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원칙은 지키고 변화엔 빠르게 대응
이윤석 (주)GS ITM 인사실 이사 위기가
기회라는 말처럼 GS ITM은 코로나19 환경을 더욱 적극적으로
활용해 언택트 근무환경, 업무-교육 방식의 변화를 추구하고자
한다. 이러한 노력에 구성원들도 함께 동참하면서 업무방식의 변화가 빠르게 일어나고 있다.
위기가 기회, 언택트
환경으로 빠르게 전환
GS ITM은 IT회사답게 MS 팀즈Teams 등의 솔루션을 통해 원격근무 환경을 빠르게 구축했다. 화상회의, Wiki, 프로젝트 관리, 업무관리 등을 모바일, PC 등에서 구성원들이 편리하게 활용하도록
하고 있다. 이를 통해 기존에 오프라인 중심의 업무관리가 빠르게 언택트 중심의 온라인 근무환경으로 변화하고
있다.
실제로 GS ITM의 한 조직 리더는 외부에 영업 및 Pre-sales를
나갔을 때, 길거리를 걸으며 개발팀원 전체와 화상회의를 진행하고, 관련된
회의록은 바로 Wiki에 등록해 구성원 전체가 볼 수 있도록 하고 있으며, 프로젝트 관리도 팀즈의 플래너를 활용해 체계적으로 관리하고 있다. 이런
노력을 통해 그동안 구두로 한정된 인력에게 전달하던 내용들이 더욱 빠르게 전체 공유돼 조직이 한 방향으로 움직이고, 실제 업무 효율성도 올라가고 있다.
또한, 구성원들의
성장을 위한 교육의 중심을 오프라인 집합교육에서 온라인 중심의 블렌디드 러닝으로 바꾸고 있다. 자사가
만든 GetSmart라는 온라인 교육 플랫폼을 신기술 교육, 신규입사자
교육, 비전 공유 등 다양한 곳에 활용하고 있다. 이 플랫폼의
강점은 기존 이러닝 서비스에 더해서 회사에서 만든 각종 동영상 콘텐츠를 교육담당자가 직접 플랫폼에 탑재시켜 활용할 수 있고 동영상 단순 시청이
아닌 수강기록-테스트까지 가능하다는 데에 있다.
<그림 2>와 같이 자사 서비스에 대한 교육을 직접
만들고 탑재해 구성원이 모바일, PC로 수강할 수 있도록 할 수 있으며, 다양한 기술교육도 온라인 환경에서 수강할 수 있도록 구성해 신기술에 대한 구성원의 니즈를 충족시키려 노력하고
있다.
현재 신규입사자 교육 프로그램도 제작 중인데 입사한 당일부터 1주일간 동영상으로 경영진 메시지, 회사사업/서비스 소개, 비전, 인사제도, 각종 제도-규정, 비용
정산, 비즈니스 매너 등의 필수 교육을 수강할 수 있도록 만들고 있다.
오프라인 집합교육은 분기별 1회 정도 진행하고 스마트워크,
입사자 네트워킹에 집중할 계획이다.
GS ITM의 심리적 안전감 확보 방법
GS ITM은 코로나19가 발생하자마자 우선 전 구성원들에게 2주간의 재택근무 방침을 전달하고, 연차 사용, 재택근무, 교대근무, 출퇴근시간 조정 등을 유연하게 적용했다. 하지만 GS ITM은 다양한 고객사의 IT시스템을 구축-운영해 주는 사업의 비중이 높은 편이다. 이번 코로나19 사태에도 구성원들이 다양한 회사에 파견을 나가 있기 때문에 고객사의 상황을 무시하고 자사의 근무방침을 전면적으로
따르게 하기 어려웠다. 그래서 우선 고객사의 가이드에 맞추는 것을 기본으로 하되 감염 시 리스크가 큰
임신부의 경우에는 고객사에 적극적으로 요청, VPN 등을 오픈해 재택근무를 할 수 있도록 노력했다. 작지만 이러한 노력이 구성원에게 좋은 호응을 얻고 있다. 또한, 코로나19 확진자와 동선이 겹쳐 의심되는 상황인데 검사 시간이 많이
걸릴 것 같은 상황에는 기다리지 않고 회사 비용을 사용, 빠르게 검사를 받을 수 있도록 지원해 본인, 동료, 고객 모두 안심할 수 있도록 노력하고 있다.
심리적 안전감은 코로나19 상황에 흔들리지 않고 회사가 미래의 비전을
향해 가고 있다는 것을 구성원에게 알리는 데에서도 확보할 수 있다. 이를 위해서 올해 창립기념일을 맞아
경영진의 메시지와 각 조직의 사업비전을 동영상으로 제작해 GetSmart 플랫폼에 탑재시켜 전 사원에게
공유하는 작업을 진행했다.
HR
및
리더-구성원들이 가질 태도와 노력
위의 사례에서 설명한 것처럼 위기는 기회라는 마인드를 가지는 것이 중요하다. 어렵고
힘들다고만 하면 움츠러들게 되고 그로 인해 경영상황도 더욱 안 좋아질 우려가 있다. 이런 상황에서 HR, 리더, 구성원들은 아래와 같은 태도를 가지는 것이 중요할 것이다.
원칙을
공지하라 단 하나의 실수에서도 큰 리스크가
발생할 수 있는 상황이기 때문에 HR은 먼저 구성원들이 지켜야 할 행동수칙을 명확히 세우고 공지해야
할 것이다. 이럴 때 HR은 개인의 프라이버시보다는 모두의
공익이라는 관점을 우선 생각해야 한다. 예를 들어 유흥업소나 사람이 밀집된 곳은 모두를 위해서 피해
달라는 것을 명문화 해 공지하는 것이 중요하다. 공식적으로 명문화 해 놓으면 구성원들이 의사결정을 할
때 약간이라도 생각하면서 행동할 확률이 높아지고 만에 하나라도 발생할 수 있는 리스크를 최대한 방지하는데 도움이 될 것이다.
변화에
민첩하게 대응하라 얼리치 교수는 저서 ≪HR Champions≫에서 HR의 핵심역할은 전략적 파트너, 변화관리자, 행정전문가, 직원옹호자의 4가지라고
이야기한다. 이번 코로나19 바이러스는 언택트 중심의 근무환경
변화를 가속화시키고 있다. 현 코로나19 상황에서는 HR이 변화관리자의 역할과 행정전문가의 역할에 집중해 근무환경 및 업무방식의 변화를 선도적으로 이끄는 역할을
하는 것이 중요하다. 특히 이런 상황에서는 리더들의 동참이 매우 중요하다. 오프라인 업무방식이 익숙한 리더도 온라인 언택트 중심의 근무환경에 적응하려고 노력해야 하고, 리더의 노력은 구성원들의 행동에 빠른 변화를 가져 오게 된다. 불편하더라도
화상회의, 메신저, 자료공유실 등의 서비스에 익숙해지도록
하는 노력이 매우 중요하다.
미래의
비전을 제시하라 어렵다고만 해서 움츠러들고 새로운 기회를 발굴하지 못하는 경우가 많다. 이럴
때일수록 경영진과 구성원이 합심해 어려움을 헤쳐 나갈 수 있도록 경영진이 비전을 제시하는 것이 중요하다. 사내
웨비나, 이메일 등을 통해서 구성원에게 향후 조직이 나갈 방향을 제시해 주어야 한다. HR은 이러한 비전이 구성원에게 잘 전파되도록 각종 프로그램을 기획-운영해
주어야 한다. 심리적 안전감은 미래에 대한 두려움을 해소해 주는 것에서 높아진다.
작은
비용으로 큰 위험을 막아라 현재 GS ITM은 본사 입구에 열화상카메라를 설치해 출퇴근시 인력들이
스스로 상황을 확인해 심리적 안전감을 줄 수 있도록 노력하고 있다. 건물의 각 위치에 손 소독제, 체온계를 배치하고 있으며, 위험하다고 판단될 경우 회사 비용으로
코로나19 검사를 받을 수 있도록 지원하고 있다. 어찌 보면
낭비되는 비용으로 보일 수 있지만 작은 비용으로 구성원들에게 심리적 안전감과 만약에 발생할 수 있는 리스크를 대비하는 것이 중요하다.
현재와 같은 어려운 상황에서 100% 리스크를 막기는 어려울 것이다. 이럴 때 구성원들은 나 하나쯤이야 하는 마음을 지양하고 모두의 공익관점에서 방침을 따라 주는 것이 중요하며, 회사에서는 가진 여력에서 할 수 있는 최선의 노력을 다하는 것이 구성원에게 심리적 안전감을 제공하고, 사업적 리스크 예방 및 지속가능 경영에 많은 도움이 될 수 있을 것이다.
2020-08-06
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위기는 기회다
이정택 매일유업 인재개발실장 2020년 3월 11일 WHO는 코로나19 팬데믹을 선언했다. 2020년 6월 18일
기준 전 세계 확진자수 825만 명, 사망 45만 명이며, 한국은 확진자 1만2천명, 사망자 280명이다. 우리나라의 일 확진자수는 50명대를 유지하고 있으나 조기 진정은
쉽지 않다는 것이 대부분의 중론이며, 자가격리 등 각국의 감염방지 대책, 공중보건 수준, 의료수준, 국민협조
등이 변수이며, 변이가 빈번하고 빠른 바이러스의 특성상 백신 개발에 어려움을 겪고 있는 것이 사실이다.
팬데믹은 생존의 위협요인이지만 모든 분야에 변화의 촉진제 역할을 하기도 한다. 역사를
보면 14세기에 발생해 유럽인구 3분의 1인 7천500명에서 2억 명을 희생시킨 '흑사병'은
르네상스의 태동이 됐고, 16세기의 천연두는 중남미 원주민을 최대
95%까지 사망케 했지만 대농장의 시작이 됐다. 1918년 스페인독감은 세계적으로 5천만 명이 사망했지만, 노동력의 감소를 생산성 향상으로 극복해 자동차의
대량생산으로 이어졌다. 이를 통해 여행이 보편화됐고 경제는 성장했다.
코로나19 또한 분명히 세상을 바꿔 놓을 것이며, 우리는 어떤 모습으로 생존할 것인지 고민해 봐야 한다. 대형사건이
발생하면 이에 대처하는 사람들의 심리상태와 행동들로 인해 사회적 행태에 변화가 찾아오게 마련이기 때문이다.
코로나
시대의 조직 변화 방향
첫째, 재택근무 확산세는 계속될 것이다. 재택근무는 직장인에게는 시간, 연료, 기타 비용의 지출을 최소화 해주고, 고용주에게는 사무실 공간, 주차공장, 장비시설 등에서 장점을 가져다준다. 이에 따라 IT인프라의 개선이 가속화 될 것이다. 조직에서 고민할 사항은 구성원들이 시간을 준수하며 업무의 완성도를 얼마나 높게 마치느냐 이고, 이에 따른 유연한 근무체제와 직무 성과급제를 보완한 성과평가 시스템이 제대로 운영되고, 일의 완성도를 측정할 수 있어야 한다.
둘째, 디지털 기반의 언택트(비대면) 경제 확산추세가 더욱 빨라지고 있다. 온라인의 전자상거래 업체의
비중이 높아지는 상황에서 오프라인 업체의 위축은 가속화 될 것이다. 이는 고용의 증가세 둔화를 야기하고, 직접 영향을 받는 청년층의 실업이 증가해 고용에서는 여러 문제가 발행하고 있다. 300인 미만 중소기업 취업자 비중이 85.4% 수준으로 높은 우리나라의
고용구조상 특성을 반영, 대기업에 비해 고용의 불안감을 느끼는 중소기업 구성원들에 대한 각별한 심리적
안정감을 줄 수 있도록 해야 할 것이다.
셋째, 온라인 교육은 확대되고, 의료-바이오산업의 빠른 성장이 예상된다. 초중고가 온라인 교육에서 등교로
전환한 지 얼마 되지 않았고, 대학의 경우에는 1학기를 온라인
교육으로 대체키로 한 곳이 있으며, 코로나19의 변화가 없을
시 2학기도 온라인 교육 대체를 고려하고 있다. 기업의 교육시스템도
오프라인 시스템이 아닌 온라인 교육의 확산세가 계속될 것이고, 이 같은 온라인 교육의 강화는 교육의
평준화를 이뤄올 것이다. 대규모 명문학교에서 온라인으로 강의를 듣는 학생들을 늘려 중간단계의 비용을
절감할 수 있는 기회가 될 것이며, 무한 반복 교육과 시간과 공간을 초월한 교육시스템이 도입될 것으로
판단된다.
위기가
가져온 기회
위기는 위험과 기회를 동시에 가져오고 있다. 코로나19에 의한 재택근무의 증가, 온라인 교육 확대, 의료보건 분야의 성장, 환경, 사회분야의
긍정적 변화요인을 기회로 삼아 또 한 번의 성장의 기회가 올 것이라 생각한다. 이를 위해서는 조직적인
측면과 개인적인 측면으로 구분해 대응하는 방안을 실행해 봐야 한다.
조직은 구성원들이 안정감을 확보할 수 있도록 조직문화를 구축해 가야 한다. 핵심가치는
조직문화를 구축하는 중요한 요소이다. 문화는 조직 안에서 오늘을 살아가는 리더와 구성원들의 인식, 생각, 태도, 행동을
촉진하고 지배하기 때문에 조직문화는 공기와 같다고 볼 수 있다. 그 안에서 살아오지만 존재하는지 의식하지
못할 때가 많기 때문이다.
코로나19 상황 및 이후 기업에서는 구성원들에게 심리적 안전감을 주는
조직문화 구축을 위해 관련 프로그램을 지속적으로 제공해야 할 것이다. 이것이 성과를 도출하게 하고 활동을
활발하게 하는 원동력이 되기 때문이다. 심리적 안전감은 '팀이나
부서 구성원들이 서로를 대할 때 어느 정도 위함을 감수하기에 안전하다'는 공유된 믿음이며, 실수나 약점이 드러나도 악용하지 않을 거라는 믿음이다. 즉, 주변사람이 나에게 위해를 가하지 않는다고 믿는 것이다. 심리적 안전감이
부족하면 반대의 효과가 일어난다. 구성원이 의견을 말하거나 이의를 제기하지 않고, 본인의 실수를 감추려 한다. 또한 상대방이 듣고 싶어 하는 말만
하거나 거짓을 포장해서 말하고, 다른 사람들의 비판이나 피드백을 방어하는데 집중하며, 마지막으로 책임을 전가하거나 회피하려는 모습을 보인다고 한다. 조직은
이러한 심리적 안전감을 가질 수 있도록 방향과 가이드를 신속하고 제공하고 반복적인 안내와 교육이 이뤄질 수 있어야 한다.
위기가 되면 처음으로 돌아가Back to the Basic, 단순한 일의 프로세스와 의사결정체계를 만들고Simple is the
Best, 함께 가는 문화 활동Go
Together을 진행해 가면 된다.
위기는 위험과 기회를 동시에 가지고 있다. 현상을 받아들이는 과정에서
기회가 존재하고, 이를 어떻게 받아들이느냐에 따라 기회의 규모는 결정될 것이다. 이 과정에서 우리는 일하는 방식의 변화를 이뤄내고, 성과를 낼 수
있다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-08-04
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온·오프라인 연결(O2O) 지원을 받을 소상공인 1만개사를 모집
* O2O(Offline to Online) : 실제 매장에서 상품을 판매하는 사업자와 소비자를 온라인에서 연결해주는 서비스로 음식 주문·배달 대행이 대표적 사례 온라인 시장 진출에 어려움을 겪는 소상공인들에게 보다 손쉽게 민간의 온·오프라인 연결(O2O) 플랫폼 서비스를 활용할 수 있는 길이 열린다. 중소벤처기업부(장관 박영선, 이하 중기부)는 소상공인의 비대면 영역 판로 확장을 지원하기 위해 8월 5일부터 온·오프라인 연결(O2O) 서비스 지원을 받을 소상공인 1만개사를 모집한다고 밝혔다. 최근 코로나19 등으로 인해 비대면 경제가 가속화되고 있어 온라인 시장으로 진출은 필수가 됐음에도 영세한 소상공인에게는 먼 얘기였다. 또한, 오프라인과 온라인을 연결해주는 민간 플랫폼 업체들이 많이 생겨났으나 이마저도 비용 부담과 활용 방법을 몰라 애로가 많았다. 이에 중기부는 소상공인의 온·오프라인 연결(O2O) 플랫폼 입점의 부담을 덜어주기 위해 모바일 홍보와 마케팅 리플릿 제작, 컨설팅 프로그램 등을 지원하기로 하고, 소상공인의 온·오프라인 연결(O2O) 서비스 활용도를 높일 수 있게 분야별로 우수한 민간 온·오프라인 연결(O2O) 플랫폼 기업을 선정했다. 이번 온·오프라인 연결(O2O) 플랫폼 기업 모집은 지난 5월에 신청기업을 접수한 결과 무려 63개사가 제안서를 제출해 10.5:1의 경쟁률을 보였으며, 공정한 평가를 거쳐 소상공인에게 최적의 서비스를 제공할 수 있는 기업으로 7월 10일 최종 6개사*가 선정됐다.O2O기업 - 지원내용1. SK 플래닛* OK캐시백(대표 이한상)⦁모바일 홍보 전단 디자인(2종) 지원⦁사장님 안심경영팩 제공- 매장위치 등록(20여개 네비게이션)- 카드매출 조회, 출퇴근관리, 알바구인 등⦁모바일 홍보알림 3,000건 지원 2. 바로고(대표 이태권)⦁자체 비품몰(바로고팩) 상시할인(5%) 제공⦁배달대행비 35건 지원 3. 위메프(대표 박은상)⦁지역 배너광고 및 홍보알림 발송 지원(상시)⦁위메프 메인 광고 패키지 노출 지원(월 3회)⦁상품 첫구매 및 상시할인 쿠폰 지원(상시)⦁할인쿠폰 및 이용수수료 지원 4. 카카오헤어샵(대표 원종석)⦁컨설팅 프로그램 지원- 비활성 매장 서비스 이용 교육 등 1:1 컨설팅 진행⦁웰컴키트 제공- 고객 할인쿠폰 지원(5천원권 x 20장)⦁중개 수수료 지원 5. 야놀자(대표 이수진)⦁광고비 지원⦁자체 비품몰* 구매비 지원* 야놀자 통합발주센터(음료, 침구, 청소용품 등 판매) 6. 허니비즈* 띵동(대표 윤문진)⦁홍보·마케팅 리플릿 제공(월 300매)⦁주문 수수료 60건 무료, 추가 60건 50% 할인⦁고객 배달비 할인쿠폰 60건 지원 이번 ‘온·오프라인 연결(O2O) 서비스 지원 모집 공고’의 자세한 내용은 8월 3일부터 중기부 누리집, 소상공인시장진흥공단 누리집, 소상공인마당 등을 통해 확인할 수 있으며, 지원을 원하는 소상공인은 8월 5일부터 소상공인마당(www.sbiz.or.kr)에서 온라인으로 신청이 가능하다. <O2O서비스 활용 성공 사례> 인천 모래내시장 골목 안 건물 2층에 위치한 ‘헤세드 미용실’은 전통시장이라는 상권 특성상 타겟층 유동인구가 많지 않아, 사업 초창기에는 월 매출이 300~400만원 수준에 그쳤다. ‘17년 6월 O2O 플랫폼 활용을 시작하면서, 1년 10개월 만에 4천여 명의 고객 유치, 4700만원의 매출을 달성하였다. 현재 O2O 플랫폼을 통한 재방문율은 70%에 달하며, 신규 고객은 3개월간 300명 정도가 꾸준히 유입되고 있다. "이 자료는 중소벤처기업부의 보도자료를 전재하여 제공함을 알려드립니다." 자료출처 : 정책브리핑(http://www.korea.kr/main.do)
2020-08-03
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코로나 이후 조직문화 점검 포인트
최현아 콘페리컨설팅 파트너 코로나 바이러스 확진자의 숫자는 확실히
줄어들고 있다. 하지만 코로나 바이러스가 맹위를 떨친 지난 몇 달 사이 우리의 삶은 지금 우리가 살고
있는 시대를 코로나 이전과 코로나 이후로 나누어 버릴 만큼 큰 파장을 몰고 왔다. 아이를 학교나 돌봄센터에
보내기, 대중교통으로 출퇴근하기, 다양한 사람들과 만나 밥을
먹고 차를 마시고 이야기를 나누기, 쇼핑하고 영화를 보고 다양한 문화-여가시설을
이용하기 등 일상적이고 당연한 활동들이 사회적 거리두기로 인해 심각하게 영향을 받게 됐다.
과거에도 크고 작은 위기가 우리의 일상에 영향을
끼쳤지만 이는 주로 경제위기나 자연재해와 같은 것으로 바이러스 감염이라는 신체적인 재난은 아니었다. 코로나
바이러스에 대한 치료제나 예방백신이 아직 개발되지 않은데다 바이러스 변종이 계속 생길 우려로 인해, 현재
우리는 선사시대 우리의 조상이 겪던 것과 유사한 수준의 공포와 불안감으로 안전을 위협받고 있다.
연구결과에 의하면 감염병이 생길 경우, 우리 몸은 감염위험을 줄이기 위해 행동면역체계를 무의식적으로 작동시킨다고 한다. 건강에 안 좋은 음식이나 활동을 스스로 피하는 것이 가장 대표적인 행동면역체계의 활동이며,이 외에도 행동면역체계는 상당히 광범위한 수준으로 우리를 지배하게 된다. 예를
들어 낯선 이를 경계-혐오하게 되고, 나 자신의 의견보다
대다수의 의견을 따르게 되며, 권위나 대다수가 정한 규칙에 반하는 행동을 하는 사람들에 대한 부정적
인식이 높아지는 등 사람을 대하는 태도나 조직에 대한 가치관 전반에까지 영향을 미치게 된다고 한다. 내가
만약 확진자가 된다면? 확진자는 소위 혐오스런 낯선 이로 인식돼 주변사람들로부터 배척을 당하므로 혹시라도
내가 확진자가 돼 조직 내에서 고립되거나 평판을 잃게 되지 않을까 하는 불안감은 조직 내의 동료관계에도 미묘한 영향을 미치고 있다.
고성과자에게 더욱 가혹한 위기상황
코로나 사태는 기업 실적에도 많은 영향을 미쳤는데
항공-여행업과 같이 산업 전체가 생사의 갈림길에 선 경우를 포함해서 소비둔화, 생산라인 가동 중단 등으로 인한 전례 없는 실적악화는 거의 모든 직장인들의 고용불안 및 임금 소득 감소를 부채질하고
있다. 실제로 지난 3월 국내 실업급여 신청건수는 작년 동월대비
약 25% 증가한 것으로 나타났다. 채용 동결, 구조조정, 희망퇴직 실시 등 차가운 고용환경 속에서 남겨진 직원이나
떠나간 직원 모두 고통스러운 현실을 보내고 있다.
특히 엄격한 상대평가의 잣대를 들이대어 고성과자와
저성과자를 구분해 내는 조직일수록 직원들은 올해의 성과평가를 더욱 고통스럽게 받아들일 수밖에 없을 것이다. 필자의
경험에 따르면 평소에 고성과를 내는 직원일수록 지금과 같은 위기상황에서 야기된 실적저하를 바로 본인 자신의 저성과로 인식하는 경우가 더 많다. 그리고 이로 인한 고성과 직원의 몰입도 저하 및 자신감 상실은 위기상황이 해소된 이후에도 다시 회복되기 어렵다.
소속감과 심리적 안전감 저하
새롭고 낯선 업무환경 역시 코로나 바이러스가 가지고
온 새로운 현실이다. 사회적 거리두기 기간 동안의 강도 높은 재택근무는 어느 정도 해제됐으나 여전히
업무의 많은 부분이 비대면으로 운영되는 추세이다. 기술적으로 놓고 보면 업무의 원격 재택근무는 이미
가능한 수준이지만 우리는 여전히 대면 미팅을 선호한다. 업무체계도 단순화된 전자결재보다는 다단계 서면결재와
현장에서 내릴 수 있는 의사결정 권한의 부족으로 아직 비대면에 적합하지 않다.
사소한 듯하지만 재택근무 시 옷은 어떻게 입어야
하고, 어떤 근무환경을 갖추어야 하고, 어떻게 업무 중 휴식시간을
가져야 할지 사람들마다 생각이 아직 정렬되어 있지 않고 회사 역시 이 부분에 대해 아직 아무런 가이드라인을 수립하지 않은 경우가 많다. 온라인 화상회의를 활용하고 회사의 시스템에 접속해서 아이디와 패스워드를 입력해서 필요한 자료를 다운로드 받아
업무를 처리하는 것 역시 누구나 능숙하게 처리할 수 있다고 가정하는 것은 잘못된 판단이다. 그나마 내부에
이러한 IT 자원 활용을 도와줄 수 있는 사람들이 있는 조직은 상황이 낫다. IT부서가 외국에 있다거나 심지어 누구에게 어떻게 도움을 받아야 할지도 모르는 상황도 자주 발생한다. 이처럼 홀로 일할 때 느끼는 외로움, 새로운 업무환경에 익숙지 않은
데에서 오는 무력감, 동료와의 비대면 업무협의 시 생길 수 있는 거리감으로 인해 조직의 일원이라는 소속감과
심리적 안전감은 점점 약해져 가는 듯하다.
경영진 및 HR에서 신경 써야 할 부분
이제 우리는 학교에 가지 않고도 공부를 하고, 공공장소에서는 반드시 마스크를 착용하며, 아프면 숨기고 일을 계속하기
보다는 필요 시 일을 쉬어야 하고, 혼자만의 공간에서 비대면으로 업무를 처리하고 여가시간을 보내는 새로운
삶의 방식을 찾아가고 있다. 조직의 정의나 범위는 모호해지고 조직문화도 새롭게 점검해야 할 때이다. 그렇다면 경영진과 인사부서에서는 어떻게 조직문화를 관리해 나가야 할까?
기업의 목적을 사회적 가치와 연계
이번 코로나 사태를 거치면서 몇몇 기업은 보유하고
있는 생산설비를 활용해 방역용 마스크를 생산하기도 했고, 회사의 자원을 감염예방과 치료를 위해 쓸 수
있도록 무상제공 하거나, 자사 제품이나 서비스를 필요한 사람들에게 전달하는 등 단기적인 영리활동과 다른
행보를 보였다. 어려운 때일수록 사회적 가치와 조화를 이루는 기업의 목적과 사명은 직원들의 업무의욕을
유지시키는데 매우 효과적인 것으로 나타났다. 고단한 삶이지만 나의 희생과 노력이 누군가의 희망이 되고
이 사회를 지키는 역할을 맡는다는 사명감이 사람들을 오히려 더 강인하고 끈끈한 조직으로 변모시키고 있다.
단순한 이익추구를 위한 기업목표는 불확실성이 장기화될수록
의사결정에 크게 도움이 되지 않는다. 그보다는 위기 상황에서 사회에 기여하는 동시에 비즈니스 가치를
제공할 수 있는 연결고리를 찾는 것이야 말로 경영진이 최우선으로 신경 써야 할 부분이다. 그리고 조직과
팀을 위해 목적을 명확히 표현하고, 직원들이 하고 있는 일들이 어떻게 더 큰 미션에 기여할 수 있는지
보여주며, 사람들이 문제를 해결하는 과정에서 적극적으로 제안해 개인의 생각들을 실행할 수 있도록 힘을
실어주는 노력이 필요하다.
의사결정 단계와 업무 프로세스를 단순-명확하게
미국의 식재료업체인 시스코Sysco는 코로나로 인해 기존의 거래처인 식당들이 영업을 멈추면서 고객을 잃게 되자 각 현지의 식료품상을
새로운 거래처로 개발하고 일주일도 안 되는 시간 내에 공급-배송 시스템과 주문거래 시스템을 완성해 사업을
지속해 나갈 수 있었다. 또한 오프라인 지점을 축소하고 디지털 채널로의 전환을 추진하던 한 글로벌 은행은
코로나 사태가 터지자 이 계획을 좀 더 신속하게 실행에 옮기는 한편, 지점 폐쇄로 일자리를 잃게 된
지점 스태프들을 해고하는 대신 디지털 채널을 활용해 고객들에게 보다 다양한 금융서비스를 제공하고 조언하는 역할로 변신시켰다.
이제는 사업의 신속한 실행력이 그 어느 때보다도
중요한 기업의 성공요인으로 자리 잡고 있다. 그러기 위해서는 의사결정 단계를 줄이고 업무 프로세스를
단순화하며 개별 직원의 업무범위를 명확하게 설정하고 과도한 업무부하가 일어나지 않도록 모니터링 해야 한다. 여기에
빠질 수 없는 부분은 온라인 시스템과 비대면 업무를 지원할 수 있는 자원에 대한 투자이다. 온라인 시스템에
투자하지 않고 수기로 작업을 수행하는 기업 대부분은 기존의 프로세스가 복잡하거나 투자비에 대한 부담 등을 이유로 든다. 분명 초기 투자비, 그리고 기존 프로세스와 관행에 도전하는 용기와
결단이 분명 필요하며 쉽게 이룰 수 있는 일은 아니다. 하지만 이제는 선택이라기보다는 기업 생존이 달린
사안이 됐다.
직원들의 의견에 귀 기울이기
비대면 업무가 늘어날수록 소통의 횟수와 수준을 높여야
한다. 상사와 개별 팀원 간의 정기적인 면담을 권한다. 성과평가를
목적으로 한 면담이 아니라 팀원의 의견이나 경험을 묻고, 업무에 필요한 지원을 제공해 주거나 해결방안을
같이 고민해 주는 대화가 필요하다. 주기적으로 간단한 설문조사를 통해 직원들의 몰입 수준, 제공되는 자원의 적합성, 업무량의 적정수준, 동료관계의 만족도 등을 수시로 모니터링 하고 이에 대한 대응방안을 수립해 나가는 노력이 반드시 필요하다. 회사의 성과나 비즈니스 상황에 대한 최고경영진으로부터의 투명한 커뮤니케이션도 매우 중요하다. 사실에 기반한 명확한 커뮤니케이션은 비록 그 소식이 우울한 뉴스가 될지라도 잘못된 소문이나 왜곡된 정보보다
직원들의 심리적 안전감을 제공하는 데 더 효과적이다.
비대면 업무와 친숙해지도록 지원하기
의외로 많은 사람들이 컴퓨터로 자신의 모습을 보여주는
걸 쑥스러워 한다든지, 어떻게 자신의 하루 업무를 관리해 나가야 하는지, 어떤 식으로 다른 부서의 사람들과 소통하고 업무를 공유하는지에 대해 어려움을 겪고 있다. 사람들이 주어진 기술과 자원을 십분 활용할 수 있도록 교육을 제공하고 비대면 업무가 비인간적인 커뮤니케이션으로
변질되지 않도록 바람직한 온라인 업무환경을 조성해야 한다. 이메일이나 문자를 통해 동료들과 넷플릭스
프로그램이나 맛집을 공유하는 데에 쓰는 10분을 불성실한 업무태도로 규정짓기 보다는 온라인에서 일어나는
일상적-사회적 대화로 인식하고 동료 간의 사회적 연대감을 형성하기 위한 자연스러운 행동으로 받아들일
수 있도록 인식의 전환을 유도하는 노력이 필요하다.
심리적 안전감을 확보하자
연구결과에 따르면 삶에 대한 목표Purpose가 명확하고, 개인적 성장추구, 그리고 주변인들과의 관계가 돈독한 사람들일수록 우울증에 걸릴 위험이 적고, 보다
건강한 삶을 영위하는 것으로 나타났다. 재택근무 혹은 비대면 업무의 경우 어떤 형태로든 일이 항상 존재하는
것을 피할 수 없을 것이다. 재택근무 이전에는 버리는 시간으로 느껴졌던 출퇴근에 쓰는 시간이 이제는
마음을 비우고 생각을 정리하는데 얼마나 도움이 됐는지 그리워하는 사람들도 적지 않다. 새로운 루틴을
만들어야 한다. 스스로 새로운 업무규칙을 정해서 새로운 환경에 적응하는 나를 통해 자신감을 되찾는 건
어떨까?
첫째로 일과 삶이 겨우 몇 발짝 거리에 있다면 하루
중 시간을 내서 운동하기, 개인 업무 처리하기, 가족과의
시간 갖기 등을 스스로 정하고 이를 동료들과도 공유해야 한다. 이제
9시부터 6시까지 회사일에 매진한다는 생각 대신 하루 8시간을
나와 동료를 위해 가장 생산성 있게 업무를 처리하도록 새로운 루틴을 만들어야 한다.
둘째로 상사에게 일의 우선순위를 명확하게 확인하는
것도 이제는 빼놓지 말아야 할 새로운 습관이다. 수많은 이메일과 업무관련 주고받는 카톡 메시지, 문자 속에서 제대로 업무 순서를 정하지 않으면 비생산적인 업무의 무한루프에 빠져버릴 수 있다. 본인 스스로 일의 순서를 정하고 해결해 가는 능력을 기르는 것과 병행해서 이를 상사와 적극적으로 공유하고 조정해
나가는 능력을 배양함으로써 번아웃을 예방하고 높은 생산성을 유지할 수 있다.
마지막으로 스스로를 돌보는 데 시간을 할애하는 것을
아깝다고 생각해서는 안 된다. 내가 아무리 능력이 좋고 노력해도 좌절과 조바심의 시간은 언제든 나를
찾아올 수 있다는 걸 자각하고 여유를 가지는 방법을 터득해야 한다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-07-30
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언택트 환경에서 뉴노멀을 실험하다
이승찬 NHN 인사담당 이사
뜻하지 않았던 긴 재택근무를 경험하고 있다. 코로나19 팬데믹 상황으로 지난 2월부터
nhn은 전 직원의 재택근무를 시행하고 있으며 여전히 상황은 종료되지 않았다. 또 어떤
상황이 발생할 지 모르는 조심스러운 날들이 계속되고 있다. 이제는 코로나 19 이전으로 돌아갈 수 없다는 기사를 연일 접해 회사도 개인도 새로운 준비를 해야 함을 몸소 느끼게 되는 것
같다. 모두가 경험이 없었기 때문에 불안했지만 모두가 경험했고 앞으로 만들어 가야할 우리의 실험에 대해
소개하려고 한다.
새로운 근무 형태 실험
재택근무는 낯선 제도였다. 상황에 따라 필요한 제도라는 것을 인식하고 있었지만 그 효과가
어떤지에 대해 누구도 자신 있게 대답하지 못했다. 최소한 우리에게는 그랬다. 그러나 지난 2월부터 진행된 재택근무 기간 동안 회사와 직원이 보여준
신뢰가 바탕이 된 경험은 어쩌면 우리의 다음 근무 형태가 이래도 된다는 것을 증명해 보인 듯했다.
"반드시 대면이 아니어도 되는 회의도 많았다는 것을 느꼈습니다."
"출퇴근에 대한 부담도 줄고 시간도 절약할 수 있어서 컨디션이 좋아진 것 같습니다."
"조용히 생각하고 정리하고 싶은 일들에 집중할 수 있어서 좋았습니다."
"눈에 보이지 않는다고 시간을 허투루 쓰는 것처럼 보일까 더 조심하고 스스로 관리하게 되는 것 같습니다."
재택 기간 중 직원들을 대상으로 한 설문을 통해 보다 효율적인 재택근무를 위한 의견들을 모았고 좋은 의견들을 많이 접할 수 있었다. 물론 직접 이야기해야 하는데 만날 수 없어서 답답했다거나 의견을 모으는 데 시간이 오래 걸려서 효율이 떨어졌다는
등의 개선점도 있었다. 특히 조직장들의 입장에서는 업무 관리를 더 치밀하게 할 수 밖에 없어 스스로
리더의 역할에 대해 한 번 더 생각하게 된다는 의견도 들을 수 있었다.
준비가 덜 된 상황에서의 시작이었지만 우리는 회사의 안정된 근무 시스템을 바탕으로 화상회의, 메일, 결재, 프로젝트 관리 등 근무 위치에 상관없이 일을 할 수 있도록
빠르게 준비, 대응했고 결과적으로 이렇게 일해도 잘할 수 있다는 자신감을 갖게 되었다.
그래서 이제는 새로운 근무 형태를 실험하기로 했다. 주
1회 자발적인 리모트워크를 시행하기로 하고 매주 수요일 '(마이)수요오피스'이라는 이름으로 직원 스스로가 근무 공간을 디자인할 수
있는 자발적 근무를 시작할 계획이다. 우리는 2018년에
이미 '퍼플타임'이라는 개인의 근무시간을 유연하게 조정하는
제도를 도입해 안정적으로 운영하고 있다. 그리고 이번에 '수요오피스'를 통해 일하는 시간과 공간을 스스로 디자인해 보는 시도를 하게 됐다.
nhn은 지금까지 장기간 재택근무를 했기 때문에 새로운 근무 형태가 어쩌면 자연스럽게 적응이 될 수도 있지만 비상상황 하에서의 제도와
일상이 되는 제도는 큰 차이가 있다. 따라서 코로나19 이후에도
우리는 수요일을 어떻게 보내야 하는지, 무엇을 준비해야 하는지 그리고 나의 업무를 어떻게 관리해야 하는지
등 더 힘든 고민을 시작해야 한다.
인사적으로도 많은 준비가 필요하다. 단순히 수요일 하루의 근태를 체크하기 위한 준비가 아니라
업무를 관리, 측정하고 판단할 수 있는 근거에 대한 구체적인 고민을 해야 한다. 결과만을 판단하기보다 과정에 대한 판단을 할 수 있도록 시스템을 정비해야 하고 실제 평가자 입장에서도 과정과
결과를 어떻게 종합해 평가해야 하는지 방향을 잡아야 한다. 좋은 의도로 변화를 주는 새로운 근무 형태가
어떤 효과를 내게 될지 nhn의 수요오피스는 회사와 직원의 신뢰를 바탕으로 보다 효율적인 업무 성과를
위한 새로운 도전이 될 것 같다.
새로운 교육과정 실험
최근 가장 많이 언급되는 단어가 '언택트'이다. 거리를 두는 것을 넘어 직접 만나지 말아야 하는 사회적인 약속이 우리의 일상이 되어가고 있다. 대면회의 대신 화상회의가, 대면면접이 사라지고 화상면접이 진행되는
등 기존에 진행해 오던 루틴들이 새로운 방식을 실험하고 있는 것처럼 보인다.
연초에 계획했던 많은 교육 과정을 시행하지 못했다. 대부분이 집합교육으로 대면이 필요하기
때문에 대안이 필요했고 우리는 온라인 강의를 선택했다. 그 첫 번째로 올해 승진자 교육을 유튜브 라이브로
진행했다. 사전에 계획되어 있던 대면 교육을 빠르게 전환, 수강생이
듣기만 해야 하는 기존 온라인 교육보다는 쌍방향의 라이브 교육이 맞다는 판단 하에 실시한 승진자 교육의 반응은 기대 이상이었다.
우선 처음 해보는 교육 형태가 관심을 끌기 충분했고, 집합 교육 시 다소 소극적인 교육생들의
모습은 사라지고 실시간 댓글로 질문과 답변이 활발하게 이루어지는 모습을 확인했다. 또한 직원을 직접
방송에 참여시켜 우리의 실제 사례들을 다루어 보다 친근하고 참여하고 싶은 교육으로 만들었다.
물론 아직은 개선해야 할 점도 보였다. 자리에서 하는 교육이다 보니 업무를 완전히 배제하는
것에 익숙하지 않아 오히려 교육의 집중도가 떨어진다는 직원도 있었기에 이러한 방식의 정착을 위해 업무와 교육을 명확하게 분리하는 노력 또한 필요할
것으로 보인다. nhn은 현재 연간 교육체계 전체를 다시 점검하고 있고, 앞으로도 언택트 교육의 장점을 최대한 살릴 수 있는 과정을 지속적으로 개발하고 적용할 예정이다.
새로운 조직문화 실험
기업의 조직문화는 한두 해 만에 만들어지는 것이 아니다. 믿음을 갖고 꾸준하게 다듬어 나가야
자연스럽게 우리만의 것이 되고 하나의 문화로 정착된다.
매년 5월 우리는 가족 행사를 한다. 1회성
이벤트로 기획했던 행사가 다음 해에도 또 그 다음 해에도 진행됐고 가족까지 생각하는 우리의 조직문화로 자리 잡았다. 올해 5월에도 어김없이 익숙한 행사를 했어야 했지만 변화를 줄 수
밖에 없었다. 회사에 가족과 친구를 초대하던 행사는 '방구석
위패밀리' '방구석 위프랜즈'라는 이름으로 그 장소와 성격을
회사에서 가정으로 옮겼다. 그리고 항상 해오던 행사의 공백이 느껴지지 않도록 다양한 물품들을 가정으로
배달해 이 시기에 가장 적합한 각자의 행사를 진행할 수 있도록 지원했다. '위패밀리'에 참여해 매년 찍던 가족사진은 휴대용 셀카 삼각대로, 자녀들을 위한
다양한 클래스는 유기농 비누 만들기와 보드게임 등으로 그 모습을 대체했다. 친구들과
함께 하던 '위프랜즈'는 홈트레이닝 키트와 가죽 명함 케이스
제작 키트 등으로 부족할 수는 있지만 최선의 변화를 시도해 직원들로부터 기분 좋은 반응을 이끌어냈다.
또한 장기간 재택근무로 지쳐있을 직원들의 회식은 온라인을 통해 발전해 나갔다. 회사의
조직 운영비는 조직장의 선택에 따라 재택근무를 하고 있는 직원들에게 간식이나 커피 등으로 전달됐고 어느 조직은 회사의 두레이 화상회의 기능을 이용, 랜선 회식을 진행하는 등 창의적인 아이디어들이 답답한 마음을 조금이나마 해소하는 데 큰 역할을 하고 있다.
그리고 새로운 고민
어쩔 수 없이 시작된 새로운 시도들이 자리를 잡아가고 있다. 많은 경우의 수를 생각하느라
도입을 꺼렸을 제도와 운영 방법들이 오히려 자연스러운 모습으로 기존의 방법들을 자극하고 있다. 다만
직원들은 시간과 공간의 자율권이 커지면서 스스로 업무 관리를 디자인해야 하고 그 과정에 대한 책임 또한 보다 무거워지게 될 것이다. 회사는 결과와 함께 과정이 얼마나 충실했는지 판단을 해야 하니 평가의 방법도,
인정의 방법도 다시 정리되어야 한다.
또한 지금까지는 회사가 정한 기준의 비중이 컸다면 앞으로는 직원 스스로가 정할 수 있는 기준들이 보다 많아지게 될 것 같다. 확장해 생각하자면 그러한 기준들을 스스로 지키고 관리하도록 리드하는 리더의 역할이 보다 커지게 되지 않을까
하는 생각도 해 보게 된다.
준비해야 할 것이 많지만 이런 변화를 통해 우리의 다음을 우리의 다음을 준비하는 과정을 경험하고 있는 것 같다. nhn의 뉴노멀을 만들어가는 이 시기가 의미 있는 시간이 되기를 기대해 본다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-07-30
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부정적 피드백이 필요한 순간, 피하지 말고 말하라
박정민
COZY SUDA__대표 / 상담심리전문가 & 전문코치 '일터에서의 부정적 피드백'에 대해 어떻게 생각하는지에 대해 질문을 해보면, 구성원과 리더는 각자의 입장에서 이런 대답을 한다.
(구성원) "부정적 피드백 =
듣기 싫은 것. 기분 나쁜 잔소리. 날 이해하지
못하는 상사가 상황을 잘 알지도 못하면서 자기 마음대로 말하는 것."
(리더) "해야 한다고는 하는데 하기 싫은 것. 어떻게 해야 할지 잘 모르겠는 것. 해놓고도 기분 좋지 않은 것. 어차피 사람이라는 것이 변하지 않으리라는 것을 알고 있는데 억지로 하고 난 다음에 괜히 나만 나쁜 사람 되어
욕 먹게 만드는 것."
이렇게 모두 힘들어하는 부정적 피드백. 듣기도 싫고, 하기도
싫은 부정적 피드백. 그런데 조직에서는 리더에게 자꾸 부정적 피드백을 제대로 하라고, 거기에 더해 자주 하라고 요구를 한다. 리더는 어떻게 해야 할까?
이번 기회에 새삼스럽지만 피드백의 정의를 다시 한 번 생각해보자.
(1) 통상적으로 프로젝트나 작업 평가가 끝날 때 동료들 사이에서 이루어지는 정보의 흐름
(2) 직무 수행이나 작업 관련 행동에 대해 관찰한 내용을 공유하는 것
(3) 발전적이고 생산적인 변화를 향한 첫 걸음1)
다시 정리해보면 일을 하는 과정에서, 보다 생산적이고 효율적인 방법으로
성과를 만들어 내기 위해, 리더가 담당자(구성원)에게, 자신이 관찰한 것을 이야기해주는 것이라고 할 수 있겠다.
그 가운데 부정적 피드백은 기대하는 방향으로 일이 진행되지 않을 때, 잘못된 부분을 바로잡고, 효과성이 떨어지는 방법을 바꿔보고, 도움이 되지 않는 사고방식, 태도, 소통전략을 수정하기 위해 전달하는 조력 메시지이다. 이 정의만 놓고 보면, 부정적 피드백은 리더와 구성원에게 나쁠 것이
하나도 없다. 일을 더 잘하기 위해 소통하는 과정이고, 서로에게
도움을 주는 것이고, 더 좋아지자고 하는 이야기이니까 말이다.
하지만 문제는 그러한 부정적 피드백이 이론적 정의에서 이야기하지 않는 불편감을 말하는 사람(리더), 듣는 사람(구성원)에게
불러일으키기 때문에, 리더는 주저하게 되고, 구성원은 듣기
싫어하게 된다는 것에 있다. 우선 이 불편감에 대해 새삼스럽게 다시 한 번 들여다보자. 그래야만 부정적 피드백을 어렵게만 느끼게 하는 장애물을 뛰어넘을 수 있을 것이다.
부정적
피드백에 대한 '리더'의 불편감 이해하기
비합리적
신념 심리적-정서적 치료를 개발한 심리학자 앨리스Ellis는 『당신에게 가장 어려운 내담자인 '당신 다루기'』 라는 논문에서 상담자가 가지고 있는 비합리적 신념에 대해 설명했다. 이
내용은 일터에서의 리더-구성원 관계에 그대로 적용 가능하다.
이렇게 한번 바꿔보자. 리더에게 가장 어려운 부하인 '본인
다루기'. 리더가 가지고 있는 네 가지 비합리적 신념 : (1) 나는
모든 구성원들과 일할 때 항상 성공적이어야만 한다 (2) 나는 내가 알고 있거나, 이야기를 들어봤던 그 어떤 다른 리더들보다 더 탁월해야만 한다 (3) 나는
내 모든 구성원들에게 대단히 많은 존경을 받아야만 하고, 사랑받아야만 한다 (4) 나는 리더로서 최선을 다하고 있고 열심히 일하고 있기 때문에, 나의
구성원들은 나와 똑같이 열심히 작업해야 하고, 책임감이 있어야 하며,
내 말을 주의 깊게 들어야 하고, 항상 자신이 변화하기 위해 노력해야만 한다.
어떤가? 그냥 훑어보기만 해도 정말 무리인 비현실적인 기대라는 것을 한눈에 알 수 있을
것이다. 하지만 우리가 리더 역할을 할 때, 우리는 스스로에게
이와 같은 말도 안 되는 기대를 걸고 주문한다. 누구에게도 절대 나쁜 소리 들으면 안 된다고. 좋은 리더라는 말을 들어야 한다고. 그러다보면 상대방이 불편해하는
부정적 피드백을 하기란 점점 더 어려워진다. 불편하다. 잘
못한다고 생각하고, 원래 잘하지 못한다고 이야기한다. 그리고
결국 하지 않는다.
선입견 "인간이라는 것은
(나를 보면 아는데, 내가 많은 사람들을 겪어봐서 아는데)
절대 변하지 않는다. 그러니까 괜히 변하지도 않을 사람한테 듣기 싫은 이야기 해봤자 내
입만 아프고, 나만 나쁜 놈 될 뿐이다."
필자는 최근에 한 고객으로부터 ≪생각하는 그대로(제임스 앨런)≫라는 책을 선물 받았다. 인간은 자신의 정신에서부터 절대 분리될
수 없다는 내용이었다. 정말 그렇다. 리더가 '인간은, 특히 어느 정도 머리가 커진 어른은, 절대 변하지 않지'라고 생각하는 이상, 부정적 피드백을 불편하게 느끼게 되는 것은 너무나 당연하다. 불편하니까, 어색하게 하게 되고, 퉁명스럽게 툭 던지게 되고, 힘으로 내리누르는 방법밖에 없다고 느낀다.
역할인식 "리더는 뭐하는 사람인가요?"라는 질문을 코칭 장면에서 종종 해보곤 한다. 다양한 대답이
나오지만, 아직도 공통적으로 깔려 있는 생각은 '리더는 방향과
목표를 제시하는 사람. 구성원은 그 과제를 실행해서 성과를 만드는 사람'인 듯하다.
현대 사회에서 리더에게 기대되는 역할은 '구성원의 성장을 조력하는 성과코치'이다. 하지만 리더의 역할이란 '일방적인
지시자'라는 수준에 아직 관리자의 생각이 머물러 있는 경우, 인내심과
열정을 요구하는 지속적인 부정적 피드백은 최대한 피하고 싶은 어려운 일이 될 수밖에 없다.
부정적
피드백에 대한 구성원의 불편감 이해하기
"기분 나쁘게 듣지 않았으면 좋겠어No Offense, But" 그렇지 않다. 부정적
피드백은 그 어떤 아름답고 좋은 의도를 가지고 있더라도 듣는 사람은 기분 좋지 않다. 아무리 상대방을
위한 이야기라도, 이 이야기가 상대방의 피와 살이 되는, 새겨듣고
그대로 움직여보기만 하면 하늘에서 떡이 떨어지는 이야기라도, 듣는 사람은 불편하다. 구성원의 불편함을 인정해주는 마음을 가지는 것부터가, 부정적 피드백을
효과적으로 하기 위한 첫 발자국이 될 것이다.
불편감의
수용 구성원들은 부정적 피드백을 받을 때, 마음속에 다음과 같은 생각이 자동적으로
생긴다고 한다.2)
1) 진실에 대한 회의감Truth Triggers "저 부정적
피드백은 틀렸어, 불공정해, 나에게 전혀 도움 되지 않아. 리더는 전혀 나를 이해하지 못하고 있어."
2) 관계에 대한 회의감Relationship Triggers "내가
이 모든 일을 당신을 위해 해줬는데 그런 말을 해? 당신이 도대체 뭔데 나한테 이런 말을 해? 리더 당신이 문제야, 내가 아니라."
3) 정체성에 대한 회의감Identity Triggers "피드백
때문에 혼란스러워. 내가 일을 다 망쳐놨다는 거지. 이제
나는 다 끝났어. 나는 정말 능력 없는 쓸모없는 존재야."
요새 구성원들은 상사의 말에 대해 그다지 큰 신경을 쓰지 않는다고 리더들이 투덜거리지만, 실제 상사의 부정적 피드백을 받았을 때, 구성원들은 이렇게 다양한
방법으로 흔들린다. 따라서 그 불편감을 인정하고 수용하면서도 어떻게 그 수준을 넘어가서 그 다음 단계로
갈 수 있을지에 대해 구성원과 리더가 함께 손을 잡고 애를 써 볼 필요가 있는 것이다.
부정적
피드백에 도전하기
"내 개인적 의견이긴 한데, 도움을 주고 싶습니다" 산업심리학자 아담 그랜트Adam Grant의 주장에 따르면 부정적 피드백을 전달할 때 많은 리더들이 공통적으로 보이는 실수는 '리더 개인의 의견이 아니라, 절대 진리인 것처럼 피드백을 제시하는
태도'라고 한다. 부정적인 피드백을 할 때에는 해당 피드백이
부정적인 내용이지만 '그 피드백이 구성원에게 도움이 되기를 바라는 마음에서'라는 태도를 보여줄 필요가 있다.
피드백
과정에 구성원을 참여시키기 부정적 피드백이 리더가 일방적으로 전달하는 수준에서 끝났을 때, 기대하는
효과를 거두기는 거의 어렵다. 그럼에도 불구하고, 코칭에서
만난 많은 리더들은 "안 그래도 OO님에게 제가
한번 넌지시 이야기를 했어요. 직접 이야기하기는 좀 그래서 약간 돌려서요"라고 말한다. "그 이후에는 어떻게 됐는데요?"라고 물으면, "뭐, 그 정도 나이 먹고, 그 정도 짬밥 먹었으면 알아들었겠죠"라고 대답한다. "넌지시" "한번" "돌려서" "알아들었겠죠"라는 표현을 쓰는 경우, 피드백 이후 상대방의 변화가 일어날 가능성은 거의 제로에 가깝다.
피드백의 목적은 '상대방을 움직이게 하기'이지, '내 메시지를 전달하기'가 아니다.
가장 중요한 것은 상대방이 바람직한 방향으로 행동할 가능성을 어떻게 높일 것인가의 문제이다. 그러기
위해서는 구성원의 특정 행동 변화를 위한 노력 과정에, 리더와 구성원이 지속적으로, 함께, 시간과 에너지를 투자할 필요가 있다. 변화해야 할 목표가 무엇인지, 현재의 상황에서 문제가 되는 것은
무엇이고, 그 이유는 어떤 것인지, 그렇다면 기존과 다르게
해볼 것은 무엇인지, 그 변화과정에서 예상되는 어려움과 장애물은 무엇인지, 환경과 사람들로부터 얻어야 할 도움은 어떤 것인지에 대해 리더와 구성원이 함께 의논하는 과정이 필요하다.
일터에서 리더와 구성원은 같이 생각하고 같이 움직여야 하는 동료관계이다(리더가 한발 먼저
생각하고 움직여야 하는 것은 있지만). 그리고 업무 성과를 내기 위해 진짜 움직여야 하는 것은 리더가
아니라 구성원이라는 사실을 자꾸자꾸 스스로에게 일깨워주자. 그리고 부정적 피드백을 어떤 식으로 하는
것이, 불편한 와중에서도 조금 더 수용가능성과 행동가능성을 높여줄 수 있을지에 대해 구성원에게 물어보고, 피드백 시기, 방법, 유의점에
대해 함께 만들어보자. "내가 이러니까, 상대방도
아마 이렇게 생각하겠지"와 같이 미루어 짐작하는 태도가 부정적 피드백을 망칠 수 있는 최고의
요소이다. 효과적인 조력을 위해 각 구성원별 기록 자료를 만들어놓을 때, 합의된 피드백 방법에 대해 적어놓고, 지속적으로 업데이트시키는 것도
권하고 싶다.
마지막으로 부정적 피드백에 대해 꾸준히 리더 본인에게 기억시킬 이야기 두 가지만 요약해보자. 첫째, 부정적 피드백에 있어서, 상황과 대상, 맥락과 내용에 상관없이, 이렇게만 하면 절대 성공한다는 황금열쇠One-Size-Fits-All는 절대 없다. 둘째, 어떤 커뮤니케이션도 마찬가지이지만, 일터에서의 부정적 피드백 소통의
성공여부는 Speaker(리더)가 아니라 Listener(구성원)에게 달려 있다.
1) 피드백의 기술 / 하버드 비즈니스 프레스
2) ≪Thanks for the feedback≫ Stone & Heen본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-07-27
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