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조직을 좀먹는 고인물 문화_함께 성장하는 조직으로 바로 세우기
코모레비 브런치 작가
조직문화에는 정답이 없다. 따라서 수평적인 조직문화, 수직적인 조직문화 중 어느 하나가 무조건적으로 우월하다고 말할 수 없다. 그보다는
본인이 속한 산업과 업무 특성에 적합한 조직문화를 설정하는 것이 더 중요하다. 더 나아가 회사 그리고
리더와 구성원까지 모두가 함께 추구하는 조직문화에 공감하고, 이를 살아있는 가치가 되도록 업무와 의사결정에
일관되게 적용하려는 노력이 더 중요하다.
고인물을 거둬내고 성장의 흐름을 만드는
방법
인사담당자의 관점에서 조직에 고인물을 거둬내고, 성장의 흐름을 만드는 방법은 무엇일까?
에이미 애드먼슨 하버드 경영대학원 교수는 심리적 안전감과 업무 수행 기준을 두 축으로 하는 조직 유형 매트릭스를 제시했는데, 높은 업무 수행 기준을 요구하면서도 심리적 안전감이 높은 조직을 구성원 모두가 함께 성장하는 이상적인 조직으로
소개했다. 여기서 심리적 안전감은 구성원이 업무와 관련해 그 어떤 의견을 제기해도 벌을 받거나 보복을
당하지 않을 것이라고 믿는 조직 환경을 뜻한다. 이 매트릭스가 흥미로운 이유는 4월호에서 공유했던 몰입과 실력의 함수관계 매트릭스와 업무
수행 기준(=난이도)이라는 유사한 축을 공유하기 때문이다. 자칫 몰입을 유도한다며 높은 업무 목표와 성과만을 강조하다가 두려움이 만연한 조직Anxiety Zone으로 몰아가는 실수를 범하곤 하는데 이때 심리적 안전감을 높여줌으로써 이를 극복할
수 있다는 것이다. 이를 참고한다면 함께 성장할 수 있도록 조직을 바로 세우는 방법을 아래 두 단계로
그려볼 수 있다.
1. 구성원들의 전문성과 변화 욕구를 파악해 이에 걸맞은 업무와 역할을 제시하고, 조직
내에서의 경력개발을 적극 지원
2. 도전적인 목표를 두려워하지 않도록 결과와 과정 모두에 초점을 맞출 수 있는 심리적 안전감이 높은 환경 구축
인사담당자는 구성원들을 각성, 몰입, 자신감의
영역으로 이끌기 위해 HRM과 HRD의 통합적 관점에서 접근해야
한다. 변화와 도전을 장려하는 제도적 기반을 마련하면서도 구성원 서로가 믿고 배우며 성장하는 문화를
조직에 심어야 하는 것이다.
HR 솔루션 1. 새로운 경험과
배움의 문을 열어 두기
조직 전체의 성장보다 보신을 중시하는 조직장들의 공통점은 조직 내 인사이동을 극도로 꺼려한다는 점이다. 그들은 단기적 성과와 안정을 위해 현재 각 영역의 담당자들을 고정값으로 바라본다. 회사가 두 쪽 나지 않는 이상 그들은 조직에 변화를 허용하지 않는다. 간혹
스스로 성장하기 위해 용기 있게 직무 변경을 희망하는 팀원에게 조차 "때가 되면 옮겨주겠다"라는 말로 잠정적 연기를 반복한다.
"시스템과 제도가 리더와 구성원의 행동을 바꾼다."
HR의 역할은 제도와 시스템의 힘으로 조직 내에서 성장할 수 있는 기회와 경로를 활짝 열어 주는 것이다. 능력 있는 직원들이 잘못된 리더십에 억눌려 회사를 떠나기 전에 전문성 개발을 위한 커리어 패스를 회사에서 설계해
줄 수 있을 때 그들의 경험은 조직에 축적되고, 자산이 된다. 동시에
조직에 맑은 정신이 흐르고 생기가 돈다. 회사와 리더가 나의 경력개발에 도움을 준다는 믿음을 갖는 것은
조직에 대한 신뢰 그리고 자부심과 직결된다. 따라서 조직 내 직무 순환 제도, 사내 채용, TF 조직,
Generalist/Expert 2 Track 제도 등 직원들의 CDP 개발에 도움이 될
수 있는 유연한 인력-조직 운영 제도를 활성화하는 것이 고인물 조직을 벗어나게 만드는 효과적인 조직개발
방법이 될 것이다.
HR 솔루션 2. 결과만 통보하지
말고, 과정을 함께하도록
매년 성과평가 기간이 종료되면 퇴사율이 솟구친다. 주된 이유는 1년 동안의 노력과 결과에 대해 납득하기 어려운 알파벳 단어 하나로 자신을 평가하는 리더와 조직 전체에 대한
불만과 불신이다. 특히나 상대평가 제도의 경우 구성원마다 다른 업무를 수행하기에 제각기 설정된 평가
기준과 목표가 공평하게 적용되는 것이 불가능에 가깝고, 성과 등급별 배분율은 고정되어 있어 뛰어난 성과를
거둔 인원에게도 울며 겨자 먹기로 낮은 평가등급을 줘야 하는 허점도 존재한다.
평가제도 진행 프로세스에 따라 설계된 평가권자 대상 교육은 전반적인 평가제도의 운영 수준을 끌어올려 공정성을 높이는 데 도움을 준다. 실제로 필자가 속한 회사에서는 성과관리 프로세스에 맞춰 목표 수립, 중간
평가 면담, 최종 평가 면담 등 전 과정에서 필요한 리더의 올바른 관점과 커뮤니케이션 기법에 대한 교육을
집중적으로 시행했다. 교육은 성과평가 제도를 공정하게 진행하겠다는 회사의 의지를 보여주는 동시에 제도
셋팅의 목적에 부합하면서도 회사와 업의 특성에 맞게 제도가 안착될 수 있도록 피드백 루프를 만든다. 제도가
성공적으로 안착하려면 도입할 때 만큼이나 운영 과정에도 정성스럽게 노력을 기울여야 하는 것이다.
시대가 변한 만큼 상대평가 제도를 없애는 다소 과감한 방법도 고려해볼 수 있다. 사내 경쟁을
조장하는 상대평가 방식을 과감히 없앤 것은 마이크로소프트의 부활을 이끈 이유 중 하나로 꼽힌다. 그들은
직원들에게 '더 이상 등급은 없다'라고 과감히 선언했고, 협업과 성장에 초점을 맞춘 질적 평가제도를 안착시켰다. 마이크로소프트의 CEO 사티아 나델라는 평가의 요소 중 동료와의 관계를 포함시켜 서로 총부리를 겨누며 단기성과에만 집중하지 않도록
조직을 변모시켰다고 한다. 국내에서도 스타트업을 중심으로 예측과 관리가 어려운 연 단위 성과관리 제도보다는
가슴 뛰는 목표와 CFR(Communication, Feedback, Recognition)이라는 3요소로 도전을 촉진하는 OKR을 속속 도입하고 있다.
HR 솔루션 3. 학습된 무기력을
없애고, 실패를 통해서도 성장하는 문화로
"가만히 있으면 절반이라도 간다."
조직을 냉소적으로 바라보며 후배들의 일할 의욕까지 꺾어버리는 에너지 뱀파이어 선배들이 자주 던지던 말이다. 허나 그들의 역사에도 패기 넘치는 도전과 열정으로 가득했던 시절이 존재했으리라. 그들을 뱀파이어로 만든 주범은 잘못된 리더십 또는 경직된 조직구조인 경우가 많다. 도전적인 업무를 맡아 혼신의 힘을 다했지만 결과가 따라오지 않자 실패자로 낙인찍어버리거나, 성과평가 과정에서 불이익이 반복된다면 제 아무리 열정이 넘치는 인재일지라도 변화 앞에서 무기력해지고, 실패의 위험이 도사리고 있는 업무는 기피하게 될 것이다.
성숙한 리더와 조직이라면 용기 있는 도전이 낳은 실패를 사람의 문제로 결론짓지 않는다. 그들은
도전의 과정이 새로운 길을 여는 위대한 첫 발걸음이었는지 재조명한다. 담당자에 대한 책임을 묻기 전에
어떤 시스템과 조직의 구조가 실패에 영향을 줬는지 먼저 살핀다. 이를 위해 실패를 공유하는 자리를 마련하고, 과정을 철저히 리뷰한다. 이때
HR담당자는 이런 소중한 자리가 빛날 수 있도록 분위기를 조성하고, 전사적으로 넓게 퍼져나가
하나의 문화로 정착될 수 있도록 촉진자 역할을 해야 한다. 발표의 시간은 담당자를 질타하는 자리가 아닌
모두의 성장을 위한 배움의 자리다. 그 자체가 직원 교육인 것이다.
HR 솔루션 4. 주변 동료를
최고의 성장 파트너로
"최고의 동료가 최고의 복지다"라는 넷플릭스의 인사철학을 바라보자. 또 각 분야 최고의 직원이 곧 최고의 강사라는 인식으로 사내 전문가를 발굴하고, 이를 교육에 적극 활용하는 구글의 사례는 어떤가? 리더 홀로 평가와
피드백, 육성까지 모든 부담을 짊어지게 하는 조직은 무책임하다. 조직에
모인 모두가 서로를 통해 배우고 자극제가 될 수 있도록 환경을 조성해주는 것은 고인물 문화를 벗어나는 가장 생산적인 방법이다.
다면평가 제도 혹은 직원 간 피드백을 활성화하는 것은 조직에 건전한 긴장감을 불어 넣는다. 리더십
평가 시 다면평가 방식을 도입해 리더를 평가권자인 동시에 피평가자로 만들어준다면 리더들은 제도의 존재 자체만으로도 행동 개선의 노력을 시작한다. 이때 HR의 역할은 평가에 대한 리더의 거부감과 두려움을 없애주는
것이다. 예를 들어 다면평가 결과를 리더십 개선을 위한 참고 자료로만 활용하겠다고 선언하고, 외부 전문가를 통한 코칭 세션을 지속적으로 마련한다면 성장에 초점을 맞춘 피드백 방식이 정착되도록 유도할 수
있다.
구성원 간의 다면평가 방식을 도입했을 때에도 발전적 피드백이 오고 갈 수 있다. 각자의
업무의 주요 목표와 분기별 성과를 공유할 수 있도록 해 서로 지속적인 자극을 받도록 하고, 함께 협업하는
과정에서 좋았던 점, 개선해야 할 점에 대한 의견을 교류하도록 해 건전한 긴장감을 조성할 수 있다. 마이크로소프트는 지난 2018년부터 전통적인 피드백 방식을 관점Perspectives 시스템으로 교체했다. 일방적인 평가처럼 느껴지는 피드백이라는 표현을 대체하는 관점 시스템은 피드백에 대한 부정적인 인식을 거둬내고, 동료들로부터 건설적인 의견을 수렴하며 함께 관점을 나누는 분위기를 만든 것이다.
편안함을 느끼는 순간 물의 흐름이 멈춘다. 실패를 두려워하는 조직과 리더는 자신들의 예측
범위를 벗어난 통제 불가능한 상황에서 극도의 불안감을 느낀다. 이런 유형의 조직과 리더는 고인물을 바라봐야
마음이 평온해지기 때문에 안정적인 업무만을 추구하고, 새로운 시도를 장려하지 않는다. 심지어 새로운 도전의 과정에서 필연적으로 발생할 수밖에 없는 작은 실패들조차 무작정 질타한다. 그렇게 조직과 리더 스스로 변화하고 성장하려는 씨앗을 거두고, 잘라버리는
것이다.
고이지 않았다는 것은 곧 흐르고 있다는 것이다. 조직에서 흐름이 멈추지 않아야 할 것은
바로 조직 전체를 지배하는 사고방식과 행동이다. 우리의 사업과 서비스를 바라보는 새로운 시각, 내부 의사 결정권자가 아닌 오직 고객을 위한 가치만을 바라보는 집요함, 새로운
시도와 도전을 조직 차원에서 장려할 수 있도록 제도와 시스템을 설계해야만 한다. 변화가 없는 개인과
조직은 성장을 멈추고 고인물이 되어 썩어간다.
생태계가 무너져버린 하천을 단 시간에 회복시키려고 대규모 공사를 하더라도 떠나갔던 생명들이 다시 자리를 잡기까지는 얼마간의 시간이
걸리기 마련이다. 이와 마찬가지로 조직에서 힘주어 만든 제도와 시스템 또한 조직구성원들과 함께 호흡하고, 살아 숨쉬기까지 꽤 오랜 시간이 걸릴지 모른다. 그렇기 때문에 인사담당자는
우리 조직이 제자리걸음을 벗어날 수 있도록 제도를 도입하는 것만큼이나 조직에 자연스럽게 녹아들도록 세심하게 다듬고 또 다듬어 가야 한다. 올바른 시스템과 제도 위에서 일관성 있는 리더십이 발휘되어야 조직 전체가 변하는 진짜 힘이 생긴다
2020-06-29
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중소기업 재직자 내 집 마련 지름길이 있다고?
내 집 마련을 꿈꾸는데 청약 가점이 낮아 분양은 ‘그림의 떡’이라 생각하는 중소기업 근로자라면 반드시 알아둬야 할 제도가 있다. 바로 ‘중소기업 장기근속자 주택 우선공급’이다. 중소기업에 5년 이상 근무한 장기근속자라면 청약 당첨 문턱을 확 낮출 수 있는 이 제도는 중소기업에 근무 중인 무주택자에게 전용면적 85㎡ 이하 국민/공공/민영주택을 우선적으로 공급하는 정책이다. 정책 물량은 아파트 일반 분양분의 2% 안팎이다. 혹시 본인 혹은 배우자가 중소기업에 5년 이상 재직했는가? 무주택자로 아파트 청약으로 내 집 마련을 꿈꾸고 있는가? 거주 지역 아파트 분양을 받을 수 있는 최소 자금을 보유하고 있는가? 위 3가지 질문에 모두 해당된다면 ‘중소기업 장기근속자 주택 우선공급’ 당첨 확률을 높일 수 있는 방법과 신청 방법 등에 대해 눈여겨보길 바란다. 일반적으로 청약 당첨을 위해서는 가점 항목인 무주택 기간, 부양가족 수, 청약통장 가입 기간을 점수화해 점수가 높은 사람이 당첨되는 가점제가 시행되고 있다. 이처럼 일반적인 청약제도는 무주택 기간, 청약통장 가입 기간이 길어야 유리하다. 하지만 ‘중소기업 장기근속자 주택 우선공급’은 중소기업 최소 재직 기간만 채우면 된다. 위에서도 언급했듯 입주자 모집 공고일을 기준으로 과거 경력을 포함하여 중소기업에서 재직한 기간이 5년 이상인 근로자이거나, 현재 한 중소기업에서 3년 이상 재직 중인 근로자면 특별공급 추천 신청을 할 수 있다. 단, 공고일 기준 현재 중소기업에 재직 중이면서 무주택 세대 구성원이어야 하며 부동산업, 일반유흥주점업, 무도유흥주점업, 기타 주점업, 기타 갬블링 및 베팅업, 무도장 운영업 업종은 특별공급 추천 대상에서 제외된다. 특별공급 신청 요건은 단순하다. 다른 특별공급과 달리 소득 또는 자산 기준이나 다자녀 등의 복잡한 조건이 없다. 다만 공급 대상 물량보다 신청자가 많으면 일반 청약처럼 점수를 따져 당첨자를 정하게 된다. 추천자 선별은 고득점자 순으로 이루어지며, 배점은 100점 만점으로 중소기업 재직 기간이 60점으로 가장 비중이 크다. 이외 가점 요소로는 제조 소기업 재직 5점, 수상 경력 5점, 기술·기능 인력 7점, 자격증 보유 5점, 뿌리산업 종사 5점, 미성년 자녀 수 5점, 성과공제 만기자 3점이며 이에 해당하는 경우 각 가점 사항을 증빙할 수 있는 서류를 별도로 첨부하여 제출해야 한다. 중소벤처기업부에 따르면 지난 2019년 서울의 중소기업 특별공급 평균경쟁률은 9.72대 1이었다. 올해 상반기에도 10.9대 1 수준으로 아직은 일반 청약에 비해 현저히 낮은 수준이라는 점에서 노려볼 만하다. 서울지방중소벤처기업청 관계자는 “서울 지역은 평균 50~60점대, 그중에서도 인기 지역은 60~70점대라면 당첨 가능성이 있다. 중소기업 재직 무주택자라면 무조건 도전하고 보는 편이 유리하다. 떨어진다고 해도 일반공급 청약에 재도전할 수 있기 때문”이라고 설명했다. 이처럼 이 제도는 중소기업 장기재직자가 절대적으로 유리하기 때문에 일찌감치 제조업 소기업 및 뿌리산업에 취업해 결혼 후 자녀를 둔 중소기업 재직자라면 재직 기간 외 가점 요소들을 잘 챙길 경우, 일반청약보다는 당첨 확률이 훨씬 높다고 볼 수 있다. 중소기업에 재직 중인 나 같은 경우에도, 재직 기간이 다소 짧아 재직 기간 외 자격증 보유, 수상, 성과공제, 자녀 사항에서 가점을 챙겨가고 있다. 특별공급 신청을 하려면 무주택 세대여야 하며 세대주와 세대원 모두 신청이 가능하다. 즉, 맞벌이 부부로 남편과 아내 중 한 사람만 중소기업 장기근속자여도 신청이 가능하다는 것이다. 신청서, 주민등록등본 등 관련 서류를 구비하여 지원 지역별 정해진 신청 기간에 지방중소벤처기업청 담당부서에 우편 또는 직접 방문하여 제출하거나 온라인 접수(http://sanhakin.mss.go.kr, 이하 산학인시스템)하면 되며, 자세한 안내는 각 지방 중소벤처기업청 홈페이지의 공지사항 또는 산학인시스템(알림마당→주택특별공급 사업공고)에서 특별공급 안내 게시글을 통해 확인할 수 있다. 지원 지역은 큰 지역별로 그룹으로 묶여 지원이 가능하다. 예를 들자면 서울·경기·인천 지역에 거주하는(근무하는 경우 아님) 중소기업 재직자라면 서울·경기·인천 지역 특별공급에 지원할 수 있다. 대전·세종·충남도 한 지역으로 묵여서 상호 지원이 가능하고 부산·울산·경남 지역도 하나로 묶여 상호 지원이 가능하다. 정부는 ‘중소기업 장기근속자 주택 우선공급’ 외에도 중소기업 근로자의 장기재직을 유도하기 위해 금융상품 제공, 세제 혜택, 주거제도 등 다양한 혜택을 제공하고 있다. 중소기업 재직자라면 현재 직장의 성장 기여와 더불어 위와 같이 개인적인 혜택을 충분히 누리면 좋을 것 같다. 대한민국 정책기자단 강동진 can0087@naver.com <자료출처=정책브리핑 www.korea.kr>
2020-06-23
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우리 기업의 올바른 변화 속도 판단법
김영상 성균관대학교 경영학과 교수 오늘날의 기업들은 지속적으로 변화를 추구하고 있다. 이러한
기업들의 변화 추구의 목적은 역동적으로 변화하는 경제적, 사회적, 정치적
변화 등과 같은 환경적 요인들에 대처함으로써, 기업의 지속적인 경쟁우위를 달성하고, 다른 기업들과의 경쟁에서 살아남기 위함이다.
최근의 코로나19와 관련된 바이러스 사태에서 볼 수 있듯이 기업들은 질병과 관련된 팬데믹
상황에 따라 다양한 방식으로 조직의 변화를 추구하고 있고 그 변화의 속도 또한 상이하다. 바이러스의
전염성에 따른 고객의 수요 급감에 따라 기업의 비용을 최소화할 수 있는 경영전략의 변화를 선제적으로 신속하게 추구하는 기업이 있는 반면에, 정부의 정책적 방향을 주시하면서 점진적으로 변화를 추구하는 모습을 보이는 경우도 있다.
조직의 변화는 언제나 외부적 또는 환경적 요인들의 영향에 의해서만 이루어지지는 않는다. 기업의
핵심 의사결정권을 가지고 있는 최고경영자를 포함한 최고 관리자들의 리더십과 함께 기업의 단기적-장기적
경영전략을 설정함에 따라 신속한 변화를 추구하기도 한다. 특히, 변혁적
리더십을 발휘하는 기업의 리더들은 기업의 창조성을 창출하기 위해 주도적이면서도 신속하게 기업의 변화의 속도를 높이기도 한다.
즉, 변화를 추구하지 않으면 도태된다는 말이 있듯이 기업은 지속적으로 기업의 전략적 방향과
여러 제도들의 변화를 추구하면서 고객들의 제품-서비스 취향의 변화에 따른 공정-서비스 혁신 등을 추구하고, 기업의 역량을 향상시키며 경쟁 기업들
사이에서 경쟁우위를 유지하기 위해 노력하고 있다.
자사의 변화 속도와 가능성은 무엇으로 판단할 수 있나
현재 동태적으로 변화하는 경영환경에서 기업 대부분이 지속적인 변화의 압력에 놓이고 있지만 기업마다 변화의 속도는 상이하다. 특히 선도 기업들의 경우 다른 경쟁 기업들과 구별되는 새로운 제품과 서비스를 창출하기 위해 급진적인 조직의
변화를 추구한다. 이러한 급진적인 조직의 변화 속도를 지원하기 위해서는 변화에 대처할 수 있는 조직의
충분한 역량이 필요하기 마련이다.
예를 들어, 장난감 브랜드로 유명한 레고의 경우 동태적인 환경 변화를 기민하게 대처할 수
있는 애자일 조직으로 변화하기 위해 핵심적인 역량이 될 수 있는 인력개발-커뮤니케이션 구조의 변화를
점진적으로 실시했다. 이처럼 현재 기업의 변화 속도가 적절한지 판단하기 위해서는 조직 변화에 필수적인
역량이 사전에 충분히 준비돼 있는지 확인할 필요가 있다.
특히, 유형 자원들로부터 창출되는 역량들은 예측이 가능하다는 면에서 조직의 변화 속도 조정에
대한 예측 변수가 적을 수 있으나 조직의 무형 자본으로써 구성원과 관련돼 있는 인적자본과 조직문화, 리더십과
관련된 자원들로부터의 역량들은 다양한 변수가 존재한다.
따라서 기업 의사결정자 입장에서는 그 자원들로부터 창출된 역량이 조직의 변화 속도에 충분히 견딜 수 있는지 파악하기 쉽지 않을 수
있다. 즉, 조직의 임직원과 직접적으로 관련된 자원들인 인적자본, 사회적 자본, 조직문화, 리더십에
대한 철저한 준비와 평가 없이는 조직의 변화 속도를 가속화하는 것에 무리가 있을 수 있다.
변화를 위한 조직 역량 요건은 무엇이 있나
기업이 변화 속도를 급진적 또는 점진적으로 가져가고자 할 때, 기업의 의사결정자는 기업의
다양한 변화 속도를 감당할 수 있는 조직의 동적 역량Dynamic Capabilities을
지속적으로 키워가는 것이 중요하다. 경영전략 연구에서 제시하는 동적 역량의 개념은 급격한 기업의 환경
변화에 대처하기 위해 기업이 보유한 자원, 능력, 프로세스를
통합-구축-재구성할 수 있는 능력을 말한다.
즉, 동적 역량 이론에서는 기민하게 외부 환경의 상황을 감지하며 기회를 포착하고 그에 따라
지속적으로 변화를 추구하는 역량을 갖춤으로써 기업이 지속적인 경쟁우위를 창출할 수 있다고 설명하고 있다. 특히, 이러한 동적 역량을 효과적으로 구축하기 위해서는 다음과 같은 자원들을 충분히 준비해야 한다.
탄력성과 유연성을 갖춘 인적자본 필요
먼저, 조직의 변화 속도를 높이고자 하는 경우, 조직구성원, 특히 조직의 임직원들이 조직의 급진적인 변화에 대처할 수 있는 충분한 탄력성Resilience과 유연성Flexibility을
창출할 수 있는 지식, 기술, 능력, 즉 탄력성과 유연성을 갖춘 인적자본을 갖추는 것이 필요하다.
급진적인 조직의 변화를 통해 기업 내에서는 불확실성이 높아지고 다양하고 창조적인 지식, 기술, 능력이 필요하게 된다. 전략적 인적자본 연구Strategic Human Capital Research에 따르면,
다양한 업무에 범용적으로 활용할 수 있는 인지적 능력, 성실성과 관련된 성격, 탄력적 사고방식, 자신감 등Generic Human Capital Resources을 겸비한 직원들을 많이 채용하고 활용할수록
조직적인 유연성을 향상시킬 수 있음을 밝히고 있다.
물론, 전통적인 관점에서는 기업 특수적인 인적자본Firm-Specific Human Capital Resources의 보유가 지속적인 경쟁우위에 더
큰 기여를 한다고 밝히고 있으나 끊임없이 조직의 변화를 요구하는 기업 환경 아래에서 조직의 급진적 또는 점진적 변화의 속도에 유연하게 대처할 수
있는 범용적 능력이 뛰어난 직원들을 체계적인 채용 제도와 교육-훈련 제도를 활용해 발굴-육성하는 것이 필요하다.
이러한 유연하고 탄력적인 인재들의 역량을 관리하기 위해 그들의 역량을 지속적으로 평가하고 피드백을 제공할 필요가 있다. 그러나 환경이 동태적으로 변화하면서 조직의 전략과 시스템이 급진적으로 이루어지는 상황에서는 신속한 인력관리가
필요하다.
특히, 4차 산업 기술로써 각광을 받고 있는 인공지능을 활용한 HR 애널리틱스가 이러한 신속한 인력관리를 지원해줄 수 있다. 현재, 삼성, 롯데, 현대 등
국내의 유수 기업들은 AI를 활용한 인공지능 학습을 통해, 장시간-고비용을 지불해야하는 인사부서의 채용 업무들을 신속하게 처리할 수 있도록 돕고 있다. 이러한 새로운 테크놀로지를 활용한 인력관리의 효율화는 조직의 변화 속도를 효율적으로 지원해 줄 수 있는 중요한
자원이 될 수 있다.
양방향 커뮤니케이션 채널 운영
조직의 변화 속도를 효율적으로 지원하기 위해 조직 내에 활발한 양방향의 커뮤니케이션 채널을 형성하는 것이 필요하다. 일반적으로 최고경영자들이 환경적 요인들로 부터 야기되는 변화의 압력을 인지하게 되면 하향식 접근 방법으로 강제적
변화를 추구하고자 하는 경향이 있다.
그러나 이러한 하향식 커뮤니케이션 접근 방법은 자칫 그 전략적 변화를 실질적으로 실행에 옮겨야 하는 일선 관리자들과 직원들에게 부정적
인식과 갈등, 스트레스를 야기할 수 있다. 비록, 하향식 접근 방법이 변화의 속도를 높일 수 있다는 장점이 있을 수 있으나 효과적인 변화의 정착을 위해서는 하향식뿐만
아니라 상향식 커뮤니케이션 접근 방법을 적극 활용해야 한다.
예를 들어 애자일 조직을 구축하고자 한 레고의 경우, 오픈 소스Open Source 커뮤니케이션 접근방법을 활용해 조직
구조의 변화에 대해 조직구성원을 전략 수립과 실행 계획에 직접 참여시키도록 했으며, 자유롭게 의사소통할
수 있는 분위기를 형성했다. 이를 통해, 현재 성공적으로
애자일 조직으로의 변화를 추진하고 있다.
이러한 커뮤니케이션 패턴의 변혁은 기업의 급진적인 변화에 대해 협력적인 조직 분위기를 형성하게 도움을 줄 수 있으며, 협력적인 일선 관리자들을 조직 변화의 주도자Change Agent로
탈바꿈 할 수 있는 계기가 될 수 있다. 또한, 양방향의
지속적인 커뮤니케이션을 통해 경영진과 일선 관리자, 직원들간의 유기적인 사회 연결망Social Network을 형성시켜, 변화에 탄력적으로
대처할 수 있는 사회적 자본을 형성하는 데 도움이 될 수 있다.
변화에 탄력적인 유연한 조직문화 형성
기업의 변화에 필요한 또 다른 자원은 급진적인 변화를 탄력적으로 받아들일 수 있는 유연한 조직문화를 형성하는 것이다. 특히, 이러한 조직문화는 조직의 구성원들의 리더십과 조직 구조 등에
의해 형성될 수 있다.
예를 들면, 기업은 기업의 변화에 탄력적으로 대응할 수 있는 변혁적 리더들을 보유하고 육성하는
것이 필요하다. 변혁적 리더십은 직원들의 업무와 관련된 정례적인 틀과 사고방식의 전환을 이끌며, 조직에 혁신적 가치를 창출하도록 직원들을 독려한다. 특히, 경영진뿐만 아니라 직원들과 직접적으로 맞닿아 있는 일선 관리자들이 변혁적 리더십을 갖추고 있는 것이 변화관리에
있어서 중요하다.
또한, 수평적 조직 구조의 구축도 변화관리에 있어서 중요한 자원이 될 수 있다. 벨기에 은행인 BNP파리바포티스의 경우 새로운 기업 환경에 대비하기
위해 유연한 조직 구조를 구축하려 노력했고, 그 노력의 일환으로 사업부별 수평적 의사결정이 이루어질
수 있도록 조직 구조를 개편했다. 결국, BNP파리바포티스
은행의 혁신적인 금융상품들을 창출하면서 벨기에 은행시장에서 경쟁우위를 선점하게 됐다. 이러한 수평적
의사결정 체계는 최근 각광을 받고 있는 애자일 방법론에서 복수의 부서에서 파견된 직원들로 구성된 소규모 다기능 팀에게 많은 의사결정 권한을 주어
혁신을 추구하도록 하는 방식과 맥을 같이 한다고 볼 수 있다.
즉, 수직적으로 전략 변화의 방향을 하달하는 방법보다는 수평적인 의사결정 체계에 기초해
다양한 의견들을 수렴하도록 하고, 의사결정의 자유도를 제공하는 것이 유연한 조직의 역량을 구축하는 중요한
자원이 될 수 있다. 또한, 이러한 변혁적 리더들의 육성과
조직 구조의 개편은 유연한 조직문화를 형성하는 중요한 밑거름이 될 수 있다.
무리한 변화 추진이 가져오는 부작용
기업의 무리한 변화는 다양한 부작용을 만들 수 있다. 무리하게 달리는 자동차의 경우 결국
엔진에 무리가 가서 더이상 움직일 수 없는 상황이 오기도 한다. 앞서 설명한 것처럼 기업의 변화 속도는
상이하지만 변화의 속도를 높이고자 할 때, 기업은 대처해야하는 많은 불확실성에 봉착할 수 있으며, 그 역경을 헤쳐가기 위해서는 앞서 설명한 기업의 동적 역량과 같은 에너지가 필요하다.
그러나 기업의 역량을 넘어서 기업 환경에서 살아남기 위해 무리하게 변화에 박차를 가하는 기업들이 있는 것도 현실이다. 기업의 역량을 뛰어넘어 무리한 변화를 추진하게 되면 단기적으로 어느 정도의 변화를 추진할 수 있겠지만, 조직 구성원들의 변화에 대한 피로도를 가중시킬 수 있고, 변화를
강요하는 경영진과 직원들간의 갈등을 창출할 수 있다. 이러한 직원들의 불만족은 자연스럽게 직원들의 자발적
이직을 야기할 수 있고, 자발적 이직을 통한 가치 있는 인적자본의 격감Human Capital Depletion은 변화의 박차를 가하고자 하는 경영진에게 추가적인 걸림돌이
될 수 있다.
우리 조직은 변화를 이끌 역량을 갖췄는가
기업의 변화는 불가피하다. 또한, 기업 변화의
속도는 시간이 갈수록 빨라지고 있다. 급진적인 기업 변화를 통해 경쟁시장에서 우위를 선점하는 것도 필요할
수 있으나 빠른 속도의 변화가 언제나 기업에게 장기적인 경쟁우위를 달성하도록 도와주지 않는다. 즉, 기업의 속도는 기업이 어떤 역량과 자원을 보유하고 있는지에 따라 결정할 필요가 있다. 이 관점에서 보면 역량이 부족한 기업에게 있어 변혁적인 변화를 추진하는 것은 무리가 있을 수 있다. 오히려 무리한 변화는 현재 가지고 있는 기업의 역량과 자원에 해가 될 수도 있으며 결국 기업의 성과와 경쟁우위에
악영향을 끼칠 수 있다.
단기적으로는 역량의 부족한 기업의 경우 기업의 변화 속도가 늦어져서 기업 경쟁 상황에서 우위를 차지할 수 없을지 모른다. 그러나 기업이 변화하고자 하는 방향에 맞춰 조금씩이나마 기업의 변화를 추진해 나가면서도 변화에 필요한 역량과
자원들을 꾸준히 구축해간다면 어느 시점에서 기업의 변화 속도를 높일 수 있고, 다시 산업에서 경쟁우위를
달성할 수 있으리라 본다. 즉, 첫술에 배부를 수는 없는
것이다.
장기적인 관점에서 동태적으로 변화를 추구할 수 있는 기업의 역량개발과 평가가 수반되어야 한다. 즉, 현재 기업의 인적자본과 사회적 자본이 기업의 변화에 있어서 어떤 수준인지 객관적인 판단이 필요하다. 또한, 현재 경영진의 변화에 대한 이해도가 높고, 변혁적으로 리더십을 발휘할 수 있으며, 직원들의 의견을 경청할 수
있는 일선관리자들을 충분히 보유하고 있는지, 그러한 리더십을 가진 관리자들을 어떻게 육성해야 하는지, 현재 조직 구조가 탄력적으로 변화에 대응할 수 있는지, 전체적인
조직문화가 유연하게 기업의 변화 속도에 발맞춰 지원해줄 수 있는지 등을 평가하고 관리할 필요가 있다. 이런
역량과 자원의 관리를 통해 변화에 잘 대처할 수 있는 유연하고 탄력적인 조직을 구축할 수 있고, 변혁적인
변화를 필요로 하는 기업의 상황에도 유연하게 대처할 수 있을 것이다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-06-22
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‘고령자 계속고용 장려금’이 뭔가요?
계속고용제도란? ① 정년을 연장하거나② 폐지 또는③ 정년의 변경없이 정년에 도달한 근로자를 정년 이후에도 계속 고용하는 제도 - 기업:숙련 인력 확보에 도움- 근로자:정년에 도달한 근로자는 주된 일자리에서 계속 근무 계속고용장려금 무엇인가요?계속고용제도를 도입한 중소·중견기업은 계속고용장려금을 지원받을 수 있습니다. ('20.1.1. 시행) ① 정년을 운영 중인 중소, 중견기업이② 계속고용제도를 도입하여 ③ 정년에 도달한 근로자를 1년 이상 계속 고용하는 경우☞ 1인당 최대 720 만원 지원(분기 90만 원 × 2년간) 계속고용장려금 지원요건①1년 이상 정년을 운영 중인 중소·중견기업에 지원됩니다.· 1년 이상 계속 정년을 운영 중인 사업장에 지원됩니다.※ 「고용상 연령차별금지 및 고령자고용촉진에 관한 법률」 제19조 제1항에 의거 정년은 60세 이상으로 정하여야 함· 정년이 없는 기업은 지원대상이 안 됩니다.· 중소·중견기업이란- 「고용보험법 시행령」제12조에 따른 우선지원대상기업- 「중견기업 성장촉진 및 경쟁력 강화에 관한 특별법」제2조에 따른 중견기업 계속고용장려금 지원요건②계속고용제도를 도입하여야 합니다.· 계속고용제도란, 정년을 연장 또는 폐지하거나 정년의 변경없이 정년에 도달한 근로자를 재고용하는 것을 말하며, 세 가지 유형이 있습니다.① 정년연장 (정년연장형)② 정년폐지 (정년폐지형)③ 정년의 변경없이 정년에 도달한 근로자를 계속하여 고용하거나 퇴직 후 3개월 이내 재고용(재고용형)· 취업규칙이나 단체협약 등 명시적인 노사 합의를 통해 도입하여야 합니다. Tip) 재고용형을 도입하는 경우, 정년에 도달한 근로자가 정년 이후에도 계속하여 근무하기를 희망하는 경우 전원 재고용하여야 합니다. 다만, 취업규칙 등에 노사합의로 합리적 사유 (예: 건강상의 이유로 근로제공이 어려운 경우 등)를 명시한 경우 재고용하지 않을 수 있습니다. 계속고용장려금 지원요건③청년에 도달한 근로자를 1년 이상 계속 고용해야 합니다.· 정년을 1년 이상 연장하거나, 정년의 변경없이 재고용하는 경우 1년 이상 근로계약 체결하여야 합니다.· 근로자는 정년 도달 직전 고용보험 피보험기간이 1년 이상이어야 합니다.※ 계속고용제도 도입 전에 정년에 도달한 근로자는 지원대상(x)· 근로자가 정년에 도달하기 전에 계속고용제도를 도입하여야 합니다. Tip) 코로나 여파로 기업의 고용유지 여건이 매우 어려운 점, 제도 시행 초기인 점 등을 고려하여 사실상 '20.1.1. 이후부터 계속고용제도를 운영하는 기업이 계속고용제도를 20.1.1. 이후로 소급하여 취업규칙 등에 명시하는 경우 한시적으로 지원(20.12.31.까지 장려금 신청분에 한함) 계속고용장려금 지원 혜택은요?1인당 분기 90만원을 2년간 최대 720만 원을 지원합니다.· 전체 피보험자수의 20% 한도 내에서 지원- 피보험자 수 100인 기준 최대 20명 × 720만 원 = 14,400만 원- 피보험자 수 50인 기준 최대 10명 × 720만 원 = 7,200만 원- 피보험자 수 30인 기준 최대 6명 × 720만 원 = 4,320만 원 계속고용장려금 어떻게 신청하나요?· 서면 신청 : 사업장 관할 고용센터고용노동부 홈페이지 → 민원(마당) → 서식민원에서 신청서 다운로드 후 작성· 온라인 신청 : 고용보험 홈페이지(www.ei.go.kr)기업회원서비스 → 지원금 신청 → 장려금 신청 → 계속고용장려금 신청 고령자 계속고용장려금에 대해 자세히 알고 싶다면?· 국번없이 ☎1350고용노동부 고객상담센터(국번없이 ☎1350) 또는 사업장 관할 고용센터· www.moel.go.kr정책 자료실 > 중장년정책 > 고령자 계속 고용장려금 참조 <자료출처=정책브리핑 www.korea.kr>
2020-06-19
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글로벌 기업들이 동료평가를 효과적으로 활용하는 방법
박조현 펜실베니아주립대 인적자원·조직개발 박사 효과적인 성과평가는 임직원 동기 부여, 몰입 및 유지와 직접적인 연관성이 있기 때문에
많은 기업들이 더 나은 성과평가 방법을 항상 고민해 오고 있다. 1960~1970년대에 급속히 증가하는
노동력을 획일적으로 평가하기 위해 도입된 연간 성과평가 방식은 많은 기업들이 오랫동안 사용해
왔지만 여러 문제점도 제기되고 있다. 예를 들면, 측정 항목이
지나치게 단순해 평가에 있어 다양한 상황을 고려하기가 어렵고, 건설적인 피드백보다는 부정적인 평가에
초점을 맞춤으로써 임직원에게 성장의 기회를 제공하기 보다는 실망감을 주고 의욕을 저하시켜 성과 감소로 이어지기도 한다. 주로 일방적인 평가가 이루어져 커뮤니케이션의 기회가 제한적이고, 피평가자가
성과 달성을 위해 어떤 노력을 기울였는가 보다는 결과에만 집중하게 되고, 평가자의 주관적인 평가가 이루어지는
경우가 많아 평가가 불공평하다고 느끼는 경우도 많다.
이처럼 성과평가에 대한 다양한 문제점들이 제기되면서 기업들은 평가 제도를 개선하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 보다 민첩하게 목표를 수립-조정하며, 수시로 임직원들에게 피드백을 주고, 성공적으로 업무를 수행할 수
있도록 코칭을 제공하는 것이 성과향상에 더 효과적이라는 인식이 커짐에 따라, 형식에 얽매이지 않고 지속적으로
피드백을 제공해 지속적인 발전을 위한 미래 지향적 성과 검토 방식으로 변화를 추구하려는 기업들이 늘고 있다. 이러한
피드백 방식은 과거를 돌아보는 것에 초점을 맞추기보다 지속적인 발전을 위한 미래 지향적 성과 검토에 집중한다. 이러한
평가 방식 중 대표적인 것이 동료평가이다. 글로벌 기업 사례를 통해 동료평가를 효과적으로 활용하기 위해서
고려해야할 사항에 대해서 논의해 보고자 한다.
글로벌 기업의 동료평가 활용 사례
구글
구글은 연간 2회의 성과평가를 실시하는데, 상반기를 마무리하는
시점에 간단한 Preview를 실시하고, 하반기를 마무리하는
시점인 11월에 Complete Review를 실시한다. Complete Review는 자기평가, 동료평가, 조정 그리고 확정의 4 단계로 진행된다.
성과평가의 첫 단계로 임직원들은 자기평가를 실시한다. 구글다움Googleyness, 문제해결Problem-solving, 실행Execution, 사고 리더십Thought Leadership, 리더십Leadership, 존재감Presence의 6가지 기준에 대해 '전혀 발휘하지 않는다'부터 '항상
발휘한다'에 이르는 5점 척도로 평가하고, 이러한 자기평가의 근거로써 자신의 행동에 대한 예시를 제시할 수 있다. 다음으로
임직원들은 자신의 주요 업적과 기여에 대해 적게 되는데, 이 내용은 다음 단계에서 진행되는 동료평가
에서 자신을 평가하게 될 동료에게 전달된다. 마지막으로 자신의 강점과 개선해야 할 부분에 대해서도 기술한다.
자기평가를 마치고 나면 360도 평가가 이어진다. 360도
평가는 관리자가 피평가자를 더 잘 이해하고, 피평가자에 대한 편견을 없애기 위한 프로세스이다. 360도 평가를 위해 임직원들은 관리자와 상의해 평가를 요청할 3~8명의
동료를 선택한다. 선택된 동료는 평가를 요청한 동료의 강점 및 개선이 필요한 부분에 대해서 코멘트를
주고, 자기평가에서 사용된 6가지 평가 기준으로 동료들을
평가하며 특정 프로젝트의 기여도에 대한 피드백을 제공한다. 동료평가의 작성자가 누구인지는 관리자에게만
보여지고, 평가를 받는 임직원은 평가 내용만을 볼 수 있다.
자기평가와 동료평가가 모두 이루어지고 나면, 관리자들이 모여 임직원들의 평가를 함께 리뷰하는
조정 과정을 거친다. 관리자들은 OKRs에 기반해, 임직원들의 성과를 Needs Improvement, Consistently
Meets Expectations, Exceeds Expectation, Strongly Exceeds Expectations, Superb의 5단계를 사용해 먼저 평가하고, 이러한 평가를 확정하기 전에 5~10명의 관리자들이 모여 조정 단계를 거치게 된다. 관리자들은
임직원들의 자기평가와 동료평가 결과를 함께 리뷰하고, 관리자의 평가가 공정한 지에 대해 논의하게 된다. 이러한 조정 과정은 임직원 평가가 편향되지 않도록 하고 임직원들이 평가가 공정하다고 느끼도록 하기 위해 실시된다.
성과평가가 확정되고 나면, 관리자는 임직원과 두 차례의 미팅을 하게 된다. 하나는 동료평가와 관리자의 평가를 기반으로 피드백을 제공하기 위한 것이고, 다른
하나는 보상 및 승진에 관한 이야기를 나누기 위한 시간이다. 보통 이 두 가지를 동시에 진행하는 경우가
많지만, 그런 경우 대부분 임직원들은 보상 측면에만 집중하고 자신의 성장과 관련해서는 소홀할 수 있기
때문에 구글에서는 연봉 및 보너스와 관련한 결정과 개인의 성장과 개발을 분명히 구분하기 위해 연봉 논의는 한 달 후에 진행한다.
넷플릭스
넷플릭스는 기존의 성과평가 시스템은 임직원에게 적시에 피드백을 제공하기 어렵고, 빠르게 변화하는 세상에서
연초에 세운 목표를 연말에 리뷰하고 평가하는 것은 합리적이지 않다고 판단했다. 또한, 5점 척도로 임직원의 성과를 평가하는 기존의 평가 시스템은 많은 임직원들이 자신의 성과나 능력을 인정받지 못한다고
느끼게 해 동기를 저하시킬 뿐만 아니라, 관리자 역시 임직원을 평가하는 과정에서 불편한 감정을 느낄
수도 있다. 결국, 평가를 받는 임직원에게도 평가를 하는
관리자에게도 괴로운 시간이 될 뿐이라는 판단 하에 형식적인 연간 성과평가를 중단했다. 대신, 성과평가 프로세스의 일부로써 360도 평가를 도입하고, 관리자와 임직원이 업무의 일부로써 성과와 관련한 대화를 자주 나눌 수 있도록 했다.
넷플릭스의 모든 임직원들은 회사 내 누구에게나 피드백을 줄 수 있다. 일반적으로는 팀 동료와
관리자에게 서로 피드백을 준다. 동료평가는 상대방에게 줄 피드백을 적는 것이 전부이고, 수치적으로 평가하는 항목은 없다. 피드백을 작성할 때 어떤 방식을
사용해도 무방하지만, 보통은 시작/중지/유지 방식을 사용한다. 즉, 피드백을
주는 대상이 무엇을 새로 시도하면 좋을지, 무엇을 그만두어야 할지, 그리고
무엇을 지속적으로 유지해야 할지를 적는 것이다. 자기평가는 실시하지 않는다.
피드백은 실명으로 제공되며 피평가자 본인뿐만 아니라 관리자와 HR담당자에게도 자동으로 피드백이
공유된다. 동료평가를 처음 도입했을 때에는 익명으로 피드백을 주고받았지만, 이후에 실명으로 피드백을 제공하는 방식으로 전환했으며, 일부 팀에서는
대면으로 피드백을 주기도 한다. 실명으로 서로 피드백을 주고받는 방식은 임직원 간의 신뢰를 기반으로
할 때 성공적으로 적용될 수 있다. 넷플릭스에서의 동료평가는 사람들이 솔직하게 진실을 이야기한다면 무엇이든
받아들이고 개선할 수 있다는 믿음을 바탕으로 한다.
넷플릭스의 문화는 지속적인 피드백을 지향하며, 360도 평가를 통해 임직원들이 솔직한 피드백을
서로 주고받도록 권장한다. 넷플릭스는 일회성의 수치화된 연간 평가보다는 성과에 대해 정기적으로 진솔한
대화를 나누고 지속적으로 피드백을 주고받는 것이 임직원들에게 성장의 기회를 제공하고, 좋은 성과를 이끌어
낼 수 있도록 하는 가장 좋은 방법이라고 믿는다. 넷플릭스에서는 이러한 솔직하고 건설적인 피드백의 교환이
형식에 맞춰 계획된 이벤트가 아닌 회사의 고유한 문화의 일부로 여겨진다. 피드백을 주고받는 것을 고통스러운
과정이 아니라 업무의 일부로 여기게 된다면 임직원들이 보다 빠르게 학습하고 성장할 수 있을 것이라고 믿는다. 넷플릭스의 360도 평가는 보상 심의와는 관련이 없으며, 4개월의 시간 차이를
두고 별개로 진행한다.
마이크로소프트 2013년 마이크로소프트는 팀워크와 협력, 그리고 임직원의 성장을
강조하는 방향으로 성과평가 시스템을 개편했다. 이전에 적용했던 스택 랭킹Stack Ranking 시스템은 팀원들이 다같이 협력해
좋은 성과를 냈다고 하더라도 누군가는 하위 고과를 받아야만 하기 때문에 임직원의 몰입과 동기에 부정적인 영향을 미쳤다. 임직원들은 서로 협력하기 보다는 자신의 성과에만 집중하게 되며, 심한
경우 동료가 성과를 내는 것을 방해하는 경우가 생기기도 했다. 또한,
일 년에 한두 번 실시하는 성과평가는 임직원들이 장기적인 혁신보다는 단기적인 성과에 집중하게 하고,
평가 결과가 연간 보너스에 반영되기 때문에 좋은 평가를 받기 위해 관리자에게 좋은 인상을 남기는 것에 집중하는 현상이 나타나기도 했다. 그 결과, 경쟁사와의 경쟁이 아니라 임직원 간의 경쟁이 심화돼 회사의
혁신 역량을 저해하는 결과를 낳게 됐다. 이러한 문제를 해결하고자, 마이크로소프트는
혁신과 성장에 초점을 맞추는 새로운 평가 시스템을 도입했다.
새롭게 도입한 평가 시스템은 임직원들의 성과를 평가해 순위를 매기기보다, 임직원들이 업무를
얼마나 잘 수행했는가와 더불어 동료들과 얼마나 잘 협력해 성과에 기여 했는지에 초점을 맞춘다. 또한, 'Perspective'라는 피드백 시스템을 도입해, 임직원들이
동료들에게 건설적인 방법으로 칭찬이나 조언을 할 수 있도록 했다. 사람들은 일반적으로 피드백이라는 단어
자체만으로도 위협적으로 느끼거나 움츠러들 수 있기 때문에 Perspective는 위협적이지 않은 언어를
사용하고, 생산적인 대화를 할 수 있도록 했으며, 평가보다는
코칭으로 느낄 수 있도록 했다.
임직원들은 Perspective를 통해 '계속해야
하는 것Keep doing'과 '재고해야 하는 것Rethink'에 대한 동료들의 '관점'을
요청할 수 있다. 계속해야 하는 것은 피드백을 요청한 사람의 장점과 이를 더 잘 활용할 수 있는 방법에
대한 의견을 주는 것이며, 재고해야 하는 것은 피드백을 요청한 사람이 어떻게 다르게 접근해야 하는지에
대한 동료의 관점을 공유하는 것이다. 동료에게 피드백을 요청할 때, 어떠한
의견을 구하고 싶은지를 구체화해, 보다 유용하고 실천 가능한 피드백을 받을 수 있도록 한다. 동료들의 피드백은 실명으로 해당 임직원과 매니저에게 공유된다. 동료평가
결과는 관리자가 조정 과정을 거쳐 승진과 보너스를 결정할 때 근거 자료로 사용된다.
동료평가가 건전한 피드백이 되기 위한
고려사항
이상의 사례에서 살펴보았듯이, 각 기업들은 동료평가를 다양한 목적과 방식으로 활용하고 있다. 동료평가를 조직에 효과적으로 적용하기 위해서는 다음의 사항들을 고려해 볼 필요가 있다.
첫째, 우리
회사의 전체 성과평가 제도, 업의 특성, 그리고 조직문화에
맞게 동료평가를 적용해야 한다. 성과평가
제도의 일부로써 적용을 동료평가의 도입을 고려한다면, 현재의 성과평가 제도를 더욱 효과적인 방향으로
개선할 수 있도록 해야 할 것이다. 이를 위해 현재의 성과평가 시스템의 문제점이 무엇이며 동료평가를
적용하고자 하는 목적이 무엇인지를 분명히 해, 기존 성과평가 제도의 단점을 보완해 더욱 효과적인 성과평가가
될 수 있도록 동료평가를 활용해야 할 것이다.
또한, 회사 혹은 일의 특성을 고려해 동료평가 실시 주기와 횟수를 회사 혹은 일의 특성을
고려해 결정해야 한다. 스타트업이나 프로젝트가 짧은 주기로 진행되는 조직에서 연간 1회의 동료평가를 실시한다면, 이를 통해 임직원이 발전의 기회를 얻기
보다는 형식적인 절차로 끝나버릴 수 있다. 이러한 경우에는 동료평가의 간격을 줄이고 임직원들에게 적시에
피드백을 제공해 업무 성과를 개선시키는 데 도움이 될 수 있도록 하는 것이 중요하다. 하지만 동료평가
횟수가 늘어나면 임직원들이 이로 인해 업무에 방해를 받거나 부담을 느낄 수 있으므로 절차를 간소화 할 필요가 있다. 반대로, 회사 내 프로젝트나 임직원들의 업무의 변화가 빠르지 않은
경우, 너무 잦은 동료평가는 불필요 할 수 있으며 임직원들이 번거롭게 느낄 수 있기 때문에 적절한 시기와
횟수를 결정하는 것이 중요하다.
둘째, 임직원들이
평가자로서의 역량을 갖추어야 하며, 조직 내 피드백 문화가 조성 되어야 한다. 동료평가는 피평가자를 평가할 수 있을
만큼 가깝게 일한 사람이 직접 경험한 것을 바탕으로 이루어져야 한다. 다른 사람에게 전해 들은 이야기를
바탕으로 평가하거나, 업무와 관련 없는 개인적 성격 등에 초점이 맞춰져서는 안 된다. 또한, 피드백 내용을 절대 다른 사람에게 이야기해서도 안 된다. 효과적인 동료평가를 이루기 위해서는 임직원들이 평가자로서 객관적으로 동료의 성과나 기여도를 평가하고 도움이
될 수 있는 피드백을 제공할 수 있는 역량을 갖추어야 한다. 가급적이면 피평가자의 행동을 구체적으로
언급해 피드백을 주는 것이 좋으며, 보다 건설적인 피드백이 되기 위해서 피평가자의 강점과 더불어 더
개발해야 할 영역들을 구체적인 방법과 함께 제시해 주는 것이 좋다. 또한, 관리자는 알지 못하는 동료들만 알 수 있는 피평가자의 업적이나 행동-태도
등을 강조해 주는 것이 좋다. 동료평가가 제대로 이루어지기 위해서는 올바른 평가를 위해 숙지해야 할
지침을 임직원들에게 사전에 충분히 공지하고, 필요한 경우 교육과정을 제공해 주어야 한다.
임직원들은 동료를 평가하는 것, 특히 자신보다 나이가 많은 동료를 평가하는 것을 불편하게
느낄 수 있다. 따라서 조직 내에 열린 마음으로 솔직하게 대화를 할 수 있는 문화를 조성하는 것이 중요하다. 또한, 과거에 집착하기 보다는 미래의 발전에 초점을 맞춰 임직원들이
서로 비판하기 보다는 함께 성장해 갈 수 있는 발전적인 마음가짐을 가질 수 있도록 조직 분위기를 만들어 가야 한다. 무엇보다, 동료평가의 핵심은 신뢰이다. 임직원들이 보복에 대한 두려움 없이 솔직한 피드백을 주고받을 수 있어야 한다.
동료평가가 실명 또는 익명에 상관없이 서로를 존중하고, 진실성과 열린 마음을 가지고 피드백을
주고받는다면 임직원들이 동료평가를 좀 더 편안하게 받아들일 수 있을 것이다.
셋째, 동료평가를
바탕으로 지속적인 피드백을 제공해, 임직원들에게 발전의 기회가 될 수 있도록 해야 한다. 동료평가 실시 후 피드백 없이 성과평가에
반영이 되는 경우, 임직원들은 평가가 투명하지 않다고 느낄 수 있다.
동료평가가 피드백으로 연결되지 않으면 전통적인 연간 성과평가방식의 단점을 보완할 수 있는 발전적인 평가 프로세스가 아닌, 평가에 대한 신뢰성을 떨어뜨리는 결과만 가져올 것이다.
실명 또는 익명으로 동료의 피드백이 피평가자에게 직접 전달되는 방식으로 동료평가를 실시할 수도 있고,
관리자에게만 피드백 내용이 전달하는 방식으로 적용할 수도 있을 것이다. 두 경우 모두 특히
후자의 경우에는 반드시 관리자는 별도의 피드백 세션을 통해 임직원과 함께 평가 결과를 리뷰하고, 계속
유지해야 할 강점이 무엇인지, 조직이나 팀 성과에 더욱 기여할 수 있도록 더 노력해야 할 점이 무엇인지에
대해 구체적으로 피드백을 주어야 한다. 또한, 임직원의 역량
개발을 위해 지속적으로 대화하고 코칭을 해야 할 것이다.
마지막으로 동료평가가 반드시 본래의 목적에 맞게 활용될
수 있도록 주의를 기울여야 한다. 동료평가가
임직원들의 지속적인 발전과 팀의 성과 향상을 위한 수단이 아닌, 특정 동료를 매장시키거나 몰아내기 위한
수단으로 사용되거나 정치적인 목적으로 악용되지 않도록 해야 한다. 또한, 익명 방식의 피드백은 평가자가 책임감을 덜 느끼게 되어 편파적이거나 지나치게 잔인하거나 혹독한 피드백을 줄
수도 있다. 익명의 동료로부터 부정적인 피드백을 받았을 경우, 피평가자는
자신을 방어하거나 해명할 수 있는 방법이 없고, 이로 인해 상처를 받거나 동기가 크게 저하될 수 있다. 결국, 동료평가 도입의 본래 목적과는 정 반대의 결과를 초래할 수
있고, 조직의 문화에 부정적인 영향을 미칠 수 있다.
동료평가는 발전적인 피드백을 실시간으로 제공해 임직원의 발전과 성과 향상에 긍정적인 영향을 미치고,
지속적인 발전을 추구하는 미래의 지향적인 조직문화를 만들어 갈 수 있는 방향으로 실행되어야 할 것이다. 동료평가 도입을 통해 우리 조직이 무엇을 얻고자 하며, 어떻게 나아가기를
바라는지에 대한 충분한 고민을 바탕으로 철저하게 설계하고 계획을 세워 적용해야 할 것이다.본 기사는 HR Insight 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-06-15
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전 업종에 무급휴직 신속지원 프로그램 시행
- 6월 15일부터 신속지원을 위한 무급휴직 고용유지조치 계획서 접수 시작 - 7월 1일부터 12월 31일까지 실시하는 무급휴직에 대해 지원 - 한편, 조선업 특별고용지원 업종 지정은 대형3사를 제외하고 연말까지 연장 고용노동부(장관 이재갑)는 "무급휴직 고용유지지원금 특별 지원 고시" 를 7.1.부터 시행하고 전 업종에 무급휴직 신속지원 프로그램을 확대한다고 밝혔다. 사전 노사합의 등을 거쳐 무급휴직 실시 최소 7일전까지 “무급휴직 고용유지 계획서”를 제출해야 하는 점을 고려하여 고용유지 계획서는 6월 15일부터 제출이 가능하도록 하였다. 이는 6월 10일부터 11일까지 진행된 2020년도 제4차 고용정책심의회에서 전 업종 무급휴직 신속지원 프로그램 운영(안)을 심의·의결함에 따라 관련 고시를 신속히 마련한 것이다.제4차 고용정책심의회에서는 조선업 특별고용지원업종 지정기간 연장(안)도 심의.의결했다. < 전 업종 무급휴직 신속지원 프로그램 운영(안) 관련 >금년 4월 22일 발표된 "고용안정 특별대책" 의 후속조치로 전 업종에 대한 "무급휴직 신속지원 프로그램" 이 한시적으로 신설된다.기존에는 노사합의에 따라 유급휴업 3개월 실시 후 90일 이상 무급휴직을 실시하면 무급휴직 고용유지지원금 지원대상이 될 수 있었다.이번 "무급휴직 신속지원 프로그램" 신설로 3개월의 유급휴업이 어려운 긴급한 경영상 사유로 무급휴직을 실시하는 경우에도 지원금 지원이 가능하게 된다.노사합의에 따라(노사합의서 등 제출) 1개월 유급휴업 후 30일이상 무급휴직을 실시하면 지원대상이 될 수 있으며,신속지원 요건을 충족하여 무급휴직 계획서를 승인받게 되면, 최대 90일 한도에서 최대 150만원(월 50만원)이 근로자에게 지원된다.7월 1일 이후 실시할 무급휴직에 대해 6월 15일부터 계획서를 제출할 수 있으며, 무급휴직 계획에 따라 7월 1일부터 12월 31일까지 실제 무급휴직을 실시한 사업장의 사업주가 매달 지원금을 신청하면 된다.사업주가 코로나19 확산 이후 최근 채용된 근로자에 대해서는 유급휴업 등을 최대한 활용하여 고용유지를 할 수 있도록 유도하기 위하여, 신속지원 프로그램에 의한 지원금은 피보험자격 취득일이 2월 29일 이전(2020.2.29. 포함)인 근로자를 대상으로 지원할 예정이다.한편, 사업장에서는 기업의 경영사정, 지원요건.수준 등을 고려하여 노사합의를 통해 기존요건과 신설된 프로그램 중 하나를 선택할 수 있다. < 조선업 특별고용지원업종 지원기간 연장(안) 관련 >한편, 심의회는 ‘20.6.30. 종료 예정이었던 조선업 특별고용지원 업종 지원기간도 ‘20.12.31.까지 6개월 연장하되, 대형3사는 제외토록 하였다.이번 특별고용지원 업종 지원기간 연장 검토는 한국조선해양플랜트협회가 연장 신청서를 제출함(’20.4.9)에 따라 진행되었으며, 최근 산업동향 및 고용지표, 전문가와 관계부처가 참석한 조선업 현장 모니터링 회의(’20.6.5) 결과 등을 종합적으로 고려하여 결정되었다.심의회 결정에 따른 후속조치는 "특별고용지원 업종 지정 고시"의 개정을 통해 이뤄질 예정이다. 문 의: 고용정책총괄과 박보현 (044-202-7212), 고용장려금TF 백경남 (044-202-7229), 지역산업고용정책과 윤주희 (044-202-7213) "이 자료는 고용노동부의 보도자료를 전재하여 제공함을 알려드립니다."자료출처 : 정책브리핑(http://www.korea.kr/main.do)
2020-06-15