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2021-04-12
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습관적으로 ‘No’를 말하는 직원과 함께 일하는 법
남관희 예스앤컴 대표코치 / 《팀장은 처음이라》 저자 우리의 인생에서 처음 맡는 리더 역할은 언제인가? 유치원 시절까지는 없는 거 같고, 초등학교에 들어가면 반장, 부반장 또는 미화부장, 학습부장 등이 인생에서 처음 맡는 리더 역할이
아닌가 싶다. 초등학생 반장이 지닌 리더로서의 고민은 무엇일까? 아마도
말을 안 듣는 아이들일 것이다. 칠판 한 구석에 써 놓은 '떠드는
사람'도 사실은 반장이 몇 번이나 조용히 하라고 했는데도 불구하고 말을 안 들은 친구의 이름일 것이다. 반장의 입장에서 보면 자신의 말을 안 듣는 친구를 보면서 얼마나 안타깝고, 답답하고, 화가 날까? 당연하고 지당한 지시이자 부탁인 '조용히 하라'는 말을 어기는 그 친구가 얼마나 한심할까?
그러고 보면 직장에서 리더가 되어 겪는 어려움도 이와 조금도 다르지 않다. 초등학교
교실에서 '떠드는 사람'은 늘 같은 이름이 올라가지 않던가? 조직의 팀장에게 어려움을 주는 사람도 늘 몇몇 'No'라고 말하는
사람들일 것이다. 정확하게 말하면 습관적으로 '그거 어렵겠는데요' 또는 '그거 안 됩니다'라고
말하는 사람들이다. 현대그룹 창업자 고 정주영 회장이라면 '이봐, 해봤어?'라고 일갈하며 이끌겠지만 그런 카리스마는 아무나 갖는 게
아니다. 이래저래 팀장의 고민은 깊어만 간다.
CSO의 필수 역량 - No를
잘 다룬다요즘 나는 리더를 CSO라 정의한다.
Core Synergy Officer(핵심 시너지 책임자)! 혼자가 아닌 여러 명으로 이루어진 조직의 존재 이유는 시너지이다. 조직에
있는 각각의 리더들은 시너지를 만들어낼 책임이 있다. 그런 의미에서 회사의 CEO는 최고 시너지 책임자(Chief Synergy Officer)이기도
하다.
시너지는 '1+1=2'가 아니라
'1+1'이 3도 되고, 5도 되고, 10, 100, 1000도 되는 걸 뜻한다. 20세기 최고의 리더십
구루 스티븐 코비는 그의 저서 《성공하는 사람들의 7가지 습관》에서
'시너지의 본질은 서로 다름을 인정하는 것, 서로의 다름을 존중하고 강점을 활용하며, 나아가 약점에 대해 서로 보완하는 것'이라고 말한다. 이 말에는 모든 리더들이 동의할 것이다. '그래! 나도 당연히 시너지가 중요하다는 것을 잘 알고, 시너지를 내려고 노력하며, 다름을 존중하지!'
하지만 문제는 대부분의 경우 이 '다름'이 나에게 우아하게 다가오지 않는다는 것이다. 우아하기는커녕 내 맘을
뒤흔들어 존중해주기 힘든 형태로 온다. 'No!'라는 말과 함께 당신 의견이 틀렸다고, 당신이 잘못했다고, 당신이 맘에 안 든다고 전해 온다.
이럴 때도 그의 다름을 찾아서 인정해 줄 수 있을까? 자신이 공격받는다고
여겨지는데, '상대방이 나와 다르니까 그럴 수 있지' 하면서
수용하는 마음을 갖기는 쉽지 않다. 여기에서 시너지 책임자의 실력이 갈린다. 고수와 하수로. 내 의견에 반대하는 것까지는 어떻게 해 볼 수 있는데, '나'라는 사람을 존중하지 않고,
심지어 무시하는 느낌까지 든다면 보통의 실력으로는 다룰 수 없다. 이런 형태의 No까지 잘 다룰 수 있는 리더라면 조직의 시너지를 완벽하게 만들어 낼 수 있을 것이다. 이렇게 No를 잘 다루는 게
CSO의 필수 역량이다.
감성리더십 - No를 잘 다루는 실력 리더에게는 자리가 주는 힘(권력)이
있는데, 이를 포지션 파워Position Power라
이른다. 리더가 되면 No를 다룰 때 별 생각 없이 이 힘을
쓰려고 한다. 자신이 팀원일 때 상사에 순응적인 사람은 팀장이 되면 이 포지션 파워를 더 당연시하고, 팀원의 순응을 더 기대하게 된다. '리더인 내가 생각하는 게 옳고, 그렇다면 그들이 따르는 게 당연한 거 아닌가?'라는 생각이 드는
것이다. 팀원이 'No'하는 게 도저히 이해가 안 갈 때
잘 이해하려는 노력을 포기하고 팀장의 권위로 밀어붙인다면, 아무리 부드럽게 말을 하더라도 포지션 파워에
의존하는 것이다. 내 권위로 안 될 때 '이건 사장님 지시
사항이야'라면서 윗사람의 권위를 쓰는 경우도 마찬가지이다.
자리가 사람을 만든다는 말이 있다. 포지션 파워에 머물러서 조직을 이끌고
있다면 자리가 그 사람을 그저그런 리더로 만든 것이다. 리더라는 자리에 올라서 포지션 파워의 한계를
바로 깨닫고 리더십 파워Leadership Power를 잘 키운다면 자리가 그를
멋진 리더로 만든 것이다. 이 리더십 파워가 바로 팀원의 No를
다루는 실력이다. No를 잘 다룰 때 그 팀은 시너지를 창출하게 되고,
그 시너지를 맛본 팀원들이 팀장의 권위를 더 인정하게 되는 선순환 분위기가 된다.
그렇다면 팀원의 No에 어떻게 접근할까? 많은 리더들은 이때 이성적이고 합리적인 접근에 머문다. 그런 접근은
기본이며 굉장히 중요하지만, 그것만 잘하면 된다고 생각하면 천만의 말씀이다. 내 말이 논리적이고 합리적이기만 하면 상대방이 동의할 거라는 생각은 잠시 접어두는 것이 좋다.
No를 다루는 코칭 대화의 핵심부정적인 사람으로 보지 않는다
지금 이 자리에서 No라고 말한 행동에 초점을 맞추고 대화해야
한다. 부정적인 사람을 긍정적인 사람으로 고쳐야 하는 관점이 아니라,
내 생각과 다른 행동(No라는 말)을 이해해주고
서로 얘기를 나누는 관점일 때 심리적 안전감을 주면서 서로 이성적인 접근을 할 수 있다.
괜찮은 사람인 걸 알아주고 표현한다좋은 사람, 나쁜 사람을 떠나서 지금
No 하는 걸 보면 참 막막하겠구나, 또 약속하면
꼭 지켜야 한다는 생각을 갖고 있구나 라는 걸 유추하는 게 그리 어려운 일은 아니다. 문제는 No라는 말에 감정이 확 올라오면 거기까지 내 생각이 안 미친다는 것이다.
우리가 상대방을 부정적으로 인식하면 그 사람의 입장을 이해해줄 마음이 안 일어난다. 그래도 화의 감정을 잠깐 멈추고, 그의 마음이 어떨지 헤아려보려는
노력을 시작하자. 자꾸 하다 보면 몸에 조금씩 익숙해진다.
판단한 것 말고, 정확한 사실을 먼저 이야기한다사람에 대한 판단을 빼고, 정확한 사실만을 얘기할 때 상대방이 수용하기
쉽다. 팀원에게 뭔가 지적을 하고 싶은데, 정확한 사실이 생각나지 않으면 그
지적을 미루는 게 낫다. 지적했을 때 팀원으로 하여금 자신을 돌아보게 하는 데 실패한다면 관계만 나빠진다. 지금 서두르지 말자. 그 팀원이 곧 그런 일을 반복할 게 뻔하다.
구체적인 실천계획을 묻는다자신을 돌아보고, 변화의 필요성을 느꼈다고 해서 바로 행동이 변화하지
않는다. 우리의 몸은 어떤 상황을 만났을 때 우리에게 이미 익숙해진 대로 반응하기 때문이다. 구체적인 행동변화를 묻고 다짐을 하는 것이 꼭 필요한 이유이다.
부탁받지 않은 조언은 비난이다서로 관계가 편하지 않을 때 조언을 하는 것은 위험한 일이다. 어느
일방이 상대방을 문제 있다 생각하는 순간부터 알아차리든 못 알아차리든 둘의 관계가 어려워지기 시작한다. 그의
입장을 충분히 이해하고, 내 말도 분명히 해서 상대방으로부터 수용을 받은 후에 조언을 할 수 있다. 그것도 상대방의 허락을 구하고 하는 것이 좋다. 부탁받지 않은 조언은
비난이기 때문이다.
2021-04-07
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테크 기업의 핵심인재 쟁탈전
이현아
HR Insight 기자 코로나19로
언택트 생활이 일상화되는 등 놀라울 정도로 빠르게 생활의 패러다임이 바뀌고 있다. 이러한 변화 뒤에는
다양한 영역에서 활동하는 테크 기업들이 자리하고 있다. 이들 기업은 언택트 환경에 최적화된 서비스를
특기로 날개를 단 듯 성장하고 있다.
성장세가 가파른만큼 인재 채용에도 굉장히 적극적이다. 사업의 외연 확장으로 채용 자체가 늘어난 데다 더욱 참신하고 편리한 서비스를 고객에게 제공하기 위해 개발 인력
등 핵심인재를 경쟁사에 빼앗기지 않고 확보하는 일이 사업의 성패를 이끌 정도로 중요하다는 것을 이미 잘 인지하고 있기 때문이다.
이를 위해 테크 기업들은 거침없는 보상정책을 펼치고 있다. 파격적인 연봉 인상, 스톡옵션, 채용보상금, 사이닝 보너스, 자사주 보너스 등 타 기업과 차별화된 보상을 제시하며
내부 인재를 유지하고, 새로운 인재들을 유치하기 위한 러브콜을 보내는 것이다. 전 직군 최대 1.5배 연봉, 1억원 상당 스톡옵션 제시모바일 금융 플랫폼 '토스'를 운영하는 비바리퍼블리카(이하 '토스')는 올해 1분기 300명이
넘는 대규모 채용 계획을 발표했다. 토스뿐만 아니라 토스인슈어런스, 토스페이먼츠의
지속 성장과 더불어, 토스증권, 토스혁신준비법인(가칭 '토스뱅크')의 본격
출범이 예정된데 따른 것이다. 이에 따라 토스 전 계열사는 올 1분기를 '대규모 채용 기간'으로 정하고 개발직군 120명, 비개발직군 210명을
채용하고 있다. 특히나 이번 채용에서는 재지원 제한 기간을 없애고 최근 6개월 내 지원했다 탈락했더라도 같은 직무 또는 다른 계열사에 응시할 수 있도록 지원 기회를 확대했다. 토스는 전 직군 정규직 입사자에게는 전 직장 연봉 대비 최대 1.5배의
연봉을 제시하고, 1억원 상당의 스톡옵션을 부여하는 파격적인 보상정책 펼쳤다.
창사 최초 전
직원에 '자사주 보너스'카카오는 최근 2020년
성과급과 별도로 모든 임직원에게 자사주 10주씩을 지급한다고 공시했다.
취득 단가는 2월 5일 종가인 45만5000원으로 이로써 카카오 직원들은 인당 455만원 상당의 주식을 보너스로 받게 됐다. 전사 규모로 보자면 2600여명의 직원들에게 총 119억원 상당을 지급한다. 카카오의 자사주 보너스는 스톡옵션과 달리 바로 처분이 가능하다. 카카오는
지난 2019년 일부 직원에 한해 스톡옵션을 지급한 적이 있지만, 모든
임직원에게 주식을 나눠주는 것은 창사 이래 처음이다.
임원에 자사주
지급, 전 직원 스톡옵션 네이버는 최근 소속 임원
90명에게 총 8820주(31억원 상당)의 자사주를 성과급 일부로 지급한다는 계획을 밝혔다. 이와 별개로
네이버는 지난 2019년 2월부터 매년 전 직원에게 1천만원 상당의 스톡옵션을 나눠주고 있다. 특히 2019년 지급했던 스톡옵션은 오는 2월 27일부터 행사할 수 있다. 당시 네이버 직원들은 인당 12만8000원 상당의 주식 77주를
받았다. 현재 네이버 주가가 36만원을 상회하는 점을 고려하면
인당 차익은 1천8백만원에 달할 전망이다. 한편 네이버는 개인별 업무 실적에 따른 현금 성과급을 별도로 지급하고 있다.
5천만원 사이닝
보너스, 스마트 워크 공간 제공이커머스 업계의 인재쟁탈전도 만만치 않다. 쿠팡은 지난해 6월 진행한 대규모 테크직군 경력 공채에서 최소 5천만원 상당의 사이닝 보너스 지급을 내걸어 화제가 됐다. 또한 지난해
판교 테크노밸리 중심가에 개발자를 위한 '쿠팡 스마트 워크 스테이션'을
열어 쿠팡 개발자들이 개인 스케줄에 따라 잠실이나 판교 중 원하는 오피스를 자유롭게 선택해 이용할 수 있도록 했다. 쿠팡 스마트 워크 스테이션은 최대 100명이 동시에 업무를 볼 수
있는 규모로 업무효율을 위해 오픈형 구조로 설계됐다. 전 좌석 높이 조절이 가능한 모션 데스크와 최신형
모니터, 화상회의가 가능한 회의실을 비롯해 개발자들의 일과 휴식을 위한 공간이 다채롭게 마련되어 있다.
전 직원 연봉 8백만원 인상, 신입 초봉도 상향지난해 사상 최대의 매출을 올린 게임업계는 넥슨코리아를
시작으로 사내 조직력을 강화하고 인력 유출을 막기 위한 방책으로 임금 인상 카드를 꺼내 들고 있다. 이
중에서 넷마블은 지난 10일 사내공지를 통해 전 임직원의 연봉을 8백만원
인상한다고 밝혔다. 이와 함께 신입 연봉을 개발직군 5천만원, 비개발직군 4천5백만원으로
상향 조정했다. 뿐만 아니라 다음 달부터는 기존 식대 지원금 10만원과
별도로 월 10만원 상당의 포인트를 지급하기로 했다. 이에
따라 이직이 자유로운 IT-게임업계의 특성상 경쟁사에 인재를 빼앗기지 않기 위해 연봉 인상 움직임이
도미노처럼 이어질 것이라는 관측도 일고 있다. 누구나 인재
추천 가능…4백만원 채용 보상금 지급패션테크 기업 브랜디는 지난해 임원급 인재를 대규모로 영입했다. 지난해 7월부터 9월
초까지 약 3개월 동안 총 26명의 리더급 인사를 영입했는데, 쿠팡, 마켓컬리, 이베이, 티몬, 위메프 등 이커머스 기업에서 리더급 전문 인재를 채용하는
한편 카카오, NHN, 야놀자 등에서도 인재를 채용해 '프로덕트
오너(PO)' 중심의 조직을 갖췄다. 프로덕트 오너는 상품
또는 서비스의 기획 단계부터 디자인, 개발, 출시 등 전
과정을 책임지는 역할로, 브랜디는 앞으로 PO들에게 의사결정
권한을 적극 위임해 이들이 각각의 서비스를 주도적으로 리드할 수 있는 매트릭스형 조직을 만들어 나갈 방침이다. 이에
더해 지난해에는 개발자 100명 채용 목표를 달성했으며, 현재에도
실력있는 개발, 마케팅, MD직군 인재 채용에 집중하고 있다. 이를 위해 브랜디는 IT 및 스타트업 업계에 종사하는 사람이면 누구나
브랜디에 인재를 추천하고 직급에 따라 최대 4백만원의 채용 보상금을 받을 수 있는 '브랜디 명예 리크루터' 제도를 운영하고 있다.
개발직군 추천
입사시 추천 직원에 1천만원 포상개발자들의 경우 좋은 인력을 확보하는 것이 서비스 경쟁력뿐만
아니라 다른 우수한 개발 인력의 확보로도 이어지기 때문에 추천 제도를 통해 인력 확보에 나서는 테크 기업들이 많다. 이와 관련해 인슈어테크 기업 보맵은 지난해 9월부터 직원이 추천한
경력 개발자가 입사하면 추천 직원에게 1천만원의 포상금을 주는 제도를 도입했다. 시장의 러브콜을 한 몸에 받는 경력 개발자들을 확보하기 위해 대기업을 능가하는 파격 보상 정책을 내건 것이다.
규모
제한 없이 경력직 채용…인재 추천 보상금도 지급중동의 카카오톡이라 불리며 인기를 끌고 있는 '아자르' 운영사 하이퍼커넥트는 최근 대규모 경력직 채용 계획을 발표했다. 채용은
사업, 데이터, 디자인, 개발, PM, QA 등 6개 부문에서 진행된다. 훌륭한 인재가 있다면 직무별 채용 인원에 구애받지 않고 영입할 계획으로, 채용
규모에 제한을 두지 않는다. 하이퍼커넥트 역시 누구나 하이퍼커넥트에 인재를 추천할 수 있고 추천한 인재가
수습기간을 통과할 경우 1백만원의 인재 추천 보상금을 지급하는 정책을 펼치고 있다.
2021-04-07
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일을 통한 성장에 기름을 붓는 역할은?
유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표 한 개인이 성장하는 삶을 살아가는 데 있어서 좋은 습관 중 하나는 스스로를
성찰하는 시간을 정기적으로 갖는 것이다. 때로는 하루, 때로는
한 달, 또 한해를 돌아보며 스스로 그동안 잘한 것은 무엇이었고 부족했던 것은 무엇이었는지를 성찰해보고
앞으로 더 노력할 점을 찾아보는 습관은 그 사람이 날마다 성장하는 삶을 살아가는 데 좋은 밑거름이 된다.
마찬가지로 성장하는 조직을 만들기 위해 조직 내 성찰 습관을 만들어가는 것은 매우 중요한 출발점이 된다. 조직의 물리적 성장만이 아니라 조직 내 구성원 개개인의 성장을 위해서도 그러하다. 직장에서 가장 성장했다고 느꼈던 순간을 떠올려보라고 한다면 힘들었지만 열정적으로 몰입해 일했던 순간을 이야기할
것이다. 조직도, 구성원도 자신이 하는 일의 성공과 실패의
과정을 통해서 성장한다. 성찰의 조직적 습관은 이러한 '일을
통한 성장'에 기름을 붓는 역할을 한다.
참여적
리뷰 활동, 성찰의 조직적 습관이 된다 성찰의 조직적인 습관은 크게 보면 조직 내 개인간에 이루어지는 피드백 활동과 구성원들의 참여를 기반으로 이루어지는
리뷰 활동을 생각해 볼 수 있다. 일반적으로 피드백은 리더십이나 성과관리 측면에서 다양한 이야기를 하고
있지만 조직 내의 참여적 리뷰 활동에 대한 관심은 그 중요도에 비해 부족한 것 같다. 사실상 조직의
성장이라는 관점에서 보면 구성원들의 참여를 기반으로 하는 리뷰 활동이 훨씬 더 영향력이 크다고 할 수 있다. 참여적
리뷰는 조직과 개인의 물리적 성장을 이끌어 낼 수 있는 구체적이고 현실적이며, 적용 가능한 방안들을
제시해 줄 뿐만 아니라 더 중요하게는 조직에 성장의 조직 정서를 강화해주는 역할을 한다.
참여적 리뷰 활동은 일반적으로 조직에서 어떤 업무활동을 종료했을 때 그 업무활동을 함께 한 구성원들이 함께 모여
해당 업무활동에서 잘한 것은 무엇이고 잘못된 것은 무엇인지를 함께 성찰하는 정례적인 활동을 말한다. 이것은
결과적으로 실패한 업무에 대해서만이 아니라 좋은 성과를 이끌어 낸 성공한 업무들에 대해서도 동일하게 적용할 수 있다. 실패한 업무들에서도 잘한 행동이 있고, 성공한 업무에서도 잘못한
행동이 있다. 이 두 가지 모두에서 우리는 조직과 개인의 학습과 성장을 경험하게 된다. 또한 참여적 리뷰 활동은 "실패한 업무라고 할지라도 조직과
개인의 학습경험이 된다면 그것은 미래의 성과를 창출한 것"이라는 조직문화의 긍정적인 집단가정이
형성될 수 있도록 지원한다. 이것은 '실패를 용인하는 문화'와 같은 막연하고 무책임한 믿음과는 근본적으로 차이가 있다.
결과주의
마인드셋과 시스템적 마인드셋의 차이 참여적 리뷰 활동이 조직과 구성원의 실질적인 성장을 위한 대안이 되고 성장의 조직문화를 만들어가는데 보탬이 되기
위해서는 결과주의 마인드셋Outcome Mindset과 시스템적 마인드셋System Mindset이 리뷰 활동 자체의 구체적인 프로세스로 구축되고 참여자들의 의식에 내재되어
있어야 한다.
최근 인기를 끈 넷플릭스 드라마 <퀸스 캠빗>을 보면 러시아와의 경쟁에서 이기기 위해 미국의 체스 플레이어들이 모여서 그날의 체스 게임결과를 밤새워
토론하며 대안을 세우는 장면이 나온다. 그들은 먼저 게임에서의 어떤 수가 왜 나빴는지 그리고 어떤 전략이
왜 먹히지 않았는지를 분석하고, 앞으로 어떤 게임전략을 세워야 할지를 토론한다. 이는 결과 중심 마인드셋이라고 할 수 있다.
동시에 미국의 체스 플레이어들은 게임을 하고 있는 동료 플레이어가 왜 그 시점에서 그 전략을 또는 그 수를 선택하게
됐는지를 논의했다. 그때 어떤 감정이 들었는지 그리고 무엇이 그런 선택을 하게 만들었지 등과 같은 의사결정
과정 자체를 분석하고 이를 바탕으로 동료에게 어떻게 격려와 조언해야 할지 그리고 게임 루틴을 어떻게 바꾸어야 할지를 토론했다. 이것은 시스템적 마인드셋이라고 할 수 있다.
결과주의
마인드셋 관점의 리뷰 여기 프로젝트를 막 마친 한 팀이 있고, 프로젝트의 결과가 그다지 만족스럽지
않다는 것을 모든 팀원들이 알고 있다고 생각해보자. 만일 이 팀에 성장의 조직문화가 전혀 형성되지 않은
상태라고 한다면, 팀원들은 마침내 골치 아픈 업무가 끝났다는 것에 안도하고 그 누구도 달갑지 않은 이야기를
굳이 먼저 끄집어내려고 하지 않을 것이다. 그리고 서로의 기분을 상하게 하기 보다는 작은 문제점들은
조용히 덮고 넘어가고 '다음 프로젝트나 잘하면 되지'라고
스스로 위안할 것이다. 물론 이 팀은 서로의 잘못을 들추고 책임을 떠넘기려고 신경전을 벌이는 최악의
팀보다는 훨씬 나은 조직이라고 할 수 있다. 그러나 이 팀의 그 어느 곳에서도 학습과 성장을 기대하기는
어렵다.
만일 이 팀이 성장의 조직문화를 만들어가고자 한다면 프로젝트를 마친 후에 팀원들이 모여 이번 프로젝트가 실패한
이유를 함께 분석해 볼 것이다. 물론 이 활동은 누군가의 잘못을 가려내거나 책임 전가를 하기 위함이
아니라 실패로부터의 학습의 포인트를 찾기 위함일 것이다. 프로젝트에서 잘못 이해했거나 부족했던 것은
무엇이었는지 그리고 어떤 선택과 행동이 의도한 것과 다른 결과를 얻게 됐는지 등을 찾아내고, 다음에
유사한 프로젝트를 할 때에 어떤 점을 보완하고 개선해야 하는지에 대한 논의를 하게 될 것이다. 또 조금
더 나아간다면, 비록 프로젝트 결과가 부정적이었지만 그 과정에서 탁월함을 발휘한 것들이나 상황에 나빠졌음에도
적극적이고 현명하게 대처함으로써 손실을 최소화할 수 있었던 일들을 들추어내어 서로 치하할 수도 있다. 여기까지가
결과주의 마인드셋 관점에서의 리뷰 활동인데 효과적인 팀이라면 이미 이 정도는 하고 있을 것이다.
시스템적
마인드셋 관점의 리뷰 자, 이제 한 단계 더 나아가서 이 팀이 시스템적 마인드셋의 관점에서
리뷰 활동을 한다면 어떤 일들이 일어날까? 팀원들은 단순히 프로젝트 결과와 현상을 분석하는 것을 넘어서
프로젝트를 수행했던 우리 팀을 분석하게 될 것이다. 우리는 어떻게 그때 그런 의사결정에 이르게 되었을까? 한두 사람의 독단적인 의사결정이 이루어지지는 않았는지, 또는 반대로
의사결정을 위한 합의의 과정이 지나치게 길거나 복잡하여 실행력을 떨어뜨리지는 않았는지 등에 대한 논의를 하게 된다. 이를 통해 우리 팀의 의사결정과 업무수행을 위한 보다 효과적인 방안들에 도달하게 된다.
또한 프로젝트 과정에서 우리 팀원들 각자는 무엇에 동기부여 됐고, 그러한
동기들이 우리 팀의 의사결정에 어떻게 영향을 미쳤는지 그리고 우리 팀이 협력된 탁월함을 발휘하는 데에 충분했는지 등을 논의하게 된다. 그리고 이를 통해 우리 팀이 향후 보다 나은 의사결정 방식과 업무수행 방식을 만들어가기 위해 어떤 노력을 해나가고자
하는지에 대한 합의를 얻게 될 것이다.
이번에는 프로젝트 막 마친 한 팀이 있고, 프로젝트의 결과가 상당히
성공적이라는 사실을 모든 팀원들이 알고 있다고 생각해보자. 이 팀에 성장의 조직문화가 전혀 형성되지
않은 상태라고 한다면, 팀원들은 스스로를 자화자찬하고 서로에게 감사 인사와 칭찬의 말을 전하며 건배를
할 것이다. 물론 이 팀도 한두 사람만이 성취와 능력을 인정받고 프로젝트의 과정에 함께한 다수의 팀원들은
무시되는 그런 최악의 팀과는 비교도 할 수 없을 만큼 좋은 조직이라고 할 수 있다. 하지만 이 팀에도
학습과 성장의 모습이 보이지는 않는다.
만일 이 팀도 성장의 조직문화를 만들어가고자 한다면 프로젝트를 마친 후에 팀원들이 모여 이번 프로젝트의 전체 과정을
되돌아보면서 무엇을 잘했는지 우리의 강점이 무엇이 있었는지를 확인하고 다음에 유사한 프로젝트를 할 때에 지금보다 더 잘 해내기 위해 어떻게 할
수 있을지를 논의하게 될 것이다. 여기까지가 결과주의 마인드셋 관점에서의 참여적 리뷰 활동이다. 또한 이 팀은 우리 팀이 프로젝트를 수행해 온 각각의 단계마다 우리가 어떻게 그런 탁월한 선택과
결정을 하게 됐는지, 그러한 선택과 결정들이 결과적으로 좋은 성과로 연결될 수 있도록 어떻게 효과적으로
실행에 옮길 수 있는지에 대한 논의를 할 것이다. 팀원들은 스스로도 인식하지도 못했던 우리 팀의 탁월한
의사결정 방식과 업무 수행 방식들을 재확인할 수 있을 것이고, 이것을 우리 팀의 공식적인 일하는 방식으로
구축해 나갈 수 있는 아이디어들을 논의하게 될 것이다. 여기까지가 시스템적 마인드셋 관점에서의 참여적
리뷰 활동이다.
프로젝트
결과보다는 과정에 집중한 리뷰 활동 프로젝트 결과가 나빴다고 해서 반드시 그 조직의 의사결정 방식이 나빴다고 할 수는 없다. 프로젝트가 결과가 나빴음에도 의사결정 방식은 훌륭했을 수도 있다. 프로젝트의
성공과 실패라는 결과는 그 수행과정에서의 일어난 선택안과 행동들의 산물이기도 하고, 동시에 그러한 선택안과
행동들을 이끌어낸 그 조직의 시스템의 산물이기도 하다.
위에서 이야기한 이 팀은 프로젝트가 실패했을 때에도 그리고 성공했을 때에도 참여적 리뷰 활동을 통해 팀원들의 개인적인
역량 향상을 위한 학습 경험을 유발했고, 동시에 조직의 의사결정 방식과 업무 수행 방식을 더 고도화할
수 있는 조직의 학습경험을 유발했다. 이 팀은 매번 업무를 수행할 때마다 팀원 개인의 역량은 물론 조직의
역량도 지속적으로 성장하는 경험을 하게 될 것이다. 이처럼 참여적 리뷰 활동이 구성원의 성장경험과 조직역량
제고에 도움이 될 뿐만 아니라 성장의 조직문화를 만들어 가는데 보탬이 되기 위해서는 무엇보다도 구성원들이 리뷰의 활동 안에서 자연스럽게 결과주의
마인드셋과 시스템적 마인드셋을 발현할 수 있도록 하는 구체적인 리뷰 활동 프로세스를 갖추어야 한다.
참여적 리뷰 활동의 프로세스를 구축한다는 것은 막연히 매번 주요 프로젝트가 끝날 때마다 전체회의를 통해 프로젝트
수행과정을 되돌아보는 회의를 하거나 회식으로 서로의 노고를 치하 하는 것을 정례화하자는 것이 아니다. 이것은
프로젝트 사후회의를 이끌어가는 회의의 구체적인 질문과 절차, 운영방식을 업무 도구화하고, 언제 누가 리뷰 활동에 참여해야 하는지, 누가 어떤 권한과 책임을
갖는지, 그리고 리뷰 활동의 산출물과 그 활용에 대한 것들을 공식화된 업무활동으로 정례화시키는 것을
말한다.
참여적 리뷰 활동의 가장 일반적인 방법론으로 AAR(After Action
Review)을 들수 있다. AAR은 성공한 업무와 실패한 업무에 모두 적용 가능한 체계적인
리뷰 활동 프로세스이다. 프로젝트 완료 후 즉석에서 몇 가지 구조화된 질문들의 흐름을 통해 참여자들이
함께 긍정적인 관점에서 프로젝트 수행의 과정에서 잘했던 행동과 보완해야 할 행동을 확인하고 서로에게 에너지를 주는 학습의 경험을 제공한다.
AAR의 다소 아쉬운 부분은 앞서
강조한 결과주의 마인드셋과 시스템적 마인드셋의 관점을 구분해서 다루지 못하고 있다는 점이다. 만일 여러분의
조직이 기존에 AAR을 잘 이해하고 활용하고 있는 상태라면, AAR의
질문 구조를 시스템적 마인드셋 관점의 분석이 조금 강조될 수 있도록 일부 보완-운영해 보기를 추천한다. 반대로 여러분의 조직이 공식적인 참여적 리뷰 활동 방법론을 가지고 있지 않다면 새롭게 우리 조직만의 참여적
리뷰 활동 프로세스를 구축해보는 것도 좋을 것이다.
2021-03-31
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인재 육성 모범 중소기업을 찾습니다!
중소벤처기업부(장관 권칠승, 이하 중기부)는 ‘2021년 인재육성형 중소기업’ 지정을 위해 3월 22일(월)부터 4월 16일(금)까지 참여를 희망하는 기업의 신청을 받는다고 밝혔다. 중기부는 2014년부터 근로자에 대한 투자를 통해 생산성과 수익성을 향상시키고 그 성과를 보상·공유해 근로자와 함께 성장해 나가는 중소기업을 발굴해 ‘인재육성형 중소기업’으로 지정해 현재까지 총1,609개사가 지정됐으며, 올해 280개사 내외를 추가 지정할 계획이다. 신청대상은 일반유흥주점업 등을 제외한 모든 중소기업이며, 특히 올해는 일반 국민이 인재육성 우수기업을 추천하는 ‘국민 추천제’를 신규 도입한다. ‘국민 추천제’를 통한 추천은 중기부 누리집 ‘정책 → 국민추천 → 인재육성형 중소기업’에 접속해 인재를 육성·투자하는 우수 중소기업을 3월 22일(월)부터 4월 9일(금)까지 국민이 추천하면 된다. 선정절차는 서면·현장평가와 심의위원회를 걸쳐 인재육성형 중소기업으로 선정한다. 서면평가는 중소벤처기업진흥공단에서 매출액 증가율, 총자산이익률 등 정량평가를 실시해 현장평가 대상을 선정하고, 현장평가는 최고경영자의 인재육성 의지와 교육훈련 인프라 등을 평가한다. 서면·현장평가 점수를 합이 일정점수(70점) 이상인 기업을 대상으로 심의위원회에서 ‘인재육성형 중소기업’을 지정한다. 최종 지정된 기업은 지정서와 현판 제공, 워크넷의 인재육성형 전용채용관 입점 지원, 인재육성 우수 사례집 등을 활용한 온·오프라인 홍보를 제공할 예정이다. 또한, 중소기업 일자리 평가 5점 가점부여, 일자리 창출 촉진 자금 신청, 병역지정업체 선정평가 시 2점 우대, 중소벤처기업진흥공단 연수사업 참여 시 연수비용 50%할인 등의 혜택이 제공된다. 2019년 인재육성형 중소기업으로 지정을 받은 신분증 진위확인 등 솔루션 개발업체인 엠포플러스(주) 이정훈 대표는 “2017년 이전까지 영업이익률 증가 정도가 크지 않아 고민이 많았다”며, “이에 인재육성에 중요성을 깨닫고 매년 직원 1인당 150만원 이상의 교육훈련 투자와 복리후생을 강화했던 결과 지난 3년간 매출액과 영업이익률이 평균 10% 수준을 상회하는 등 직원 역량강화가 결국 기업의 발전으로 이어졌다”고 말했다. 중기부 정기환 일자리정책과장은 “인재육성형 중소기업 지정제도를 통해 중소기업과 근로자가 함께 성장하고 성과를 공유하는 문화가 형성되고 더 나아가 중소기업에 우수한 인재가 유입되는 데 도움이 되기를 기대한다”며, “인재에 투자하고 적극 육성하는 중소기업이 더욱 확산 되도록 노력하겠다”라고 밝혔다. ‘인재육성형 중소기업’ 지정을 희망하는 기업은 3월 22일(월)부터 4월 16일(금)까지 중소기업인력지원사업 종합관리시스템기업 회원으로 가입한 뒤 온라인을 통해 신청서와 관련 서류를 제출하면 된다. 대한민국 정책브리핑
2021-03-24
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