자기기 및 다양한 분야에 걸쳐 확장했으며, 1960년대 컴퓨터 사업에 이르기까지 전 세계에 기술력을 자랑했다. 지금은 주로 컴퓨터, 프린터, 서버, 네트워크 장비, 소프트웨어, IT 서비스 등을 생산 및 판매하고 있다.
HP는 급변하는 디지털 기기 및 클라우드 비즈니스에 대응하기 위해 2015년에 회사를 두 개로 분할했다. 역대 최대 규모의 분사(分社)로서 전 세계 언론에 대대적으로 보도되었음을 물론이다. 회사는 존속법인인 휴렛팩커드 주식회사(HP Inc.)와 신설법인인 휴렛팩커드 엔터프라이즈(HPE)로, 각각 독립된 기업으로 운영되며 HP Inc.는 주로 개인용 및 기업용 프린터, 컴퓨터 및 관련 제품에 중점을 두고, HPE는 주로 기업용 IT 서비스와 솔루션을 제공하고 있다. 두 창업자는 20세기 말에 각각 노환으로 세상을 떠났지만, 그들이 젊었던 시절 회사의 기초를 닦았던 차고(Garage)는 현재 HP 홈페이지의 기업 인사이트 페이지 이름으로 남아있다.
/garage.hp.com
HP Way, 그들이 회사를 일으킨 방식
HP는 창업 초기부터 이어져 내려온 경영 철학인 ‘HP Way’라고 불리는 조직문화로 유명하다. 창업자인 휴렛과 팩커드는 HP Way를 통해 직원들에게 존중, 협력, 혁신을 중시하고, 열린 기업 문화를 지향하는 가치 체계를 제시했다. 백 년에 가까운 세월 동안 회사가 부침을 겪는 와중에도 HP Way는 모든 글로벌 직원들에게 핵심적인 가치이며 자부심이자 관심의 대상이었다. 이것이 회사 외부로 널리 알려지게 된 것은 데이브 팩커드의 회고집 [The HP Way: How Bill Hewlett and I Built Our Company]가 1995년에 출간된 이후이다.
HP Way는 직원 개인의 존중, 혁신, 사회에 기여하는 가치 등을 강조하는 HP의 조직 문화를 형성한 것으로 오래 전부터 인정받고 있다. 이는 비슷한 시기 조직심리학에서 유명해진 더글러스 맥그리거(Douglas McGregor)의 ‘Y 이론’과 유사한 점이 있다. 직원들이 본질적으로 일을 즐기며 책임을 선호하고 스스로 동기를 유발한다는 접근을 한다는 점이다. HP Way는 분산되고 협력적인 경영 방식을 강조했다. 직원들이 아이디어를 공유하고 의사 결정 프로세스에 기여할 것을 적극 권장하는 문화를 촉진했다. 이는 맥그리거의 Y 이론은 직원이 기회를 얻을 때 스스로 방향을 제시하고 통제할 수 있다는 전제에 부합한다. 그리고 HP가 구축한 조직문화의 여러 분야에서 이러한 모습이 관찰된다.
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/게티이미지뱅크
2024-01-08
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MS에는 ‘유연근무제 담당 임원’이 있다 [더플랩]
유연근무제, 혜택이 아니다.
팬데믹 시기를 지나면서 요즘의 유연근무제는 단순히 직원들이 업무와 가정에서의 생활 균형을 유지할 수 있다는 일종의 복지 혜택에 머무르지 않는다. 빠르게 변해가는 글로벌 비즈니스 환경과 인구구성에서 더욱 효율적인 업무 추진을 위한 필수 요소가 되어가고 있다. 무엇보다 근무시간에 더불어 장소까지 조절할 수 있다는 개념이 포함되면서 직원들은 하루 중 더 많은 시간을 업무에 집중할 수 있게 됐다. 언제 어디서 일할지 선택할 수 있는 자유로움과 유연성이 더해져 개인의 집중력과 생산성은 더욱 높아진다.
유연근무제가 가져다주는 장점을 나열하자면, 기업의 경우 우선적으로 인력난을 해소할 수 있게 된다. 산전후 휴가 및 휴직 등으로 인한 공백을 유연근무제를 통해 최소화할 수 있다. 전반적인 직원 만족도 증가, 사무 공간 임대비용 및 비품 유지비 감소 등의 장점에 더불어 지리적 장애물이 사라져 전 세계적인 인재풀에 접근할 수 있어 다양한 기술과 전문성을 활용할 수도 있다. 지역사회는 더 많은 인원이 경제활동에 참여함으로써 다양하고 포용적인 사회 분위기를 조성할 수 있다. 노부모나 자녀 부양하는 가정, 장애인의 요구를 수용하고 자립을 촉진해 사회 안전망에 드는 비용을 줄일 수 있다. 그리고 많은 사람들이 매일 사무실로 출퇴근하는 데 드는 탄소 배출과 환경 영향이 감소하는 효과도 있다.
무엇을 먼저 고려해야 하는가
이렇게 ‘좋은’ 유연근무제가 성공적으로 실행될 수 있으려면, 명확한 가치관의 정립, 의사 소통, 신뢰, 그리고 지원 정책이 전제되어야 한다. 최근 사람인HR연구소가 개최한 세미나에 참석한 몇몇 인사팀장 및 담당자들은 유연근무제 시행 후 오히려 사내 마찰이 심해졌다고 호소했다. 팀장이 팀원들의 유연 근무를 허용하지 않으면서 갈등을 빚고, 심지어 퇴사하는 사례까지 있다는 것이다. 이는 근본적으로 경영진, 리더, 구성원들 사이에 가치관 공유와 신뢰가 부족한 것이 원인이다. 회사는 트렌드를 따라 유연근무를 허용하되, 실제 실행여부는 각 팀장들의 결정에 맡기는 분위기의 회사가 있는데, 오히려 도입하지 않는 것보다 생산성을 낮추는 일이 될 수 있다는 점에 주의해야 한다.
유연근무제 도입은 복지혜택이 아니라 조직구조의 전환이다. 다양한 유연근무제의 옵션 중 우리 기업의 사업 특성과 일선 부서 근무 환경을 고려했을때 무엇을 시행할 것인지, 그 영향은 무엇인지 명확하게 계산 후 실행해야 한다. 팀원들이 아무런 사전 통보 없이 아무 때나 제각각 출근하고, 누구는 갑자기 다음 주부터는 집에서 근무하겠다고 선언하는 환경 속에서, 목표를 달성해야 하는 팀장은 스트레스가 매우 가중될 수밖에 없을 것이다. 따라서 시행 초기에는 인사부서가 실무 부서에 매우 깊숙히 개입해야하며, 계속해서 제도를 손질하면서 바쁜 나날을 보내야 한다.
/게티이미지뱅크
마이크로소프트의 Flexible Work Director
마이크로소프트는 팬데믹 이전부터 직원과 업무의 유연성을 높일 수 있는 방법을 연구하는 부서를 신설하면서 유연근무제를 전략적으로 도입한 회사로 알려져 있다. 마이크로소프트는 단순히 젊은 세대를 유인하기 위한 매력적인 혜택으로 유연근무제에 접근한 것이 아니라, 생산성과 기업 잠재력을 향상시킬 수단으로 생각했다. 직원들이 온라인으로 회의를 하고, 일부 인원이 하이브리드 재택 근무를 하더라도 꾸준하게 프로적트가 진행되려면 무엇이 확충되어야 하는지 고민했다. 그리고 이것이 전 세계 190개국 22만명의 직원들에게 각 지역에 맞게 적용되려면 어떻게 해야 하는지 연구하자면 만만치 않은 일이다. 그래서 이 모든 것을 책임지고 운영할 부서를 만들고 담당 임원을 두어 지속적으로 기획 관리해 나가고 있는 것이다.
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2023-12-26
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고성과 창출을 이끄는 피드백 - GE와 넷플릭스의 사례 [더플랩]
우리가 직장에서 시간을 쓰며 생산해내는 지식과 정보, 아이디어, 문서 등은 실질적으로 조직의 발전에 기여할 때 비로소 가치가 있다. 우리는 그것을 성과라고 부른다. 다시말해 하루 8시간 이상 근무하면서 하는 많은 행동 중에 모든 것이 실제로 성과로 이어지는 것은 아니라는 것이다. 인간은 완벽하지 않기 때문에 고성과 창출을 위해 중요하다고 판단되는 행동은 타인의 도움을 받아 계속 만들어 나가야 한다.
성과관리 차원에서 이러한 도움이 지위고하를 막론하고, 특정 평가 시기가 아닌 1년 내내 이루어지는 방식으로 내부에 정착되는 경우, 우리는 이것을 ‘상시 360도 피드백’이라고 부른다. 많은 글로벌기업들이 구성원들의 행동을 실제 성과로 연결시키기 위해 이러한 상시 피드백 제도를 도입해 운영하고 있다. 오늘은 이와 관련하여 제너럴일렉트릭(General Electric) 피드백 시스템과 넷플릭스의 4A 가이드라인에 대해 알아본다.
GE의 PD@GE 시스템
GE는 1892년에 창립된 미국의 글로벌 기업으로 전구 제조로 시작하여 현재는 항공, 철도, 디지털 기술, 조명, 의료 기기 등 다양한 사업 분야에 걸쳐 다양한 제품과 서비스를 제공하고 있다. 혁신적인 기술과 글로벌 비즈니스 네트워크를 통해 세계적으로 지속적인 성과를 거두고 있으며 최근에는 에너지 효율과 지속 가능성에 중점을 두고 디지털 전환에 대한 지속적인 투자를 진행하고 있다.
GE의 피드백 제도는 Employee Management System(직원 관리 시스템, EMS)라는 이름으로 시작되었는데, 40년 이상 1년에 한 두 번 형식적으로 실시될 뿐이었다. 경영진들은 여전히 유의미한지 의문을 가졌고, 제도를 포기하기보다는 상시 피드백의 형태로 전환하자는 결정을 내렸다. GE Canada의 인사 담당 부사장인 Sonia Boyle는 Workopolis와의 인터뷰에서 “혁신을 위해서는 발견하고 듣는 것이 중요하다고 판단했고, 이벤트성보다는 더 지속적인 프로세스가 필요하다는 것을 깨달았다.”고 말했다.
PD@GE(Performance Development at GE)는 실시간 피드백을 제공하는 성과 개발 시스템이다. 직원 능력을 개발하고 비즈니스 성과에 기여하기 위해 가장 중요한 업무에 집중하도록 하고, 모바일 애플리케이션으로 지속적인 토론을 통해 성장을 가속화한다. 이는 실제로 미래 지향적이고 실행 가능한 대화에 관한 것으로서 조직 내에서 매일의 우선순위가 되고 있다. HR전문가들은 PD@GE가 실제로 통찰력과 코칭, 영향력과 결과 전달 측면에서 성과가 있다는 평가를 내리고 있다.
/게티이미지뱅크
넷플릭스의 4A 피드백 가이드라인
넷플릭스(Netflix)는 1997년 미국 캘리포니아주에서 창업한 스트리밍 미디어 서비스 기업이다. 초기에는 DVD 대여 서비스로 시작했고 이후 인터넷을 통해 주문하고 받는 혁신적인 비즈니스 모델을 온라인 스트리밍으로 확장하어 오늘날의 전 세계에서 가장 큰 온라인 엔터테인먼트 기업 중 하나로 성장했다. 또한 오리지널 콘텐츠의 생산 및 제작에도 큰 투자를 하며 다양한 인기 시리즈와 영화를 선보이고 있다.
『노 룰즈 룰즈(No Rules Rules)』는 넷플릭스(Netflix)의 공동 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)와 작가이자 교수인 에린 메이어(Erin Meyer)가 공동 저술한 책으로, 넷플릭스의 독특한 문화와 경영 철학을 탐구하는 내용을 담고 있다. 기업 경영 및 리더십에 관한 많은 관점을 제시하며, 글로벌 기업으로 성장한 회사들이 어떻게 혁신하고 성공할 수 있는지에 대한 몇 가지 교훈을 제공하고 있다.
그 중 저자가 소개하고 있는 넷플릭스의 4A 피드백 가이드라인은 HR업계에 적지 않은 파장을 일으켰다. 4A 가이드라인은 헤이스팅스가 제시한 중요한 원칙 중 하나로, 조직 내에서 성과평가와 피드백을 효과적으로 다루기 위한 지침이며 독특한 조직문화와 평가 체계를 지원하고 조직 내의 개인 및 팀의 성과를 관리하고 개선하는데 사용된다. 4A 가이드라인은 피드백 줄 때의 두 가지, 받을 때의 두 가지로 구성된다.
피드백을 줄 때 Aim to Assist(도움을 주겠다는 생각으로 하라) : 불만을 털어놓거나 의도적으로 상처를 주기 위한 피드백은 용납되지 않으며, 모든 피드백은 선의에서 비롯되어야 한다. 특정 행동 변화가 자신에게 도움이 되는 것이 아니라 개인이나 회사에 어떻게 도움이 될 것인지 명확하게 설명해야 한다. 예를 들어 “미팅에서 자꾸 팔짱을 끼는 모습이 거슬린다.”라고 하는 대신에 "팔짱 끼는 습관만 고친다면 전문가로서 위상이 높아지고 그 결과 파트너들과 더 긴밀한 협력이 가능할 것이다."라고 해야 한다.Actionable(실행 가능한 대안이 있어야 한다) : 피드백은 행동의 변화에 초점이 맞춰져야 한다. 단순 지적과 비난은 누구나 할 수 있다. 그러나 역지사지의 태도로 깊이 고민하지 않는 한, 아무나 대안을 제시할 수는 없다. 'A와 같은 행동이 별로였다'라는 말로 끝내지 않고, 'B 방식으로 하면 더 좋은 결과가 예상된다'는 형식의 메시지가 필요하다.
피드백을 받을 때 Appreciate(감사하라) : 비판을 받으면 변명이나 상황을 들어 방어하는 것이 인간의 자연스러운 반응이다. 반사적으로 자신의 자존심과 평판을 보호하려고 하기 때문이다. 대신 주의 깊게 듣고, 열린 마음으로 고려하고, 화를 내지 않음으로써 ‘이 피드백에 대한 감사를 어떤 멋진 표현으로 전할 수 있을까?’라고 자문해야 한다.Accept or Discard(받아들이거나 거부하라) : 모든 피드백을 반드시 수용할 필요는 없다. 수용하지 않는다면 그저 피드백을 준 사람에 대해 감사함을 표현하면 끝이다. 피드백 내용은 수신자가 동의하지 않으면 절대로 인사팀이나 조직장 등 외부에 공개되지 않으며, 본인 열람 후 폐기된다.
넷플릭스의 조직문화는 다른 기업들과는 달리 개인주의와 과감한 실험을 강조하는 특징을 가지고 있다. 개인주의와 독립성을 존중하는 문화에서 상시 피드백과 열린 의사소통이 촉진될 수 있었던 것이다. 헤이스팅스는 이러한 성과 피드백 시스템이 회사가 지속적으로 성장하고 혁신하는데 결정적인 역할을 했음을 밝히고 있다. 이러한 시스템을 기반으로 넷플릭스는 엔터테인먼트 산업에서 리더로 성장했으며 다른 기업들에게도 조직문화와 성과 관리의 혁신적인 가능성을 제시하고 있다.
2023-11-20
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신념과 언행이 일치하는 인재를 찾는 방법 - ‘Integrity’ [더플랩]
‘삼성 SDS, LG CNS, SK C&C, 현대오토에버, 롯데정보통신…’
위 회사들의 공통점은 시스템 통합(System Integration, SI)기업이라는 것이다. SI기업은 정부, 공공기관, 금융기관 및 사기업 등의 발주에 따라 대규모 전산 시스템을 기획하고 구축해주는 사업을 한다. 시스템을 만들어주는 IT서비스인데, 어째서 construct, build 등이 아닌 integrate(통합하다)라는 용어가 사용되는 것일까? 하나의 기업 내에도 개별 비즈니스에 따라 데이터는 서로 독립적으로 존재하므로 각각 다른 프로그래밍 언어와 코드가 사용될 수 있다. 이러한 요소들을 모두 통합하여 하나의 시스템으로 운영될 수 있도록 하는 것이 SI회사의 프로젝트이고, 이는 단순히 ‘만들어’ 준다기보다는 하나의 시스템으로 ‘모아서 통합’하는 데 더 높은 비중이 있기 때문이다.
integrate의 어원은 라틴어 integrum(인테그룸, 완전한 것)이다. 영어로 integer는 정수(整數, whole-number)를 의미한다. 불완전한 분수(fraction)나 소수(decimal)가 아니라 그 자체로 빠짐없이 완벽한 존재로서의 명칭이라고 할 수 있다. 또한 적분(積分)은 영어로 integral calculus라고 하는데, 복잡한 곡선으로 이루어진 부분의 면적을 빠짐없이 완전하게 도출해내는 과정이다.
또 여기에서 파생된 추상명사가 integrity(인테그러티)이다. 인테그러티에 대해 다루는 여러 저술의 필자들이 서두에서 공통적으로 하는 말이 바로 “한국어로 딱 부러지게 대응(번역)되는 단어가 없다.”란 것이다. 앞에서 integrate에 대해 다소 장황하게 설명한 이유도 여기에 있다. 일단 사전에서는 인테그러티에 대해 ‘완전한 상태’, ‘온전함’, 그리고 여기서 파생된 ‘진실성’ 등으로 해설하고 있고, 보통 사람의 인품으로 표현할 때에는 청렴함, 정직함, 성실함 등으로 해석한다. 역시 한 단어로 대응시키기는 어렵지만, 조금 길게 설명할 수는 있다. integrate가 ‘(빠짐없이)온전하다’라는 의미를 갖고 있는 점을 감안하면, 인테그러티는 ‘겉과 속이 다르지 않은, 신념과 언행이 완전히 일치하는 투명하고 일관적인 사람’을 표현하는 말이라고 하겠다.
/게티이미지뱅크
미국 시총순위 8위 기업인 버크셔 해서웨이(Berkshire Hathaway Inc.)의 회장이자 ‘투자의 귀재’로 잘 알려진 워렌 버핏(Warren Buffett)은 직원을 채용할 때 ‘3I’를 중요하게 본다고 말한 바 있다. 바로 Intelligence(지능), Initiative(추진력), Integrity이다. 덧붙여 ‘그런데 만약 Integrity가 부족하고 앞의 두 가지가 충분하다면 그는 회사를 파멸로 이끌 것이니, 차라리 ‘3I’가 다 부족한, 멍청하고 게으른 사람을 뽑는 게 낫다.’고까지 했다. 이 말의 의미는 신념과 언행이 일치하고 일관적인 사람이 아니라면 그 사람이 가진 재능과 추진력이 방향성을 잃고 오히려 조직에 독이 될 수 있다는 것이다.
1960년대, 젊은 투자가였던 워렌 버핏이 당시 작은 섬유회사에 불과했던 버크셔해서웨이를 인수하게 된 것도 인테그러티와 관련이 있다. 당시 CEO였던 시버리 스탠튼(Seabury Stanton)은 주식의 7% 보유하고 있던 버핏에게 주당 11.5달러로 주식을 인수하겠다는 제안을 했다. 나쁘지 않은 거래라고 판단한 버핏은 이를 승낙했는데, 얼마 지나지 않아 스탠튼은 주주들에게 총 22만 5천주의 주식을 주당 11.375달러에 사겠다고 제안하는 공식 문서를 발송했다. 60년 전이라고 해도 주당 0.125달러는 그리 큰 돈은 아니었지만, 버핏은 약속을 저버리고 뻔뻔스럽게 처신하는 그 경영자에게 깊은 분노를 느꼈다. 그래서 그는 주식을 팔기는 커녕 오히려 대량으로 사들여 대주주가 되었고, 즉시 이사회를 소집하여 CEO였던 스탠튼을 해고해 버린 후 자기가 직접 경영하게 된 것이다. 지금에 와서는 다소 성급한 결정이었다고 회고하고 있지만, 투자가이자 경영자로서 워렌 버핏이 얼마나 인테그러티를 중시했는지 알 수 있는 대목이다.
인테그러티는 한 사람이 가진 재능과 에너지를 조직과 사회를 위해 올바른 방향으로 투사(投射)할 수 있는지를 결정하는 매우 중요한 요소이다. 그러나 기업에서 사람을 채용할 때 인테그러티를 갖추고 있는지 파악해 내는 것은 통상의 서류전형과 면접만으로는 어렵다. 매사에 진실하지 않고 겉과 속이 다른 사람이라면, ‘당신은 인테그러티를 갖춘 사람이라고 생각합니까?’라는 질문에 솔직하게 답할 가능성이 거의 없기 때문이다. 그래서 전문가들은 직접적으로 묻기 보다는 아래와 같이 과거의 경험에 기반한 질문을 던지고 답변의 일관성을 통해 인테그러티를 확인한다.
공정성이나 윤리적 문제가 있는 일을 해결해야 했던 경험이 있습니까? 무슨 일이 일어났고 어떻게 대응했습니까?당신이 마지막으로 규칙을 어긴 게 언제였나요? 어떤 상황이었고 당신은 무엇을 했습니까?주변 동료나 타 부서 직원이 부적절하다고 생각되는 행동을 하는 것을 본 적이 있습니까?악성 고객과 마찰을 빚고 있는 직원을 도와주기 위해 사소한 거짓말을 해보신 경험이 있나요?
만약 다수의 지원자 또는 조직 구성원들을 대상으로 인테그러티를 확인하고자 한다면 휴먼 리스크 진단을 위해 특수하게 개발된 검사도구를 활용하는 것이 도움이 될 수 있다. 심리학 및 HR 전문가 협업과 다양한 사례를 통해 도출된 윤리적 리스크를 검증할 수 있도록 설계되었으며, 응답왜곡이 거의 불가능한 멀티 허들 방식을 적용하고 있어 다른 방법에 비해 비교적 빠른 시간 내 효율적으로 신뢰할만한 데이터를 확인해볼 수 있다는 장점이 있다.
2023-11-16
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인사담당자들이 Google의 2024년을 주목하는 이유 [더플랩]
최근 많은 회사들이 직원들의 성과평가에 OKR(Objective and Key Result, 목표와 핵심결과) 개념을 도입하고 있다. OKR은 성과관리 도구로서 현대 경영학의 아버지라고 불리는 피터 드러커의 저서 『경영의 실제』에서 처음 제시된 MBO(Managed by Objective and Self-control, 목표와 자기통제에 의한 경영)에서 파생된 것이다. 목표를 제시(또는 스스로 설정)하고 자기 관리를 통해 자율적으로 달성하도록 하는 방식이다. 고객사에 보낼 제안서를 만들 때, 뒤에 앉은 상사가 폰트 크기와 도표 테두리 색상까지 코멘트를 하던 마이크로 매니징 시절에서 벗어난지 얼마 되지 않았는데, 목표를 스스로 정하고 거기에 이르는 핵심 결과들을 지표화하여 그 계획에 얼마나 접근했는지를 평가의 기초로 삼는다니. 게다가 새삼 혁신적으로 보이는 이런 평가 방식이 사실 1950년대부터 주창된 개념이라니 놀라운 뿐이다.
2020년대에 들어서 기업 규모를 막론하고 국내 HR업계에는 OKR이 대유행처럼 번지고 있다. 그러나 서구권에서는 이미 21세기 초입부터 OKR이 대세로 자리 잡았으며, 특히 구글(Google)의 경우 설립 초기인 1999년부터 OKR을 공식 성과관리 도구로 사용해오고 있었다. 구글은 강점인 데이터 수집과 처리능력을 충분히 활용하여 데이터 기반의 현황 파악과 평가를 진행해왔다. 1년에 두 번, 공식적인 리뷰와 동료들의 평가로 구성된 성과 관리 제도를 운영했다. 구글 본사의 인사팀은 글로벌 리더 및 파트너와 협력하여 직원들이 최고의 업무를 수행할 수 있도록 프로세스 발전시켰다. 직원 피드백부터 시작하여 리서치 결과, 업계 모범 사례, 그리고 공정한 보상을 위해 많은 내용을 검토했다. 구글의 성과평가 제도는 실리콘 밸리는 물론 전 세계 IT 기업들을 중심으로 선진 사례로 소개되었다.
/구글 GRAD 소개 웹페이지
그랬던 구글이, 작년 5월 새로운 평가제도의 도입를 전사에 공지했다. 바로 ‘GRAD(Google Reviews And Development)’이다. 평가는 연 1회 시행으로 줄였고, 동료평가의 비중을 줄이고 관리자 평가의 비중을 높였다. 기존 OKR 중심의 제도에서는 자신의 평가를 위해 관리자와 동료에게 코멘트를 요청하여 많은 내용을 채워 넣어야 했으나, 이러한 과정에 투입되는 리소스를 대폭 줄인 것이 눈에 띈다. 평가는 1년에 한 번이지만 평가자와 피평가자는 수시로 역할과 업무 프로세스에 대해서 논의해 한 번뿐인 평가에 정당성을 부여한다. 또한 그간 최고 등급이었던 '탁월한 영향력' 상위에 '변화를 가져오는 영향력' 등급을 신설하면서, 직원들 간의 경쟁 심리를 강화했다. 관리자의 피드백은 여전히 부정적 내용을 지양하고 개선을 중심으로 기술하도록 하고 있지만 그것만으로 공동체 의식과 혁신 추구라는 가치가 계속 유지될 수 있을지는 미지수이다.
IT업계의 선도자이자 선망의 대상이던 구글의 새로운 도전을 이제 다소 ‘중립적인 관점’으로 보는 시선이 많아진 이유는, 이러한 변화가 최근 실리콘 밸리에 불어닥친 위기와 무관하지 않기 때문이다. COVID-19 사태 종결에 따른 디지털 전환 열풍이 가라앉고, 부풀어 올랐던 개발 엔지니어 수요도 진정세에 접어들었다. 또한 ChatGPT를 필두로 한 대규모 언어모델 생성형 AI의 대두로, 구글의 웹 검색 최강자 지위가 위협받게 됨에 따라 검색광고 시장도 재편될 조짐이 보이고 있다. 이런 상황에서 구글은 ‘횟수를 줄이고, 관리자에 의한 하방 평가를 중시하며, 등급을 세분화하여 경쟁을 유도하는 방향’으로 평가 방식을 바꾼 것이다. 시장 변화로 인해 성장이 둔화되며 구성원들의 보상 계획에 경고등이 켜진 것으로 볼 수 있다. 작년 말 CNBC보도에 따르면, 구글 내부 미팅에서 새로운 평가 시스템에 대한 직원들 스트레스와 불안이 목소리가 터져나왔다고 한다. 심지어 한 직원은 “5년 넘게 구글에 있었지만, 이건 또 새로운 최악이다(but this is a new low).”라는 메시지를 경영진에 전했다.
성과관리란 성과창출을 지원하는 과정이며, 성과관리 중 평가는 조직의 미래 성과 예측에 필수적인 절차이다. 평가는 기업마다 다르지만 보통 ‘코멘트’와 ‘등급부여’로 이루어진다. 유감스럽게도 오늘날 국내 많은 기업과 조직의 성과 평가 초점은 ‘코멘트’보다는 ‘등급부여’에 맞춰져 있다. 현재 인사 부서에서 평가를 담당하는 직원이라면 공감할 내용이겠지만, 코멘트는 단순 텍스트로 취합할 뿐이고, 등급은 철저하게 사전 공지된 할당량에 맞춰 부여하며 조율하고 또 산정하고 있을 것이다. 그 이유는 여전히 평가가 ‘향후의 성과 창출’보다는 ‘보상 차등화’라는 지극히 현실적인 목적으로 운영되고 있기 때문이다. 기업의 장기적 생존과 역량있는 인재들의 확보 및 유지를 위해서는 현재 조직 구성원들의 일궈낸 성과의 가치가 객관적이며 공정하게 평가되어야 하고 그 결과는 다시 직원 역량 개발과 교육활동으로 연계되어야 한다. 구글의 전환이 어떤 결과를 가져오게 될지, 구글 GRAD가 처음으로 1년의 성과를 리뷰한 결과를 내놓게 되는 2024년 초, 바로 전 세계 인사담당자들이 주목하고 있는 이유이다.
/게티이미지뱅크
2023-11-13
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창의성과 기업가 정신, 그리고 제임스 다이슨 [더플랩]
경쟁력 있는 조직 문화를 조성하고 기업의 성과를 촉진하는데 있어서 ‘기업가 정신(entrepreneurial spirit)’이 중요한 역할을 한다는 것은 경영학계의 많은 연구결과로 인정받고 있다. 또한 날로 경쟁이 치열해지는 글로벌 비즈니스 환경에서 기존과 차원이 다른 혁신(innovation)을 이뤄내기 위해서는 조직 리더와 구성원 개인 사이에 기업가 정신에 기반한 상호작용이 다양하게 이뤄져야 한다. 대부분의 기업 활동에서, 기업가 정신은 창의성(creativity)을 통해 비즈니스 관련 프로세스를 개선해 유의미한 성과(비용 절감 또는 품질 향상)를 도출할 수 있는 원동력으로 작용한다.
특히 최근과 같은 불확실한 글로벌 경제 위기 속에서 기업가 정신과 창의성은 기업 조직에 어떤 역할을 하게 될 것인가? 기업가 정신은 창의성, 기회에 대한 지향성(행동), 피드백 활용(반응), 팀워크 등이 포함된다. 혁신의 관점에서 볼 때 창의성은 행동과 반응 사이의 관계로 정의할 수 있다. 복합적인 문제가 서로 얽혀있는 현재의 경영 환경에서 창의성은 기존 문제에 대한 해결책을 찾는 능력(문제해결력)을 넘어서, 해결책을 위한 문제를 만들어내는 능력과 밀접한 관계가 있다. 문제를 만들고 실패하는 것은 기업가 정신을 가진 인재들의 활동에 없어서는 안 될 중요한 요소이다. 토론과 비판은 창의성을 촉진하며 의견의 차이는 혁신적인 아이디어를 탄생하게 만드는 필요조건이다.
창의성은 더 나은 방법으로 문제를 해결하고, 새로운 기회를 발견하며, 예술 및 과학 분야에서 새로운 작품을 창조하게 만든다. 연구자들은 다음의 세 가지 요소가 동시에 갖춰졌을 때, 창의성 극도로 발휘되어 조직이 혁신적이고 발전적인 방향으로 나아갈 수 있다고 말한다.
전문지식(expertise) : 개인이 분석하고 창의적 노력으로 발휘할 수 있는 능력창의적 사고(creative-thinking) : 성격과 사고 또는 작업 방식에 따라 문제에 접근하는 방식동기(motivation) : 내재적인 열정과 프로세스 자체에 대한 관심
/창의성의 세 가지 요소 | Adams(2005)
지난 글로벌 금융위기는 기업의 단기적인 혁신 투자 의지에 매우 부정적인 영향을 가져왔다. 그러나 혼란 속에서도 기업가 정신을 가진 혁신가들은 다른 많은 기업가들이 포기했던 시장에 진입할 수 있는 기회를 찾았다. 기업 혁신의 과정에서 창의성은 서로 다른 아이디어를 상호 연관시키고 강화하여 관계를 만들어내는 역할을 한다. 창의성은 반복적으로 보이는 프로세스조차 창의적인 도약을 촉진하는 관찰로 이어지게 만들 수 있다. 구글, 마이크로소프트, 애플 등 유명 글로벌 기업들의 사례를 보면, 혁신은 생각보다 화려하게 다가오는 것이 아니라 많은 인내심을 요구하는 체계적인 방식에 가깝다.
/Dyson Inc. 홈페이지
치열하고 꾸준한 노력으로 혁신을 이룬 기업가로 제임스 다이슨(James Dyson)을 들 수 있다. 그는 영국의 혁신적인 발명가이자 디자이너이며 우리에게는 글로벌 전자제품 기업인 다이슨(Dyson Inc.)의 창업자인 동시에 현역 수석 엔지니어로 잘 알려져 있다. 그의 가장 유명한 발명품은 바로 다이슨 무선 청소기인 "Dyson Cyclone"인데, 그는 이 제품을 탄생시키기 위해 무려 5년간 5,127개의 시제품을 만들었다. 동네 목공소에서 공기 중 톱밥 입자를 분리하기 위해 사이클론 기술을 사용하는 것으로 보고 이것을 진공 청소기 기술에 적용하면 어떨까 고민했다고 한다. 이렇게 탄생한 다이슨 청소기는 기존의 다른 청소기보다 효율적으로 먼지와 오염물질을 걸러냈고, 무선으로 작동하여 사용자에게 편리성을 제공했다. 이 혁신적인 제품은 가정용 전자제품 시장에서 큰 성공을 거두었으며, 다이슨 브랜드를 영국을 넘어 전 세계적으로 유명하게 만들었다.
/James Dyson 재단 홈페이지
다이슨은 가전제품 분야에서 기존의 패러다임을 깨는 창의적인 제품들을 개발해 세상에 내놓고 있다. 디지털 모터와 효율적인 구조 설계는 무선 청소기 시장은 물론 전 세계 가정의 청소기 수요를 대대적으로 변화시켰으며, 삼성전자나 LG전자에서도 비슷한 형태의 무선 청소기를 출시할 수밖에 없도록 만들었다. 다이슨은 연구 및 개발에 많은 투자를 하며, 뛰어난 디자인과 공학적인 혁신을 결합하고 있어 성능뿐만 아니라 시각적인 부분도 제품 선택에 큰 영향을 발휘한다는 것을 입증했다. 또한 그는 글로벌 기업으로 성장한 회사에 머무르지 않고 새로운 미래를 계속 준비하고 있다. 지속 가능한 엔지니어링 산업을 위해 똑똑하고 젊은 인재들이 반드시 필요하다는 관점을 담은 James Dyson 재단을 설립하여 다가올 글로벌 인력 부족 문제에 효과적으로 대응하고 있다.
제임스 다이슨의 기업가 정신은 ‘창의성, 끈기와 인내, 그리고 지속가능성에 대한 고민’으로 요약할 수 있다. 그는 엔지니어링 전문지식(expertise)을 갖추고 있었으며, 혁신적인 아이디어(creative-thinking)를 가지고 수많은 실험과 실패를 거치면서도 포기하지 않았다. 또한 고급스러운 디자인과 우수한 성능의 결합을 추구하는 높은 기준을 제시하며 스스로에게 동기(motivation)를 부여했고, 회사를 이끄는 리더로서 팀원들에게 비전을 제시하며 따라오도록 했다. 그 결과 다이슨의 제품들은 디자인과 공학의 결합이라는 상징으로 널리 알려졌다. 혁신과 디자인, 기술과 지속 가능성에 대한 열정을 바탕으로 기업가 정신을 실현한 그의 업적은 오늘날 국제적으로 크게 인정받고 있다.
/게티이미지뱅크
참고문헌
Adams, K. (2005). The Sources of Innovation and Creativity. Washington: National Center on Education and the Economy.
Brazeal, D. V., 외 (2008). Awakening the Entrepreneurial Spirit: Exploring the Relationship Between Organizational Factors and Perceptions of Entrepreneurial Self-Efficacy and Desirability in a Corporate Setting. New England Journal of Entrepreneurship.
2023-11-07